..سايه سنگين روزمرگي بر بهره وري كاركنان ..
ساعت شش و نيم صبح به سمت دانشگاه راه افتاده تا شايد كمي زودتر از همكلاسي هايش انتخاب واحد كند.
وارد فضاي دانشكده كه مي شود، مي بيند بچه ها از پشت اتاق آموزش تا راه پله هاي طبقه اول صف كشيده اند. تعجب مي كند. خود را انتهاي صف جا مي دهد و دو ساعت و نيم طول مي كشد تا كارمند آموزش بي خيال جماعت حاضر آهسته از راه مي رسد. ساعت نزديك 10 صبح است. يكي از دانشجويان معترضانه مي گويد: «ظهر شد. برگه هاي انتخاب واحد را توزيع نمي كنيد؟» كارمند آموزش با اخم تندي سر برمي گرداند و مي گويد: «نبايد صبحانه مي خوردم؟ تازه هنوز مدير گروه نيامده برگه هايتان را مهر كند.»
بعد هم انگار با ديدن چهره آن دانشجو نكته اي يادش آمده باشد، اين بار با برگ برنده اي كه در دست دارد، سربرمي گرداند و رو به آن دانشجو مي گويد: «تو كه از ترم قبل هم بدهي داري، نمي تواني انتخاب واحد كني!»
دانشجو كه از شرم سرخ شده و پيش دوستانش خجالت زده به نظر مي رسد، سر به زير مي گويد: «من شهريه ام را قسطي كرده بودم، تا فردا بدهي ام را پرداخت مي كنم.»
تكريم ارباب رجوع و افزايش بهره وري
يك كارشناس علوم اجتماعي پيرامون طرح تكريم ارباب رجوع اين گونه توضيح مي دهد: «علي رغم اين كه اين اصطلاح در چند سال اخير در بيان مديران ارشد سازماني رايج شده است، ولي متأسفانه هنوز آنچنان كه بايد شاهد بازتاب عملياتي كردن اين طرح نيستيم.
به گونه اي كه هنوز هم اكثريت قريب به اتفاق ارباب رجوع بر اين باورند كه براي گرفتن تنها يك امضا بايد يك روز وقت گذاشت و تشر و اوقات تلخي كاركنان را به جان خريد!»
صادقي ادامه مي دهد: «طرح تكريم ارباب رجوع طرحي است كه از آموزه هاي اسلامي گرفته شده است. به زندگي رهبران ديني و امامان خود نگاه كنيم. ايشان در مديريت علاوه بر اين كه از قاطعيت تصميم گيري برخوردار بوده اند، در عين حال رضايتمندي خدمت گيرنده را در اولويت قرار مي دادند.»
اين كارشناس علوم اجتماعي مي افزايد: «چنانچه رضايتمندي ارباب رجوع حاصل شود، اعتماد به مديريت گسترش مي يابد و نهايتا رشد بهره وري حاصل مي شود. به نظر مي رسد هر سازماني بايد با توجه به اهدافي كه دنبال مي كند، براي افزايش روحيه مثبت كاركنان خود سرمايه گذاري كرده تا آنها نيز به نوبه خود اين روحيه مثبت را به مردم و مراجعه كنندگان انتقال دهند. تكريم كاركنان از سوي مديريت، تكريم ارباب رجوع را به دنبال خواهد داشت، پس هر چه قدر در جهت بهبود وضعيت روحي و كاري كاركنان سرمايه گذاري شود، اين سرمايه ها از بين نخواهد رفت.»
استفاده از فناوري جديد براي پاسخگويي
يكي از شيوه هاي كاهش حجم مراجعات به سازمان ها و جلوگيري از ازدحام ارباب رجوع استفاده از فناوري جديد و تكنولوژي است، به شرط آن كه آموزش هاي لازم به كاركنان داده شود. مهدي ابراهيمي نژاد دكتراي مديريت مي گويد: «ورود فناوري هاي جديد براي سازمان هاي دولتي، نيازمند آموزش كامل و فرهنگ سازي است. افراد به علت عدم آموزش صحيح و كامل، از بهره گيري از فناوري هاي جديد ناتوان هستند و از كارآمدي لازم برخوردار نمي باشند. به علت عدم آگاهي و آموزش، پاسخ گويي مطلوب انجام نمي شود، لذا قبل از ورود فناوري هاي جديد به سازمان بايد ساختارهاري لازم شكل گيرد، مربيان شايسته انتخاب شوند، فرهنگ و باورهاي مناسب حاكم شود و آموزش هاي لازم صورت گيرد. در غير اين صورت «مقاومت در مقابل تغيير» ممكن است ورود فناوري جديد با بهره گيري مناسب از آنها را دچار مشكل سازد.»
دكتر جعفر يعقوبي استاد دانشگاه نيز توضيح مي دهد: «در زمينه استفاده از فناوري هاي جديد براي پاسخگويي به ارباب رجوع هنوز نتوانسته ايم در حد قابل قبولي موفق باشيم. عمده دلايل هم محدوديت منابع مالي و انساني و ضعف در كسب توانايي لازم است. البته قدم هاي بلندي در ارتقاي تحقق اين امر برداشته ايم مانند طراحي و شروع كار اجرايي اتوماسيون اداري، طراحي كافي نت براي جستجوي همكاران در اينترنت، تعريف و راه اندازي پرتال سازماني براي تعامل و تبادل نظر در فضاي مجازي و صرفه جويي در وقت و رفت وآمدها كه به تدريج به ثمر مي نشينند.»
وي در ادامه مي گويد: «به نظر مي رسد كه روند توسعه فناوري هاي پيشرفته احتياج به زمان و آموزش و تعريف نرم افزارهاي كاربردي دارد.»
نقش هاي مديريتي در درون سازمان
فربد فدايي، روانپزشك نيز ضمن اشاره به اين كه هر سازماني براي رسيدن به هدف خود از منابع مادي، مالي، اطلاعاتي شامل هزينه ها و سرانجام و شايد مهم تر از همه منابع انساني استفاده مي كند، مي گويد: «منابع بايد هوشمندانه به كار رود كه اين امر به معني برنامه ريزي و تصميم گيري است، يعني تعيين هدف هاي جزئي تر و گزينش راهكارهايي براي رسيدن به آنها. اين امر شامل سازماندهي كاركنان و منابع ديگر براي راهكار گزينشي و سپس اداره كردن يا ايجاد انگيزش كاركنان براي انجام تكاليف خود درون برنامه كلي است. اين وظيفه اي است كه مدير و معاونان او برعهده دارند.»
فدايي دلايل كاهش رضايتمندي ارباب رجوع را گاه نبود فضاي مناسب يا تجهيزات لازم براي كاركنان يا ارباب رجوع مي داند و مي گويد: «گاه سازمان، اطلاعات كافي براي انجام امور خود ندارد فرضا بدون اطلاع از ميزان نياز واقعي مردم به يك خدمت يا يك كالا اقدام به ارائه آن مي كند كه ممكن است منجر به عرضه كم يا عرضه بيش از حد شود. خيلي اوقات منابع كافي انساني وجود ندارد يا تخصص و تجربه لازم براي انجام خدمت در كارمند نيست. از سوي ديگر بسياري اوقات مشكلات سازماني قابل انتساب به ضعف مدير در انجام يك يا چند نقش مديريتي است.»
اين روانشناس در سه بند به تبيين نقش هاي مديريتي مي پردازد و توضيح مي دهد: «در نقش ارتباطي و بين فردي، مدير و رئيس بايد به عنوان فرد شاخص مجموعه داراي توانايي علمي و شهرت كافي بين همكاران خود باشد تا بتواند نقش رهبر و رابط را ايفا كند. در نقش اطلاعاتي نيز رئيس و مدير بايد داراي اطلاعات جامع و دقيق از مجموعه تحت مديريت خود باشد تا بتواند به عنوان پايشگر، مقسم و سخنگوي مجموعه عمل كند.
و در نقش تصميم گيرنده، رئيس و مدير بايد در موضوعات مربوطه پيشقدم، قادر به رفع مشكلات، تخصيص دهنده منابع و ميانجي باشد.»
قاطعيت در تصميم گيري
يكي از صاحب نظران علم مديريت به نام گريفيث، تصميم گيري را قلب سازمان و مديريت تلقي مي كند و معتقد است كه تمام كاركردهاي مديريت و ابعاد سازمان را مي توان برحسب فراگرد تصميم گيري توضيح داد. او معتقد است تخصيص منابع، شبكه ارتباطي، روابط رسمي و غيررسمي و تحقق هدف سازمان تنها با قاطعيت در تصميم گيري كنترل مي شوند. از اين رو تصميم گيري به منزل كليد فهم پيچيدگي هاي سازمان و عملكردهاي مديريت است.
فريبرز حميدي روانشناس در اين باره توضيح مي دهد: «در مديريت اسلامي، تصميم گيري تنها با اتخاذ تصميم پايان نمي پذيرد، بلكه پس از اتخاذ تصميم بايد به خدا توكل كرد و از او مددخواست و امور خويش را به او واگذار كرد. طبعاً اين واگذاري امور (توكل) پس از بررسي كامل اسباب و عوامل عرفي و عقلايي و تلاش فكري و عملي خود و ديگران، تصميم گيري خواهد بود.»
حميدي به طور كلي علل و عوامل ضعف در تصميم گيري را ترديد و شك، ترس و وحشت از نتايج تصميم گيري، پيروي از وسواس و هواي نفس و احتياط بيش از حد دانسته و مي گويد: «برداشتن مشكلات از سر راه، سازمان را هرچه سريعتر به سر منزل مقصود مي رساند. البته نبايد شلوغ كاري ها، بي گدار به آب زدن ها، خشونت ها برخوردهاي تند و عصبي را قاطعيت به حساب آورد. اين ها تفاسير غلطي از قاطعيت است كه در مديريت اسلامي جايگاهي ندارد.
مي توان گفت آن گاه كه مطالعات لازم براي انجام كاري صورت گيرد و پيشنهادها و نظرات ديگران جمع آوري شود و زمينه اجرايي عمل از هر جهت فراهم شود، تصميم برخاسته از همه اين تلاش هاي آگاهانه را با جديت و جرئت، در چارچوب قانون اجرا كردن، «قاطعيت» مي گويند.
چگونگي رويكرد به مديران جوان
يكي ديگر از طرح هاي مطرح براي افزايش بهره وري كاري جايگزيني مديران جوان و فعال در سازمان هاست. اين روند مطمئناً به افزايش ساعات كار مفيد نيز اضافه مي كند. چنانچه بتوانيم متوسط كار را در ادارات به سه ساعت از هشت ساعت برسانيم، كشور هفت برابر از نظر سازماني، اقتصادي، مديريتي و... پيشرفت مي كند. كشوري كه بيش از 70 درصد جمعيت آن جوان هستند، نيازمند مديريت جوان است.
خانه تكاني در مديريت مي تواند تا 80 برابر پتانسيل كشور را افزايش و ايران را به رشد بالايي برساند، به طوري كه خود را نه تنها با كشورهاي خاورميانه، بلكه با كشورهاي پيشرفته اروپايي مقايسه كنيم.
دكتر فريد فدايي روانپزشك برايمان از روانشناسي كار مي گويد و برخلاف نظر بالا به وجود يك سلسله مراتب در بدنه مديريتي كشور معتقد است، وي مي گويد: «اگر رئيس يا مدير جديد اداره يا سازمان، نه بر مبناي سابقه و تجربه و دانش بيشتر، بلكه براساس رابطه منصوب شده باشد، دانسته يا نادانسته براي محكم كردن موقعيت خود بناي ناسازگاري با افراد با سابقه و باتجربه در آن سازمان را خواهد گذاشت. در كشورهايي كه سابقه اداري چند صد ساله دارند و به ويژه در سازمان هاي علمي از جمله دانشگاه ها، رئيس يا مدير معمولا فردي است كه بالاترين سابقه و درجه علمي را دارد. اين امر يكي از موجبات تداوم و پيشرفت علمي در آن كشورهاست و نوگرايي با ارج نهادن به انديشه هاي نو و نه با كنار گذاشتن مديران با سابقه و آوردن چهره هاي جوان تر ترويج مي شود. پيشرفت بهره وري با تداوم سنت هاي نيكوست و انتصاب افراد كم سن و سال به مديريت و رياست حركت سازمان را كند يا متوقف مي كند.»
هميشه استفاده از دو بازوي قدرتمند نيروي جوان و انديشه كار آزموده كارساز است. مي توان در رأس مشاوران سازماني انديشه اي كار آزمون قرارداد و در ويترين مديريت از چهره هاي جوان استفاده كرد. اين گونه بستر مناسب براي رشد مديران جوان نيز فراهم مي آيد و سيستم مديريتي راكد باقي نخواهد ماند، بلكه سيستم پويايي است كه در درون آن نيروهاي جوان به نيروهاي پخته و باتجربه فردا مبدل مي شوند.
به هر جهت تعامل بين انديشه پير و تجربيات مديران باسابقه و نيز بهره گيري از توان و طرح هاي نو مديران جوان در كنار هم از ضروريات است. اين الگو به معناي طرد و رد سلسله مراتب سازماني نيست، بلكه به معناي شايسته سالاري با معيار انديشه هاست.
چه بسا جواناني كه به مدد انديشه پوياي خود به سرعت سلسله مراتب را پشت سر گذاشته و در حد يك كارمند ارشد مطرح مي شوند، اين افراد را لااقل مي توان در مديريت يك بخش از كل سازمان به كار گرفت تا تربيت مديران موفق هم محقق شود.
● منبع: روزنامه - کیهان
