رهبری از طریق یادگیری دستورالعمل‌های جدید برای قرن بیست و یكم

هزاره پیشین، دو انقلاب ارتباطی از خود بر جای گذاشت كه به سرعت فراگیر شد و شیوه یادگیری و زندگی در جهان را تغییر داد. اولین انقلاب، اختراع ماشین چاپ توسط گوتنبرگ در 1440 بود و دومی، ظهور تكنولوژی كامپیوتر و اینترنت در پایان این هزاره. اولین انقلاب ارتباطی، تغییر پارادایم را تسریع كرد، دسترسی به دانش را برای همگان در جهان میسر ساخت و تأثیراتی شگرف در آموزش به‌وجود آورد. انقلاب دوم نیز همین كار را در سطحی وسیع‌تر كرد و با از بین بردن بسیاری از مفروضات مربوط به سازمان‌ها، یادگیری و رهبری را تحت‌تأثیر قرار داد.

در هزاره جدید، سازمان‌ها بویژه آن دسته كه در حوزه تجارت و صنعت فعالیت می‌كنند، در می‌یابند كه آنچه در گذشته مؤثر بوده، الزاماً موفقیت در زمان حال را تضمین نمی‌كند. آنها بیش از پیش به یادگیری سازمانی و قابلیت‌های آن در نوآوری و خلاقیت، پاسخگویی سریع به محیط غیرقابل پیش‌بینی و تغییرات داخلی برای حفظ بهبودمستمر، توجه می‌كنند.
رهبران و اعضای سازمان‌هایی كه وارد یادگیری سازمانی می‌شوند، به چه مهارت‌ها و دانشی نیاز خواهند داشت؟ در این مقاله، چهار موضوع مطرح می‌شود:

1 . رهبری، زمانی تجلی می‌یابد كه سازمان، مهارت‌ها و ارزش‌های مرتبط با یادگیری سازمانی را بین تمامی اعضا توسعه دهد.

2 . همزمان با توسعه مهارت‌ها و ارزش‌های اعضای سازمان، ظرفیت سازمان، ویژگی‌ها و فعالیت‌های اصلی تعریف‌كننده هویت سازمان و تعیین‌كننده سرعت و اثربخشی یادگیری جمعی اعضای آن، شكل می‌گیرد.

3 . اعضا نیز مشابه رهبران، با تبدیل شدن به فراگیرانی مشتاق و معلمانی ماهر، حمایت سازمان را جلب می‌كنند.

4 . یادگیری و دگرگونی از درون، در خلأ اتفاق نمی‌افتد. موفقیت این دو به میزان استقبال محیط از یادگیری بستگی دارد. محیط پذیرای یادگیری، تا حدود زیادی به مهارت و توانایی رهبران در حمایت از فرصت‌های ارتقای یادگیری اعضا بستگی دارد. متقابلاً، فرصت‌های اعضا برای یادگیری جمعی و میزان توسعه مهارت‌ها و ارزش‌های مربوط به یادگیری در آنها، بر محیط فكری، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی سازمان تأثیر می‌گذارد.

یادگیری سازمانی چیست؟

یادگیری سازمانی، نظریه‌ای نسبتاً جدید است كه در دهه 60 شكل گرفته است. تعدد تعاریف ارائه شده برای آن، نشان‌دهنده تفاسیر مختلف محققان از این مفهوم طی سال‌های پس از شكل‌گیری آن است. محققان قدیمی و معاصر در پنج فرض اصلی مفهوم یادگیری سازمانی، اتفاق‌نظر دارند:

1 . یادگیری چندسطحی (سطوح فردی، گروهی و سازمانی)

2 . تفحص (كشف خطاها و ناهمخوانی‌های موجود بین انتظارات و پیامدهای واقعی و تصحیح آنها)

3 . درك مشترك میان اعضا

4 . تغییرات شناختی و رفتاری (در بهترین حالت، یادگیری سازمانی دو حلقه‌ای اتفاق می‌افتد: یعنی تغییر در تفكرات و رفتارها. در ضعیف‌ترین حالت، تنها به شكل تك حلقه‌ای یا سازگاری خواهد بود: تغییر در رفتارها یا استراتژی‌ها بدون بازنگری در هنجارها)

5 . جایگذاری (نهادینه‌سازی) دانش جدید در هنجارها، ساختارها یا فرایندهای روزمره
این پنج فرض اصلی، به‌همراه نوسازی استراتژیك به‌عنوان هدف یادگیری سازمانی، در تعریفی جدید كه بر ماهیت هدفمند و پیچیده مفهوم یادگیری سازمانی تأكید دارد، به‌كار گرفته شده‌اند: «یادگیری سازمانی، كاربرد آگاهانه یادگیری افراد، گروه‌ها و سیستم برای نهادینه كردن تفكرات و اقداماتی جدید است كه سازمان را برای دستیابی به اهداف مشترك [اعضا]، مستمرا نوسازی كرده و تغییر می‌دهند».



یادگیری سازمانی: فراتر از یادگیری مستقل و فردی

رهبران، بیش از پیش دریافته‌اند كه برای موفقیت سازمان در قرن بیست و یكم باید:

- ساختارهایی جدید برای عملیات و اجرا پیدا كنند

- دانش اعضا را دریافت كرده و به‌كار گیرند

- در پژوهش و تفحص دسته جمعی شركت كنند

- محیطی خلق كنند كه تفكر نظام‌مند و نوآوری- به‌عنوان مهم‌ترین عامل بقای سازمان - را تشویق كند.

یادگیری و نوآوری به سازمان كمك می‌كنند تا با به‌كارگیری دانش گذشته و تفحص و نوآوری در حال و آینده، از درون دگرگون شده و به چالش‌های بیرونی پاسخ داده و از این طریق، نوسازی و بقای سازمان را تضمین می‌كنند. سازمان با برقراری تعادل میان بهبود مستمر و تغییر، می‌تواند موضعی فعال و نه انفعالی، اخذ كند. موضعی كه نیاز به تفكر روبه جلو و برنامه‌ریزی دارد تا هم پویا و منعطف باقی بماند و هم اعضا را به‌طور دائم در تغییرات نامربوط سردرگم نكند. از این‌رو، براساس تعریف موجود، یادگیری سازمانی اعضای سازمان را به فراتر از یادگیری فردی و مستقل سوق می‌دهد. این یكی از ویژگی‌های قرن بیستم است. یادگیری فردی، جدایی را در خود دارد، اما یادگیری سازمانی، بر یادگیری جمعی و وابستگی متقابل برای دستیابی به اهداف مشترك تأكید دارد.

یادگیری سازمانی و ظرفیت سازمانی

پنج فرض اصلی یادگیری سازمانی شامل یادگیری چندسطحی، تفحص، درك مشترك میان اعضا، تغییرات شناختی و رفتاری و نهادینه‌سازی، به حافظه سازمانی بستگی دارند. یعنی به هنجارها و رفتارهایی وابسته‌اند كه نشان‌دهنده مفروضات و فعالیت‌های نهادینه شده سازمان در گذشته هستند.

از آنجا كه حافظه سازمانی هر گروه، منحصر به‌فرد و ظرفیت آن پیچیده، متغیر و متمایز از سایر گروه‌هاست، یك فرایند نوآوری یا تغییر خاص ممكن است نتایج كاملاً متفاوتی در گروه‌های مختلف سازمان‌های مختلف داشته باشد. یادگیری سازمانی، این مفروضات را ملغی می‌سازد زیرا با رویكردی سیستمی به بهبودمستمر پیش می‌رود و یادگیری را اولویت تمامی اعضای سازمان قرار می‌دهد. لذا نیازمند كاوش در ابعاد مختلف هویت سازمانی و توسعه روابط اجتماعی است (بحث و بازنگری مفروضات و فعالیت‌های موجود، شناسایی ارزش‌ها و درك و تفاسیر مشترك، جست‌وجوی بهبود از طریق تفحص جمعی و اشاعه و انتشار نوآوری، بینش و دانسته‌های اعضا و اكتشافات). سپس، اعضای سازمان دانش به اشتراك گذاشته خود را برای انتخاب ساختارها و رویه‌های روزمره مشوق یادگیری بیشتر و بهبود مستمر، به‌كار می‌گیرند. این فرایند یادگیری، امكان یادگیری جمعی برای اعضا را فراهم كرده، همزمان ظرفیت سازمانی را خلق می‌كند و توانمندی‌های رهبری را توسعه می‌بخشد. زمانی كه اعضا، ظرفیت سازمانی را به‌وجود می‌آورند، توانایی خلق و حفظ محیط حامی و مشوق برای یادگیری‌های بعدی را نیز پیدا می‌كنند.

خلق محیط حامی یادگیری سازمانی

سازمان‌های موفق قرن بیست و یكم، چه در بخش آموزش و چه درمان، حقوق كسب‌وكار یا صنعت، نشان داده‌اند كه یادگیری فردی و یادگیری جمعی آگاهانه، یكی از الزامات موفقیت است. از دیگر الزامات در این حوزه، می‌توان به نوآوری، تفحص و انتشار دانش میان «كاركنان دانشی»، تعهد به حمایت از تفكرات و رفتارهای جدید برای بهبود یادگیری، روابط انسانی سالم و خوب و توسعه اعضای سازمان نام برد. خلاصه اینكه سازمان‌های موفق به محیطی ترغیب‌كننده یادگیری نیاز دارند.

سازمان‌های منعطف، پویا و نوآور به توسعه ظرفیت سازمانی خود توجه بیشتری دارند و محیطی ایجاد می‌كنند كه اعضا و در نتیجه سازمان، می‌توانند مستمرا یاد بگیرند و بهبود یابند. توسعه اعضای سازمان، همراه با انتخاب و استخدام نیروی انسانی تازه نفس، می‌تواند نوآوری و نوسازی را تضمین كند. برعكس، سازمان‌های فرسوده كه در دام تاریخچه خود و روش‌های جاری انجام كارها گرفتار شده‌اند، تمایل دارند بر راهكارها و اقدامات قبلی خود تكیه كرده و به‌جای تشویق بهبودمستمر، وضعیت فعلی را حفظ كنند. جلوگیری از كشف خطاها و تصحیح آنها (تفحص) نیز وضعیت موجود را حفظ می‌كند و یادگیری را كاهش می‌دهد.

با این‌وجود، رهبران نمی‌توانند به‌تنهایی كار كنند. طرف دیگر معادله، مسئولیت‌های اعضاست. آنها نیز بر آنچه كولینسون و كوك (2007) «چهار محیط اثرگذار بر یادگیری سازمانی» می‌نامند، تأثیر می‌گذارند:

1 . محیط فكری، از طریق تأثیرگذاری بر یادگیری، تفحص و نوآوری

2 . محیط اخلاقی، از طریق تأثیرگذاری بر ارزش‌ها و نگرش‌های آشكار و پنهان

3 . محیط اجتماعی، از طریق ارائه بازخورد، توزیع دانش و تفحص دسته‌جمعی

4 . محیط سیاسی، از طریق تأثیرگذاری بر توانایی اعضا برای كاركردن به‌عنوان عاملان تغییر
از این چهار محیط برای ارائه چارچوبی در زمینه معرفی مهارت‌ها و ارزش‌هایی استفاده می‌شود كه برای توسعه تمامی اعضای سازمان بویژه رهبران، ایده‌آل به‌شمار می‌آیند. گرچه این محیط‌ها برای سهولت بحث به شكل جداگانه مطرح شده‌اند، اما باید به شكلی كلی و به‌عنوان محیطی واحد مدنظر گرفته شوند.

دگرگونی از درون

هیچ ورد و جادویی برای سازمان‌هایی كه با هدف بهبود مستمر، درگیر یادگیری سازمانی می‌شوند، وجود ندارد. تغییر بیش از همه از درون سازمان آغاز می‌شود و فرایندی است كه توجه و تلاش همیشگی تك‌تك اعضای سازمان را می‌طلبد. موارد زیر، خلاصه‌ای از مهارت‌ها و ارزش‌های فكری، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی هستند كه در بخش‌های قبل موردبحث قرار گرفته‌اند. این چارچوب، توصیه‌هایی برای توسعه مهارت‌های اعضای سازمان ارائه می‌دهد تا بتوانند به ایجاد محیط حامی یادگیری كمك كرده، ظرفیت سازمانی را به‌وجود آورند و رهبرانی قدرتمند خلق كنند:



1. ایجاد محیط فكری

تفكر سیستمی، ایجاد روابط مشاركتی، سطح بالای یادگیری و آموزش، خودشناسی از طریق تفكر عمیق، توانایی یافتن و كسب استعدادها و دانش تمامی اعضا، یافتن فرصت‌های به اشتراك گذاشتن دانش، گفت‌وگو، پرسشگری، بحث، موضع سقراطی، مهارت‌های تفحص و مهارت‌های تصمیم‌گیری.



2. ایجاد محیط اخلاقی

ارج نهادن به یادگیری (كه در ارتباطات، تصمیمات و رفتارها نمود می‌یابد)، انتقال احترام نسبت به دیگران، درستكاری، صداقت (سازگاری حرف و عمل)، تمركز بر رفاه دیگران، گوش دادن فعال برای درك دیگران، گفت‌وگو، پرسشگری، بحث و مدیریت تعارض.



3. ایجاد محیط اجتماعی

روابط همكاری، مهارت‌های ارتباطی، مهارت‌های مدیریت تعارض، مهارت مشورت، مهارت‌های فرایندهای گروهی، مهارت‌های تصمیم‌گیری، خودشناسی، گفت‌وگو، پرسشگری، بحث، تبادل بازخورد و رفتارهای نوع 2.



4. ایجاد محیط سیاسی

زندگی براساس اصول دموكراتیك (نظیر برابری و نه زیردستی، شفافیت و نه پنهان‌كاری، دسترسی اعضا به اطلاعات، تفحص، بحث‌های فعال، كثرت‌گرایی و حكومت اشتراكی)، تقویت توسعه اعضاء، گفت‌وگو، حل مسئله جمعی و روابط مشاركتی.

مجموعه مهارت‌های پیشنهادی، با انتظارات و اقدامات گذشته تفاوت دارد زیرا:
1 . به توسعه سازمان نیاز دارد، یعنی از تمام اعضای سازمان انتظار می‌رود با توسعه آگاهانه مهارت‌ها و دانش فردی در مسیر شغلی خود، به كل سیستم كمك كنند. براساس سنتی نانوشته، اعضای سازمان فرصت‌های توسعه حرفه‌ای (فردی) یا توسعه كاركنان (كل سازمان) را به شكلی تصادفی و خاص هر وضعیت، انتخاب می‌كنند.

2 . اعضای سازمان در هر یك از مهارت‌های یاد شده، ضعف‌ها و قوت‌های خاص خود دارند و این موضوع توسعه این مهارت‌ها را در هر یك از آنها متفاوت می‌سازد، لذا همانند گذشته، فرصت‌ها برای همه یكسان نخواهد بود.

3 . فرصت‌ها باید به‌طور مستمر ایجاد شده و در دسترس اعضا قرار گیرند تا همگان بتوانند در طول زمان، ماهر و ماهرتر شوند. گرچه ممكن است در ابتدا وجود مشاوران یا مشاهده‌گران آموزش دیده لازم باشد، اما اگر نظام سازمان خوب جست‌وجو كند، می‌تواند استعدادهای درون سازمان را نیز كشف كند.

4 . در این چارچوب، یادگیری از طریق عمل اتفاق می‌افتد. بنابراین یادگیری در حین كار و از طریق تمرین و بازخورد روی می‌دهد. بسیاری از مهارت‌ها پس از یادگیری، نیاز به تمرین و به‌كارگیری در عمل، در سطوح پیشرفته‌تر دارند. زمانی كه سازمان‌ها و گروه‌ها درگیر یادگیری سازمانی می‌شوند، فرصت‌های تمرین و بهبود در حین كار بیشتر می‌شوند (مثلاً در: گفت‌وگو حین بررسی مفروضات، بحث‌های روزانه، نوآوری‌های افراد، مشاركت افراد در تیم‌ها، كمیته‌ها و جلسات اعضای سازمان با رؤسا و نیز در دستور جلساتی كه برای تصمیم‌گیری مشترك با كاركنان، تغییر كرده‌اند).

یادگیری سازمانی: مسیری امیدبخش برای توسعه رهبری و ظرفیت

قرن بیست و یكم، حداقل تا امروز، حاكی از عصر تاریخی نامطمئن و غیرقابل پیش‌بینی بوده و به باور عمومی دوره‌ای است كه بشدت تحت‌تأثیر انقلاب ارتباطی قرار گرفته است. سازمان‌های موفق، دریافته‌اند كه عامل حیاتی نوسازی و بقای سازمان در این عصر متلاطم، یادگیری و نوآوری است. آنها برای حمایت از یادگیری جمعی، به تجربیاتی روی آورده‌اند كه در طول زمان كارایی آنها اثبات شده است و این تجارب عبارتند از: تفحص، گفت‌وگو، موضع سقراطی و بحث كه ریشه در یونان قدیم دارند. برخی اقدامات سیاسی و اجتماعی عصر حاضر نیز در چین باستان به‌كار می‌رفته است. با این حال، بسیاری از این روش‌های یادگیری و زندگی، با هنجارها، ساختارها و فرایندهای روزمره‌ای كه رویكرد رایج قرن بیستم، آنها را در سازمان‌ها نهادینه كرده است، تعارض دارند. معرفی رفتارها و تفكرات نوین، نیازمند یادگیری سازمانی است و زمانی كه این یادگیری وارد تئوری‌های عملی سازمان شود، ممكن است به تنش یا سردرگمی اعضا بینجامد بویژه زمانی كه ایده‌ها و اقدامات جدید در قالب تئوری یكپارچه، به یكدیگر مرتبط نشده باشند.

ابعاد شناختی و رفتاری سازمان كه جوهره سازمان را شكل می‌دهند، هویت آن را خلق كرده و به افراد درون یا بیرون سازمان اجازه می‌دهند تا توانایی سازمان را در یادگیری و تغییر سریع‌تر و مؤثرتر، ارزیابی كنند. یادگیری سازمانی، كاری دشوار است زیرا در بهترین حالت، نیازمند تغییر در افكار و رفتار تمامی افراد سازمان است. یاد گرفتن مهارت‌های جدید، كاری ساده نیست و افراد ممكن است ابتدا احساس سختی و ناتوانی كنند. توسعه مهارت‌های كاركنان به زمان زیادی نیاز دارد و نتایج معمولاً بسرعت قابل‌مشاهده نیستند. یادگیری از این نظر، مشابه پرورش خیزران است. خیزران بوته‌ای دارد كه 80 درصد از ریشه آن زیر زمین است. وقتی كاشته می‌شود، حدود سه سال ریشه‌های خود را زیر زمین رشد می‌دهد و روی زمین دیده نمی‌شود. جوانه‌های اولیه كوچك، بسیار ظریف و شكننده‌اند. آنها هیچ شباهتی به خیزران بالغ ندارند، اما در نهایت، چون خیزران گیاهی است كه جمعی زندگی می‌كند، جوانه‌های متعددی ظاهر می‌شوند و بسرعت تا بالاترین ارتفاع خود رشد می‌كنند (بیش از یك متر در روز) و با هم، درختی بالغ را شكل می‌دهند كه قادر است سالانه جوانه‌هایی جدید تولید كند كه رشد و بقای جمع را تضمین می‌كنند.

اعضای سازمان باید بدانند زمانی كه شایستگی‌های فردی و ظرفیت سازمانی ایجاد می‌كنند، رشد جمعی تا چند سال اول ضعیف و آسیب‌پذیر باقی می‌ماند. گروه‌ها و سازمان، ظرفیت‌های خود را با توسعه مهارت‌ها و ارزش‌های مؤثر بر محیط فكری، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی سازمان شكل می‌دهند. در این فرایند، زمانی كه افراد با هم یاد می‌گیرند، قابلیت‌های رهبری خود را در حوزه‌های قوت خود و توانایی پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری خود را در شرایط رهبری سایرین نشان می‌دهند و سایر همكاران، آشكارا یا تلویحا، آنها را شناسایی كرده و یا بسمت آنان جذب می‌شوند. با وجود زمان‌بر و انرژی‌بر بودن این فرایند، ساخت این ظرفیت برای موفقیت دگرگونی در درون سازمان، امری حیاتی است.