اصلاح اشتباهات سازمانی

هنگامی که یک بنگاه با بحران جدی مواجه می شود، امور از کنترل خارج می گردند با کمی تأمل می توان مجموعه ای از رویدادهایی را که به بروز این وضع منجر شده اند شناسایی کرد. علت هرچه باشد نظیر شرایط فاجعه بار زیست محیطی؛ اشتباه فاحش در طراحی محصول؛ تحلیل راهبردی اشتباه از شرایط بازار و یا هر دلیل دیگر؛ بحرانهای اساسی به یکباره روی نمی دهند بلکه اکثر آنها نتیجه اشتباههای چندگانه هستند. این پدیده در واقع زنجیره ای از رویدادهاست که به بحران منجر می گردد. به عنوان نمونه حادثه نیروگاه اتمی در جزیره "تری مایل" در سال ۱۹۷۹ را درنظر بگیرید. در این نیروگاه؛ مجموعه ای از اشتباهات فرایندی که شامل خطاهای تصمیم گیری در اجرای عملیات متداول پاکسازی که توسط اپراتورهای نالایق و مهندسان طراح سیستم صورت گرفته بود؛ به ذوب شدن تجهیزات از درون منجر گردید که این فاجعه نهایتاً سرنوشت صنعت انرژی هسته ای را دگرگون ساخت. زنجیره ای از اشتباهات معمولاً باعث خطاهای عملیاتی یا راهبردی بزرگ می شوند. بحرانی راکه در سال ۱۹۹۴؛ یعنی زمانی که اینتل ریزپردازنده جدیدی را به بازار عرضه کرد که دارای خطای طراحی بود، در نظر بگیرید. این اشتباه؛ حتی پس از آنکه اینتل خود متوجه چیپ(chip) معیوب شد؛ توسط این شرکت انکار گردید. مسئله وقتی پیچیده تر شد که واکنش اینتل نسبت به شکایات مشتریان نیز غیردلسوزانه و دیوان سالارانه بود. طی دو ماه قبل از آنکه اینتل یک برنامه جایگزینی برای محصول معیوب خود به اجرا درآورد، این شرکت به میزان قابل توجهی وجهه خود را در بازار از دست داد و نهایتاً متحمل ۴۷۵ میلیون دلار هزینه بابت این فاجعه شد. برخی از شرکتهای بزرگ (که به طور مداوم در فهرست شرکتهایی با مدیریت برتر قرار می گیرند) توانایی آن را دارند تا از بروز این نوع مشکلات جلوگیری کنند. تحقیقات نشان می دهد که اینگونه شرکتها در شش زمینه به باور مشترک رسیده اند و این باور در فرهنگ و سیستم های مدیریتی آنها رسوخ کرده است. این شرکتها سیستم هایی برای شناسایی به موقع الگوهای خطا ایجاد کرده اند و به داده های آن اطمینان دارند؛ ارتباطات قوی برقرار کرده اند و از بهترین پیشنهاداتی که از سوی افراد درون سازمان و یا افـــراد خارج از آن ارائه می شود؛ استقبال می کنند؛ خسارات بالقوه اشتباهات و یا خطاها را دست کم نمی گیرند؛ مواردی را که هرچند احتمال به وقوع پیوستن آن بسیار کم باشد، نادیده نمی گیرند؛ روابط با مشتری را به هر قیمتی که باشد حفظ می کنند؛ منفعل نیستند؛ به این معنا که معتقدند موقعیت و یا شـــرایط بحرانی به خودی خود مرتفع نمی شود. در بین این نوع شرکت ها می توان به "جانسون اند جانسون"؛"آی بی ام"،"دل"؛ مک دونالدز؛" ساوت وست ایرلاین" و "تویوتا" اشاره کرد. شرکتهای پیش گفته نیز اشتباهات بزرگی مرتکب شده اند ولی اشتباهات کمتری از این دست را انجام داده اند؛ اشتباهات را به موقع تشخیص داده اند و آنها را بهتر و سریعتر از سایر سازمانها رفع کرده اند. عکس العمل "جانسون اند جانسون" درباره پیشامد تغییر در ترکیب تایلنول که حدود ۲۰ سال پیش بـه وقوع پیوست؛ هنوز هم مکرراً بــه عنوان نمادی از بحرانـی که به نحو شایستـه ای مدیریت شد؛ نام بـرده می شود. بــا وجود آنکه مسئله پیش آمده منحصر به شیکاگو می شد و لزومی به فراخوان ملی نبود ولی اعتقادنامه معروف شرکت که بر ایمنی و سلامت مشتریان تاکید ویژه داشت؛ تصمیم گیرندگان را راهنمایی کرد. در نقطـه مقابل، بــه نظر می رسد که جانبداری از رفاه مشتری از سوی دست اندرکاران شرکت اینتل نادیده گرفته شد و این موضوع مانع از آن گردید تا این شرکت درجهت گیری نسبت به رفع بحران ریزپردازنده، هدایت شود. بسیاری از شرکتها و سازمانهای معروف دیگر نیز قادر به درک نقش اشتباهات چندگانه، پیامدهای آنها و جبران شایسته و به جای آن نیستند. مجموعه اشتباهات هر شرکت با دیگری متفاوت است. تخلفات مالی (درمورد "انرون" و "هلت ساوت")؛ اشتباهات راهبردی درباره بازار (کداک)؛ خطاهای طراحی که ایمنی مشتری را به خطر می انداخت (فورد و فایرستون) از آن جمله اند. امروزه؛ هیچ شرکتی نمی تواند فرهنگ بی اعتنائی به مشتری را پیشه کند. توانایی گوش دادن؛ یادگرفتن؛ ریسک کردن ومدیریت اشتباهات می باید بخشی از وظایف هر مدیری محسوب گردد. اشتباهات روی می دهند اما درصورتی که شرکتها مسائل را زودتر، و قبل از آنکه بزرگتر و بیشتر شوند؛ شناسایی کنند، می توانند در کوتاهترین زمان راهکار مناسب برای حل معضلات را به کار گرفته و از مشکلات تجربه بیاموزند.