مديريت كيفيت فراگيرومهندسي مجدد فرايند كاري

گزارشی در موردرویکردهای بنیادی و مرحله ای تغییرات مدیریت در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلندشمالی ( BTNI )خلاصه گزارش
این گزارش ، بعنوانبخشی از یک پروژه جامع ، حاصل یک مطالعه موردی است که در شرکت مخابرات بریتانیاشعبه ایرلند شمالی ( BTNI ) ، از بین معدود سازمان هایی که در شهر اولستر مدیریتکیفیت فراگیر ( TQM ) و مهندسی مجدد فرایند کاری ( BPR ) را در مقیاس وسیع پیادهنموده اند ، انجام شده و در آن آخرین پروژه مهندسی مجدد شرکت مذکور در قالب مفاهیممشخص تئوری تشریح می گردد که شامل مفهوم BPR و نیز شرایط خاصی است که اجرای عملی وموثر BPR را امکان پذیر می نماید. همچنین مواردی از قبیل تأثیر بروز بحران بعنوانانگیزه لازم جهت پیاده سازی BPR و کارآمدترین روش اجرای آن ، نقش فناوریاطلاعات(IT) ، دستاوردهای احتمالی BPR ، تعامل بین TQM ، BPR و چگونگی کاربرد ایندو عامل مکمل در تغییرات مدیریتی و در راستای پیشرفت شرکت مورد مطالعه قرار می گیرد . در واقع به پشتوانه دیدگاهی دورنگر و راهکاری موثر جهت تحول درون سازمانی ، کهخود در برگیرنده اجزای بسیاری می باشد، اهداف TQM ، BPR در شرکت BTNI تا حد زیادیمحقق گردیده اند.
مقدمه
مطالعه موردی که در طی این گزارش تشریح میگردد شامل بخشی از یک پروژه جامع تر در خصوص مدیریت تغییرات بصورت کلی و نیز دورویکرد مجزا بطور اخص می باشد. یکی از اهداف این پروژه تحقیق در خصوص آگاهی و درککلی جهت بکارگیری BPR در صنایع ایرلند شمالی و دیگری مطالعه در مورد تعاملرویکردهای بنیادی( BPR ) و مرحله ای (TQM ) در تغییرات مدیریتی در کشور مذکور بودهو اینکه آیا این دو عامل در قالب مفاهیم عملی دنیای واقعی قابل اجرا هستند یا خیرنیز از موضوعات قابل توجه می باشد.
موضوعات تئوری
از دیدگاه مدیران اجراییایرلنـدشمالـی خصوصاً در شرکت های کوچک و متوسـط مفاهیم TQM ، BPR قبل از آنکهپاسخگوی مسائل باشند خود سوال برانگیز هستند. بحث های مطروحه عمدتا مربوط می شوندبه ماهیت واقعی BPR و شرایط مطلوب برای بکارگیری آن به ویژه اینکه آیا بروز بحرانانگیزه لازم جهت این موضوع می باشد یا خیر، موثرترین نحوه اجرای BPR، نقش فناوریاطلاعات(IT)، دستاوردهای احتمالی BPR، تفاوت های مابین TQM و BPR و اینکه آیا میتوانند به عنوان مکمل یکدیگر استفاده شوند یا نه. در اینجا دو نکته اساسی مطرح میشود نخست اینکه TQM و BPR دو رویکرد جداگانه جهت تغییرات سازمانی هستند که وجهتمایز آنها میزان اثر بخشی و نو آوری حاصل از هر کدام و نیز ریسک های مربوطه میباشند، و ثانیا BPR صرفا یک ابزار استاندارد TQM بوده و تغییرات فرهنگی و انضباطیناشی از TQM نیز ضامن اجرای موفقیت آمیز BPR می باشد.
مطالعه موردی
شرکت BTNI
مطالعه موردی که جهت بررسی موارد فوق الذکر انجام شد توسط شرکت BTNI مدیریتگردید که خود بواسطه شرایط خاص حاکم بر ایرلند شمالی، یک شرکت نیمه مستقل می باشد. به نقل از مدیر بخش پشتیبانی کیفیت BTNI، این شرکت تنها به خود متکی است و بایستیجهت بقاء خود تلاش نماید. درواقع BTNI از نظر مدیریت کیفیت و تغییرات در بریتانیا ودر سطح بین المللی شرکتی پیشرو محسوب می شود که تا کنون موفق به دریافت این جوائرگردیده است: جایزه کیفیت ایرلند شمالی (دو بار) ، جایزه ممتاز کیفیت ایرلند، جایزهکیفیت جامع شرکت مادر (چهار بار)، و جایزه کیفیت بریتانیا. BTNI با گردش سرمایه ایحدود 258میلیون لیره استرلینگ جزو ده شرکت اصلی ایرلند شمالی بوده و به عنوانالگویی موفق برای بسیاری از شرکت های محلی محسوب می شود. افزون بر این، BTNI جزومعدود شرکت های شهر اولستر می باشد که اقدام به پیاده سازی توأم TQM و BPR در مقیاسگسترده نموده است.
نیاز به تغییر
سابقه نیاز به تغییرات موثر مدیریتی در شرکت BTNI به اواسط دهه 1980 باز می گردد یعنی هنگامی که شرکت مادر خصوصی شد. قبل از اینزمان قوانین حاکم بر شرکت مادر اجازه تجهیز کامل شرکت BTNI و کسب آمادگی آن جهتبقاء و رشد در بازار متغیر و به شدت رقابتی را نمی دادند. شرایط موجود موید ایننکته بود که فرهنگ، مهارت، و سیستم های ارزشی جدید جهت جذب مشتریان مورد نیاز بودهو در وضعیت جدید بازار صرفا حفظ مشتریان راضی کافی نخواهد بود. مشتریان ناراضی نیزممکن است تغییر عقیده دهند، همانگونه که مشتریان راضی نیز متأ سفانه احتمال داردنظر خود را عوض کنند. سود شرکت بیشتر ار ناحیه مشتریان ثابت است که از خدمات ارائهشده راضی بوده و دوستان خود را نیز در زمره مشتریان جدید در می آورند. در این راستا BTNI با داشتن حدود 2600 کارمند به عنوان کوچکترین شرکت از مجموعه 9 شرکت واقع درنواحی مختلف که کل کشور انگلستان را پوشش می دادند کار رسمی خود را در خصوص کیفیتفراگیر از سال 1986 آغاز نمود. مدیریت ارشد با همکاری مدیر عامل برنامه بلند مدت وسیاست کیفیت شرکت را تدوین و نخستین برنامه ارزیابی هزینه سرویس را به انجام رساندکه بر اساس آن معلوم شد BTNI با تورم کارمند روبرو بوده، و فاقد بازدهی و غیراقتصادی می باشد. مطالعات کلی مشخص نمود که تعداد کارکنان شرکت مخابرات بر یتانیا (BT) حدودا ده برابر برخی از رقبای اصلی آن بوده و این نشان از بحرانی بودن وضعیتشرکت می داد. مطالعه در خصوص واکنش شرکت به این بحران بسیار جالب و آموزندهاست.
پاسخ به بحران
بسیاری از کارشناسان معتقدند که شرکت های دچار بحران هیچراه چاره ای به جز مهندسی مجدد ندارند همچنین برخی بر این باورند که انجام BPR بهواسطه داشتن ریسک های بالقوه بايستی به عنوان آخرین گزینه مد نظر قرار گیرد، بهعنوان مثال آقای رايان در سال 1994 این موضوع را مطرح نمود که قرار گرفتن در وضعیتبحرانی عملا باعث بروز انگیزه در شرکت ها جهت تغییرات بنیادی مي شود. در سال 1993آقای تالوار دقیقا عکس این فرضیه را مطرح و عنوان نمود که احتمال انجام BPR در شرکتهای با راندمان بالا بیشتر می باشد و این موضوع با نظریه آقای باشئین در سال 1994مطابقت دارد که در سال 1994 که انجام مهندسی مجدد در وضعیت بحرانی نامناسب بودهزیرا بحران باعث افزایش نگرانی و وحشت شده و این عوامل با اهداف BPR تناقض دارند. مدیریت ارشد شرکت BT بجای آنکه فورا مهندسی مجدد را به اجرا بگذارد یک راهکارتغییرات بلند مدت و پیچیده را تدوین نمود که مبتنی بر استاندارد های ‏‏‏‏BS5750/ISO 9000 ‏کیفیت فراگیر و در نهایت مهندسی مجدد فرآیند بود.
روند بهبود وضعیت کمپانی BTNI
پس از تدوین برنامه بلند مدت و سیاست گذاری کیفیت یک شورای کیفیت جهت هدایتتلاش های مربوط به بهبود وضعیت شرکت تشکیل گردید. و چنانچه در شکل شماره 1 مشخص استفعالیت های اولیه در جهت اجرای TQM در نیمه دهه 90_1980 موفق نبود، لیکن این روندپس از اعطای استاندارد BS5750 رو به بهبود گذاشته است. این استاندارد به واسطهعملیات تعمیر و نگهداری تجهیزات فنی در شرکت در سالهای 89/1988 و نیز بخاطر عملیاتنصب در سال 1991 اعطا شد که متعاقب آن شرکت موفق به اخذ استاندارد ISO9000 در سال 1993 گردید. تجربه شرکت BTNI منطبق با فرضیه سال 1993 ویلکینسون و ویتچر می با شدکه بر اساس آن TQM معمولا باعث ایجاد تغییرات سطحی در رفتارها شده و فرآیندهایاساسی که باعث عملکرد مطلوب شرکت می شوند بدون تغییر باقی می مانند.
شکل 1 - سیر پیشرفت در BTNI
برخی معتقدند که ساختار TQM روش های موثری جهت اندازه گیریمیزان سرویس دهی مطلوب سازمان به مشتریات خود را در اختیار قرار نمی دهند . علاوهبر این نویسندگانی نظیر داونپورت، بوردت و هال بر این باورند که طراحی مجدد سازمانیکه تحت کنترل نمی باشد به شکست منتهی می شود مزاحل ارتقاء شرکت به سطح استانداردهایمتعارف برای کارمندان ناخوشایند بود زیزا آنها با تغییرات اجباری روبرو بودند، کارآنها به وسیله دیگران کنترل می شد و همچنین در قبال رفتار و عملکرد خود مسئولشناخته می شدند، لیکن تمام این شناختها باعث پیشرفت اساسی شرکت شد و نیل بهاستانداردهای مطلوب ، انضباط و کنترل قابل ملاحظه ای را در عملکرد شرکت باعث گردید،اگرچه تغییرات فرهنگی و ساختاری بیشتری مورد نیاز بود. بخشی از تغییرات فرهنگی ازطریق برنامه مشتری مداری در سال 1990 محقق گردید و بدنبال آن طرح خود ارزیابی بااستفاده از مدل « جایزه کیفیت ملی مالکولم بالدریج » درسال 1992 بمورد اجرا درآمدکه استفاده از مدل خود ارزیابی بر اساس « جایزه کیفیت اروپایی » درسال 1993 رابدنبال داشت . در سالهای 90_1989 تغییرات ساختاری عمده ای در شرکت بوجود آمده بودکه منجر به حذف لایه ای ازمدیریت ارشد شده بود ، لذا تغییرات رفتاری از طریقتغییرات ساختاری اعمال می گردید.
شرکت بمنظور حمایت از منافع مشتریان خود ناگزیراز تبعیت از قوانین برون سازمانی می باشدکه این قوانین حتی در مواردی که هزینه هادر حال افزایش است کاهش قیمت را الزامی می سازد و از آنجایی که دست شرکت در خصوصقیمت گذاری تقریباً بسته است لذا بایستی به تقلیل هزینه ها مبادرت ورزد . یکی ازاین روش ها بازخریدی داوطلبانه کارکنان بود ، گرچه بایستی به این نکته نیز توجهداشت که کاهش هزینه انگیزه ای جهت اقدام شرکت به اجرای BPR گشته و کاهش سود شرکت رانیز باعث می شود.
BPR
نویسندگانی نظیر هاج (1980)، کلادا(1994)،و زئیری وسبنکلر(1994) معتقدند که فعالیت های پیشرفت سازمان مانند نقاط روی یک زنجیره طیفپیوسته هستند که از پیشرفت مرحله ای تا نوآوری بنیادی را شامل می شوند.
برخی نیزبر این باورند که بواسطه تمرکز بر روی فرآیند های موجود، TQM ندرتاً به نوآوریهایبنیادی منتهی می گردد و بنابراین این بحث مطرح می شود که آیا BPR در شرف تبدیل شدنبه جانشینی جهت پیشرفت های مرحله ای می باشد یا خیر .
تمرکز فرآیند
تغییراتساختاری سالهای 90-1989 گرچه بمانند سایر شرکت های انگلیسی عمیق نبودند لیکن باعثتدوین یک سیاست تمرکز فرآیند گردید که بموجب آن یک گروه پروژه مخصوص جهت تعریففرآیند های اصلی و فرعی در شرکت BTNI تشکیل شد که نهایتاً تعاریفی مانند فرآیندکاری( توجه به مشتریان ) ، فرآیند پشتیبانی ( جهت کمک به عملکرد فرآیندکاری ) وفرآیند اجزاء ( که بین دو فرآیند فوق الذکر بصورت مشترک عمل می کند) بوجود آمدند .هدف از اجرای این پروژه کسب اطمینان از سازماندهی کار حول فرآیند های کلیدی بود کهاز نظر شرکت BTNI این فرآیند ها شامل نصب و تعمیر سیستم های تلفن می باشند. دراواخر سال 1993شرکت BTNI اجرای مهندسی مجدد را جزو کارهای اصلی خود قرار داد وبموجب آن مدیران مجرب موظف گردیدند مشکلات فرآنید را جهت حصول به پیشرفت های مهممرتفع نمایند که یک نمونه آن ایجاد سیستم مدیرکاری ( WMS ) بود. بر این اساس سیستمدستی واگذاری کار به مهندسین شاغل در مراکز فنی با یک سیستم اتوماتیک جایگزین گردیدکه گر چه این سیستم نهایی نشده لیکن از آن بعنوان پیشرفته ترین سیستم تقسیم کار دردنیا نام برده می شود. کلیه کارهای تعمیراتی یک خطی و چند خطی، سفارشات یک خطی وتعیین زمان های تعمیرات از طریق سیستم WMS انجام می شود. راهکارها،ساختارها،فرآیندها، فناوری و کارمندان بایستی بر طبق فرآیند جدید تغییر می یافتند که اینموضوع از نقطه نظر پرسنل مدیریتی مدیریتی و غیر مدیریتی یک تغییر بنیادی محسوب میشدند. علاوه بر این شرکت BTNI یک سیستم فنی پرقدرت را تحت عنوان انتقال الکترونیکیاطلاعات مکتوب را ابداع و استفاده از آن را در موارد کاری مختلف بررسی نمود. بنابراین فناوری، محرک وعامل اجرای BPR در شرکت گردید.
بینش در مقابل روش شناسی
یکی از مباحث مربوط به BPR استفاده از رویکرد بینشی در مقابل رویکرد روش شناسیبمنظور ایجاد تغییرات و مهندسی مجدد می باشد . در مورد شرکت BTNI پروژه تغییر یافته WMS از کمپانی مادر بایستی در کلیه نواحی جغرافیایی 9 گانه کشور انگلستان از جملهایرلند شمالی پیاده می گردید و نظر به اینکه شرکت BTNI آخرین مورد ( با آخرین ناحیه ) جهت مهندسی مجدد بود طبعا امتياز استفاده از متودولوژیی را داشت که در سایر نقاطتکامل یافته بود ، لیکن بواسطه ساختار و شرایط خاص ، این شرکت می بایستی سیستم راجهت انطباق با وضعیت خود مجدداً طراحی می نمود. علاوه بر این خود سیستم و کاربریهایآن بایستی قابل انطعاف بودند، در واقع برسید WMS کمپانی BT تلاش داشت از انسانها وعملکرد آنها تقلید نماید، مثلا در سیستم های قدیمی یک مسئول توزیع(Distribution Office ) می بایستی ماموریت هایی را شامل انجام 4 یا 5 مورد کاری ارجهیت دار روزانه، برای مهندسین ترتیب می داد که برای انجام این کار می باسیتی با شناخت مهندسین وتجربه و تخصص هریک ، ناحیه مورد ماموریت ، مشکلات انجام کار و حتی ترافیک جاده هایمورد تردد ، برنامه ماموریت را تدوین و ابلاغ می نمود ، بنابراین سیستم جدید بایسیتکلیه اطلاعات فوق الذکر را در خود ذخیره داشته و قادر به سرویس دهی به نواحیروستایی گسترده و مناطق جغرافیایی کم جمعیت می بود. راهعکارهای جهت پشتیبانی ازسیتم جدید و توسعه ء آن مطرح گردید که اغلب قبل از رسمیت یافت به صورت کاربردیاستفاده می شدند. با بکارگیری مهارت ها و فنون مدیدریت تغییر که اکثرا از تجربه TQM حاصل شده بودند گرو های اجرایی ، مخاطرات انجام کارهای جدید را در جهت ارتقاء سیستمتجربه می کردند.
پیچیدگی و ماهیت تغییر ایجال می نمود که عوامل اجرایی از ابتدادر جریان کار باشند که در این راستا کلیه ء این عوامل بطور اجمالی کارهای انجام شدهو نحوه ء بهبود آنها را توضیح می دادند. پس از تشکیل گروه ها و تمرکز و بحث و بررسیانها بر روی 4 یا 5 فرایند جدید ، ارتباطات کاری که زمانی غیر ممکن می نمودند اثراتعملی خود را نمایان کردند، مدیران نیز احساس نمودند که موانع کاری انجام تغییرات برطرف شده و کلیه این پیشرفت ها را مربوط به فعالیت TQM قبلی شرکت می دانستند در واقعتا حدودی نیاز به داشتن یک سیستم جدید قابل انعطاف باعث بروز تفکر نوآوری در شرکتگردیده بود.
دستاوردها
پروژه WMS نحوه تقسیم و ارجاع کار به مهندسین را تاحد زیادی تغییر داده است ، بنحوی که این مهندسین با استفاده از وانت های شرکت فاصلهبین منزل تا محل کار در مدت 15 دقیقه ( صبح و عصر ) طی نموده و نوع کار ارجاعی رااز سیستم اتوماتیک دریافت می نمایند، بدین ترتیب نیاز به مرکز تجمع افراد فنی ،کارمندان اضافی و محل پارک اتومبیل تا حد چشمگیری کاسته شده، در حالی که طول روزکاری و در نتیجه بهره وری افزایش یافته است . نحوه ارتباط مهندسین با سیستم WMS ازطریق یک ترمینال متحرک و شبکه تلفن می باشد . سیستم بصورت اتوماتیک مدت انجام کار وزمان تردد را تخمین زده و دو مدت زمان حداکثر 20 دقیقه ای جهت ارجاع مستقیم کار بهمهندس در محل خرابی و نیز احتمال بروز مشکلات فنی پیش بینی نشد. به آن اضافه مینماید. در صورت نیاز، مرکز کنترل با مهندس جهت ارسال کمک فنی تماس تلفنی می گیرد. برگ های شیفت مهندسین نیز به صورت اتوماتیک به روز درآمده و مدت انجام ماموریت توسطآنها تا مقطع دقیقه نیز محاسبه و منظور می گردد. کیفیت خوب یا بد کار به آسانی مشخصشده و مدیران منطقه ای نیز در صورت نیاز جهت نظارت بر انجام کار همراه مهندس مربوطهبه محل ماموریت اعزام می شوند و با تغییر ساختار مدیریتی مدیران چه در محل کار و چهدر منزل مانند مهندسین کار می کنند. نحوه پرداخت حقوق آنها نیز سالانه بوده و براساس عملکرد گروه و نه شخص پرداخت می شود.
علیرغم پیشرفتهای فوق ، شرکت BTNI پذیرفته است که بازگشت سود سرمایه گذاری بر روی سیستم WMS ممکن است سالها بطولانجامد و مهندسین و نواحی بیشتری بایستی تحت پوشش این سیستم قرار گیرند.هدف کلی ایناست که ارجاع کار به کلیه مهندسین شرکت از طریق سیستم WMS انجام گردد، لیکن مدیریتو کارکنان BTNI قویاً بر این باورند که قابلیت های استراتژیک شرکت بواسطه BPR افزایش یافته و خواهد یافت. به عنوان مثال قابلیت انجام سیستم های کاری و ایجادمشارکتهای کاملا متفاوت از قبل در شرکت فراهم امده و شاید در آینده فعالیت هایمهندسی شرکت به مناقصه گذاشته شده و برندگان این مناقصات مهندسین قبلی کمپانی BT باشند که به عنوان پیمانکاران مستقل وارد عرصه فعالیت شده و با استفاده از تجهیزاتاجاره ای ازBT به اجرای پروژه ها می پردازند.
استفاده از مکمل TQM و BPR
به عقیده بسیاری از کارشناسان مربوطه موضوع مدیریت کیفیت فراگیر (TQM ) در قالبهای ساختارهای موجود و نه بعنوان وسیله ای جهت تغییر آنها تعریف می گرددو همچنینبسیاری از اجزا اولیه BPR در واقع جزیی از مفهوم اولیه TQM می باشد مانند مالکیتفرآیند و کارگروهی. دراستاندارد BS 5750 شغل مدیر بطور مفصل تشریح گردیده ، بنحویکه در شرایط تغییرات بنیادی هر مدیر می تواند از شغلی به شغل دیگر تغییر سمت یابد ،زیرا فایل ها کاملاً مشخص می کنند که در مقاطع زمانی روزانه ، هفتگی ، ماهانه ، 6ماهه ، و سالانه چه کارهایی بایستی انجام گیرد
فرآیندها همچنین بصورت دائم کنترلمی گردند تا از حصول نتایج TQM اطمینان حاصل شود، همچنین متدولوژیهای TQM شرکت BTNI جهت بررسی مشکلات مربوط به BPR مورد استفاده قرار گیرند. بعنوان مثال انجام کارهایاداری در منزل باعث بروز مشکلاتی در خصوص بعد اجتماعی کار گردیده خصوصاً در موردارتباط و تعامل بین افراد ، بعبارت دیگر مهندسین صبح ها با هم در محل کار ملاقاتنمی کنند ، با مسئول تقسیم کار تماس حضوری و شخصی ندارند و یا برای صرف نهار درمرکز فنی مربوطه تجمع نمی کنند ، لیکن گروههایی تحت عنوان بهبود کیفیت ‏‏‏‏‏تشکیلگردیده که اثرات اجتماعی تغییرات را بررسی نموده و راهکارهایی جهت تسهیل ارتباطات وتعاملات بین افراد ارائه نمایند. از نظر مدیران این موضوع حائز اهمیت می باشد، زیرابا گسترش مستمر WMS احتمال تقلیل ارتباطات شخصی افراد بیشتر می شود.