در دهه های گذشته تعداد زیادی از شركتها برای ایجاد تغییرات مهم در اداره شركتها كوششهایی را آغاز كرده اند. دردنیایی كه تغییرات ناگهانی به صورت قاعده درآمده است، نیروهای متنوعی برای تغییر فرهنگ ساختار سازمانی وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصمیم گیری تغییرات اساسی سازمانی متناوباً در پاسخ به نیاز تطبیق با نیروهای فوق العاده خارجی وداخلی است. كه این شامل، تغییرات سریع فناوری و ابداعات و رقابت تهاجمی، تغییرات اساسی در صنایع و بازار، مقررات زدایی، تغییر نیروی كار و پیچیدگی ساختارهای سازمانی، ادغام شركتها، مالكیتها و انتظارات روزافزون مشتریان است. به علاوه، جهانی شدن باعث ایجاد وابستگی متقابل اقتصادی و گشایش بازارهای جدید رقابتی، ایجاد فرصتها و تهدیدها شده است.
بنابراین، سازمانها برای بقا مجبور به تطابق با تغییرات محیط هستند. سازمانها نیاز به تطابق با محیط برای زنده ماندن دارند. تئوری تكاملی داروین كه به تكامل همه گونه ها اشعار دارد شامل سازمانهای تجاری نیز می شود. طبق گفته داروین، لازم نیست كه قوی یا بیشتر باهوش باشیم، بلكه آنانی كه می توانند خود را با محیط وفق دهند زنده می مانند.
راهبرد
تغییرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طیفی از اصلاح تدریجی تا تغییر شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغییرات تدریجی در سازمانهــا در وضع موجود و سیستم ها ایجاد می گردد. تغییر شكل ناگهانی نیاز به تغییرات بنیانی دارد تا بتوان فرهنگ سازمانی را با واقعیات استراتژی جدید انطباق داد. تغییر ساختار نسبتاً ساده و دست یافتنی است، اما تغییر در فرهنگ مشكل و پیچیده تر است.
فرایند گام به گام
1 - گام اول: درك محیط و نیروهای دیگر تاثیرگذار در استراتژی های آینده. بازنگری در نیروهای داخلی و خارجی تاثیرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح این پرسش كه آیا هیچ یك از این نیروها ما را ناگزیر به تغییرات استراتژی می كند یا نه؟ و در انتها ارزیابی از درجه و حدود تطابق موردنیاز.
2 - گام دوم: شناسایی و تعیین ارزشهای بنیانی دادوستد، اهداف اصلی و موقعیتهایی كه مورد مصالحه قرار نخواهدگرفت. گام اساسی در تغییر فرهنگ، تعیین ارزشهای همیشگی كه پایه قلب و روح سازمان است. مهم این است كه در شروع تغییرات عمده ارزشها ارزیابی و اطمینان حاصل شود كه آیا هنوز با این ارزشها می توان اصول راهنمای اداره سازمان را فراگرفت.
جری پوراس و مایكل كولینز در كتاب معروف خود نوشته اند، در قلب شركتهای آینده نگر ارزشهای بنیانی و همیشگی قرار داده شده اند كه بسیار فراتر از كسب پول است.
یافته های آنها نشان می دهد كه شركتهای بردبار و كامیاب تطابق پذیر و آینده نگر، ساختار آنها هنوز برپایه چند ارزش گرانبهاست. پوراس و كالینز توصیه می كنند تنها زمانی به تغییر ارزشها بپردازید كه نیاز به آن باشد. و پیشنهاد می كنند، سازمانها ارزشهای ثانویه و عملكرد خود را با تغییر جهان تطابق می دهند.
3 - گام سوم: ایجاد دیدگاه مشاركتی از آنچه كه شركت می خواهد بشود. این پرسش كه چه نوع فرهنگ، ارزشها و ساختار سازمانی نیاز است تا بتوانیم به توسعه و استقرار استراتژی و تطابق با محیط جاری و آینده بپردازیم. توسعه دیدگاه آینده نگر و مطلــوب و تصویری از سازمانی ایده آل گام اساسی در هدایت حركت تغییر است. آیا نیاز به سرعت عمل بیشتری است؟ آیا نیاز به نیمه متمركز بودن است؟ آیا باید تهاجمی بود؟ آیا نیاز است كه رابطـــــه نزدیك تری با مشتریان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حیاتی فرهنگی، كلید اصلی ایجاد دیدگاه سازمانی است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس مشترك ایجاد كرده و برای حركت به سازمانها باید به خاطر داشته باشند كه سازمانی كه در جستجویش هستید، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد.
4 - گام چهارم: ارزیابی فرهنگ موجود و تعیین عناصری از فرهنگ كه نیاز به تغییر آن است. تغییرات فرهنگی معمولاً با تشخیص فرهنگ موجود، ارزیابی از اهداف استراتژی آینده شروع می شود. اگرچه كاری مشكل است زیرا وقتی شما در درون سازمان هستید دیدن فرهنگ سازمانی مشكل تر است. ارزشهای اصولی یا بنیانی غالباً در ضمیر ناخودآگاه است و نرم های مطرح شده و فرضیات مشاركتی، كلید بخشی از فرهنگ است كه ارزیابی آنها مشكل است. به طور كلی، مردم در سازمانها غرق در فرهنگی هستند كه عینی و دیدنی نیست.
یك گروه مشاوره ای تكنیكی را برای ارزیابی فرهنگ به صورت عینی توسعه داده اند به نام ابزار ارزشیابی فرهنگی (CULTURAL ASSESSMENT TOOL=CAT) كه می تواند برای سنجش ارزشهای عینی فرهنگ به كار گرفته شود و كاربرد آن در محیط داخلی است. این تكنیك برای اندازه گیری، كلید ابعاد كلیدی فرهنگ سازمانی است. به صورت عمقی به ارزیابی فرهنگ عینی پرداخته و یك برش عمقی براساس اطلاعات كمی را نشان داده، و شركت را برای ارزیابی و انجام اقدامات لازم برای پركردن فاصله بین فرهنگ موجود و فرهنگ آینده را آماده می كند.
همچنین می تواند وضوح و تمركز بیشتری را برای طراحی مداخلات فرهنگی و استراتژی مناسب با اهداف را تعیین كند.
5 - گام پنجـــم: تعیین اینكه چه تغییراتی بایستی انجــــام شود تا فاصله بین دو استراتژی پر گردد. بایستی توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آیا عناصر سازمان موجود (ارزشها، نرم ها، ساختارها، سیستم ها و كاركردها) در راستای اهداف آینده مورد انتظار است. «تجزیه و تحلیل» فاصله (GAP ANALYSIS) اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازمانی را تعیین خواهدكرد.
6 - گام ششم: تعیین نقش مدیران ارشد در هدایت تغییر فرهنگ. تیم رهبری عامل كلیدی موفقیت بیشترین كوششها برای تغییر فرهنگ است. همین طور در هدایت تغییرها لازم است كه مدیران ارشد در خط اول تیم هدایت كننده فعالیتهای تغییر باشند.
اگر تیم از افرادی گوناگون قوی و با فكری باشند كمك بسیار خوبی خواهدبود. رهبر گروه نیز باید مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتری برای بهتر شدن سازمان تمركز دارند تا اینكه بخواهند با سوءاستفاده سیاسی از این موقعیت برای خود مزایایی ایجاد كنند. رهبر گروه مسئول ایجاد یك دیدگاه ایده آل است كه ارتباط پویایی بین افراد را برقرار سازد.
خیلی مهم است كه گروه قادر باشد در كلیه سطوح سازمان ایجاد اطمینان كند و بالاخره تغییر می تواند احساسی از ترس و ناامنی در سازمان به وجود آورد. تیم باید گروههای زیادی را راه اندازی كند. همچنین نیاز است كه دیگران را برای تصمیم گیری و عملیاتی كه منجر به تغییر گردد توانمند سازد.
7 - گام هفتم: هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زمانی، مراحل برجسته و پاسخگویی. هنگامی كه فاصله بین فرهنگ جدید و موجودسازمان شناسایی شده برنامه عملیاتی بایستی توسعه یابد.
اولویتها كدامند؟
چه و كجا بایستی متمركز شد؟
چه منابعی موردنیاز است؟
توالی اقدامات چگونه است؟
چه مدت زمان نیاز است؟
مسئولیتهای بخشهای مختلف پروژه توسط چه كسانی اجرا می شود؟
اصول اساسی مدیریت پروژه بایستی پیگیری گردد تا پروژه پیچیده تغییر فرهنگ با موفقیت به اجرا درآید.
8 - گام هشتم: برای تغییر نیاز به برقراری ارتباط و برنامه تغییر و ایجاد انگیزه در میان تمام ذینفعان است. تغییردر فرهنگ سازمانی نیاز به برقراری ارتباطی دقیق و متقاعدكننده دارد. بایستی با پرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجیر به طریقی كه نیاز به تغییر را درك كنند قرار داد. آنان باید بدانند كه چگونه تغییر به نفع آنان است و چگونه فرصتهای جدیدی در رفع نیازهای آنان ایجاد خواهدكرد. رهبری تغییر به منزله هدایت كننده، تسهیل ساز و توانمندكننده كلیه نیروها، برای پشتیبانی از تغییر است. انگیزه و تعهد خیلی بهتر ایجاد خواهدشد وقتی كه كاركنان در سازمان به عنوان اعضای باارزش در تغییر نقش مشاركتی داشته باشند.
9 - گام نهم:
شناسایی موانع و منابع مقاومت و توسعه استــراتژی برای رفع آنان. آگاهی و برنامه ریزی كم كردن مقاومت كاركنان در برابر تغییر. افراد در مقابل تغییرعكس العملهای متفاوتی بروز می دهند. برخی افراد دستپاچه شده و برخی درحال سوق داده شدن پرخاش می كنند.
اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود. برای مقابله با ترس و از دست دادن كار، اقـــــداماتی بایستی انجام داد. ترس را می توان با ارائه اطلاعات و اشتیاق مدیریت به شنیدن صدای كاركنان كاهش و علاقه مندی آنان را افزایش داد.
بعضی وقتها مدیران اجرایی ارزیابی درستی از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد را از منطقه امن شان خارج كنند. استراتژی دیگری كه می تواند به كاركنان برای تطبیق با تغییر كمك كند این است كه تغییر را به گامهای كوچكتری تقسیم كنند، به علاوه، مدیریت نیاز دارد كه افراد را به درك فرصتها و فواید شخصی كه از تغییر حاصل می شود ترغیب كند.
10 - گام دهم: نهادینه سازی و الگــــوی تقویت كننده تغییر در فرهنگ. رهبری تیم نقش حیاتی در الگوسازی، تقویت و پاداش تیم دارد. هنگامی كه رفتار مدیریت و تصمیمات او مطابق با تغییرات است این به منزله ارسال پیامهای انگیزشی برای پشتیبانی از تغییر است.
به علاوه، مدیریت بایستی پاداش رفتار و نتایج از تغییر را پشتیبانی كند. اطمینان بدهد سیستم پاداش و رفتار در حین عمل تشخیص داده خواهدشد و گام به گام موردتحلیل قرار می گیرد.
11 - گام یازدهم: ارزیابی از فرهنگ سازمانی و نهادینه كردن نرم یادگیری و تغییر شكل. باید به خاطر داشت كه تغییر یك فرایند دینامیك است كه نیاز به بازخورد مستمر و ارزیابی دائم دارد. همچنان كه محیط سازمان تغییر می كند فرهنگ بایستی وفق داده شود. راه حلی كه زمانی در یك سازمان مشكلی را حل كرده است ممكن است برای همیشه كارساز نباشد.
