بهبود عملکرد کارمندان سکون زده

سكون زدگی در مسیر ترقی شغلی آنگاه رخ می دهد كه كارمندان به نقطه ای می رسند كه دیگر امكان پیشرفت بیشتر ندارند و مسئولیت اضافی دیگری را نیز نمی توانند بپذیرند. بسیاری از محققان دریافته اند كه سكون زدگی اغلب در پنجمین مراحل سلسله مراتـب شغلــی یعنی در آغاز ۴۰ سالگی رخ می دهد (استونر، فرنس، وارن، كریستنسن، فیلدمن و ویتز، ۱۹۸۶). دامنــه پــاسخ كــارمندان نسبت به سكون زدگی تاحد زیادی بین عملكرد عالی و پویا و نگرش مثبت تا نارضایتی بی حدوحساب و عملكرد ضعیف در نوسان است. استونر، وارن، كریستنسن، و فرنس كارمندان سكون زده را به دو گروه تقسیم بندی كرده اند: ● افراد دارای ركود (solid citizens). ● افراد به دردنخور(deadwood). ▪ افراد دارای ركود؛ كه بزرگترین گروه كارمندان سكون زده را تشكیل می دهند به طور موثر به عملكرد خود ادامه می دهند و رضایت شغلی بالا را حفظ می كنند. ▪ افراد به دردنخور؛ همان طور كه از نامشان پیداست دیگر به گونه ای رضایت بخش عمل نمی كنند (استونر، فرنس، وارن و كریستنسن ۱۹۸۰). به پیشنهاد بعضی از محققان (ویتز و فیلدمـن) مـداخلات صحیح مدیریت در سكون زدگی مسیر ترقی شغلی به علت آن بستگی دارد. مداخلات ذیل درخصوص علل گوناگون سكون زدگی پیشنهاد شده است: ۱) درصورتی كه مهارتها و توانائیها نامناسب است، بهبود ارزشیابی و بازخورد عملكرد افراد، و تجزیه و تحلیل مجدد از سیستم گزینشی پیشنهاد می شود. ۲) زمانی كه نیازهای كمی برای حركت در مسیــر ترقی شغلی وجود دارد، به ایجاد سیستم های اطلاعاتی بهتر در مسیر ترقی شغلی اقدام كنید؛ ۳) به دلیل فقدان انگیزش ذاتی شغلها، می توان شغلها را غنی كرد و آنها را توسعه بخشید. ۴) درصورت وجود فشار (استرس) و فرسودگی شغلی، تغییر در وظایف شغلی و برنامه های مدیریت استرس را می توان ایجادكرد. ۵) به علت فقدان پاداشهای جانبی، سازماندهی مجدد طرحهای میزان خدمت و مزایا ارزیابی مجدد در سیاستهای ارتقا، و حتی تشویق به ترك كردن پیشنهاد می شود. ۶) زمانی كه آهنگ رشد در سازمان كند است؛ ایجاد انگیزه هایی برای كارمندان سكون زده با عملكرد ضعیف و كمك به آنها تا اینكه سازمان را ترك كنند می تواند انجام شود. (فیلدمن و ویتز، ۱۹۸۶) جودیس باردویك كه یك روانشناس و مشاور مدیریتی است و در زمینه سكون زدگی در مسیر ترقی شغلی صاحب نظر است، اظهاراتــی بــرعكس دارد. بــه نظر وی سكون زدگی در مسیــر تــرقی شغلی یا سكون زدگی ساختاری، امروزه آن قدر متداول شده است كه یك مرحله طبیعی فرایند توسعه مسیر ترقی شغلی محسوب می شود. باردویك معتقد است قبل از هر چیز شیوع روزافزون سكون در مسیر ترقی شغلی به واسطه رشد كندتر اقتصادی است كه با تعداد زیادتر افرادكاردان در نیروی كار همراه شده است؛ به نظر وی بزرگترین خطر در نادیده گرفتن آن دسته از كارمندان سكون زده ای است كه به عملكرد خوب ادامه می دهند یعنی عواقب نادیده گرفتن این افراد از ایجاد پاداش و توجه لازم كه موجب رضایت شغلی بالا و عملكرد عالی می شود مهمتر است. تاكید باردویك بر این است كه رهبران و مدیران سازمانی نقش مهمی در كاهش اثرات منفی همراه سكون زدگی در مسیر ترقی شغلی دارند. همه هم و غم سازمان باید درجهت كاهش این اثرات منفی باشد و با گسترش تعریف موفقیت افراد سكون زده را كه با مهارت و قابلیت تمام عمل می كنند وادارد احساس كنند كه برنده هستند. ● موارد پیشنهادی (باردویك) عبارتند از: ۱) ارائه اطلاعات صحیح تر درباره شباهت و اثرات سكون زدگی؛ ۲) ایجاد سیاستهای پرسنلی یكپارچه و منسجم كه الگوی یك مسیر ترقی شغلی طبیعی را مشخص می كند؛ ۳) كاهش شمار سطوح سلسله مراتب سازمانی به منظور كاهش اثرات منفی سكون زدگی؛ ۴) تاكید بر ارزش چالش با تشویق كسانی كه آن را می پذیرند و به وظایف چالشی مهارت دارند؛ ۵) افزایش احترام و توجه به افراد؛ ۶) افزایش نه چندان زیاد فشار جهت بهره وری و مسئولیت پذیری. این نكته حائزتوجه است كه هرچند محققان مسیر ترقی شغلی نظرات و دیدگاههای متفاوتی درباره علل سكون زدگی در مسیر ترقی شغلی ارائه می دهند، ولی مداخلات پیشنهادی بسیار شبیه هم هستند تنها باردویك از این نظر كمی پیشتر رفته است كه نوعی سیاستهای سازمانی، اقدامات و ارزشهایی را مشخص می كندكه ممكن است اثر منفی سكون زدگی را كاهش دهد.