نقش ساختار و محيط بر سازمان
نقش ساختار و محيط
حكايت كاشفان و نوآوران
نويسنده:
سازمان مديريت صنعتي ايران
مترجم:
نوآوري را نمي توان پيش بيني كرد. نوآوري از ميان آشوب و بي نظمي كاشفان و نوآوران سربرمي كشد، جايي كه پهلوانان عرصه توليد با هر ترفندي مي كوشند تا شاهد كاميابي را در آغوش بكشند.
كليد واژه ها: 1. افسانه و نوآوري 2. كاشفان و نوآوران 3. تشريفات اداري و كاغذبازي 4. راه حلهاي سريع و دور از عرف .
چكيده:
كاغذ يادداشتهاي كوچك ، زردرنگ و خود ـچسب ، مثل گيره كاغذ به سرعت در ادارات ودفاتر آمريكا رواج يافته است . اين فرآورده سالي صد ميليون دلار3 براي شركت تري ام عايدي دارد.فكر اوليه ساخت كاغذهاي خود ـ چسب به مغزيكي از كاركنان تري ام خطور كرد كه در دسته همسرايان كليساي محل آواز مي خواند. براي آن كه سرود ــ نوشته هاي مذهبي به هنگام خواندن ازروي كاغذگير شيبدار به زمين نيفتند، او به اين فكرافتاد كه ممكن است كاغذهاي پشت ـ چسب دارمشكل گشا باشد.
فناوري لازم براي توليد اين كاغذها موجودبود و بنابراين طولي نكشيد كه نمونه آزمايشي واوليه كاغذ خود ـ چسب ساخته شد. لابدمي گوييد: "عجب حكايتي !" اما حوصله كنيد،داستان هنوز تمام نشده است . پخش كنندگان عمده كالاهاي دفتري و اداري مي گفتند: عجب فكراحمقانه اي ! بازاريابها هم براي كاغذ خود ـ چسب ،بخت و اقبالي در بازار نمي ديدند. اما منشيهاي تري ام به محض استفاده از اين نوآوري ، سخت به آن دل بستند. البته پيشرفت جهش آساي اين فرآورده هنگام آغاز شد كه تري ام با استفاده ازسربرگ منشي مديرعامل نمونه هايي از اين فرآورده را براي منشيهاي مديران عامل پانصدشركت برگزيده مجله فورچون فرستاد.
گرچه سرگذشت كاغذ يادداشت خود ـ چسب دلنشين است اما اين شيوه ابداع در شركتهاي آمريكايي چندان رواج ندارد. روند و چرخه نوآوري "شامل زايش فكر، ساخت نمونه هاي اوليه و آزمايشي ، تماس گرفتن با كساني كه براي بار اول آن نمونه را به كار برده اند، و گل كردن فراورده در بازار" بسيار ناپايدار است . از اين گذشته ، نوآوري همواره بي حساب و كتاب ،نامنظم و غيرقابل پيش بيني است و نكته مهم همين جا است . اهميت مسئله در آن است كه درطراحي سازمانها به اين آشفتگي و بي قاعدگي توجه كنيم و به جاي ستيز با آن از آن به سودخويش بهره گيري كنيم .
آنچه از شركتهاي پيشرو آمريكا به گوش مي رسد همگي حكايت از پشتكار باورنكردني آنها دارد، حكايت تجربيات پي درپي و بي شمار،حكايت كاربران غيرعادي كالاهاي تازه ساز،حكايت آن پنج تن نوآور كه به مدت60 روز خودرا در انبارهاي خفه و دلگير حبس كرده بودند،حكايت طرحهاي عجيب و غريب ، حكايت نوآوريهايي كه در صنايعي ابداع شده اند كه با آنهابيگانه اند، نوآوريهايي كه به دلايل نامربوط و درزمان نامربوط پديد آمده اند، و حكايت نوشتن مشخصات دستگاههاي پيچيده با خط خرچنگ قورباغه در پشت پاكت . آري ، نوآوري ، آن چنان پديد نمي آيد كه همگان مي پندارند.
ده افسانه درباره نوآوري
نگرش اغراق آميز به نقش نظم و ترتيب و حساب و كتاب سبب مي شود كه شركتها در مديريت نوآوري به چاله خرافه هاي دهگانه بيفتند. اين خرافه ها تاكنون به شركتها آسيب بسيار جدي واردساخته اند. بايد اين باورهاي نادرست را به يك سونهاد و از همان جنبه نابسامان و درهم و برهم نوآوري بهره برد. خرافه ها از اين قرارند:
1. شرط اصلي موفقيت ، در دست داشتن مشخصات و نيز طرحي براي نفوذ در بازار است .
2. داشتن برنامه هاي مفصل راهبردي و فناوري ،احتمال نوآوريهاي مورد نظر را بيشتر مي كند.
3. لازمه نوآوري وجود يك تيم بزرگ است به خصوص اگر طرح مورد نظر پيچيده باشد.
4. ژرف انديشي و تامل در امور، سبب آفرينندگي و نوجويي مي شود.
5. پروژه هاي بزرگ به طور جبلي با پروژه هاي كوچك فرق دارند و بنابراين مديريت آنها نيزيك جور نيست .
6. اگر قرار باشد به خواستهاي نوآوران بالقوه توجه شود، ساختار سازمان بايد از نوع سلسله مراتبي خشك و مقرراتي باشد.
7. شرط توفيق اقتصادي ، سازگار بودن فراورده هاست .
8. مشتريان فقط به نيازهاي كوتاه مدت خويش مي انديشند.
9. فناوري و توسل به آن ، شرط اصلي موفقيت است .
10. كمال گرايي و وسواس ، سودمند و ثمربخش است .
پاره اي از شركتها بيشتر به دنبال تهيه طرح هستند تا توليد كالاهاي سودآور. در اين سازمانهاي غول آسا و ديوان سالار، فكر بكر يك آدم نوآور به يك طرح مطالعاتي شش ماهه و دوميليون دلاري تبديل مي شود و به صورت طرحي روي كاغذ درمي آيد! سه ماه ديگر طول مي كشد تاافراد علاقه مند به طرح آن را ارزيابي كنند، بعد كه اجازه طراحي داده مي شود، براي تهيه جزئيات ومشخصات شش ماه ديگر وقت و سه ميليون دلارديگر هزينه مي شود. بعد نوبت به ارزيابي مشخصات مي رسد كه آن هم چهار ماهي طول مي كشد.
در اين فاصله يك نمونه آزمايشي ساخته مي شود كه هزينه آن بين 5 تا 10 ميليون دلار است و تكميل كردن آن شش ماه وقت مي برد. و اكنون بعد از آن همه صرف وقت و پول فكر مي كنيد چه اتفاقي مي افتد؟ هيچ ! فراورده مورد نظر به دردنمي خورد! در سرتاسر تاريخ نوآوريهاي موفق شركتها ــ از ابداع سيب زميني سرخ كرده مك دونالد گرفته تا پوشاك جين له وي اشتراس ، تارايانه 360 آي بي ام ــ هيچ گاه نمونه هاي اوليه وثانويه به درد بخور نبوده اند. نوآوران موفق هيچ گاه دست از طراحي برنمي دارند.
كار كه به اين جا مي رسد عرق مسئولان پروژه درمي آيد. همه افراد سر پستهاي خودشان هستند،پول و وقت هم به قدر كافي مصرف شده است ،پاي آبرو و غرور هم به ميان آمده است ، پس چراجواب نمي دهد! كار كه به اين جا مي رسدحضرات پيش خودشان فكر مي كنند بايد چشمهارا ببندند و داده هاي ناجور را فراموش كنند و كاري كنند كه بالاخره آن لعنتي جواب بدهد. در همين فاصله رقبا بيكار نمانده اند و دست كم سه چهارفراورده جديد به بازار عرضه كرده اند كه هر يك ازآنها چندين ويژگي تازه دارد. براثر مرور زمان فاصله طراحان با رقبا بيشتر مي شود. آنهافراورده ها را بيش از پيش پيچيده مي كنند و درتوجيه كار خود مي گويند: "فراورده اي مي سازيم كه نقص نداشته باشد". اما سرانجام وقتي فراورده جديد به بازار مي رسد، آن قدر به آن زلم زيمبوآويزان كرده اند كه كارايي آن از بين رفته است .
اين ذهنيت در نقطه مقابل نگرش ويلي كيلر4قرار دارد. كيلر فرصت طلبي تمام عيار بود كه درفاصله 1892 تا 1910 بيس بال بازي مي كرد. كيلريك بار گفته بود كه "بايد توپ را جايي بفرستي كه حريف منتظر آن نيست ". به نظر مي رسد اين راهبرد درست است زيرا دست كم كيلر را در زمره شخصيتهاي معروف تالار نام آوران بيس بال آمريكا قرار داده است . شركتهايي نظير هيولت ـپكرد، تري ام ، مك دونالد، آزمايشگاههاي ونگ ،شركت پپسي ، سيتي كورپ ، جانسن اند جانسن ،ديجيتال ايكويپمنت و ديگران ، دقيقا رويكرد كيلررا دنبال كرده اند. براساس اين شيوه : كار را ب25هزار دلار يا دست بالا با 250 هزار دلار شروع كنندو نمونه آزمايشي يا قسمت عمده آن را در 60 يا90 روز اول بسازند، و سپس آن را سقلمه وسيخونك بزنيد تا ببينيد آيا كار مي كند يا نه .
تجربه اين شركتها گواه است كه در اين مدت همواره مي توان فراورده اي جديد توليد كرد وديگر فرقي ندارد كه آن فراورده هواپيما باشد ياموشك يا سيب زميني سرخ كرده .
سنجش و ارزيابي نمونه ها نبايد بيش از 60روز به درازا بكشد "حتا چه بسا شركتهايي كه از اين رويكرد پيروي مي كنند اما در همين مدت ــ 60 روزدوم ــ با يك تيم ديگر همان كار را تكرار مي كنند تاشايد به نتيجه اي ديگر برسند".
رهبران پروژه هاي جديد در اين شركتهامعتقدند كه : "در اين مرحله موضوعيت پروژه لمس مي شود و ما در مدت 90 روز نوع ديگري ازآن كالا را توليد مي كنيم با اين تفاوت كه نمونه جديد پيشرفته تر از نمونه اول خواهد بود و هزينه آن هم اندكي بيشتر يعني حدود 100 هزار تا 200هزار دلار است . پس از ساخت اين نمونه وقت آن فرا مي رسد كه نمونه يا بخشي از آن را در اختياركاربر قرار دهيم با اين تفاوت كه اين كاربر باكاربران عادي فرق دارد. او علاقه مند است اين كالارا به كار بگيرد. حتا ممكن است اين كاربر در خانه باشد و كالا را امتحان كند". چارچوب زماني وهزينه هاي ادامه اين روش كمابيش معلوم است .
در هر مرحله ، نوآوران نكته تازه اي را يادمي گيرند زيرا نمونه واقعي توسط كاربران واقعي تحت آزمايشهاي جدي و شديد قرار مي گيرد و اگرگوشه اي از كار معيوب باشد آن قسمت مشخص وعيب آن برطرف مي شود.
در صنعت هواپيماسازي ، يكي از اين آزمايشهاي دشوار آزمون پرندگان است . موتورهواپيما بايد چنان ساخته شود كه در مقابل برخورد فوج پرندگان مقاومت كند. براي آن كه اثراين برخورد، با موتور هواپيما معلوم شود،مهندسان ، 15 تا 20 پرنده اسباب بازي چاق و چله تهيه مي كنند و آنها را از طريق لوله اي توپ مانندكه قطر آن حدود يك متر است به طرف موتورهواپيما كه با آخرين سرعت در چرخش است شليك مي كنند. اين سخت ترين نوع آزمايش است . كارخانه رولزرويس چند صد ميليون دلاربراي ساخت موتور جديدي كه در آن گرافيت به كار رفته بود خرج كرد اما سرانجام اين موتورنتوانست از آزمايش پرندگان سربلند بيرون بيايد.
چكيده و جوهر شيوه كيلر يا شيوه تجربي اين است كه اين آزمايش دشوار را به جلو مي اندازد وبه اين ترتيب جلو هزينه هاي بيهوده را مي گيرد. هركالاي جديد در يكي از مراحل توليد در يك يا دوآزمايش پرندگان ناكام مي ماند. بنابراين نكته حياتي آن است كه اين اتفاق در كدام مرحله مي افتد؟ آيا پس از چهار سال اين اتفاق مي افتد كه تا آن زمان رقبا توانسته اند انواع فراورده هاي جديدخود را روانه بازار كنند؟ يا پس از 90 روز؟
