کارت امتیازی متوازن BSC or BalancedScorecard
کارت امتیازی متوازن
مدل کارت امتيازي موزون که براي اولين بار بعنوان روشي براي ارزيابي عملکرد سازمانها معرفي شد، امروزه بعنوان يکي از بهترين روش‌ها براي برنامه‌ريزي استراتژيک به گونه‌اي که قابل پياده‌سازي باشد، مطرح است. كارت ارزیابی متوازن یك مفهوم نوین مدیریتی می باشد كه به همه مدیران در همه سطوح كمك می كند تا بتواند فعالیتهای كلیدی خود را پایش و كنترل نمایند.
رابرت کاپلان (R.S.KAPLAN) و دیوید نورتون (D.P.NORTON) آفرینندگان این شاهكار عرصه كنترل استراتژیك به شمار می روند. در ابتدا (سال 1992) آنها این ابزار را با این ایده معرفی کردند که سازمانها برای سنجش موفقیت یا عدم موفقیت خود تنها به معیارهای مالی نظیر سود، بازگشت حاصل از سرمایه‌گذاری یا ارزش افزوده اقتصادی یا شاخصهای بورس تکیه می‌کنند و مطالعات نشان می‌دهد که تکیه صرف به نتایج مالی، نمی‌تواند معیار مناسبی برای سنجش وضعیت سازمان باشد.براي اساس اين مدل استراتژي سازمان بايد به ابعاد و اهداف عملکردي در چند لايه (طبق مدل اصلي به چهار لايه مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و زيرساخت‌هاي رشد و يادگيري) ترجمه شده و سپس براي هريک از اهداف تعيين شده در اين لايه‌ها يک يا چند شاخص و اهداف استاندارد براي اندازه‌گيري ميزان دستيابي به اهداف تعيين مي‌شود. در مرحله آخر براي دستيابي به استانداردهاي تعيين شده براي هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملي تعيين و تعريف مي‌شود.
نکته مهم در اين راستا موضوع شاخص‌ها است. یک شاخص چه هنگام خوب است؟ یک شاخص زمانی مناسب است که آنچه را که باید اندازهگیری شود، بتواند بهدرستی اندازهگیری کند. یک شاخص چه زمانی ایدهآل است؟ هنگامیکه نه تنها برای سنجش میزان انحراف عملکرد گذشته از اهداف، بلکه فراتر از آن، برای پیادهسازی استراتژی سازمان نیز وسیلهای قدرتمند باشد. این مجموعه که شامل شاخصهای فرایند و نتایج نهایی میباشد، به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار می‌دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرند.
نورتون و کاپلان به بحث در زمینه پیشرو و پسرو بودن شاخص ها پرداخته اند ولی تعاريف بیان شده، بسيار گيج کننده و در هاله اي ازابهام مي باشد. به خوانندگان عزيز پيشنهاد مي‌گردد که به اين مطلب از يک منظر جديد بنگريد. بيائيد خود را ازشاخص هاي پسرو (تابع/پيرو) يا شاخص هاي نتيجه‌گرا و شاخص‌هاي پيشرويا محرک‌هاي عملکردي رهايي دهيم. پيشنهاد مي گردد شاخص هاي نتيجه‌اي کليدي جايگزين سنجه هاي نتيجه گرا يا پيشرو گردند، که نوعاً فعاليت‌ها را به صورت ماهيانه و فصلي مورد ارزيابي قرار مي دهند. شاخص‌هاي عملكردي و شاخص‌هاي كليدي عملكرد نيز دراين حالت با رويکرد گذشته،حال وآتي محور توصيف خواهند گرديد.
مدل ارزيابي موزون، اهداف و استراتژیهای شرکتی را به یک مجموعهی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل میکند که چارچوبی برای اندازهگیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم میسازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‌ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار می‌کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.
این چهار منظر عبارتند از:
• منظر مشتری
• منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
• منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
• منظر مالی
منظر مشتری
وجه مشتریان سازمانها را قادر میسازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار میدهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری میکند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده است. در این صورت، مدیران میتوانند به این پرسشها پاسخ دهند:
• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
• برای دستیابی به آرمانهای سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
در منظر مشتريان معمولا معيارهاي مختلفي مورد استفاده قرار مي‌گيرند.
• دستهی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولا همهی سازمانها آنها را بهکار میگیرند.
• دستهی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش میآفریند. اين معيارها به سه بخش زير تقسيم بندي مي‌کنند:
• شرکتهای برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمتريال و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
• شرکتهای رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته میشوند.
• شرکتهای صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.
منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکتهی اصلی نهفته است که عبارتند از:
- فرایندهای داخلی در یک زنجیرهای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‌کنند.
- قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.
- کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازهگیری شوند.
سنجش میزان ارزشآفرینی و نحوهی ارتباط بین فرایندها، میتواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند که آیا :
- فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شدهاند، هماهنگی دارند؟
- فرایندها ارزشها را به قسمتهای لازم بهطور موثری منتقل کنند؟
- کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیتپذیری در سازمان وجود دارد؟
- و نهایتا، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟
هر سازمانی مجموعهای منحصربفردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل می‌کنند. الگوهاي معمول سازمانها براي شناسايي فرايندها عبارتند از:
الگوی شمارهی یک
• فرایندهاي نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین میکند، طراحی و تولید میشود.
• فرایندهاي عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری میشوند.
• فرایندهاي خدمات پس از فروش: در این فرایند، بعد از فروش و تحویل کالا، خدمات لازم به مشتریان ارائه میشود.
الگوی شمارهی دو
• فرایندهای اصلی: لجستیک ورودی، تولید، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش.
• فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیربنای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعهی تکنولوژیکی و خرید.
منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره میخورد. یک سازمان زمانی میتواند رشد و نوآوری داشتهباشد که قادر به توسعهی مهارتها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمانها درس بگیرد و بتواند برای خود روشهای جدیدی ایجاد کند.
در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساختها و منابعی است که تحقق هدفهای سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایهگذاری برای آینده تاکید میکند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه بر آن، سازمانها باید در دیگر زیرساختهای خود شامل نیروی کار، سیستمها، روش‌ها و غیره نیز سرمایه‌گذاری کنند تا بتوانند به هدفهای مالی بلندمدت دست یابند.
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را "زیرساخت سازمانی" مینامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساختهای سازمانی، شایستگیهای کلیدی، داراییهایتکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار می‌دهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسشها پاسخ دهند که:
• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا در ارائهی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
• سازمان برای رسیدن به آرمانهای خود باید کدامیک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟
منظر مالی
کسب نتایج مالی مناسب در شرکتها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازهگیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمانهاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخهی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول میباشد. در مرحلهی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحلهی بلوغ، سودآوری و در مرحلهی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.
• شاخصهای رشد و سودآوری
• شاخصهای کاهش هزینه/ بهبود بهرهوری
• شاخصهای بهرهبرداری از داراییها و موجودیها.
با این حال، اهمیت شاخصهای مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخص‌ها شود. بررسیهای مالی مدیران به این گونه پرسشها پاسخ می‌دهد:
• سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟
• جهتگیری سرمایه‌گذاری سازمان باید چگونه باشد؟
کارت امتیازی متوازن وسیله ای است تا پیوند بین سیستم اندازهگیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمانها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساختهای لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعهای از شاخصهای عملکردی ترجمه مینماید و چارچوبی برای اندازهگیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید میآورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعهای از فرضیات راجع به علتها و معلولهاست. سیستم اندازهگیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد.
کارت امتیازی متوازن میتواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی ذیل بهکار گرفته شود:
1. تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشماندازها و توافق بر سر نتایج آن.
2. ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژیها و معیارهای سنجش.
3. برنامهریزی مجموعهی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری.
4. آموزش و افزایش بازخور استراتژیک.
در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن، بیش از هر چیز لازم است تا آرمانها و ماموریتهای سازمان مورد توجه قرار گیرند. در این مرحله بررسی ماموریتها و آرمانها و شناسایی گروههای محوری که بر سازمان تاثیر میگذارند و یا از سازمان متاثر میشوند، حائز اهمیت میباشد. در گام بعدی، لازم است تا انتظارات هریک از گروهها مشخص شود. پس از شناسایی انتظارات طرفین، اولویتبندی آنها در دستور کار قرار میگیرد. از این طریق میتوان اهداف حیاتی سازمان را برای تامین انتظارات تعیین کرد. گام بعدی بررسی شرایط و ایجاد استراتژیهای محوری برای استفاده هرچه بیشتر از فرصتها را شامل میشود. در این مرحله شاخصهای مرتبط با اهداف و اثربخشی استراتژیها ایجاد و در چهار حوزهی یاد شده، قرار میگیرند. در پایان لازم است تا برای هر شاخص اندازهای جهت دستیابی در پایان دورهی مشخص شود. برای ایجاد کارت امتیازی متوازن بهتر است افرادی که در نیمه بالایی هرم سازمانی قرار دارند، وارد عمل شوند.
برای اولین با در ایران: کارت امتیازی 6 منظر - آخرین استاندارد موجود و تبیین شده و در حال پیاده سازی در سال 2011- توسط این تیم در غالب یک کتاب به جامعه علمی کشور معرفی شده است و امید است که کارشناسان و متخصصین علوم مدیریتی کشور از کارت 4 منظر عبور کرده و از نفکر نوین با 6 منظر استفاده نمایند. این امر کمک مینماید تا بخش آکادمیک و دانشگاهی ما نیز خود را با استاندارد جهانی و روز دنیا ، مطابقت دهد.
www.iranbsc.com
تیم مشاوران ایران بی.اس.سی IRAN B.S.C
