رهبري تغيير

در عصرحاضر روند تغييرات‌ و تنوع‌ِ ابزار مورد استفاده‌ در جريان‌ زندگي‌،هر روز بيشتر مي‌شود. سرعت‌ تغييرات‌ و دگرگوني‌ به حدي‌ است‌، كه‌ هيچ‌ يك‌ از افراد بشر حتي‌ در يك‌قرن‌ گذشته‌ پيش‌ بيني‌ چنين‌ تغييراتي‌ را نمي‌كرد. رقابت جهاني و تجارت رو به رشد جهاني در شرق و غرب ، در كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه ، فضايي به شدت ناپايدار براي تمام كسب و كارها ايجاد كرده است. رهبري سنتي در هزاره سوم ادامه حيات نخواهد يافت . اغلب اقدامات تغيير در عمل شكست خورده اند. تغيير استراتژي ها ، ساختارها و سيستم ها كافي نيست . بايد تفكري كه اين استراتژي ها و ساختارها را ايجاد مي كند ، تغيير داد. در اين مقاله كوشش شده است كه با استفاده از نظر صاحبنظران علم مديريت ، بحث رهبري تغيير مورد بررسي قرار گيرد»

رهبران تحول گرا
رهبران تحول گرا (Transformation Leaders) پيروان خود را ترغيب مي كنند كه به خاطر سازمان از علايق خود بگذرند و قادرند نفوذي عميق و فوق العاده بر پيروان خود داشته باشند .رهبران تحول گرا پيوسته تلاش مي‌كنند به افراد اين توانايي را بدهند كه بتوانند امور متداول و حتي اموري را كه رهبر بنيان نهاده است، زير سوال ببرند .
رهبران كاريزماتيك ، اعتماد به نفس دارند ، نسبت به آينده اميدوارند ، رفتارهاي غير معمول دارند و به عنوان عوامل تغييرات اساسي تلقي مي شوند .رهبران كاريزماتيك به عنوان عوامل تغيير شناخته مي شوند ، نه حافظان وضع موجود . البته مي توان گفت كه رهبران تحول گرا ، كاريزماتيك هم هستند .
اولين مشغله رهبري كمك به ايجاد انرژي مورد نياز براي رشد است .رهبر كسي است كه خود را به طرح چيزهاي جديد متعهد مي داند و تعهد وي ، به تغيير انرژي مي دهد .رهبران با توسعه چشم انداز خود به تغيير انرژي مي دهند و ديگران را به چنين كاري ترغيب مي كنند .البته رهبران اثر بخش فقط به تغيير، انرژي نمي دهند ، بلكه به شيوه هاي گوناگون براي پايداري فرايند هاي تغيير فعاليت مي كنند .
برنامه‌هاي تغيير ماهيتاً نيازمند رهبري هستند. در عين حال، اين برنامه‌ها بايد پيرواني با انگيزه، متعهد و پرتحرک نيز داشته باشند. عوامل تغيير که در موقعيتهاي کليدي قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پيرو، نقش بسيار مهمي را در فرايند تغيير ايفا مي‌کنند.
واژه رهبر در كسب و كار امروز معادل مديريت ارشد به كار مي رود .پس مي توان دو مشكل را در اين خصوص بيان كرد: افرادي كه در پست هاي مديريت ارشد نيستند ، رهبر نيستند و كساني كه مي خواهند رهبر شوند بايد ابتدا به پست هاي مديريت ارشدي در سازمان برسند .دومين مشكل اين است كه تعريف مشخصي از رهبر داده نمي شود.
هر چه سازمان و نهاد براي رهبري تغيير سازمان يافته تر باشد ، بيشتر به برقراري استمرار - چه از لحاظ داخلي و چه خارجي - و ايجاد موازنه بين دگرگوني سريع و تداوم احتياج دارد.
معناي اصلي واژهchanger ، عوض شدن يا تغيير جهت دادن است . اين ايده كه تنها چيز ثابت ،‌تغيير است ، از زمان هراكليت در 500 سال قبل از ميلاد مطرح بوده است . تغيير در تعريف‌، عبارت‌ از حركت‌ از يك‌ وضعيت‌ به‌ وضعيت‌ ديگر است‌.
جهان در حال تغيير و تحول است . سرعت تغيير در اين روزگار بيشتر از هر زمان ديگر در تاريخ بشر است . سازمانها و جوامع بشري نه تنها براي كسب سرآمدي بلكه براي بقا نيز بايد متناسب با تغييرات جهان تغيير كنند .سازمانها و جوامعي كه توان تغيير مناسب را داشته باشند نسبت به ساير مجموعه هاي خود ضعيف مي شوند يا از بين مي روند.
در نگاه اول به نظر مي رسد كساني كه در سازمان به دنبال تغييرند ، اهداف كاملا" متفاوتي در ذهن دارند . برخي در جست جوي سازماني «پر شتاب» ، «دور انديش» يا «با فراست» اند . ديگران شركتي «نوآور»، «سرزنده»، «سازگار» يا «پويا» مي خواهند .
اغلب اقدامات تغيير در عمل شكست خورده اند .حدود دو سوم از صدها شركتي كه اصول مديريت كيفيت فراگي(TQM) را به كار بسته اند ، به نتايج مورد نظرشان نرسيده اند و آن را كنار گذاشته اند .طرحهاي مهندسي مجدد نيز پيشرفت در خور توجهي نداشته و تا حدود 70 درصد شكست خورده اند .
با وجود اينكه منابع فراواني به اقدام براي انجام تغيير اختصاص دارند و از افراد مجرب و متعهدي نيز ياري گرفته مي شود ، تا كنون بارها تغييرات اساسي پايدار شكست خورده اند .
فرايند تغيير را مي توان بروز ناكار آمدي در شيوه سازگاري فعلي ، تلاش براي كسب سازگاري جديد و برقراري سازگاري جديد دانست .ضرورت تغيير و تحول سازماني ناشي از تغييرات روز افزون محيط و نقش كليدي انسانها در مقابله سازمانها با اين تغييرات مي توان دانست .پاسخگويي به تغييرات و دگر گونيها ، همانند ديگر فعاليتهاي كسب و كار ، نيازمند ساز و كارها و فرايند هاي درست و مناسب است .
در جايي كه برنامه پاداش دهي تنها پيروزيها را مي ستايد و اشتباههاي خلاق را ناديده مي گيرد و حتي تنبيه مي كند ، دلير ترين نوآوران نيز فعاليتهاي خود را به موارد مطمئن و قابل رقابت محدود مي سازند .
شركتها با آفرينش و نهادينه كردن توان دگرگوني پذيري ، مي توانند با نيروهاي پديد آورنده تغيير روبرو شوند. اما منظور از آفرينش و نهادينه كردن تغيير پذيري چيست ؟تنها راه موفقيت آن است كه شركت نياز به تغيير را همسنگ كارهاي اصلي و واقعي خود جدي بگيرد.
تغيير سازماني را مي توان حركت از يك وضعيت ثابت به يك وضعيت ديگر ، از طريق يك سري اقدامات و مراحل پيش بيني شده و با برنامه قبلي دانست .تغيير، عملي است مداوم و پيوسته و فرايندي است باز و غير قابل پيش بيني ، به منظور همسو كردن نيروهاي سازمان در جهت محيط تغيير. ( نجف بيگي، 1383 ‌‌)
بديهي است كه تغيير و طبيعت آن با مقاومت انسان روبروست ، ولي با استفاده از روشهاي كارآ و موثر در اداره عوامل مقاومت مي توان با اين مقاومت روبرو شد و تغيير را با موفقيت اعمال كرد .
برخي از ويژگيهايي كه موجب پيچيدگي تغيير مي شوند عبارتند از :
* تغيير و تحول فرايندي ديناميك بوده و به يكباره اتفاق نمي افتد .درك و كنترل پديده هاي ديناميكي مشكل است؛
* تشخيص جهت مناسب تغيير ، چالش بزرگي است و كار ساده اي نيست؛
* تغيير در سازمانها و جوامع انساني كاري جمعي است؛
* تغيير ، تلاش و انرژي زيادي را از پيشقراولان مي طلبد.
ولي با وجود مشكلات مزبور ، تغيير در جهت صحيح براي بقا و پيشرفت ضروري است .مجموعه هايي كه بتوانند تغييرات مناسب را كشف كنند و فرا بگيرند و آن را در خود به وجود بياورند موفق و پيش رونده‌اند .توانايي يادگيري و كشف تغييرات مناسب و پياده سازي آن قابليت مهمي است كه براي سرآمدي در دنياي متحول امروزي بسيار كليدي است . در واقع قابليت يادگيري و ايجاد تغيير مناسب ، كليدي ترين قابليتي است كه يك مجموعه انساني در دنياي رقابتي امروز مي تواند داشته باشد .( مشايخي ، 1383 )
سازمانهاي متعددي با ضرورت تغيير مواجه اند .گاهي سازمانها به منظور توسعه شايستگيهاي سازماني به دنبال تغيير هستند . گاهي نيز مي خواهند محيط كاري خلاق و با نشاط ايجاد كرده تا بهترين افراد را جذب و يا حفظ كنند . برخي مواقع نيز تغيير براي بقاي سازمان است . در اغلب شركتهاي جهان ، هر سه موضوع مطرح است .
در گذشته ، مديران عامل و هيئتهاي مديره با اين مسئله در گير بودند كه چگونه ديگران را در سازمان خود تغيير بدهند ، اما امروز بيشتر آنها متوجه شده اند كه نحوه تفكر و رفتار آنها بايد تغيير كند .
اكنون نگاه تازه اي به تغيير، شكل گرفته است ، كه سه ويژگي كليدي دارد :
* سازمان را سيستمي زنده از يك اجتماع بشري مي داند؛
* فهم افراد از تغيير در سيستم هاي زنده را براي درك تغيير در سازمان به كار مي برد؛
* ديدگاه سيستم هاي زنده را براي بررسي نيروهاي حاضر در اقدامات تغيير و ميزان اثر بخشي رهبران تغيير در رويارويي با اين نيروها به كار مي گيرد.
اگر سازمان را بتوان سيستمي زنده در نظر گرفت ، بيشتر شبيه خانواده خواهد بود تا يك ماشين . به اين ترتيب نگاهي متفاوت به تغيير وجود خواهد داشت :
اول اينكه ، نگاهي متفاوت به اقتدار وجود داشته و بايد دانست كه تغيير پايدار از تحميل خواست به ديگران ناشي نمي شود .
دوم ، سيستم هاي زنده مطالب زيادي در باره فرايند تغيير مي آموزند . چيزي در طبيعت نيست كه مدام تغيير نكند . اما با نگاهي عميق تر مي توان متوجه شد كه طبيعت چيزي را تغيير نمي دهد . طبيعت چيزهاي جديد را با كمك آنچه از قبل وجود داشته است ، خلق مي كند .به اين ترتيب ، ميان چيز جديد و چيز هاي موجود تعاملي پديد مي آيد كه بنا به نظر «پيتر سنگه»، همان «رقص تغيير» است .جزئيات اين تعامل قابل پيش بيني نيست اما ويژگيهاي ثابتي دارد .
بي ترديد بيشتر اقدامات تغيير به اين دليل شكست مي خورند كه نمي توانند افراد كافي را به انواع نقشها و موقعيتها برانگيزند تا با فرايند هاي تعادلي كه تغيير را محدود يا متوقف مي سازند كنار بيايند .اكثر برنامه هاي تغيير از بالا هدايت مي شوند . به همين دليل ، بسياري از افراد احساس رهبري ندارند .
مشكلات نمي توانند با توصيه هاي كارشناسي ، مشاوران بهتر يا مديران متعهد تر حل شوند ، مشكل اصلي شيوه تفكر است . اگر شيوه تفكر تغيير نكند ، تمام راههاي جديد به همان نتايج كم اثر پيشين منجر مي شوند .
در اين زمينه ، الگوهاي دانش زيست شناسي، مي توانند مطالب مهمي پيرامون رشد و مــرگ زود هنگام تغييرات سازماني بياموزند :
* رهبران بايد به فرايند هاي محدود كننده اي كه روند تغيير را كند يا متوقف مي كنند توجه ويژه اي داشته باشند . باغبان بايد موانع رشد و آفات را بشناسد و به اين محدوديتها توجه كند .در عمل ، واداشتن افراد به كار سخت تر ، تعهد بيشتر و اشتياق افزون تر در بلند مدت اثري ندارد .براي تغيير پايدار ، بايد فرايند رشد و چيزهايي را كه براي تحقق تغيير لازم است ،‌ درك كرده و از محدوديتهايي كه مانع تحقق تغييرند ، آگاه گرديم .
* اغلب اقدامات جدي براي تغيير ، در مقابل سيستم مديريتي موجود قرار مي گيرند . به اين ترتيب، تنها در صورتي مي توان از تعهد مديران نسبت به تغيير اطمينان داشت كه بر خود آنها تاثيري نگذارد .
* شيوه هاي آموزش مهم است . اگر آموزشهاي اساسي ناكافي باشد ، محدوديتهاي جدي براي تغيير پايدار ايجاد مي گردد .
* بيشتر حاميان اقدام تغيير ، بر نتايج تمركز دارند و از اهميت تواناييهاي يادگيري غافلند . تا وقتي تواناييهاي يادگيري بخشي از استراتژي تغيير نشده اند ، تمامي تلاشها محكوم به شكست هستند و به ظرفيت نهايي خود دست پيدا نمي كنند .
لازمه پايدار بودن فرايند تغيير بنيادي ،‌تغيير بنيادي شيوه فكر كردن است .
دل مشغولي و اميد به ظهور مدير عامل قهرمان را مي توان نوعي اعتياد فرهنگي دانست .هنگامي كه با نيازهاي عملي در فرايند تغييرات بنيادي مواجه مي شويم ، به جاي اينكه توانايي و قابليتهاي رهبري را در سازمان ايجاد كرده و توسعه بدهيم ، بيشتر به دنبال رهبر قهرمانيم .
تغيير استراتژي ها ، ساختارها و سيستم ها كافي نيست . بايد تفكري كه اين استراتژي ها و ساختارها را ايجاد مي كند ، تغيير داد .در واقع ، رهبران، كساني هستند كه هنگام تغيير بنيادي ، پيشاپيش ديگران حركت مي كنند . آنان در شكلها ، اندازه ها و مقامهاي مختلفي هستند و با استفاده از اعتماد ، توانايي و تعهد بر ديگران نفوذ مي‌كنند .
استفاده از تجارب رهبران بزرگ خود مي‌تواند كمك كننده باشد اما بايد در نظر داشت كه توجه صرف به شيوه كار رهبران بزرگ اين خطر را دارد كه وسوسه شده و به راه حلهاي استثنايي آنان متوسل گرديم .
تنها مزيت رقابتي شركتها در آينده ، توانايي يادگيري سريع تر مديران نسبت به ساير رقباست .يادگيري ، تنها منبع تجديد پذير در سازمانهاست . رقبا به منابع ديگر از جمله سرمايه ، نيروي كار ، مواد خام و حتي فناوري و دانش دسترسي دارند . اما كسي نمي تواند توانايي يادگيري سازمان يادگيرنده را خريداري ، تكرار و يا مهندسي معكوس كند .