چگونه رای سرگردان مشتریان بالقوه را جذب کنیم؟
مترجم: احسان افشاریان
بر پایه یک باور قدیمی در حوزه بازاریابی، مشتریان کالاها و خدمات را خریداری نمی‌کنند؛ بلکه «راه‌حل» خریداری می‌کنند. به دیگر سخن، هر چه یک شرکت بازرگانی مشتریان خود را بیشتر بشناسد ؛ بهتر می‌تواند نیازها و خواسته‌های آنان را پیش‌بینی و حل کند.
شناسایی مشتریان کلیدی شرکت، کار دشواری به نظر نمی‌رسد. این مشتریان، مصرف‌کنندگان مستمر و همیشگی محصولات شرکت هستند و آشکارا از آنچه به ایشان ارائه می‌شود؛ رضایت دارند. اما آگاهی از خواسته‌ها، نیازها و مشکلاتی که مشتریان بالقوه و «مشتریان گذرا» با آن روبه‌رو هستند؛ امری پیچیده و نیازمند مهارت است.
دیوید بل - استاد بازاریابی دانشگاه وارتون - می‌گوید: نخستین گام در راه پیدا کردن مسیر رشد، این است که همواره با چراغ خاموش در پی مشتریانی باشید که محروم یا مغفول مانده‌اند. هدف‌گیری مشتریان جدید نیازمند درک عمیق تمایلات، گرایش‌ها و ذائقه آنان است. شرکت‌ها باید به درکی قوی از نیروهای موثر بر بازار دست یافته و سپس نقطه ضعف خط تولید فعلی خود را کشف کرده و همچنین فضای بالقوه برای ورودی کالاهای جدید را شناسایی کنند. در همین حال، شرکت‌ها باید متقاعد شوند که طراحی محصولی که برای اغوای مشتریان جدید در نظر گرفته شده با نیازهای مشتریان فعلی شرکت در تضاد نباشد. حصول اطمینان از اینکه معرفی محصول جدید- که برای گروهی دیگر از مشتریان هدف‌گذاری شده- توجیه پذیر است یا نه، اغلب برای مدیران دشوار است. توجیه‌پذیری از دیدگاه هزینه پرداخت شده و میزان تلاش مورد نیاز برای آماده‌سازی محصول. با این حال بسیاری از شرکت‌ها با تکیه بر تجربیات و آزمون و خطاهای کوتاه مدت توانسته‌اند رضایت مشتریان خود را جلب کنند.
آقای بل بر این باور است که شرکت‌های پیشرو در مسیر جذب مشتریان جدید باید خود را در برابر دو پرسش قرار دهند.
نخست: آیا رشد بالقوه‌ای در این مسیر شناسایی می‌شود؟
دوم: آیا ظرفیت‌های عملیاتی لازم و جذابیت برند برای ورود به این حوزه را دارا هستیم یا خیر؟
یافتن یک روزنه تازه:
یافتن مشتری جدید برای محصول جدید، نیازمند تحقیقات بازاریابی فراوان است. شرکت‌ها باید با نیازها، مشکلات و گرایش‌های روحی و روانی مشتریان هدف خود به خوبی آشنا باشند. شرکت‌ها باید کمیت و ارزش مشتریانی که دنبال می‌کنند را تخمین زده و همچنین میزان تلاش و هزینه لازم برای جذب مشتری جدید را محاسبه کنند.
آقای بل همچنین بر این باور است که «بزرگ‌ترین خطایی که شرکت‌ها ممکن است مرتکب شوند؛ صرف هزینه هنگفت برای جذب مشتری جدید است؛ هزینه‌ای که قادر به
باز گرداندن آن نباشند».
تصمیم‌سازان اصلی شرکت در هنگام طراحی محصول جدید برای مشتری جدید، باید از آنچه رقبا ارائه می‌دهند؛ آگاهی داشته و همچنین توان شناسایی فضاهای خالی بازار داشته باشند. متخصصان این حوزه بر این باورند که شرکت‌ها باید حجم فروش محصول جدید و قیمت فروش آن در بازار آتی را تخمین زده و در عین حال پیش‌بینی نمایند که با ورود این محصول به بازار و در چارچوب پرتفولیوی حاضر، چه میزان از محصولات مشابه از دور خارج خواهند شد.
ممکن است محصول جدید به کانال فروش متفاوتی نیاز داشته باشد؛ حتی ممکن است نیازمند یک برند با نام متفاوت باشد. آقای بل معتقد است بسیاری از شرکت‌ها با تکیه بر «زیر برندها» به موفقیت می‌رسند. شرکت Courtyard - به عنوان آخرین حلقه از هتل‌‌های زنجیره‌ای که برای خانواده‌ها و تاجرین؛ خدمت‌رسانی می‌کند- مصداق بارز این ادعا است. شاید قصد نداشته باشید از همه خدمات این شرکت بهره‌مند شوید؛ اما در حوالی بزرگراه‌ها ودر دسترس مسافران این برند تجاری دیده می‌شود.
جیسون گرین، مدیر یک شرکت مشاوره به نام Cambridge Group (از زیرشاخه‌های شرکت Nielsen) بر این باور است که شرکت‌ها باید تلاش خود را به طراحی محصولات جدید با هدف‌گیری طبقه اقتصادی متوسط معطوف کنند. هدف از این کار، متقاعد کردن مشتریان ناراضی و حذف تدریجی آن دسته از مشتریانی است که پیش از این به آن گرایش داشته‌ایم.
بازاریابی یک محصول جدید یا از رده خارج کردن آن غالبا نیازمند یک رویکرد تازه است. مشتریان جدید ذهنیت‌های گوناگونی داشته و ممکن است به آگهی‌های تبلیغاتی دیگری اقبال نشان دهند.
کنسول بازی wii از شرکت نینتندو در سال 2006، نمونه‌ای دیگر از ریسک‌پذیری حساب‌شد‌ه یک شرکت در رویارویی با مشتریان جدید است. این شرکت ژاپنی سال‌های سال با فاصله زیاد نسبت به دو رقیب دیگرخود در جایگاه سوم جهانی قرار داشت. آن دو رقیب «پلی استیشن 3» محصول شرکت سونی و «ایکس باکس» محصول شرکت مایکروسافت هستند. شرکت نینتندو به جای تمرکز بر مشتریان عمده بازی‌های رایانه‌ای - که غالبا پسران جوان در گستره سنی 18 تا 35 سال هستند_ و تلاش برای ارتقای خود در این بازار فشرده، در پی آنهایی بود که بازی‌های رایانه‌ای را خریداری نمی‌کنند. در نتیجه با مخاطبان بالقوه بسیار بیشتری روبه‌روشد. به این منظور، نینتندو کنسول بازی wii را پدید آورد که شهودی‌تر بود و ارتباط قوی‌تری با مخاطب برقرار کرد. کنسول جدید این شرکت به بازی‌های ورزشی نظیر تنیس، گلف و بولینگ پرداخته بود.
wii موفق شد توجه بسیاری را که تا به حال با دنیای بازی‌های رایانه‌ای بیگانه بودند به خود جلب کند. از جمله خانواده‌ها و خانم‌ها. همچنین فروش بسیار خوبی به شهروندان ممتاز داشته است. آسایشگاه‌های سالمندان و مراکز مراقبت‌های پزشکی، از بازی‌های رایانه‌ای برای بهبود، رفتاردرمانی و بازیابی روحی بیماران پس از شکستگی استخوان و اعمال جراحی بهره می‌بردند. در سال 2008 و پس از گذشت دو سال از ورود wii به بازار، نینتندو بیش از ده میلیون دستگاه از این کنسول بازی را فروخت تا از هر دو رقیب خود یعنی پلی‌استیشن و ایکس‌باکس پیشی گرفته باشد. آقای بولن مشاور در زمینه کسب‌وکار بر این باور است که: «نینتندو به شایستگی توانست مشتریان تازه‌ای برای این بازار خلق کند. از دیگر سو حتی بازی‌کنندگان باسابقه‌تر و مشتریان همیشگی این گونه بازی‌ها نیز آن را خیلی خوب و جالب ارزیابی کردند».
او همچنین ساخت و راه‌اندازی یک محصول جدید را -که مشتریان کاملا متفاوتی را هدف‌گیری کرده است- نیازمند عبور از باورهای پیشین می‌داند. «شما باید بینش عمیقی از پیشنهاد منحصر به فرد خود داشته و به ارزشمند بودن آن اعتماد کافی داشته باشید».
مساله را ساده ببینید!
متخصصان بر این باورند که شرکت‌هایی که در نحوه رویارویی با مشتریان جدید دچار تردید هستند؛ و آنهایی که نمی‌خواهند باورهای خود را کنار بزنند؛ باید به آزمون و خطا روی بیاورند. نیازی به پیچیده بودن این آزمایش‌ها نیست؛ شرکت‌ها با تکیه بر این آزمایش‌ها، می‌توانند بدون صرف وقت و پول زیاد، اما با کمی سختی به محصول یا گروه جدید برسند. آنها می‌توانند در صدد پدید آوردن یک گروه کوچک از محصولات جاری بوده و یا در منطقه جغرافیایی مشخص، ایده جدیدی را به بوته آزمایش بگذارند. همچنین ممکن است کشورهای دیگر و رفتار سایر رقبایی که رویکرد مشابهی را آزمایش کرده‌اند؛ مورد مطالعه قرار دهند.
پرسش بزرگی که کمپانی‌ها با آن روبه‌رو هستند؛ این است که تا چه‌اندازه‌ای می‌توانیم برای حل این مشکل هزینه کنیم؟ (مشکل مشتریانی که از ما خرید نمی‌کنند). اما این پرسش خوبی نیست. اینها گفته‌های پرفسور جورج دی(Georg Day)، استاد بازاریابی دانشگاه وارتون و مدرس کلاسی است با عنوان «نوآوری برای رشد؛ استراتژی‌ها و رهیافت‌های عملی». این دوره کلاسی راه‌های ورود شرکت‌ها به بازارهای گوناگون و نحوه دستیابی آنها به رشد طبیعی را بررسی می‌کند.
به جای این پرسش، شرکت‌ها باید به دنبال یک نقطه ورود قابل کنترل و با ریسک پایین بوده و اینکه کجا می‌توانند کارهای ساده انجام دهند و آن را به بوته آزمایش بگذارند. باید به این مرحله گام نهاد و به مرور زمان به آموخته‌های خود افزود. انجام این آزمایش‌ها همچنین به شرکت‌ها امکان می‌دهد در مسیر کم هزینه‌تری گام بردارند.
متخصصین یادآور می‌شوند که شرکت‌های تازه وارد عمدتا واکنش مناسبی به همه آنچه پیرامون‌شان روی می‌دهد نشان نمی‌دهند. معمولا پیش داوری‌های مدیریت شرکت با یک مشکل مواجه می‌شود. یا میزان تقاضا بسیار از آنچه آنها می‌پنداشته‌اند کمتر است یا آنها مشتریان هدف را به درستی بر نگزیده‌اند. پیش از آغاز تولید محصولی جدید، مدیران باید به دقت درباره موانع فعلی مصرف، بیندیشند.
آقای «دی» این چنین یاد آورشده و اضافه می‌کند: «خرید نکردن مشتریان همواره ریشه و دلیل مشخصی دارد. ممکن است مهارت‌ها و تخصص لازم برای خرید محصول شما را نداشته باشد. پیش از آنکه شرکت در پی یافتن راه‌حلی برای بر طرف کردن این موانع باشد؛ آنها باید با پرسش اشاره شده در بالا روبه‌روشوند».
آقای دی - نویسنده کتاب «استراتژی برون‌سازی شرکت در راستای سود‌آوری از ارزش مشتری»- می‌گوید: شرکت‌ها باید بیاموزند که چگونه با رقبای خود و همچنین آنهایی که محصول را مصرف نمی‌کنند؛ همزاد‌پنداری کرده و آنها و بازارشان را زیر نظر داشته باشند؛ که البته این کار آسانی نیست.
با این حال غیرممکن هم نیست.
جف بزوس(Jeff Bezos) مدیر ارشد و موسس شرکت آمازون در طول سال‌های متمادی پایگاه مشتریان شرکت را با ورود محصولات و خدمات جدید گسترش داد. آقای بولن اشاره می‌کند که وقتی «بزوس» کار آمازون را آغاز کرد هیچ‌گاه انتظار نداشت که تنها فروش اینترنتی کتاب را تجربه کند. او افق‌های گسترده‌تری را پیش روی خود می‌دید. در نتیجه شرکت او آن قدر صبور بود که اجازه دهد همه چیز با روال طبیعی خود اتفاق بیفتد. حتی اگر وال استریت
(Wall street) فعالیت‌های او را در کوتاه مدت زیر سوال ببرد. بعد از سال‌ها اکنون او به عنوان یک «پیشرو» معرف حضور همگان است.
آقای بزوس این برتری را در سال 2000 در حالی کسب کرد که شرکت، خدمتی ویژه تحت عنوان Amazon Marketplace را پدید آورده بود. این سرویس ، به مشتریان امکان می‌داد تا کتاب‌های دست دوم، لوح‌های فشرده و سایر کالاهای خود را به فروش برسانند. در شرایطی که آمازون سرویس‌های اینترنتی خود را تنوع بخشیده بود؛ او توانست دوباره این موفقیت را در سال 2006 تکرار کند.
اخیرا، آمازون با راه‌اندازی خرید اینترنتی خواربار و سرویس تحویل غذا، حوزه فعالیت خود را گسترش بخشیده است. سایت Amazon Fresh برای تعداد محدودی از اهالی سیاتل آمریکا، سرویس تحویل غذا در منزل را برقرار کرده است. تحلیل‌گران با دیده تردید به این سرویس جدید نگریسته و توانایی آن در پاسخگویی به طیف گسترده‌تری از مشتریان را زیر سوال برده‌اند.
اکنون، شرکت در حال تجربه فروش غذا است و دوباره مورد بازخواست قرار گرفته است. آقای بولن این مطلب را گفته و ادامه می‌دهد : اما آمازون این کار را به طور مقطعی انجام می‌دهد و از این آزمایش‌های کوچک عبور خواهد کرد؛ زیرا شرکت به بهره‌گیری از فرصت‌ها باور دارد.
شرکت هواپیماییSouthwest Airlines، نمونه‌ای دیگر از شرکت‌هایی است که در کوران آزمون و خطا قرار گرفته است. این، گفته «موریس» (Anne Morriss) است که کتاب « خدمات غیر‌معمول شرکت‌ها» را با همکاری فری(Frances Feri) استاد دانشگاه Harvard Business School نوشته است.
شرکت Southwest شهرت خود را به عنوان یک برند مرغوب بر پایه این اصل بنا نهاده است که ادعا می‌کند تجربه یکتایی از سفر را به مسافران گوناگون خود هدیه می‌کند. این ویژگی برای مسافرانی که مشتاق هستند بلیت ارزان هواپیما را با گرفتن امتیازی دیگر مبادله کنند، جذاب به نظر می‌رسید. آنها حاضر بودند، برای هزینه کمتر مسافت بیشتری را رانندگی کنند تا به فرودگاهی با کیفیت نازل‌تر رسیده و با پروازی بدون وعده غذایی و بدون صندلی اختصاصی مسافرت کنند.
چند سال پیش، این شرکت شروع به زیر نظر گرفتن مشتریان تجاری خود کرد؛ که به طور معمول سود آور ترین بخش معاملات تجاری با مسافران یک شرکت هواپیمایی هستند. اما برای Southwest ، به نظر می‌رسید که گروه خاصی از خدمات در مسیر مخالف آنچه شرکت می‌خواست؛ گام بر می‌داشت. در سال 2008 ،Southwest بخشی تحت عنوان « انتخاب نحوه کسب‌وکار» (Business Select) به سازمان افزود که به مسافران « امتیاز ویژه اولین سفر» را اهدا می‌کرد. این امتیاز، یک نوشیدنی به همراه امکان دسترسی سریع به خطوط بازرسی فرودگاه بود که با هزینه کم امکان پذیر می‌شد. خانم موریس (Morriss) بر این باور است که تصمیم اخیرالذکر یک ریسک برای این برند است؛ زیرا بخشی از شعار اصلی آنها به مصرف‌کنندگان این است که: «همه ما با هم برابر هستیم؛ همه ما در آسمان با هم برابر هستیم و...»
او همچنین هشدار می‌دهد تلاش برای جذب مشتریان بیشتر، کار را پیچیده می‌کند و این پیچیدگی ریسک‌های مالی و منطقی را به همراه دارد. این امر می‌تواند مسیر موفقیت شرکت را منحرف و آن را بی‌ثبات کند. یکی از دلایلی که شرکت Southwest می‌تواند بهای بلیت‌ها را پایین نگه دارد؛ این است که کارهای مربوط به هواپیماهای خود را سریع‌تر انجام می‌دهد. در نتیجه این پرنده‌های پرهزینه، درآمد بیشتری نسبت به سایر رقبا برای شرکت به ارمغان می‌آورند. و اینکه چرا شرکت Southwest
خدمات مسافرین را سریع‌تر انجام می‌دهد به روند ویژه سوار شدن مسافران به هواپیما برمی‌گردد. همه مسافران در جایگاه برابر قرار داشته و طبقه‌بندی اقتصادی نمی‌شوند.
خانم موریس بر این باور است که گرچه شرکت Southwest یک «شرکت باهوش» است؛ اما باید همواره مراقب سست نشدن استراتژی‌های همیشگی و مدل اصلی
کسب‌و کار خود باشد. این نوع لغزش‌های احتمالی معمولا در مسیر برآورده‌کردن نیازهای مشتریان جدید رخ می‌دهد. او همچنین اشاره می‌کند: «موفق‌ترین شرکت‌ها آنهایی هستند که درک عمیقی از اولویت‌های مشتریان خود داشته و بر اساس آن، استراتژی مبادلات تجاری خود را پایه‌ریزی می‌کنند».
او می‌افزاید: «شرکت‌های خوب، در همه بخش‌ها خوب نیستند. آنها بر آنچه مشتریان ارزشمندتر می‌دانند؛ تکیه می‌کنند و با این حال در اموری که برای مشتریان کم‌ارزش‌تر است؛ بدترین هستند!».
