بهترین تمرین برای بازیابی بر اثر حوادث ناگوار

بسیاری از مدیران ارشد اطلاعات، با توجه به موارد متعدد، قطع جریان برق، طوفان‌ها و فجایعی از این دست که در چند سال اخیر با آن مواجه شدیم، هم اکنون با دقت کامل مشغول بررسی استراتژی‌های بازیابی بر اثر حوادث ناگوار (Disaster Recovery) هستند. بنا به نظر اعضا شورای اجرایی، بعضی از شیوه‌های مناسب و کارآمد از این قرار هستند:
۱) تخصیص بخش و اختیار دهی به پرسنل- Sam Gaer مدیر ارشد اجرایی NYMEX یا NewYork Mercantile Exchange بخشی را به IT اختصاص داد تا برنامه‌های پیوستگی تجاری و بازیابی بر اثر حوادث ناگوار را کنترل نماید. وی خاطر نشان کرد که مدیران این بخش با اجرا و به کارگیری اینترفیس به مدیریت سطح عالی دسترسی دارند. وی‌ می‌گوید: نمی‌توان تنها یک بخش را دایر و مدیری را در آن مستقر نمود تا کارها به خودی خود پیش بروند، مدیر ارشد اجرایی باید به این بخش و منابع آن توجه پیوسته و خاص داشته باشد.
۲) تقسیم‌بندی و گشایش- به منظور حصول اطمینان از مشغله‌های تجاری در توسعه و حفظ برنامه‌های پیوستگی تجاری، Martin Gomberg مدیر ارشد تکنولوژی شرکت A&E Television Networks، طرح‌های پیوستگی تجاری و بازیابی بر اثر حوادث ناگوار را به دو بخش تقسیم نمود که هر یک از آنها دارای اهداف و نظارت مخصوص به خود است. هدف بخش پیوستگی تجاری، ثبات فرایند تجاری بوده و این برنامه توسط نمایندگان واحد تجاری با همکاری IT توسعه می‌یابد. در حالیکه بخش بازیابی بر اثر حوادث ناگوار هدف اصلاح تکنیکی دارد و برنامه‌اش توسط طراحان و مهندسان ایجاد و کنترل می‌شود.
۳) حصول اطمینان از کارآیی طرح به صورت مجزا- Greg Smith، قائم مقام مدیر عامل و مدیر ارشد اطلاعات WWF یا World Wildlife Fund می‌گوید: ممکن است در زمان رخ دادن حادثه‌ای ناگوار به نویسنده طرح اصلاحی دسترسی وجود نداشته باشد. در این صورت باید خاطر جمع شد که این طرح اصلی در حضور یا عدم حضور فرد کلیدی نویسنده آن کارآیی دارد. برای مثال اگر مدیر مسئول برنامه‌های کاربردی مالی ERP نویسنده یک طرح اصلاحی است، باید از مدیر اطلاعات تجاری درخواست نماید تا این برنامه را مورد آزمایش قرار دهد.
۴) چالش واحد تجاری- Smith می‌گوید: اگر مدیران واحد تجاری به من بگویند که فورا نیازمند یک برنامه کاربردی اصلاح شده هستند، اما در عین حال این برنامه کاربردی درآمدی تولید نمی‌کند و متابعت مالی به همراه ندارد، آنها را وادار می‌کنم تا به دقت در مورد مدت زمان واقعی که می‌توانند بدون استفاده از این برنامه کاربردی سپری نمایند، فکر کنند. این روند برای به کارگیری ابزار Offsite در زمان بروز حادثه ناگوار نیز صدق می‌کند. تعیین فرد شایسته و همچنین سرویس‌های اصلاحی مناسب، بخشی از این فرایند مذاکرات محسوب می‌شود.
۵) ترکیب و تنظیم برنامه اصلاح با توسعه برنامه کاربردی تیم IT در A&E برنامه‌های بازیابی بر اثر حوادث ناگوار را با فرایندهای توسعه برنامه کاربردی ترکیب کرد. Gomborg می گوید: محیط آزمایش مجزایی ایجاد کرده‌ایم که دسترسی تمام وقت و آزمایشات پیوسته قابل انجام بر روی تمامی سیستم‌ها و برنامه‌های کاربردی را فراهم می‌کند. دیتابیس پیوستگی تجاری ما، حاوی یک گزارش در مورد وضعیت آزمایش برنامه کاربردی است. بنابراین می‌دانیم که یک سیستم خاص بار آخر چه موقع تحت آزمایش قرار گرفت و اینکه آیا این سیستم نیازی به توجه برای حصول اطمینان از عملکرد آن در برنامه‌های بازیابی دارد یا خیر.
۶) Gear‌ می‌گوید: مرور مکرر طرح بر روی کاغذ مهم می‌باشد اما کافی نیست. علاوه بر آزمایشات Gear، table-top در هم نیم سال حوادث ناگوار ساختگی را در اختیار تیم مدیریت بحران خود قرار می‌دهد. این تیم از اعضا هیئت مدیره و پرسنل تشکیل شده‌اند که باید مرکز اطلاعات مدلی ایجاد نمایند به طوری که در چند ساعت عملی و قابل اجرا باشد وی می‌گوید: با توجه به اینکه اعضا هیئت مدیره ما بسیار مشغول می‌باشند، به راحتی نمی‌توان از آنها درخواست نمود تا در ان آزمایشات شرکت نمایند. به هر حال حضور آنها در این آزمایشات بسیار مهم تلقی می‌شود.
۷) سنجش قبل از خرید- وقتی که آقای Smith در WWF در جستجوی تکنولوژی جدیدی برای خلق تصاویر سیستم‌ها (عکس‌های نوری از دیسک سیستم عامل و Setting‌های رجیستری که فرایند اصلاح نسبتا ساده را ممکن می‌سازد) بود، نه تنها یک رویکرد "سنجش قبل از خرید" را به کاربرد بلکه واقعا این محصول را بدون پرداخت بهای آن تحت آزمایش قرار داد. وی می‌گوید: این آزمایش یک آزمایش واقعی بود.
۸) علت‌یابی و تطبیق- کارهایی که بر نتایج این آزمایشات صورت می‌گیرد، یک بخش مهم از برنامه اصلاح حوادث ناگوار می‌باشد. Smith می‌گوید: اگر بدون سرویس‌های شرکت‌های دیگر در صدد بازیابی بر اثر حوادث ناگوار هستید، یک فهرست کامل از موارد دارای اشکال و موارد صحیح تهیه کنید. اگر با یک فروشنده کار می‌کنید، تمام موارد اشتباه را مستندسازی کنید و از آن گزارش برای ایجاد طرح کلی از انتظاراتتان در آزمایشات بعدی استفاده نمایید.
عضو شورا: Jeri Dunn، مدیر ارشد اطلاعات Tyson Foods
● "چالش"
زمانی که Jeri Dunn مدیر ارشد اطلاعات، یازده ماه پس از خرید شرکت IBP Fresh Meats توسط Tyson Foodo استخدام شد، این شرکت دو بخش IT مجزا داشت. Dunn ‌می‌بایست این دو گروه را در یک گروه ادغام نموده و تعداد کارمندان را کاهش دهد که این خود چالش محسوب می‌شد، چون وی تازه وارد بود و از نقاط ضعف و قوت هیچ یک از سازمان‌های IT اطلاع کافی نداشت. در هنگام این ترکیب وی با مشکل دیگری مواجه شد: تاریخچه مدیریت ضعیف در هر دو بخش IT.
Dunn کار خود را با ۹ گزارش مستقیم (که وی رونوشت‌هایی از هر موفقیت شغلی سطح بالا داشت) با تعریف سازمان ترکیب شده IT و مواردی که مشاغل سطح بالا باید در این فرایند از آن پشتیبانی می‌کردند، آغاز نمود. بدین ترتیب اعضا گروه برای مشاغل خود مجددا در خواست دادند. تا سپتامبر ۲۰۰۲، با گروه هسته‌ای کاهش یافته در جای خود، Dunn هر یک از مسئول ادغام با بخش خود کرد. برای این کار Dunn و گروه‌های یک سیستم هماهنگی بر پا کردند. بدین ترتیب که کارمندان می‌توانستند در چندین شغل درخواست بدهند و تقدم و تاخر آنها را مشخص نمایند. مدیران استخدام نیز در همین ضمن، سه کاندیدای برتر را برای انتصاب در مشاغل باز رتبه‌بندی کردند. در پایان این فراینده سه ماهه، هماهنگ سازی، Dunn فهرستی از مشاغلی داشت که مدیران نتوانسته ‌بودند فرد مناسبی را برای آن برگزینند. وی همچنین لیست دیگری در اختیار داشت که در آن نام کارمندانی که هیچ کس تمایلی برای استخدامشان نداشت ذکر شده بود. Dunn می‌گوید: این فهرست‌ها دید بهتری به من دادند. من در این میان مدیرانی داشتم که دلشان نمی‌خواست خبر بدی به کسی بدهند برای همین عملکردها را کنترل نمی‌نمودند.
Dunn همچنین با یک مشکل قانونی احتمالی دیگر مواجه شد. وی می‌گوید: من می‌خواستم افراد جدیدی را برای مشاغل خاص استخدام کنم. اما نمی‌توانستم یعنی بدون دلیل نمی‌شود کسی را کار بر کنار کرد.
● "اجرا"
Dunn رتبه‌بندی عمل کرد را مشخص کرد و موارد خاصی را برای مدیران روشن نمود. ۲۵ درصد از کارمندان احتمالا بالای حد متوسط ده درصد زیر حد متوسط و بقیه در دسته افراد برآورده کنندگان انتظارات رتبه می‌شوند. وی یک تمایز اصلی برای مدیران ارشد قائل شد. اگر این بررسی‌ها دقیقا در یک منحنی کامل نگنجد، دیگر نیازی نیست که آنها را برای قرار گرفتن در یک گروه مجبور کرد. وقتی یکبار این رتبه‌بندی‌ها انجام شد، مدیران طرح‌های توسعه را دراختیار تمامی کارمندان قرار دادند و برای مثال آنها را تشویق به گرفتن کلاس‌هایی در زمینه جلسات مدیریت و یا نظارت بر فروشندگان کردند. کارمندانی که احتمالا روزی به جایگاه Dunn می‌رسیدند، برای برنامه‌های جانشینی در نظر گرفته شدند و کارمندان مستعدی که در شغل‌های محول شده‌شان در شرکت، به نحو احسن ظاهر شدند به عنوان کارمندانی که احتمال استخدام شدنشان بسیار بالا بود، تعیین شدند. این رتبه‌بندی‌ها، کارآیی جدید مدل‌های شغلی را نشان داد. علاوه بر پیوستگی و مناسب بودن آنها، این طرح‌های توسعه و رتبه‌بندی، بر پیشرفت مشاغل تاکید داشت که به گفته Dunn از نظر اکثریت، این تغییر خوشایند و مطلوب است.
● "نتیجه‌گیری"
به موقع و اغلب ارتباط بر قرار کنید. همانطور که Dunn و تیم وی سعی در تکمیل پیام خود داشتند، ارتباطاتی که از سطوح بالا آغاز می‌شود، کمی عقب می‌ماند. وقتی که پیامی بر زندگی افراد تاثیر می‌گذارد نمی‌توانید بارهای بار آن را القا نمایید. برنامه‌های جانشینی شامل از خود گذشتگی است. به منظور ارتقا شغلی یک کارمند Dunn مجبور بود، این فرد را از شغلی که در آن موفق بود جدا کند تا به وی فرصت بیشتری برای رشد بدهد. Dunn می‌گوید: هم اکنون این مساله من را رنج می‌دهد. اما وقتی به دور بعدی برنامه‌های جانشینی برسیم می‌توانیم بگوییم " نگاه کن این فرد توانست کاری انجام دهد که این مساله در یک پروژه جدید و یا یک گروه کاملا جدید از افراد کارآیی داشته باشد".
نویسنده: Marth Heller مترجم: نادیا سلیمانی