بیش از ۱۵ سال است که برنامه های بهبود عملکرد سازمانی در سطح گسترده ای رواج پیدا کرده اند. اما هنوز سخت به اجراء در آمدن آنها زبانزد همگان است. توفیق این برنامه ها به این بستگی دارد که بتوانیم صدها و هزاران گروه و فرد را راضی کنیم تا کارها را به شیوه ای دیگر انجام دهند، راضی کردن آنها نیز صرفاً زمانی امکان پذیر است که طرز فکرشان در مورد کارشان تغییر پیدا کند. در واقع، مدیران بایستی چیدمان فکری کارکنان را تغییر دهند که کار چندان ساده ای نیست. مدیران اگر قبل از درگیر شدن در این برنامه های پیچیدۀ بهبود عملکرد می توانستند تنها به این پرسش که “چه مقدار تغییر برای تحقق چه درآمدی در کسب و کار مورد نیاز است؟” پاسخ دهند، آنگاه کار برایشان بسیار آسانتر می شد. درکل آنها می توانند سه سطح از تغییر را برای سازمان خود مورد توجه قرار دهند. در اولین سطح، مدیران می توانند شرکت را مستقیماً وادار کنند تا بدون تغییرشیوۀ انجام کارها به درآمد مورد نظر برسد. توضیحی که در این مورد وجود دارد، اختصاص و تمرکز دارائی های نه چندان اصلی و مهم بر کارهای اصلی و مهم شرکت است. در سطح دوم، کارکنان بایستی تا اندازه ای به تنظیم فعالیتهای خود بپردازند یا برای رسیدن به یک حداقل هدف، به تغییراتی در چیدمان فکری موجود خود دست بزنند. بطور مثال شرکتی که با کم شدن شیب مثبت سود خود مواجه است می تواند از کارکنان بخواهد تا روشهای جدیدی برای کاهش هزینه ها پیشنهاد کنند، یا یک شرکتی که پایبند نوآوری است می تواند ارتباطات جدیدی را با دانشگاهها و مراکز آکادمیک برای افزایش ورودی ایده ها به سازمان برقرار کند تا جریان ورود محصولات جدید به بازار تسهیل گردد.
اما اگرتنها راه موجود برای شرکتی که می خواهد اهداف بالاتری از بهبود عملکرد را محقق کند، تغییر بنیادین رفتار کارکنان در سراسر سازمان باشد، آنگاه چه باید کرد؟ تصور کنیم یک شرکت تنها از طریق تغییر مبانی فرهنگی خود بتواند به یک شرایط رقابتی تر برسد بطور مثال رهبر باشد یا پیرو، سلسله مراتبی باشد یا دارای نهادهای تصمیم گیری، متکی به افکار و ایده های درون سازمان باشد یا اینکه به بیرون از سازمان تمرکز کند. از آنجا که فرهنگ مشترک یک سازمان، اگر بخواهیم دقیق بگوئیم، ترکیبی از چیدمان ذهنی مشترک گروهها و افراد آن سازمان است، لذا چنین تغییری در گسترۀ طرز فکر و ذهنیت صدها و هزاران فرد قابل بررسی می باشد. این سطح از تغییر را سطح سوم و عمیق ترین تغییر یعنی “تغییر فرهنگی” می نامیم.
پیوند زدن همۀ یافته های مهم در حوزۀ ارتقاء عملکرد، تأثیر اعجاب برانگیزی بر شیوۀ رفتار کارکنان دارد. در چنین مواردی، مدیران ارشد اجرائی ناگزیر به حوزۀ روانشناسی روی می آورند. اگرچه توفیقاتی در توضیح علت شیوۀ تفکر و رفتار انسان ها حاصل شده است، اما این بینش و بصیرت ها در حوزۀ کسب و کار بسیار ناچیز بوده اند و از جامعیت و گستردگی لازم برخوردار نبوده اند. با اینحال، اخیراً برخی شرکتها تشخیص داده اند که پیوند این یافته های مهم علمی با برنامه های بهبود عملکرد، موجب تغییرات رفتاری قابل توجهی در کارکنان شده است. تغییراتی که ریشه در چیدمان فکری آنان دارد. اجرای برنامه های ترکیبی بهبود عملکرد که تمامی ایده ها ونظرات را شامل شود، می تواند آنچنان گیج کننده و سخت باشد که گوئی هیچ برنامه ای به اجراء در نیامده است. اما در واقع این قبیل برنامه ها شانس بیشتری برای اعمال تغییرات دراز مدت و مؤثّر در روندهای کسب و کار داشته و بدین رو نتایج ماندگارتری را در پی خواهند داشت.
چهار شرط برای تغییر چیدمان فکری
۱٫ کارکنان تنها در شرایطی چیدمان فکری خود را تغییر می دهند – یا حداقل راضی می شوند شیوۀ جدید را امتحان کنند – که شاهد امتیاز حاصل از این تغییر بوده و با آن موافق باشند.
۲٫ ساختارهای محیطی (نظیر مثلاً پاداش و سیستم های تشخیص) بایستی با این رفتار جدید هماهنگ باشد و موجب تقویت آن بشود.
۳٫ کارکنان بایستی دارای مهارت لازم برای انجام کارهای محوّله باشند.
۴٫ و نهایتاً، آنها بایستی با چشم خود شاهد افراد مورد احترام و توجه (مدل های شخصیتی) در سازمان باشند که فعالانه به این شیوۀ جدید رفتار می کنند.
هریک از این شرایط مستقلاً قابل بررسی و توسعه است اما با ترکیب و هماهنگ کردن آنها قادر به ایجاد تغییردر نگرش ها و نیز رفتارها در راستای آنچه که می تواند و باید در کار اتفاق بیفتد، خواهیم بود.
مهارتهای مورد نیاز برای تغییر
بسیاری از برنامه های تغییر، بدون آموزش شیوۀ تطبیق دستور العمل های کلی با شرایط فردی کارکنان، به آنان شدیداً اصرار می کنند تا کارها را به شیوه ای جدید انجام دهند. شرکت می تواند بطور مثال از آنها بخواهد که “مشتری محور” باشند ، اما اگر در گذشته توجه چندانی به مشتریان نکرده باشد، کارکنان هیچ ایده ای برای ترجمۀ این مفهوم کلی نخواهند داشت و نمی دانند که خروجی موفق و مورد انتظار چگونه خواهد بود.
چگونه می توان بزرگترهای شرکت را به مهارتهای مورد نیاز برای ایجاد تغییرات در شیوۀ انجام کارها، تجهیز کرد؟ اول اینکه به آنها زمان بدهید. آقای دیوید کُلب ؛ متخصص آموزش بزرگسالان در دهۀ ۱۹۸۰، چرخۀ آموزش بزرگسال چهار مرحله ای خود را توسعه داد.کلب ثابت کرد که بزرگسالان تنها با شنیدن دستورات، یاد نمی گیرند؛ آنها را بایستی غرق در اطلاعات جدید کرد، بطور آزمایشی مورد استفاده قرار داد، و با دانش فعلی ایشان یکپارچه کرد. این کار درعمل به مفهوم آن است که همه چیز را نمی توان در یک جلسه آموزش داد. بهتر است موضوعات آموزشی را خرد کرد و در هر مرحله به افراد اجازه داد تا واکنش نشان دهند، آزمایش کنند، و اصول جدید را بکاربگیرند. تغییرات بزرگ را تنها گام به گام و بتدریج می توان ایجاد کرد.
دوم آنکه، مطابق با یافته های روانشناس سازمانی، “کریس آرگریس”، یادگیری وقتی بهتر محقق می شود که افراد در مورد تجربه های متناسب با شرایط خاص خود صحبت می کنند. این موضوع تا اندازه ای به دلیل آن است که انسان برای دو حوزۀ یادگیری وآموزش از قسمتهای مختلف مغز استفاده می کند.
رویکرد را به عمل تبدیل کنیم
برنامه تغییر در یک بانک نشان می دهد که چطور این چهار شرط می تواند در راستای تغییر چیدمان فکری و رفتار کارکنان بطور هماهنگ عمل کرده و در نتیجه به ارتقاء عملکرد منجر گردد. با اینکه فعالیتهای بانک را در این چهار شرط دسته بندی کردیم، اما ترتیب آنها بدرستی امکان پذیر نبود. مانند هر برنامه تغییر دیگر، به هم ریختگی و مخاطرات زیادی وجود داشت. با اینحال پایه ریزی برنامه بر این چهار اصل به اثبات رسیده، به مدیران ارشد این اطمینان را می داد تا به موفقیت نهائی برنامه ایمان داشته باشند.
چند سال پیش، این مدیر ارشد توانسته بود کنترل یک بانک اروپائی بزرگ را که بیش از ۰۰۰/۳۰ پرسنل داشت، بعهده بگیرد. وی برای ۴ سال اول، اهداف متعددی را تعیین کرد: دو برابر کردن سود اقتصادی بانک، کاهش نسبت هزینه به درآمد از ۵۶ به ۴۹ درصد، و افزایش رشد سود سالانه از ۱ تا ۲ درصد به ۵ تا ۷ درصد. اما کار بانک تقریباً یک کسب و کار کالائی بود. هیچ میان بر”مالی – مهندسی” یا تغییرات خارق العاده عملیاتی وجود نداشت که بتواند یک حاشیه رقابتی برای بانک ایجاد کند. مدیر ارشد اجرائی بانک دریافت که تنها راه رسیدن به این اهداف عملیاتی در گرو ارائه خدمات بهتر و ارزان تر کارکنان بانک به مشتریان می باشد. این به مفهوم تغییر فرهنگی بانک و انتقال از بوروکراسی به یک فدراسیون از کارآفرین ها بود: مدیران بخاطر پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری سریع برای حل مسائل، پاداش می گرفتند.
