.::ناكامی مدیریت دانش در سازمانها::.

چكیده
مقوله دانش و مدیریت دانش رفته‌رفته جای خود را در سازمانها باز می‌كند. امروزه مدیران سازمانها می‌دانند ماشین‌آلات، تجهیزات و ساختمان را نمی‌توان اصلی‌ترین دارایی یك سازمان به حساب آورد. آنچه به عنوان دارایی مهم هر سازمان به شمار می‌رود، دانش سازمانی است و مدیریت صحیح برآن باعث كسب مزیت رقابتی برای سازمان و درنهایت پیروز شدن بر رقبا خواهد شد.
مطالب بسیاری در این باره در ژورنالها، كتابها و مجلات مختلف نگاشته شده است ولی آنچه نویسندگان این مقاله را برآن داشت تا به این موضوع (ناكامی مدیریت دانش) بپردازند، خلاء موجود درباره علل ناكامی بعضی شركتها در این رابطه بود. دانش مهم است و مدیریت دانش از آن مهمتر، هر دو مقوله‌ای لازم و جذابند ولی آیا همواره تلاشهای سازمان جهت مدیریت دانش، با موفقیت همراه است؟ در صورت ناكامی مدیریت دانش در سازمان، ریشه آن را در چه مواردی باید جست و براستی علل اصلی عدم موفقیت سیستم مدیریت دانش در سازمان چیست؟ این مقاله ضمن مطالعه موردی یك شركت اروپایی به دنبال پاسخی برای پرسشهاست.
مقدمه
امروزه بسیاری از سازمانها دریافته‌اند برای كسب موفقیت در دنیای پرچالش رقابتی، به نگرشی یكپارچه و سیستماتیك به دانش درون سازمان خود نیاز دارند. به همین دلیل طی سالهای اخیر، تحقیقات خود را حول محورهایی از قبیل مدیریت بر جریان كسب، حفظ و استفاده از دانش متمركز كرده‌اند[1].
بی‌دلیل نیست كه یكی از مدیران ارشد شركت "هیولت پاكارد" می‌گوید: "اگر هیولت پاكارد می‌دانست كه چه چیزهایی را می‌داند، سود دهی‌اش سه برابر می‌شد" [2].
درك نقش واقعی دانش در سازمانها ممكن است به یافتن پاسخی برای این پرسش كه "چرا برخی سازمانها همواره موفق هستند؟" كمك كند. به مرور زمان انسانها،‌فناوری، محصولات و خدمات دگرگون می‌شوند. پس واقعاً چه باقی می‌ماند؟ چه عاملی زمینه ساز تداومی می‌شود كه امكان بقایی پرنشاط را در دنیای پرچالش امروزی به وجود می‌آورد؟ مطالعاتی كه در مورد دانش سازمانی انجام می‌شود علت پایداری و كامیابی سازمانهای موفق را به خوبی آشكار می‌سازد.
تام استوارت در سال 1994 طی مقاله‌ای در مجله فورچون، این مسئله را به شركت‌ها یاد‌آوری كرد كه به آنچه می‌دانند (سرمایه فكری) بیش از آنچه دارند (سرمایه مادی) اهمیت دهند [3]. پس از وی، پیتر دراكر دانش را به عنوان پایه‌های رقابت در جامعه فراصنعتی معرفی كرد.
استنفورد رومر، دانش را تنها منبع بی‌پایانی نامید كه با استفاده بیشتر، حجم آن بیشتر می‌شود. شركتهایی نظیر داوكمیكال و اسكاندیا و مشاوران آی.بی.ام، «مدیران ارشد دانش» و «مدیران سرمایه های علمی» را به استخدام در آورده‌اند تا بر سرمایه دانش شركتها نظارت و مدیریت كنند[4].
دانش را می‌توان آمیخته‌ای از تجربیات، ‌ارزشها،‌اطلاعات موجود و نگرشهای كارشناسی سیستماتیك دانست كه چهارچوبی برای ارزشیابی و بهره‌گیری از تجربیات و اطلاعات جدید ارائه می‌كند. دانش، در ذهن افراد شكل می‌گیرد و در همان اذهان، در مدارك و ذخایر دانش، در رویه‌های كاری، فرایندهای سازمانی و اعمال و هنجارها مجسم می‌شود.
مدیران شركتهای بزرگ از بعضی دوباره‌كاریها و گرفتاریهای استفاده از راههای تكراری برای مشكلات تكراری كه نیاز به راه حلی جدید دارند و به دلیل عدم وجود سیستم مدیریت یكپارچه دانش در شركت بروز می‌كنند، آگاهند و به همین علت به دنبال ایجاد سیستم برای مدیریت دانش سازمان خود هستند. شركتهای بسیاری در این مسیر موفق شده‌اند و به پیشتازی خود ادامه می‌دهند ولی سازمانهایی نیز علیرغم صرف وقت و هزینه بسیار، ‌ناكام مانده‌اند. علل عدم موفقیت سیستمهای مدیریت دانش در این سازمانها چیست؟

معرفی شركت كالیبرو
شركت"كالیبرو" یك كمپانی بزرگ اروپایی دارویی با آزمایشگاههای بزرگ و مجهز در سوئیس است كه شركتهای تابعه بسیاری نیز در سطح دنیا دارد. كالیبرو پروژه سیستم مدیریت دانش خود را با عنوان «بلن‌بلو» معرفی كرد. پروژه «بلن بلو» فراهم سازی یك محیط تحقیقاتی برای توسعه داروهای جدید بود. برنامه این شركت ایجاد "فروشگاه دانش" و "اتاقهای الكترونیك" برای محقق ساختن هدف مورد نظرخواهد بود. چنین پیش‌بینی می‌شد كه پروژه «بلن بلو» ‌باعث افزایش اشتراك دانش و در نهایت توسعه سریعتر محصولات دارویی بین 1000 نفر از كاركنان شركت شود.
جرقه اولیه این ایده (پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش) در كنفرانسی ایجاد گردید كه در سال 1997 برگزار شد. در آن كنفرانس، «پاسكال دلاكارت»، مدیر یكی از آزمایشگاههای بزرگ تحقیقاتی و «سندی مك‌دونالد» یكی از كاركنان جدید یك شركت حقوقی ارتباطات با یكدیگر درباره استراتژی مدیریت دانش به گفت گو پرداختند. سندی در آن شركت حقوقی درگیر اموری از قبیل توسعه شبكه‌های داخلی اینترانت به عنوان بخشی از سیستم مدیریت دانش آن شركت بود.
دلاكارت نیز به تازگی كتاب مدیریت دانش داونپورت و پروساك را مطالعه و بسیار راغب بود كه چنین سیستمی را در كالیبرو و به‌واسطه حجم زیاد دانش موجود در سازمان و عدم وجود نظامی جهت مدیریت آن راه‌اندازی كند.
«سندی مك دونالد» به عنوان یك نیروی تازه‌كار، جوان و جویای نام، پاسكال را متقاعد كرد كه راه‌اندازی یك سیستم مدیریت دانش در كالیبرو با توجه به بستر و زیر ساخت آن شركت، گام بزرگی در توسعه شركت خواهد بود.
سرانجام پاسكال با اجرای یك نمونه سیستم مدیریت دانش موافقت كرد. سندی یكی از كاركنان پاسكال با نام كارل شوارتز و همچنین یكی از دوستان تازه فارغ‌التحصیل خود با نام «پل نورث» كه او هم در راه‌اندازی شبكه‌های داخلی فعالیت داشت ولی رشته‌اصلی‌اش بازاریابی بود را به عنوان همكار خود در تیم مدیریت دانش انتخاب كرد. آنها نام این پروژه را «بلن بلو» ‌گذاشته و كار خود را با مطالعات روی km و همچنین شركت در دوره‌های آموزشی آغاز كردند.
سندی مطمئن بود كه اجرای این نمونه چندان بطول نخواهد انجامید و روی همین اصل زمانی خاصی را جهت تحقق آن فیكس و مشخص نكرد. همچنین بودجه جداگانه‌ای نیز به این امر تخصیص پیدا نكرد و پروژه با توجه به درآمد حاصل از آزمایشگاه پاسكال به كار خود ادامه می‌داد. از آنجایی كه اعضای تیم پروژه «بلن بلو» ‌سابقه فعالیت زیادی در شركت نداشتند، از یك چارت سازمانی برای تشخیص نحوه ارتباطات و تعاملات در شركت استفاده كردند.
به علت محدودیتهای بودجه و هزینه‌ها، آنها فقط قادر به ملاقاتهای حضوری با افراد در ژنو بودند (توجه داشته باشید كه شركت كالیبرو یك شركت چند ملیتی با گستره فعالیت در چند كشور مختلف است). برای تشویق دیگر كاركنان كمپانی در مكانهای مختلف، برای شركت در طرح «فروشگاه دانش» و «اتاقهای الكترونیك»، یك سیستم اینترانت طراحی و توسعه داده شد. هنگامی كه با كاركنان رودرو گفت گو می‌شد، آنها خود را بسیار مایل نشان داده و از اجرای چنین سیستمی ابراز خشنودی می‌كردند ولی در هنگام اجرا از همكاری سرباز می‌زدند. اكثر آنان عدم وقت كافی و همچنین فشار ناشی از اولویت‌های كاری را از دلایل عدم همكاری خود ذكر می‌كردند. بعضی از آنان نیز به جهت احتمال برخی تغییرات در فعالیت كاری خود، در مقابل آن مقاومت می‌كردند. همچنین كاركنان نمی‌فهمیدند كه چرا مدیریت ارشد، خود به‌وضوح پروژه را اعلام و درباره آن اطلاع رسانی نمی‌كند.
با وجود این تیم پروژه «بلن بلو» به فعالیت خود ادامه داده و شروع به تهیه برخی نرم‌افزارها در جهت پیاده سازی km كرد. این كار هزینه زیادی را برای شركت در برداشت چرا كه محصولات نرم‌افزاری خارج شركت با الزامات و سیستم های داخلی منطبق نبود.به تدریج «سندی» دریافت كه تخصص و مهارت لازم در زمینه مقوله مدیریت دانش را ندارد و در بسیاری موارد به اصطلاح كم می‌آورد.
پروژه بیش از آنچه انتظار می‌رفت به طول انجامید. ذخیره دانش موجود در سازمان به واسطه عدم همكاری خوب كاركنان و همچنین عدم آشنایی تیم با دانش ارائه شده و مكان ذخیره آنها به خوبی پیش نمی‌رفت.
تیم پروژه «بلن بلو» اندك اندك دریافت كه پروژه بسیار بزرگتر از آن چیزی بود كه آنها فكر می كردند و جهت اجرای سیستم مدیریت دانش به حمایت بیشتری نیاز است. 9 ماه پس از اولین فعالیتها، اندك اندك كاركنان جهت ذخیره دانش در پایگاههای معرفی شده تمایل نشان دادند ولی هنوز بیشتر آنان راغب به كار با سیستم های قدیمی بودند. بنابراین، ایده اتاقهای الكترونیك نیز با شكست مواجه شد.
چندی نگذشت كه كارل (كارمند شركت كه به عضویت تیم درآمده بود) اعلام كرد كه می‌خواهد به كار اولیه خود برگردد. پاسكال، مدیر شركت نیز با گماردن شخص دیگری به جای او در تیم پروژه «بلن بلو»‌موافقت نكرد.
بنابراین، «سندی» و «پل» تنها ماندند، پل نیز به دانشگاه برگشت در حالی كه پروژه نمونه هنوز به صورت كامل عملیاتی نشده بود. «سندی» نیز بی‌انگیزه شده بود و عدم وجود تخصص و مهارت و همچنین گذشت زمان، باعث شد كه او نیز پروژه را ترك گوید و بدین صورت پروژه مدیریت دانش شركت كالیبرو با شكست مواجه شد.

شكست پروژه مدیریت دانش
ایده اولیه پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش در شركت كالیبرو به واسطه حضور مدیر شركت در یك كنفرانس و صرفاً مطالعه یك كتاب بود. پس از آن نیز علی‌رغم تصمیم مدیر شركت به پیاده‌سازی سیستم، خود وی مطالعه عمیقتر و درك بیشتری نسبت به موضوع پیدا نكرد و همین امر موجب شد كه در مقاطع مختلف كاری و عدم آشنایی كامل مدیر شركت با سیستم مدیریت دانش، وی حمایت لازم را از پروژه به‌عمل نیاورد و عملاً پروژه در زمانهایی كه حمایت مستقیم مدیریت ارشد را نیاز داشت، بدون حامی باقی بماند. بنابراین، عدم تعهد و حمایت مدیریت ارشد و همچنین عدم آشنایی وی با ابعاد پروژه سهم بزرگی در شكست پروژه سیستم مدیریت دانش شركت كالیبرو داشت.
از دیگر عوامل شكست پروژه می‌توان به انتخاب نادرست فردی تازه‌كار و كم‌تجربه جهت رهبری تیم مدیریت دانش شركت كالیبرو اشاره كرد. مدیریت شركت با انتخاب سندی مك دونالد به عنوان مدیر پروژه پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش در سازمان، اشتباه بزرگی را مرتكب شد زیرا سندی علی رغم علاقه و تمایل زیاد به انجام كار، فاقد تخصص، تجربه و مهارت لازم درباره مدیریت دانش بود و همین كمبود باعث شد تا وی در مقاطع زمانی مختلف به‌دلیل عدم توانایی نتواند پروژه را كنترل و مدیریت كرده و از بحرانها عبور كند.
متاسفانه افرادی كه به عنوان اعضای تیم مدیریت دانش انتخاب شدند نیز فاقد صلاحیت لازم بودند. آنها نیز افرادی ناآگاه و كم تجربه درباره ابعاد مدیریت دانش بودند. نكته‌ای كه نبایستی از آن غافل شد، تعداد افراد درگیر و همچنین تعداد افرادی است كه از خود سازمان جهت این كار انتخاب شدند. كل تیم مدیریت دانش سه نفر و از این سه نفر فقط یك نفر از اعضای تیم از خود شركت كالیبرو انتخاب شدند كه این یك نفر هم رده‌بالای مسئولیتی در شركت نداشت. همین امر سبب شد كه تیم انتخابی، شناخت درستی از سازمان و ارتباطات داخلی آن نداشته باشد و در بسیاری مواقع در هنگام اجرای پروژه به بن‌بست برسد. همچنین عدم وجود فردی كه اختیار و مسئولیت اجرایی بالا در شركت داشته باشد نیز باعث شد كه تیم مدیریت دانش از قدرت مانور كافی در سازمان برخوردار نباشد.
برنامه‌ریزی غلط و پیش‌بینی نادرست ابعاد پروژه از دیگر عوامل شكست پروژه به شمار می‌رود. سندی فكر نمی كرد كه زمان پروژه اینقدر طول بكشد و با افزایش مدت زمان پروژه، عملاً كنترل پروژه از دست او بیرون آمد. با توجه به اینكه پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش در سازمانها هزینه‌برخواهد بود، لازم است كه بودجه جداگانه و مناسب به این امر تخصیص یابد. در شركت كالیبرو این امر محقق نشد و پروژه با بودجه جاری آزمایشگاه شروع و ادامه یافت. همین امر موجب شد تا پروژه در تنگنای مالی قرار گیرد. زیرا بودجه مستقلی به آن تخصیص نیافته بود.
عدم همكاری كاركنان با تیم مدیریت دانش می‌تواند از دیگر عوامل شكست پروژه به شمار رود. علت عدم همكاری كاركنان را می‌توان در مواردی از قبیل عدم بسترسازی مناسب، عدم مشاهده حمایت صریح مدیریت، فرهنگ‌سازمانی و در نهایت مقاومت در برابر تغییر دانست.
كاركنان هنگامی كه دیدند مدیریت ارشد به صورت مستقیم از پروژه حمایت نمی‌كند و اولویت چندانی برای آن قایل نیست، آنها نیز همكاری نكردند.
فرهنگ سازمانی نقش موثری را در موفقیت پروژه‌های مدیریت دانش در سازمان ایفا می‌كند و در شركت كالیبرو جهت این امر، فرهنگ‌سازی مناسب صورت نگرفته بود. همچنین كاركنان با توجه به نگرانیهای ناشی از تغییرات احتمالی به هنگام پیاد‌ه‌سازی سیستم مدیریت دانش، در مقابل تغییرات مقاومت می‌كردند و هیچ تمهیدی از جانب مدیریت ارشد و مدیر پروژه برای غلبه بر عامل مقاومت در برابر تغییر انجام نشد. كه همین امر یكی دیگر از عوامل شكست پروژه پیاد‌ه‌سازی سیستم مدیریت دانش در شركت كالیبرو به شمار می‌رود.
عدم مطالعه كامل سیستم های موجود در سازمان نیز باعث شد هنگام اجرای سیستم‌های جدید جهت ایجاد پایگاههای ذخیره دانش، تیم مدیریت دانش به مشكلات عدم تطابق بین سیستم های جاری و سیستم های جدید برخورد كند. برای رفع مشكلات مذكور لازم بود زمان و هزینه زیادی صرف شود. این عامل نیز در شكست پروژه مدیریت دانش نقش عمده‌ای داشت. عوامل عمده شكست پروژه مدیریت دانش در شركت كالیبرو به‌طور خلاصه عبارتند از:
1- آشنا نبودن مدیریت ارشد با ابعاد مدیریت دانش و الزامات پیاده سازی آن در سازمان؛
2- انتصاب یك فرد تازه كار، كم تجربه و فاقد تخصص در زمینه مدیریت دانش جهت رهبری تیم؛
3- انتخاب نادرست افراد تیم مدیریت دانش؛
4- برنامه ریزی نادرست و پیش بینی نامناسب، جهت اجرای پروژه؛
5- عدم تخصیص بودجه جداگانه جهت پروژه مدیریت دانش؛
6- عدم نهادینه شدن فرهنگ سازمانی جهت پذیرش سیستم مدیریت دانش؛
7- عدم تعهد و حمایت مدیریت ارشد از پروژه؛
8- مقاومت سازمانی در برابر تغییر؛
9- عدم آشنایی و ناتوانی تیم مدیریت دانش در شناخت درست سازمان و ارتباطات سازمانی؛
10- بررسی ناقص سیستم های موجود وعدم تطابق سیستم های جدید با سیستم‌های جاری.
نتیجه گیری
امروزه به‌خوبی مدیران به اهمیت دانش و مدیریت دانش در سازمانها واقف شده‌اند و بسیاری از آنان بدنبال پیا‌ده‌سازی سیستم مدیریت دانش در سازمان خود هستند.درعین حال آنان نگران این هستند كه نتوانند سیستم مذكور را در سازمان خود پیاده كرده و در نتیجه مدیریت دانش در سازمان آنها با شكست مواجه شود. در این مقاله ضمن بررسی اجمالی مدیریت دانش، عوامل شكست پروژه مدیریت دانش شركت دارویی كالیبرو مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. با بررسی نتایج مشخص گردید كه عدم حمایت و تعهد مدیریت ارشد، چیدمان نادرست و انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش، برنامه‌ریزی نادرست و پیش‌بینی نامناسب جهت اجرای پروژه، عدم تخصیص بودجه جداگانه جهت پروژه مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی، عدم همكاری كاركنان و مقاومت سازمانی در برابر تغییر از عوامل عمده شكست پروژه‌های مدیریت دانش به شمار می‌روند.

منبع:بانک مقالات تخصصی مدیریت - ناكامی مدیریت دانش در سازمانها