فرايندهاي استراتژيک در سازمانهاي هلدينگ

چکيده: برنامه ريزي، هماهنگي فعاليتها براي نيل به اهداف با در نظر گرفتن شرايط است. بقا و رشد سازمانها در بازار رقابتي و تغيير مستمر شرايط محيطي، بکارگيري روشي اثربخش براي برنامه ريزي سازمانها را ضروري ساخته است . شناسايي و تعريف صحيح فرايندهاي استراتژيک، منابع سازمان را جهت رسيدن به اهداف هماهنگ مي‌سازد‌. پس، نبود فرايندهاي استراتژيک باعث مي شود، منابع سازمان در جهات مختلفي که نهايتًا منجر به ايجاد ارزش افزوده براي سازمان نمي شود، صرف شوند. بسياري از سازمانها در مرحله شناسايي فرايندهاي استراتژيک خود با مشکل روبرو مي شوند. از جمله مهمترين اين سازمانها که تدوين اين فرايندها نيز براي آنها به دليل پيچيدگي و گستردگي حوزه هاي فعاليت آنها، بسختي صورت مي گيرد، سازمانهاي هلدينگ هستند. بنابراين برآن شديم تا با توجه به نوپا بودن اين گونه سازمانها در ايران به شناسايي و تعريف فرايندهاي استراتژيک به صورت کلي براي يک سازمان هلدينگ بپردازيم.


مقدمه
شرکت هلدينگ شرکتي است که داراي سهام ممتاز و يا عمده چندين شرکت ديگر است، به اين معنا که در هيئت مديره آن شرکتها حداقل يک عضو نماينده دارد و بنابراين داراي حق راي است و مي تواند از اين طريق آن شرکتها را مديريت و کنترل کند و از مزاياي حاصل از کسب و کارهاي مختلف نيز منتفع شود. به اين شرکتها گهگاه شرکتهاي مادر نيز گفته مي شود. اصطلاحات رايج و مشابه ديگري نيز وجود دارند که از آن جمله مي توان به شرکتهاي کنترل کننده، شرکتهاي دارنده و يا شرکتهاي مالک اشاره کرد. به عنوان نمونه در تعريف شرکت مالک گفته اند که شرکت مالک، شرکتي است که مالک سهام شرکتهاي ديگر است و ازاين طريق شرکتهاي ديگر را کنترل مي کند. در واقع مي توان گفت هلدينگ ها شرکتهاي بزرگي هستند که اغلب، تنها به صورت شرکتهاي مالک هستند و هيچ گونه نقش توليدي بر عهده ندارند و به گونه اي روز افزون تبديل به واحدهاي مالي مي شوند و مسائل مالي در تصميم گيري آنها نقش مهمي را ايفا مي کند.
ستاد هلدينگ شامل فرايندهايي چون برنامه ريزي ،کنترل ،نظارت و پشتيباني است. شرکتهاي تابعه(واحدهاي کسب و کار استراتژيک) همان کارخانه ها و واحدهايي هستند که به صورت مستقيم به توليد و ارائه محصولات و خدمات مي پردازند و به صورت مستقيم با مشتري سروکار دارند.

ضرورت طراحي فرايندهاي استراتژيک در سازمانهاي هلدينگ
از آنجايي که سازمانهاي هلدينگ در رشته هاي مختلف کسب وکار فعاليت مي کنند و با واحدها و فرايندهاي گوناگوني سروکار دارند، برنامه ريزي، کنترل و هدايت اين اجزا در راستاي تحقق اهداف هلدينگ از چالشهاي بسيار مهم اين دسته ازسازمانها محسوب مي‌شود. از طرف ديگر ماهيت وجودي سازمانهاي هلدينگ ايجاد ارزشي مازاد بر مجموع ارزش تک تک واحدها و فرايندهاي آن(هم افزايي) است. چرا که در غير اين صورت، با منحل کردن هلدينگ انتظار مي رود عملکرد واحدهاي تابعه بهبود يابد.
بر اين اساس، مي توان طراحي و پياده سازي فرايندهاي استراتژيک را به عنوان يک گام اساسي در اداره سازمانهاي هلدينگ قلمداد کرد.

انواع فرايندهاي استراتژيک در يک سازمان هلدينگ
فرايندهاي استراتژيک در يک سازمان هلدينگ به چهار حوزه زير تقسيم بندي مي‌شوند:
1. حوزه بين کسب و کار: که تعاملات بين واحدي در آن حکم فرماست.
2. حوزه مالي: مباحث پولي، مديريت مالي و مهندسي مالي را در بر مي گيرد.
3. حوزه پشتيباني: پشتيباني يکپارچه از واحدها و فرايندهاي سازمان را مد نظر دارد.
4. حوزه مشتري: فرايندهاي ارزش آفريني که خروجي آنها مستقيما به مشتري بر مي‌گردد را مد نظر دارد.

-1حوزه بين کسب و کار
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از الگوبرداري، تقويت همکاري در زنجيره تامين، فروش بين واحدي، مديريت دانش، مديريت برند، مديريت ادغام و مديريت ارتباطات و فناوري اطلاعات. در ادامه به تشريح هر يک از فرايندهاي مذکور مي‌پردازيم.
1– 1 بنچ مارکينگ
در سازمان هلدينگ به علت وجود چندين رشته فعاليت و تعداد زيادي واحدهاي کسب و کار، مي بايستي عملکردهاي موفق در هر گروه شناسايي و بهترين تجارب کسب شده تسهيم شود. به اين‌ وسيله هم شيوه هاي کارآمد و تجارب موفق به ديگران منتقل مي شود و هم براي هدف‌گذاري مي تواند ملاک مقايسه قرار گيرد.
فرايند بنچ مارکينگ از مراحل زير تشکيل يافته است:
_ شناسايي شرکتهاي موفق داخلي؛
_ تسهيم بهترين تجارب شرکتهاي موفق؛
_ تحليل فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب.
1-2 - مديريت دانش
از آنجايي که شرکتهاي زير مجموعه هلدينگ نسبت به فرصتها، تهديدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مديران هلدينگ هستند، مديران اين واحدها از قابليت بهتري براي تصميم گيري در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراين مي بايستي دانش اين پرسنل استخراج و به مديران هلدينگ براي تصميم گيري اثربخش منتقل شود.

1-3 - مديريت نام تجاري
موارد اساسي در مديريت نام تجاري عبارتند از:
_ تقويت نامهاي تجاري شرکتهاي تحت پوشش؛
_ توسعه و عرضه محصولات تحت يک نام تجاري معتبر؛
_ فروش نام تجاري.
1-4 - مديريت زنجيره تامين
هدف اصلي مديريت زنجيره تامين هماهنگ سازي جريانهاي مواد و اطلاعات بين واحدهاي موجود است. اجزاي سازنده زنجيره تامين در شکل (1) آورده شده اند.
1-5 - فروش بين واحدي
در يک شرکت هلدينگ فروش بين واحدي مي تواند به عنوان استراتژي براي کليه واحدهاي تحت پوشش مطرح شود. به اين ترتيب آنها ملزم به اين خواهند بود تا در کنار محصولات خود محصولات ديگر واحدهاي شرکت را نيز تاحد امکان عرضه دارند تا به اين وسيله سهم سبد و هزينه مشتري از سازمان افزايش يابد.
اين فرايند از دو جزء اساسي تشکيل يافته است:
1. معرفي محصولات جانبي ديگر واحدها در کنار محصول اصلي؛
2. معرفي مشتريان يک واحد تابعه به واحد ديگر.
معرفي محصولات در کنار محصول اصلي به اين معني است که مي توان همزمان با ارائه محصولات يک واحد تابعه محصولاتي مرتبط از واحدهاي ديگر نيز ارائه شود. مثلا در کنار فروش موتور سيکلت مي توان کلاه ايمني را نيز به عنوان محصول شرکت ديگر عرضه کرد.
معرفي مشتريان به ساير شرکتها بدين ترتيب است که با ارائه ليست مشتريان يک واحد به واحدهاي ديگر مي توان سهم خريد هر يک از آنها را افزايش داد. مثلا يک واحد فروش محصولات لبني مي تواند مشتريان واحد فروش مواد غذايي را شناسايي و با فرستادن کاتالوگ محصولات خود را نيز معرفي کند.
1-6 - مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات
تسهيم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نياز در بين واحدهاي يک سازمان هلدينگ به عنوان يکي از مهمترين اقدامات براي کاهش هزينه هاي دسترسي به اطلاعات مطرح است. مديريتIT به عنوان بخشي از پورتفوي خدمات استراتژيک مطرح است.
مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زير تشکيل شده است:
1. تهيه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نياز؛
2. تدوين نظام اطلاعاتي و پشتيباني از سيستم هاي اطلاعاتي و شبکه.
1-7 - مديريت ادغام
از مزيتهاي عمده مديريت ادغام مي‌توان دست‌يابي به منافع مشترک از طريق هم افزايي و کاهش ريسک تجاري را نام برد. اهميت اين هدف از آنجايي مشخص مي‌شود که بسياري از ادغامها به علت نبود همسو سازي و تلفيق مديريتها، فرهنگها، استراتژي‌ها و سيستم‌هاي اطلاعاتي شکست مي خورند. در همين خصوص مطالعات مکنزي در خلال سالهاي1990 تا2000 موارد زير را نشان مي‌دهد:
_ تنها11درصد از 193 ادغام در خلال سالهاي1990 تا 1997 توانستند رشد درآمدهاي خود را در کمتر از يک سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با 12درصد کاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها 12درصد از ادغامهاي سالهاي1995 و 1996 توانستند رشد درآمدهاي خود را در سه سال بعد نيز حفظ کنند. به طور متوسط اين ادغامها داراي رشد 4درصد زير متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلي اين ناکاميها نارضايتي مشتري و کارکنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدين ترتيب مشخص مي شود که مديريت ادغام جزء حياتي براي هلدينگ ها به شمار مي رود تا بتوانند به گونه اي موثر واحدهاي تحت پوشش خود را در راستاي ايجاد هم افزايي تلفيق کنند.
-2 حوزه مالي
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از مديريت سرمايه گذاري، مديريت مالي، مديريت ريسک و مديريت سبد سهام. در ادامه به تشريح هر يک از فرايندهاي مذکور مي‌پردازيم.

2– 1 - مديريت سرمايه گذاري
شرکتهاي هلدينگ داراي اين مزيت هستند که مي توانند با شناسايي چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفي که در منظر مالي خود با توجه به اين مورد تعيين مي‌کنند، سود برخي از واحدها را براي سرمايه گذاري در واحدهاي ديگر به کار برند.
مديريت سرمايه گذاري وظايف زير را برعهده دارد:
1. شناسايي فرصتهاي موجود؛
2. مطالعات راهبردي و بررسيهاي اقتصادي؛
3. تهيه طرح تجاري.
2-2 - مديريت ريسک
جداي از رويکرد ادغام، فعاليتهاي ديگري نيز مثل طراحي ابزارهاي مالي براي کاهش انواع ريسک در شرکتها وجود دارد.
2-3 - مديريت مالي
تجزيه و تحليل صورتهاي مالي، مديريت ورود و خروج سرمايه و وجوه نقد هلدينگ در اين فرايند مد نظر قرار مي گيرد.
2– 4 - مديريت سبد سهام
مديريت سبد سهام يا مديريت پورتفوليو با رويکرد خريد و فروش سهام به منظور کنترل واحدهاي تحت پوشش (سهام مديريتي) و همچنين سودآوري انجام مي گيرد. متاسفانه در ايران اکثر شرکتهاي هلدينگ از اين فرايند براي سود دهي استفاده مي کنند و خود را از قيد و بند کنترل شرکتهاي خود رها مي سازند.
اهم وظايف مديريت سبد سهام عبارتند از:
1 - تجزيه و تحليل هاي مالي-اقتصادي واحدهاي تحت پوشش؛
2 - استفاده از مدل‌هاي ترکيبي براي تعيين نوع سهامهاي موجود در سبد بر اساس ريسک و بازده.
-3 حوزه پشتيباني
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از مديريت حقوقي، مديريت اداري و منابع انساني،مديريت برنامه ريزي و مديريت تحقيق و توسعه. در ادامه به تشريح هر يک از فرايندهاي مذکور مي پردازيم.
3-1 - مديريت حقوقي
يکي از واحدهاي ستادي سازمانهاي هلدينگ مي تواند واحد حقوقي باشد. بنابراين اين فرايند نيز در منظر فرايندهاي داخلي يک شرکت هلدينگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردي که در مورد بنياد مستضعفان صورت گرفته است، فرايندهاي فرعي زير پيشنهاد مي شود:
1. حل اختلافات؛
2. طرح و اقامه دعاوي و دفاع از حقوق؛
3. دعاوي و قراردادهاي بين المللي؛
4. نگهداري و حفاظت اسناد و پرونده هاي حقوقي.
3-2 - مديريت اداري و منابع انساني
فرايند مديريت منابع انساني به عنوان يک فرايند پشتيباني نه تنها در يک سازمان هلدينگ بلکه در بسياري از شرکتها نيز مرسوم است. اما تفاوت اين فرايند در هلدينگ با شرکتهاي ديگر آن است که در هلدينگ ارائه اين خدمات به تمامي واحدهاي تحت پوشش به صورت يکپارچه انجام مي گيرد. البته اين بدان معني نيست که مثلا وظيفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدينگ مي باشد. بلکه بيشتر سطوح مديريتي را تحت تاثير قرار مي دهد.
بعنوان مثال در شرکت هلدينگ جنرال الکتريک مديران ابتدا در واحدهاي کوچک سازمان مشغول مي شوند به گونه اي که موفقيت و يا شکست در اين واحدها روي سه رقم اول درآمد عملياتي سازمان تاثيري ايجاد نمي کند. سپس با توجه به توانمنديهايشان به پستهاي بالاتر و کليدي‌تر دست مي يابند.
3-3 - مديريت برنامه ريزي
فرايند برنامه ريزي در هلدينگ در نهايت به تهيه و تدوين برنامه هاي کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعاليت ها منجر خواهد شد. برنامه ريزي در سطح واحدهاي تابعه توسط خود آنها انجام مي شود، ولي در نهايت بايد به تاييد ستاد هلدينگ برسد.
اين فرايند مي تواند شامل زير فرايندهاي ذيل باشد :
1. تدوين نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه؛
2. تدوين و تلفيق برنامه و بودجه؛
3. نظارت و کنترل بر اجراي برنامه و بودجه؛
4. تهيه و تدوين آيين نامه ها و دستورالعملهاي تخصصي مورد نياز؛
5. تدوين و بهسازي نظام بهره وري و نظارت کلان بر اجراي آن.
3-4 - تحقيق و توسعه
تحقيق و توسعه در هلدينگ به منظور طراحي و ايجاد سيستم مديريت تحقيق و توسعه در شرکتها،سياست گذاري در خصوص نوآوري در محصولات و فرايندهاي توليدي و مديريت تکنولوژي انجام مي شود.

4 - حوزه مشتريان
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشريح هر يک از فرايندهاي مذکور مي پردازيم.
4-1 - انتخاب
شناسايي مشتريان براي بنگاه، تنظيم ارزش قابل ارائه براي جلب اين مشتريان و خلق تصويري از نام تجاري که مشتريان مورد نظر را به محصول يا خدمت شرکت جلب کند.
4-2 - جذب
انتقال پيام به بازار، يافتن مشتري احتمالي و تبديل آن به مشتري.
4-3 - حفظ
تضمين کيفيت، تصحيح اشکالات و ارتقاي رضايت مندي مشتريان.
4-4 - رشد
شناخت از مشتري، ايجاد ارتباط با ايشان و بالا بردن سهم شرکت از خريدهاي مشتريان هدف.
در ادامه فرايندهاي استراتژيک براي ايجاد هم افزايي در يک سازمان هلدينگ در شکل (2) آورده شده است.

نتيجه گيري
در پايان پيشنهاد مي شود، سازمانهاي هلدينگ در ايران با توجه به اهميت معماري فرايندي. اقدام به طراحي فرايندهاي استراتژيک خود کنند. در اين خصوص آماده سازي بستري مناسب براي پياده سازي اين فرايندها بسيار قابل تامل است. به عبارت ديگر بسياري از فرايندهايي که از آنها نام برده شده است يا کاملا ناشناخته اند و يا شناخت مناسبي از آنها وجود ندارد. بنابراين آموزش و درک صحيح فرايندها و رويکرد فرايندي به عنوان پياده سازي مدل مطرح هستند.

منابع
1. محسن اتابکي، راهبري سازمان هاي هلدينگ، انتشارات پيام مؤلف، سال1384.
2. Kaplan and Norton, 2006. Alignment, fist edition. Harvard Business School Press.
3. اندرسون و پترسون، راهنماي بهبود تطبيقي، ترجمه دکتر محمد کيميا گري، انتشارات دانشگاه صنعتي امير کبير، سال1378
4. سارا کوک، رويکرد سيستماتيک الگوگيري، ترجمه دکتر مهدي غضنفري، انتشارات دانشگاه علم و صنعت، سال1381
5. دکتر عباس افرازه، مديريت دانش، انتشارات دانشگاه صنعتي امير کبير
6. هارتموت استلر، مديريت زنجيره تامين و برنامه ريزي پيشرفته، ترجمه نسرين عسگري و رضا زنجيراني فراهاني، انتشارات ترمه، سال1382