پيتر دراكر در ارتباط با برون سپاري و آثار آن مي گويد: “چنين امري در واقع در حكم تحولي بنيادين در ساختار سازمانهاي جهان فردا است. اين بدان معناست كه ديگر الـــــزامي نيست كه شركت هاي بزرگ تجاري، ادارات دولتي، يمارستانها و دانشگاههاي بزرگ به تشكيلاتي بدل شوند كه تعداد زيادي افراد را در استخدام خود داشته باشند. اين قبيل موسسات به تشكيلاتي تبديل مي شوند كه درآمدهاي عالي و نتايج قابل اعتنايي را بدست مي آورند، زيرا تنها بر فعاليت هايي تمـــــــركز مي كنند كه به خاطر آنها ماموريت يافته اند، كارهايي را انجام مي دهند كه دقيقاً به اهداف سازماني آنها مربوط است. كارهايي را كه به خوبي مي شناسند و به ريزه كاريهاي آن آشنايند و به نسبت ارزش و اعتباري كه دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و كارانه پرداخت مي كنند، بقيه كارهاي خدماتي اينگونه سازمانها به نهادهاي بيروني واگذار مي شود.“
برون سپاري چيست؟
برون سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضي از فعاليتهاي داخلي يك سازمان و واگذاري حق تصميم گيري به عرضه كننده بيرون از سازمان بر اساس قرارداد. در حقيقت و در عمل در برون سپاري نه تنها فعاليتها منتقل مي شوند ، بلكه عوامل توليد و حق تصميم گيري نيز در اغلب موارد واگذار مي گردد .
عوامل توليد عبارتند از:
• كاركنان
• تسهيلات
• تجهيزات
• فن آوري
• ساير دارائيها
حق تصميم گيري نيز عبارتست از:
مسئوليت براي تصميم گيري بر روي اجزاء اصلي فعاليتهاي منتقل شده
برون‌سپاري استراتژيك چيست؟
برون سپاري استراتژيك عبارتست از: يك نگاه استراتژيك به برون سپاري كه بتواند فرايندهاي مسئله دار، وضع بد بهره وري ، مشكلات ترك كاركنان و امثال آن را در يك نگاه بلند مدت حل كند. بر اين اساس اقدام برون سپاري زماني استراتژيك خواهد شد ، كه با استراتژي هاي بلندمدت سازمان همراستا شود ، منافع برون سپاري بعد از گذشت چندين سال پديدار گردد و نتايج مثبت يا منفي آن براي سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار باشد . برون سپاري استراتژيك با پرسيدن سوالات اساسي درباره رابطه برون سپاري با سازمان و موضوعات سازماني زير ، برون سپاري را در سطح بالاتري قرار مي دهد .
• چشم انداز آينده
• قابليت هاي كليدي فعلي و آينده
• ساختار فعلي و آينده
• هزينه هاي فعلي و آينده
• عملكرد فعلي و آينده
• مزيت رقابتي فعلي و آينده
روند برون‌سپاري
در گذشته، برون سپاري زماني مورد استفاده قرار مي گرفت كه سازمانها نمي توانستند خوب عمل كنند. در رقابت ضعيف بودند، كاهش ظرفيت داشتند، با مشكل مالي روبرو بودند و يا از نظر فن آوري عقب و شكست خورده بودند.
امروزه سازمانهايي كه كاملا موفق هستند نيز از اين ابزار براي تجديد ساختار سازمانهايشان استفاده مي كنند و مديران اين سازمانها به عنوان يك موضوع حياتي اين موضوع را درك كرده اند كه ايجاد قابليت هاي كليدي براي برآورده نمودن نيازهاي مشتري ضروري است و بايد در اين راه تلاش نمايند.
دلايل عمده برون‌سپاري
• افزايش اثربخشي از طريق تمركز روي آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترين است.
• بدست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تكنولوژي هايي كه قبلاً قابل دستيابي نبوده است.
• بدست آوردن ايده هاي جديد و نوآور
• كاهش سرمايه گذاري روي دارائيها و استفاده بهتر براي ساير اهداف
• بدست آوردن سهم بازار و فرصتهاي كسب و كار از طريق شبكه ارائه دهندگان
• تغيير هزينه هاي ثابت به هزينه هاي متغير
دلايل عمده عدم برون‌سپاري
• هزينه هاي فعلي بخوبي درك نشده اند.
• ارائه دهندگان خدمتي كه در مقايسه با واحد داخلي فعلي خيلي برجسته باشند، وجود ندارند.
• كاهش كنترل بر روي ارائه دهنده خمت
• وابستگي به ارائه دهندگان خدمت
• ارائه دهندگان خدمت مي توانند در كسب و كار ما توسعه پيدا كنند. (رقيب ما باشند)
• ممكن است برون سپاري به وفاداري كاركنان صدمه بزند. (برون سپاري براي كاركنان باقيمانده چه پيامي به همراه خواهد داشت.)
