بازارگرايي در شرکتهاي ليزينگ

چکيده: امروزه، شرکتهاي ليزينگ بيش از هر زمان ديگري با چالش روبرو هستند. وضعيت در حال تغيير اقتصاد سياسي کشور و تصميمات جسته و گريخته متاثر از شرايط متغير محيط بين­المللي و داخلي، شرکتهاي ليزينگ را با چالشهاي جديد و جدي­اي در حوزه عمل روبه‌رو ساخته است. با اين توصيف، موفقيت در اين صنعت، همانند ساير بخشهاي اقتصادي کشور، مستلزم توجه به عوامل تاثيرگذار و تعيين­کننده­اي است که شناخت آنها نياز به بررسيهاي گسترده و موشکافانه دارد. در اين مقاله برآنيم تا ضرورت بازاريابي در تضمين بقا، رشد و سودآوري شرکتهاي ليزينگ را با رويکردي بازارگرايانه مورد مطالعه قرار دهيم و ابعاد آن‌را براساس مدلي منطقي تحليل کنيم. همچنين باتوجه به ضرورتي که بازاريابي در بقا، رشد و سودآوري سازمان دارد، تحليلي سيستماتيک از بازاريابي و بازارگرايي براي تحقق اهداف سازماني ارائه شده است.




مقدمه

با افزايش نقش ليزينگ در توسعه اقتصادي کشورهاي پيشرو، کشورهاي در حال توسعه نيز با الگوبرداري از اين کشورها و براي رسيدن به شرايط مساعدي هم­سطح آنان، به فکر استفاده از اين ابزار اقتصادي افتاده و براي رسيدن به اهداف خود در اين حوزه برنامه­ريزي کرده­اند.

نکته مهم و تعيين­کننده براي تمامي سازمانها بويژه ليزينگ­ها، اين است که آنها چگونه خواهند توانست اهداف اساسي خود (بقا، رشد و سودآوري) را در مراحل چرخه عمر سازماني خود پيگيري کنند و به بهترين وجه ممکن تحقق بخشند. بدون شک مشتري پايه و اساس بقاي شرکتهاي ليزينگ بوده و در پيش گرفتن راهکار و ابزار بازاريابي در راستاي توسعه مشتري محوري و طراحي و توسعه سازمان براساس اهداف بازارگرايي، تامين­کننده بقاي شرکتهاي ليزينگ خواهد بود. پايبندي به تمامي اصول بازارگرايي، در مرحله آخر، نقش مکمل را در دست­يابي به اهداف شرکت ايفا مي­نمايد.

اين مقاله در نظر دارد تا با توجه به نوپا بودن شرکتهاي ليزينگ در کشور، جايگاه بازاريابي و بازارگرايي را در اين شرکتها شناسايي و بهترين مکانيزم براي پياده­سازي آن را ارائه کند.



ضرورت توجه به بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ

تحقيقات نشان مي­دهند که هزينه جذب مشتريان جديد 5 برابر هزينه حفظ مشتريان کنوني است. شرکتها دريافته­اند که از دست دادن يک مشتري چيزي بيش از، از دست دادن يک قلم فروش است، بلکه به معني از دست دادن کل جريان خريدهايي است که مشتــري مي­توانسته در طول زندگي يا دوره زماني که مشتري بوده است، انجام دهد. نزديکي اشباع بازارهاي فعلي، تشديد رقابت در حوزه­هاي کاري جديد، تغيير در سليقه­ها، شرايط و نيازهاي مشتريان، شرکتهاي ليزينگ را با چالشهاي متعددي در فعاليتهاي بازرگاني و صنعتي مواجه خواهد کرد. در اين شرايط شرکتهايي که بتوانند از ابزار و امکانات در دسترس خود، بويژه ابزارهاي تعبيه شده در حوزه بازاريابي استفاده کنند، بسترمناسبي براي رويارويي با آينده متحول، فراهم خواهند کرد.



فرايند بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ

با توجه به اينکه دامنه فعاليت شرکتهاي ليزينگ گسترده بوده و دربرگيرنده طيف وسيعي از محصولات و خدمات است، تحليل فرايندهاي بازاريابي با نگاه به فرايندهاي مديريت زنجيره تامين نگرشي جامعتر و بهتر را براي شناسايي، بررسي و تحليل بازاريابي در ليزينگ ارائه مي­کند. فرايندهاي اصلي مديريت زنجيره تامين در شرکتهاي ليزينگ در برگيرنده مديريت روابط مشتري، مديريت سرويس مشتري، مديريت تقاضا، تاييد سفارش، مديريت روابط تامين­کنندگان، توسعه محصول و مديريت اعتبارات است.

بررسى شرکتهاي ليزينگ در قالب شبکه تامين­کنندگان و کانال‌هاى توزيع، تکميل کننده فرايندهاي بازاريابي در ليزينگ خواهد بود. با اين توصيف، در فرايند کاري شرکتهاي ليزينگ موضوعات مديريت سيستم‌هاى اطلاعات، منبع‌يابى، زمان‌بندى تامين محصولات، پردازش سفارشها، مديريت موجودى و خدمت به مشترى با بازاريابي اشتراک پيدا مي­کنند.

براى مديريت موثر زنجيره تامين در فرايندهاي کاري شرکتهاي ليزينگ ضرورى است که تامين­کنندگان، مشتريان و شرکت در قالب برنامه­اي منسجم با هم فعاليت کنند. در اين ميان بازاريابي با ساز و کاري که در اختيار دارد، انسجام و يکپارچگي اطلاعات را براي اين سه بعد فراهم مي‌کند. اين انسجام که از طريق بازاريابي ايجاد مي­شود باعث جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه­کنندگان مي‌شود، ارتباط ميان شرکت، تامين­کنندگان و مشتريان را بهبود مي‌دهد و در سطح مناسبي نگه مي‌دارد. (نعمت­بخش، 1384)



روند تکامل بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ

موقعيت و جايگاه بازاريابي در ساختار تشکيلاتي شرکتهاي ليزينگ به مراحل تکامل فعاليتهاي بازرگاني، فروش، رقابت و مشتري­مداري آن ارتباط دارد. در شرکتهاي ليزينگ سنتي که فعاليتهاي عنوان شده آن تکامل نيافته است، هدف نهايي فقط کسب سود تعريف مي­شود. در اين حالت خدمات بدون توجه عميق و همه جانبه نسبت به نيازهاي مشتريان ارائه مي­شود و طبيعتاً چون تعداد رقبا نيز محدود است، بدون اينکه سعي و تلاش سازمان يافته و همه جانبه­اي لازم باشد، خدمات ارائه و سود حاصل مي­شود. در اين شرايط يا واحد بازاريابي در ساختار تشکيلاتي سازمان وجود ندارد، يا اينکه به‌صورت واحد يا دايره کوچکي زير نظر مديريت يا معاونت فروش يا تحقيق و توسعه اداره مي­شود.

بتدريج که رقابت حادتر و فشرده­تر مي­شود، براي تحليل سود يا ارائه خدمات بيشتر، بهتر و باکيفيت­تر، کوششهاي سازمان يافته­اي لازم است و شرکتهاي ليزينگ درمي­يابند که واحد بازاريابي سنتي نمي­تواند نيازهاي آنان را در تعامل با محيط برآورده کند. در اين شرايط ايجاد بازاريابي به‌صورت يک مديريت و هم­تراز با مديريتهاي مياني مطرح مي­شود و فعاليتهايي نظير تحقيقات بازار، تبليغات، پيشبرد فروش، اعطاي اعتبار و ايجاد رابطه با عوامل شبکه ارائه دهنده کالاها و خدمات اهميت پيدا مي­کند.

در اين تحولات، موقعيتي پيش مي­آيد که مديران شرکتهاي ليزينگ درمي­يابند، بازاريابي بايد به‌عنوان يک حوزه معاونت هم­تراز با معاونت اداري، مالي، تحقيق و توسعه يا طرح و برنامه در نمودار سازماني ديده شود. در اين موقعيت اداره بازاريابي داراي وظايف راهبردي مي‌شود و اهداف بلندمدت شرکتهاي ليزينگ را از نظر نوع فعاليت، مشخصات، بازار هدف، مشتريان بالقوه و بالفعل و... شناسايي و براي دستيابي به آن اهداف، برنامه­هاي کوتاه­مدت، ميان مدت و بلندمدتي را طراحي، اجرا و کنترل مي­کند.



آميخته بازاريابي مناسب شرکتهاي ليزينگ

آميخته بازاريابي شالوده اساسي سيستم بازاريابي را تشکيل مي­دهد، زيرا ترکيبي از عناصر لازم براي برنامه­ريزي و اجراي کل عمليات بازاريابي است. مک کارتي عناصر آميخته بازاريابي متشکل از چهار عنصر توزيع، ترفيع، محصول و قيمت را ارائه کرد. طي ساليان متمادي اجزاي ديگري نيز به عناصر کلاسيک آميخته بازاريابي افزوده شده است، از جمله در صنعت جهانگردي به علت منحصر به فرد بودن بازاريابي جهانگردي، بسته بندي، برنامه ريزي، مردم و مشارکت به آن اضافه شده است.(ابراهيمي، (1378). در جايي ديگر عناصر بسته بندي، روابط عمومي، قدرت‌هاي حاکم بر بازار و مردم به P4 اضافه شده است.(بلوريان، تهراني، 1378). فيليپ کاتلر (1999) با اضافه کردن دو عامل قدرت و روابط عمومي عناصر آميخته بازاريابي را به شش عنصر تقسيم کرد، ولي سپسP4 را بهبود بخشيد و پذيرفت که روابط عمومي خود شکلي از تبليغات است. با توجه به ماهيت صنعت ليزينگ، به منظور ارائه آميخته بازاريابي خاص اين صنعت، آميخته بازاريابي خدمات مي­بايست مدنظر قرار گيرد. عناصر اين آميخته در برگيرنده سه عنصر فرايند، مردم و محل ارائه خدمت است. به اعتقاد نگارنده، در صنعت ليزينگ اين آميخته در برگيرنده عناصر زيراست:

-1 قيمت رقابتي

-2 ترفيعات فروش اثربخش

-3 مردم داري

-4 فرايندهاي پويا و خلاق

-5 شيوه هاي توزيع بهينه

-6 خدمات متنوع

-7 مکان مناسب

آميخته بازاريابي از مقوله­هاي مهم در تصميم­گيريها و ارزيابيهاي مربوط به بازاريابي يک بنگاه است چراکه آميخته بازاريابي يا راهبرد بازاريابي، ترکيبي از عناصر لازم براي برنامه­ريزي و اجراي کل عمليات بازاريابي است. از سوي ديگر عناصر آميخته بازاريابي قابل کنترل هستند و با يکديگر رابطه متقابل دارند. تصميم در مورد يکي از آنها برروي فعاليت مربوط به ديگر عناصر تأثير مي­گذارد و اگر اجزاي آميخته بازاريابي به‌نحوي باهم ترکيب شوند که هم با نيازهاي مصرف­کننده و هم با نيروهاي محيطي در کل بازار هدف انتخاب شده هماهنگي داشته باشند، باعث پديد آمدن يک سيستم بازاريابي موفق در شرکتهاي ليزينگ مي­شوند.



بازارگرا کردن شرکتهاي ليزينگ

بازارگرايي يک جنبه از فرهنگ سازماني است که گذشته از نوع سازمان، نوع محصول يا خدمتي که به جامعه ارائه مي­کند، تاثير بلندمدتي بر تمامي جنبه­هاي شرکتهاي ليزينگ دارد.از ديد بازاريابي، مهمترين جنبه فرهنگ سازمان مفهوم بازارگرايي است. اين جنبه دربرگيرنده يک مجموعه زيربنايي از ارزشها و اعتقادات مشترک که مشتري را در مرکز تفکر، راهبرد و عمليات شرکت قرار مي‌دهد، است.

واژه بازارگرايي متشکل از دو واژه «بازار» و «گرايش» بوده، به طوري که «بازار» مجموعه‌اي از خريداران بالفعل و بالقوه است (محب‌علي و فرهنگي، 1375، 14) و «گرايش» بيان­کننده حالتي است که بر اساس آن شرکتها به مصاديق اين بازار متمايل مي‌شوند. اين نامي است که هنگام استقرار بازاريابي به آن داده مي‌شود.

فلسفه بازارگرايي بر اين اصل استوار است که براي رسيدن به هدفهاي سازماني، بايد به نيازها و خواسته‌هاي بازار توجه داشت و رضايت مشتريان را بيشتر، بهتر و با کارايي بالاتر نسبت به رقبا تأمين کرد (محب‌علي و فرهنگي، 1375، 25). بنابراين، برمبناي اين فلسفه سازمانها نوع توليدات خود را براساس خواسته‌هاي مصرف‌کنندگان تعديل مي‌کنند و از اين طريق هم به ارضاي خواسته‌ها و نيازهاي مصرف‌کنندگان مي‌پردازند و هم خود سودي به دست مي‌آورند. به­عبارت ديگر، شرکتهاي ليزينگ سود حاصله خود را برمبناي رضايت مشتريان دنبال مي‌کند.



عوامل تعيين­کننده بازارگرايي در شرکتهاي ليزينگ

ورود شرکتهاي ليزينگ به بازار مالي کشور، هدف نهايي از تاسيس يک شرکت ليزينگ نيست؛ بلکه ايجاد شرکت ليزينگ مقتدر و توسعه آن مستلزم ايجاد شرايط مساعدي در ساختار و تمامي ابعاد آن است که اين مفهوم در بازارگرايي متجلي مي­شود. عوامل تعيين کننده بازارگرايي شامل عواملي مي‌شود که بر نگرشها و اقدامات بازارگرايي، تأثير مي‌گذارد. بنابراين شاخصها و فرصتهاي توسعه بازارگرايي در شرکتهاي ليزينگ در سطوحي به شرح زير قابل ارائه هستند:



-1 عوامل محيط داخلي شرکتهاي ليزينگ

با فرض اينکه شرکتها داراي ريسک قابل قبولي براي شروع فرآيند بازارگرايي و ادامه دادن به آن باشند، محيط دروني شرکت به‌عنوان يکي از عواملي است که در توسعه درجه بازارگرايي نقش اساسي ايفا مي‌کند، پس ايجاد بازارگرايي در سازمان نيازمند طراحي مجدد ساختار‌، سيستم ‌و فرايندهاي سازماني است. دو ويژگي اساسي ساختار، سيستم و فرايندها، همان درجه رسميت و تمرکزي است که آنها دارا هستند. تمرکز به منزله واگذاري اختيار تصميم‌گيري از سوي سازمان و ميزان مشارکت اعضاي سازمان در تصميم‌گيري است. رسميت عبارت است از وجود قوانين ويژه، تشريح اختيارات، ارتباطات، ضوابط، رويه‌ها و مصوباتي که وظايف يک سازمان را شرح مي‌دهند.

تحقيقات تجربي نشان داده است که توانايي شرکتها درکسب اطلاعات بازار و دستيابي به گذر اطلاعاتي و بهره‌برداري از آن در کل سازمان، با درجه رسميتي که در ساختار، سيستم و فرايندها وجود دارد، رابطه عکس دارد. به‌عبارت ديگر درجه رسميت بيشتر در ساختار، سيستم و فرايندها باعث توانايي کمتر شرکت در بهره‌برداري از اطلاعات بازار مي‌شود. (Gima, 1995, 12).

بنابراين ساختار، سيستم و رويه‌هاي رسمي، هر چند که ممکن است فرايند بهره‌گيري مفيد از اطلاعات بازار را تسهيل کنند، اما دستيابي به اطلاعات و استفاده مفهومي از آن را کاهش مي‌دهند.


-2 عوامل محيط صنعتي شرکتهاي ليزينگ

واضح است وقتي‌که شرکتهاي ليزينگ در بازارهاي شناخته شده‌اند و باثبات و قابل پيش‌بيني فعاليت مي‌کنند، مجبور نيستند بازارگرايي را توسعه دهند، ولي چون در بلندمدت اغلب بازارها نمي‌توانند ثبات يا قابليت پيش‌بيني خود را حفظ کنند، شرکتهاي ليزينگ مجبورند خود را با تغييرات بازار وفق دهند. بر اساس مدل پورتر، اگر ساختار بازار متشکل از پنج مولفه اصلي زير يعني عرضه‌کنندگان، خريداران، رقباي بالقوه، محصولات جانشين و رقباي بالفعل (موجود) در نظر گرفته شود، مي‌توان گفت که نوسانات، ماهيت و نوع بازار بر مبناي پنج مولفه مذکور ايجاد و تعيين ‌مي‌شود.

در مطالعه‌هاي انجام شده، به نقش قوي متغير اقتصادي به‌عنوان يک عامل تعديل­کننده که بر روابط بين توسعه بازارگرايي و عملکرد شرکتها تأثير مي‌گذارد، پي برده شد. يافته‌هاي اين مطالعه نشان داد که درجه پذيرش بازارگرايي درسازمانهايي که در اقتصادي ضعيف و رو به نقصان فعاليت مي‌کنند، کمتر از شرکتهايي است که در اقتصادهاي قوي فعاليت مي‌کنند.



-3 عوامل مرتبط با مديريت عالي شرکتهاي ليزينگ

اهميت دادن مديريت عالي به عوامل کليدي مؤفقيت، از اساسي­ترين عوامل کاميابي بازارگرايي در شرکتهاي ليزينگ است. شکل‌دهي مجدد محيط داخلي شرکت و همچنين، تصميم‌گيري جهت شروع فرآيند توسعه بازارگرايي، مسئوليت مديريت عالي است. با توجه به نقش مديريت ارشد در بلندمدت از يک طرف و با توجه به اينکه سازمانهايي وجود دارند که قادر به توسعه بازارگرايي نيستند و راهبرد­هاي خود را برمبناي تجربيات و ذهنيتهاي گذشته تعيين مي‌کنند، مديريت عالي با شناسايي عوامل کليدي موفقيت، قادر به پيش‌بيني و طرح مبنايي براي تعيين و حفظ مزيت رقابتي در توسعه بازارگرايي خواهد بود. بنابراين، تصميمات مديريت عالي جهت ايجاد مزيت رقابتي در قالب سه پرسش زير مطرح مي‌‌شود:

• آيا لزوم سرمايه‌گذاري جهت ايجاد مزيت رقابتي، در شرايط مشخص بازار، احساس مي‌شود؟

• آيا توسعه اين مزيت کارا و اثر بخش است؟

• آيا مي‌توانيم مزيت رقابتي را که با توسعه بازارگرايي بيشتر خواهد شد، در بلندمدت حفظ کنيم؟

پاسخ به اين سوالات مستلزم اين است که شرکت عوامل مختلف موفقيت را در نظر بگيرد و از بين آنها عوامل کليدي را طوري تعيين کند که موجب عملکرد بهتر شود. اين فرايند تصميم‌گيري، جز با مراجعه به تجربيات قبلي حاصل نمي‌شود. (Gima , 1995, 278)

از طرف ديگر عوامل غير قابل کنترلي در محيط وجود دارد که مانع از حفظ مزيت رقابتي در بلندمدت مي‌شود. روشي که شرکت مي‌تواند به تغييرات محيطي پاسخ ‌دهد اين است که به تجديد نظر و ارزيابي مجدد عوامل کليدي موفقيت بپردازد. براي مثال، اگر شرکت در يک دوره معيني از زمان به اين نتيجه برسد که کنترل هزينه‌ها، مبناي مناسبي براي تمايز نيست، لازم است تا گزينه‌هاي ديگر را براي ايجاد اين مزيت رقابتي جستجو کند. در چنين شرايطي ممکن است که تيم مديريت عالي به اين نتيجه برسد که راهبرد فروش تهاجمي موجب موفقيت مي‌شود. بنابراين، در اين شرايط شرکت اهميت راهبرد فوق را با سعي در ايجاد يک مزيت رقابتي جديد برمبناي مهارتهاي فروش در نظر مي‌گيرد.



مدل پيشنهادي براي بازارگرايي شرکتهاي ليزينگ

در ادامه به منظور توسعه بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ الگويي (شکل شماره 1) براساس مفهوم بازارگرايي ارائه خواهيم کرد. اين الگو بيانگر اين است که شرکتهاي ليزينگ براساس شاخصهاي بازارگرايي که به آنها اشاره خواهد شد، عملکرد رقبا و مشتريان را مديريت مي‌کنند. مکانيزم ارتباطي در اين الگو پس از تشريح بيشتر ابعاد آن ارائه خواهد شد.

فيليپ کاتلر پيشنهاد مي‌کند که يک سازمان بازاريابي اثربخش بر محيط بيروني که شامل مشتريان و رقبا مي‌شود، تمرکز مي‌کند. از نظر کهلي و جاورسکي (1990)، بازارگرايي توانايي سازمان در ايجاد، پخش و استفاده از اطلاعات در مورد مشتريان و رقباست. در طراحي اين الگو از نظريات کاتلر در مورد بازارگرايي به شرح زير استفاده شده است:

-1 بُعد تصميم‌گيري: «شپيرو» مفهوم بازارگرايي را به‌عنوان فرايند تصميم‌گيري سازماني در نظر گرفت که در مرکز اين فرايند تعهد قوي مديريت در مورد تقسيم اطلاعات در بين بخشهاي دروني سازمان و تصميم‌گيري آشکار در بين کارکنان صفي و ستادي وجود دارد. اين بُعد، بازارگرايي را شامل مجموعه فرايندهايي مي‌داند که با همه ابعاد شرکت به نوعي در ارتباط است.

-2 بُعد هوشمندي (اطلاعات) بازار: در بعد اطلاعات بازار، بازارگرايي يعني توليد اطلاعات بازار (اطلاعات مربوط به نيازهاي جاري و آتي مشتريان)، توزيع اطلاعات در عرض سازمان و پاسخگويي به اطلاعات بازار در سراسر سازمان.

-3 بُعد رفتاري مبتني بر فرهنگ: «نرور و اسلتر» مفهوم بعد رفتاري مبتني بر فرهنگ را ارائه کردند. به اعتقاد آنان بازارگرايي شامل 3 عنصر اصلي مشتري‌‌گرايي، رقابت‌گرايي و هماهنگي بين واحدهاي عملياتي است.

-4 بُعد تمرکز راهبردي: بعد راهبردي در واحد بازرگاني، درجه‌اي است که اطلاعات را از مشتريان کسب و راهبرد لازم جهت مواجهه با نيازهاي مشتري را انتخاب مي‌کند، سپس با پاسخگويي به خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان آن را مستقر مي‌سازد.

-5 بُعد مشتري­گرايي: اين بعد باوري است که نه تنها بر مبناي خواسته‌هاي اوليه مشتري بنا نهاده مي‌شود، بلکه ذي‌نفعان ديگري چون مالکان، مديران و کارکنان را نيز در نظر مي‌گيرد، تا اينکه قابليت سودآوري شرکت را در بلندمدت توسعه دهد.



گام­هاي اجرايي مدل براي توسعه بازارگرايي در شرکتهاي ليزينگ

تا اين بخش از تحقيق شرايطي ارائه شد که براساس آن و در قالب الگوي پيشنهادشده، شرکتهاي ليزينگ، درصورت توجه به آن، مي­توانند به سمت بازارگرايي حرکت کنند. اما هر الگويي براي اينکه به مرحله پياده­سازي برسد، مي­بايست گامهايي اجرايي آن نيز ارائه شود. قسمت انتهايي و پاياني اين تحقيق، گامهاي اجرايي لازم بازارگرا کردن شرکتهاي ليزينگ را براساس موارد زير پيشنهاد داده است:



-1 تصميم­گيري: اصولاٌ سازمانها در تصميم­گيري بسته به نوع ساختار سازماني، فرهنگ حاکم برسازمان، نوع فعاليت سازمان و... شيوه­هاي متفاوتي را اتخاذ مي­کنند. اما در سازمانهايي که تصميم دارند به سمت بازارگرايي حرکت کنند، تصميمات مي­بايست براساس الگوي زير پيگيري شود:

_ ايجاد ارتباط در همه زمينه­ها و ابعاد شرکت؛

_ توزيع اطلاعات در واحدهاي صفي؛

_ اتخاذ تصميمهاي راهبردي و تاکتيکي دردرون واحدهاي صفي و ستادي؛

_ اتخاذ تصميمهاي هماهنگ در واحدهاي صفي و ستادي و اجراي آنها با حس تعهد.



-2 رقابت کارآمد: بدون شک گسترش بازار صنعت ليزينگ و توسعه آن در تمامي جهات، گامي است که پس از فراهم شدن بسترهاي آن با سرعت بيشتري جلو خواهد رفت. اما در حوزه اختصاصي بازار، مدنظر قرار دادن شرايط زير مي­تواند راه­گشا و کارساز باشد:

_ شناخت بازارهاي جديد با تاکيد بر فرصتها و قوتهاي موجود در صنعت ليزينگ؛

_ تاکيد بر توسعه بازار با رويکرد برطرف کردن نيازمنديهاي جامعه و صنعت کشور از طرف شرکتهاي ليزينگ؛

_ بهبود فرايندهاي کاري با طراحي مکانيزم­هاي ايجاد و توسعه بازارگرايي در صنعت ليزينگ؛

ايجاد سيستم اطلاعاتي نظام­مند و يکپارچه به منظور تحليل فرصتها، تهديدها، قوتها و ضعفهاي بازار ليزينگ کشور.

بدون شک با فراهم کردن بسترهاي لازم براي توسعه صنعت ليزينگ در کشور، شناسايي و توسعه زمينه­هاي همکاري مشترک با ليزينگ در نظام مالي کشور و گسترش بازار اين صنعت، مي­توان صنعت ليزينگي مقتدر، کارآمد و آينده ساز براي افزايش رفاه مردم و توسعه اقتصادي متناسب با اهداف برنامه­هاي توسعه­اي کشور فراهم کرد.



-3 تمرکز راهبردي: شرکتها امروزه متناسب با نوع نياز خود و سطح پيشرفتي که در مرحله بلوغ سازماني خود به‌دست آورده­اند، ساز و کارهاي مشتري­مداري را درسازمان خود تدارک ديده­اند. براي رسيدن به تمرکز راهبردي در سازمان، شرکتهاي ليزينگ مي­بايست گامهاي زير را به‌طور منظم و متوالي بردارند:

_ طراحي واحدهاي تخصصي بازاريابي با محوريت تحقيق و توسعه؛

_ طراحي و تدوين اهداف، راهبرد­ها وبرنامه­هاي اجرايي واحدهاي تخصصي بازاريابي؛

_ طراحي سيستم­هاي اطلاعات مشتريان و ساير سيستم­هاي اطلاعاتي مورد نياز براي پايش مشتريان.

به اين ترتيب شرکتهاي ليزينگ اطلاعات را از مشتريان کسب و استراتژي لازم جهت مواجهه با نيازهاي مشتري را انتخاب مي‌کنند، سپس با بهترين امکانات و خدمات به خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان خود با سرعتي مناسب پاسخ مي­­گويند.



-4 مشتري مداري: اين بعد باوري است که نه تنها برمبناي خواسته‌هاي اوليه مشتري بنا نهاده مي‌شود، بلکه سهامداران ديگري چون مالکان، مديران و کارکنان را نيز در نظر مي‌گيرد، تا اينکه قابليت سودآوري شرکت را در بلندمدت توسعه دهد. مکانيزم عمل مدل فوق در تشريح بازارگرا کردن شرکتها به اين ترتيب است که شرکتها مي­بايست فاکتورهاي اشاره شده در بالا را به­گونه­اي موثر با در نظر گرفتن سه عامل مشتريان، رقبا و خود شرکت طراحي، کنترل و بازنگري کنند تا بتوانند به مفهوم بازارگرايي نزديک شوند.



نتيجه­گيري

بازاريابي و فروش در شرکتهاي ليزينگ، در ابتداي مسير پيچيده عمر اين سازمانها است و عملکرد آن براي اين شرکتها چندان ملموس نيست؛ بدون شک با پيچيده شدن محيط اين شرکتها و لزوم بررسي عالمانه و محققانه محيط براي پاسخگويي به نيازهاي رو به رشد و فزاينده مشتريان روند رو به رشدي براي به‌کارگيري بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ در پيش خواهد بود. البته حرکت به سمت بازاريابي متاثر از شدت رقابت و پيچيدگي محيط بازاريابي و عاملي اساسي­تر يعني نياز به بقا، رشد و حفظ سودآوري اين رويکرد و حرکت به سمت بازاريابي را تسريع مي‌کند. در اين ميان نبايد از ياد برد که بازاريابي نتيجه فعاليتهاي تيم کاري يک شرکت است و مي­تواند ضامن ادامه حيات و بقاي آن به حساب آيد. بديهي است، نداشتن دقت در به‌کارگيري اين فعاليت و ابزار کارآمد در حوزه مديريت و يا اجراي ناقص و نامناسب آن، از آفتهاي مهمي است که مي­تواند صدمات جبران ناپذيري را به شرکتها، بويژه شرکتهاي نوپاي ليزينگ وارد آورد.



منابع :

-1 کاتلر، فيليپ و گري آرمسترانگ، اصول بازاريابي، ترجمه بهمن فروزنده، اصفهان، آترپات کتاب(1376).

-2 رابرتسون، کن و همکاران، ترجمه سارا صفري،(1382)، روند شکل­گيري و رشد شرکت­ها، فصلنامه تخصصي مراکز رشد فناوري رويش، سال اول شماره دو

-3 ابراهيمي، عبدالحميد، (1378). نقش آميخته بازاريابي جهانگردي جهت جذب جهانگردان بيشتر، فصلنامه مطالعات مديريت. شماره 19. صص 132-110.

-4 بلوريان تهراني، محمد. (1378). بازاريابي و مديريت بازار، چاپ دوم ، تهران شرکت چاپ و نشر بازرگاني.

-5 محب علي، داود، فرهنگي ، علي اکبر، (1377) مديريت بازاريابي، تهران، چاپ دوم، چاپ اميرکبير

-6 نعمت بخش و همکاران، (1384)، طراحي عمليات مهندسي مجدد مديريت سفارش، مجله الکترونيکي، مرکز اطلاعات و مدارک علمي ايران، شماره دوم دوره چهارم

7- Atuahene-Gima, K (1995). An exploratory analysis of the impact of market orientation on new product performance: A contingency approach. Journal of Product Innovation Management, 12, 275-293.