..الگوهایی تاثیر گذار برای مدیریت تغییر..

افرادی که هدایت گر آنها را مبتکر و گیرنده اولیه می‌شناسد، ممکن است بخواهند الگوی «صرف انجام کار» را به کار بگیرند. یعنی ایده جدید را با پروژه جاری تلفیق کنند تا مزایا و محدودیت‌های آن را دریابند. به محض اینکه به موفقیت‌هایی در این زمینه دست یابند، می‌توانند تجربیات خود را در یک جلسه غیررسمی و تعاملی، تحت عنوان الگوی «بیان تجربیات فردی» به اشتراک بگذارند. این الگو به این دلیل موثر است که افراد وقتی در مورد تجربیات دیگران می‌شنوند، به راحتی متقاعد می‌شوند و انگار خودشان با یک ایده جدید به موفقیت رسیده‌اند.

به طور همزمان، هدایت گر باید بفهمد که افراد به صورت شخصی تغییر می‌کنند. الگوی «تماس شخصی» نشان می‌دهد که رهبران تغییر به دنبال فرصت‌هایی هستند تا با افراد به صورت تک به تک و در مورد اینکه چگونه یک ایده جدید می‌تواند به صورت شخصی برای آنها مفید و با ارزش باشد، گفت وگو کنند. بنابراین، الگوی تماس شخصی به جای ارائه راه حل، به هدایت گر اجازه می‌دهد روابط ایجاد کند و دیگران را تشویق کند تا در مورد ایده جدید در زمینه نقش‌ها و مشکلات فردی آنها بحث کنند.

چارلز که پیمانکار یک شرکت بزرگ تحقیقات رسانه‌ای است، هدایت گری است که داستان خود را برای این مطالعه به اشتراک گذاشته است. تجربه او که زبان برنامه ریزی جدیدی را به سازمانی معرفی می‌کند، نشان می‌دهد وی چگونه از الگوها برای رسیدن به هدفش استفاده کرده است. به گفته نایب رییس شرکت، انتخاب این زبان جدید می‌توانست تصمیمی باشد که باعث شود چارلز در نهایت شغل خود را از دست بدهد، اما اشتیاق او باعث شد به این عقیده برسد که به ریسکش می‌ارزد. چارلز به چیزی بیشتر از اعتقاد به ایده اولیه نیاز داشت، بنابراین تیمی را تشکیل داد که به او در جمع آوری داده کمک می‌کرد. آنها دو سیستم مشابه هم ساختند، یکی از آنها طبق زبان قدیمی‌تر که در سازمان استفاده می‌شد و دیگری به زبانی جدید (الگوی صرف انجام کار). آنها نتایج به دست آمده را با هم به اشتراک گذاشتند (الگوی بیان تجربیات فردی) و نشان دادند که زبان جدید بهتر می‌تواند با عملکرد و مقیاس پذیری مورد نیاز سازمان هماهنگی داشته باشد و در نتیجه می‌توان از آن در یک پروژه توسعه‌ای دو ساله استفاده کرد.

چارلز همچنین الگوهای صرف انجام کار و بیان تجربیات فردی را‌ اندکی بعد تر، یعنی زمان معرفی ابزارهای آزمایش
نرم افزار جدید به کار بست. وی این ابزارها را در کار خودش به کار گرفت و مزایای آن را مستندسازی کرد. وقتی به مرحله‌ای رسید که می‌توانست نتایج را نشان دهد، جلسه اطلاعاتی را برگزار کرد تا توضیح دهد به چه چیزهایی دست یافته است. وی همچنین از فرصت‌ها برای کمک به کسانی که به کار او علاقه نشان می‌دادند استقبال کرد و وقتی فهمید برخی افراد با مشکلاتی روبه رو هستند که ابزارهای آزمایشی وی می‌تواند مشکلات آنها را برطرف کند، سریع دست به کار شد (الگوی تماس شخصی).

چارلز و دیگر عوامل تغییر، گزارش کردند که مجبور بودند بفهمند و بپذیرند که تغییر به کندی آغاز می‌شود و در طول زمان رشد می‌کند. این واقعیت در الگوی «گام به گام» مورد اشاره قرار می‌گیرد. از آنجایی که زندگی و انسان‌ها غیر قابل پیش بینی هستند، یک طرح کلی برای تغییر، به‌اندازه یک دیدگاه با اهداف کوتاه مدت و تنظیم برنامه‌ها همراه با آن، موثر نخواهد بود.

روش چارلز در استفاده از این الگوها به صورت گام به گام باعث شد وی به تدریج کسب اعتبار کند. وی تاکید کرد که این کار در تبدیل شدن به یک عامل تغییر خوب، حیاتی است. البته در این کار افراد ممکن است همیشه موافق شما نباشند، اما اگر با آرامی و تامل ایجاد اعتبار کنید، بیشتر افراد تمایل خواهند یافت به مزایای آنچه می‌گویید گوش دهند و فکر کنند.

به هر حال، همه افراد به این طریق واکنش نشان نمی‌دهند. این مطالعه همچنین بررسی کرده که وقتی افراد واکنش صادقانه ندارند یا تمایلی ندارند به شما گوش دهند، یک هدایت گر چه کاری می‌تواند انجام دهد. همه ایده ها، فارغ از اینکه چقدر شگفت انگیز باشند، بالاخره تا حدی با مخالفت‌ها و مقاومت‌هایی روبه رو می‌شوند.

برخورد با مقاومت افراد
یک هدایت گر برای پیشرفت کردن اغلب مجبور است بخشی از تلاش خود را صرف برطرف کردن شک و تردید دیگران کند. یکی از یافته‌های جالب این تحقیق، این است که دریابیم صرف زمان زیاد برای متقاعد کردن کسانی که در برابر ایده‌ای مقاومت می‌کنند، راه موثری نیست، بلکه به شدت توصیه می‌شود حرف‌های آنها را بشنویم. گوش کردن به کمبودهای احتمالی کار آسانی نیست، بنابراین، واکنش معمول هراس از انتقاد و اجتناب از افرادی است که این انتقادات را مطرح می‌کنند. اگرچه بهتر است که ایده‌ها را بدون موشکافی اضافی بپذیریم، اما در این روش، عواقب بدی وجود دارد. الگوی «هراس کمتر» پیشنهاد می‌کند که رهبران تغییر از کسانی که در مورد ایده‌ای تردید دارند تقاضای کمک کند. یعنی به نیت بیشتر دانستن در مورد ایده، نحوه سازگار کردن آن با سازمان و ایجاد تغییر، به آنها گوش دهند. هدف از این کار تغییر نظر افراد مقاومت کننده نیست، بلکه احترام به نظر آنان است.وقتی هدایتگر با فرد مخالفی روبه رو می‌شود که یکی از رهبران صاحب نظر و تاثیرگذار در سازمان است، الگوی «مخالف قهرمان» نقش ویژه‌ای را توصیف می‌کند که به این فرد مخالف اجازه می‌دهد به طور رسمی اشتباهات را پیدا کند و نسبت به آنها هشدار دهد. به عنوان مثال، این فرد می‌تواند در پایان هر جلسه چند دقیقه زمان داشته باشد که مشاهدات منفی را به طور خلاصه بازگو کند و دیگران را از تصمیم‌گیری عجولانه بازدارد. این استراتژی به نظر فرد مخالف جایگاه ویژه‌ای می‌دهد.همچنین طبق این تحقیق، قبل از ورود به هر جلسه عمومی که در آن قرار است در مورد ایده جدیدی تصمیم‌گیری شود، مهم است که مخالفت‌ها پیش‌بینی شوند. اگر هدایت گر این مخالفت‌ها را پیش بینی نکند، جلسه صرف پرسش‌های بیهوده می‌شود و بدون نتیجه گیری مشخصی پایان می‌یابد. بنابراین، الگویی به نام لابی‌گری پیشنهاد می‌شود که طبق آن، هدایت گر و حامیان ایده جدید، قبل از جلسه به طور خصوصی مسائل را با هم جمع بندی کنند تا بتوانند دیگران را نیز در مورد سوالات احتمالی متقاعد کنند.

مفاهیمی برای مدیریت تغییر
مصاحبه‌هایی که با رهبران تغییر در این مطالعه انجام شده، ثابت می‌کند که مدیریت تغییر یک علم نیست. بلکه یک فرآیند تدریجی اکتشاف است که رهبران را وادار می‌کند نسبت به مشکلات، شکست‌ها و موفقیت‌های کوچک واکنش نشان دهند. بنابراین، تجویز یک روش خاص برای به کار بردن الگوهایی که معرفی شد، امکان پذیر نیست. با این که هر یک از این الگوها یک استراتژی با ارزش دربردارد، اما مجموعه آنها منبع قدرتمندی است تا هنگام تغییر در زمینه مناسب استفاده شود. بنابراین، برای اینکه از هر یک از این الگوها در یک سازمان به بهترین شیوه استفاده کنید، مشکلات خاص در حوزه آن تغییر ابتدا باید شناخته شوند. بعد از آن، الگوها راه حل مخصوص آن مشکل را ارائه می‌کنند.

یک رهبر تغییر برای معرفی یک ایده جدید به سازمان، حداقل به سه چیز نیاز دارد: اعتقاد به آن ایده، اراده برای عمل کردن به اعتقاد خود و در نهایت اطلاعاتی برای اینکه چگونه ایده را وارد سازمان کند. رهبر باید دو موضوع اول را خودش ارائه کند و الگوهایی که در این مقاله مطرح شدند، به اجرای راهکار سوم کمک می‌کنند.

مترجم: مریم رضایی
منبع: GBR
نقل از دنیای اقتصاد