چکيده: امروزه ديگر همه گروههاي کاري و علمي اذعان دارند، براي اينکه سازمانها بتوانند در دنياي تجاري و رقابتي يک حضور مستمر و پايداري داشته باشند، بايد حول محور علم و دانش فعاليت کنند. علي رغم اينکه دانش به عنوان منبعي براي بقاي سازمانها ضروري و حياتي است و شرط موفقيت سازمانها در تجارت جهاني دستيابي به يک دانش و فهم عميق در تمامي سطوح است، اما باز هم بسياري از سازمانها هنوز به مديريت دانش به طور جدي توجه نکرده اند. بايد توجه داشت که جهان کنوني نيازمند پاسخگويي سريع است. سازگاري بي درنگ، نتيجه گيري سريع و بالاتر از همه نياز رشد فردي، متاثر از دگرگونيهايي است که نيازمند دانش و خلاقيت است. گاهي به اشتباه مديريت دانش و مديريت اطلاعات يکي تلقي مي شوند و حال آنکه اين دو يکي نيستند. مـديريت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقيقت داده هايي هستند که در يک زمينه مشخص قرار گرفته اند.
مديريت دانش چيست؟ مديريت دانش يک مدل کسب و کار نظام يافته داخلي است که به تازگي در حيطه علوم و سازمانها پديدار شده و يک طيف وسيع علمي را با تمام منظرهاي آن مورد رسيدگي قرار مي دهد. اين طيف وسيع مي تواند، توليد دانش تدوين قوانين علمي و مشارکت علمي را شامل شده و نهايتاً به ارتقاي فراگيري و نوآوري منجر شود.
تعريف علمي مديريت دانش عبارتست از: احاطه کردن ابزار فناوري با جريان عادي فعاليتهاي سازماني در قسمتهايي که با يکديگر هم پوشاني (overlap) دارند.
چرا مــديريت دانش مهم است؟ تمامي تئوريسين هاي معـــــروف علم اقتصاد و کسب وکار در دنياي امروز، دانش تعريف شده را رمز نهايي و مزيت رقابتي براي شرکتهاي مدرن مي دانند.
بنابراين، هر روش و يا مدلي که مي تواند ارتقاي دانش را در خود نگهداري کرده و سپس توزيع آن را شکل دهد، به عنوان رمز موفقيت شرکتهاي امروزي دنيا مطرح است.
عوامل متنوعي در جهت توزيع و ارتقا و جذابيت مديريت دانش توسط يکي از دانشمندان به شرح زير جمع آوري شده است:
شتاب در گامهاي ايجاد تغييرات؛
ممانعت از خستگي و فرسايش کارکنان، خصوصاً آناني که سالها شاهد کوچک شدن و مهندسي مجدد سازمان هستند.
ارتقاي رويکردهاي سازماني خصوصاً نگاه جهاني بر تجارت از طريق توزيع جغرافيايي اجتماع؛
افزايش سازمانهاي شبکه اي در سراسر دنيا؛
ارتقا در دانشي کردن ساخت کالا و ارائه خدمات؛
انقلاب در فناوري اطلاعات.
مديريت دانش را فرآيند ايجاد، تاييد، ارائه، توزيع و کاربرد دانش مي دانيم. اين پنج عامل در حوزه مديريت دانش براي يک سازمان زمينه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم مي آورد که معمولاً براي ايجاد، نگهداري و احياء قابليتهاي سازمان مورد استفاده قـــرار مي گيرد.
ايجاد دانش: ايجاد دانش به توانايي سازمانها در ايجاد ايده هـا و راه حلهاي نويــن و مفيد اشاره دارد (ماراکاس، 1999). سازمانها با توسعه و تجديد ساختار دانش قبلي و کنوني با روشهاي مختلف به خلق واقعيتها و مفاهيم جديد مي پردازند.
اعتبار بخشي به دانش: اعتباربخشي به دانش، به گستره هايي اشاره دارد که شرکتها مي توانند بر روي دانش گذاشته و اثرات آن را بر محيط سازماني ارزيابي کنند. چرا که باگذشت زمان دانش گذشته نياز به بازنگري و انطباق با واقعيتهاي کنوني دارد.
ارائه دانش: ارائه دانش حاکي از شيوه هايي است که از آن طريق دانش به اعضاي سازمان ارائه مي شود. به طور کلي سازمانها مي توانند روندهاي مختلفي در جهت ايجاد دانش خود اتخاذ کنند. باوجود اين، دانش سازماني در موقعيتهاي مختلفي توزيع شده و روندهاي مختلفي را در بردارد و در رسانه هاي مختلف چاپي و الکترونيکي ذخيره شده است.
توزيع دانـش: لازم است که دانـش قبـل از بهـره برداري در سطوح سازماني در درون سازمان به اشتراک گذارده شود. تعامل بين فناوري هاي سازمان، فنون و افراد مي تواند اثر مستقيم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازماني باتوجه به شکل کنترلها و نقشهاي سنتي فرصتهاي توزيع دانش و تعامل بين فناوري ها، فنون و افراد را کاهش مي دهد.
به عبارت ديگر، ساختار افقي سازماني، تقويت و سياست درهاي باز جريان دانش را در بخشها و افراد سرعت مي بخشد.استفاده از پست الکترونيک، شبکه داخلي، گروه خبري به توزيع بهتر دانش در درون سازمان کمک کرده و به واسطه آنها افراد مي توانند با يکديگر از جنبه هاي مختلف تبادل نظر کنند.
کاربرد دانش: به طور کلي دانش سازماني بايد در جهت محصولات، خدمات و فرآيند سازمان به کار گرفته شود. اگر سازماني به راحتي نتواند شکل صحيح دانش را در جاي مناسب آن مشخص کند در عرصه هاي رقابتي با مشکل مواجه خواهد شد. زماني که نوآوري و خلاقيت راه پيروزي در جهان امروز است، سازمان بايد بتواند دانش مناسب را در جاي مناسب به کار گيرد.
فرهنگ ايجاد دانش: سازمانها به منظور هدايت دانش فردي در جهت اهداف سازماني، بايد محيطي همراه با اشتراک، انتقال و تقابل دانش در ميان اعضا به وجود آورند. (نوناکا و تاکوچي، 1995) و افراد را در جهت با مفهوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند. براي بسط «دانش مجموعه» بايد هرفعاليتي را در راستاي توسعه تعامل منطقي بين کارکردها هدايت کرد. خلاصه اينکه، مديريت دانش به تغيير فرهنگ همکاري و فرآيندهاي تجاري به منظور ممکن ساختن اشتراک اطلاعات اشاره دارد. اين کار همانند فعاليت در زير مجموعه فرهنگي و اجتماعي است.
نقشها و مهارتهاي مديريت دانش: با دانش ديگران مي توانيم صاحب دانش شويم، ولي با عقل ديگران نمي توانيم عاقل شويم.
ميشل دمونتان (michel de montain) معتقد است که به منظور پاگرفتن مديريت دانش سازمانها بايد مجموعه اي از وظايف و مهارتها را در زمينه دريافت توزيع و استفاده از دانش ايجاد کنند. وظايف راهبردي و رهيافتي زيادي براي تحقق يافتن وجود دارد و اين فرض که شرکت به راحتي مي تواند فعاليتهاي مديريت دانش خود را در صدر بقيه رهيافتها قرار دهد فرضي غيرواقعي به نظر مي رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هايي را مي آفرينند که داده ها و اطلاعات را به دانش تبديل مي کند. موفق ترين سازمانها، آنهايي هستند که مديريت دانش را به جزئي از کار کارکنان خود تبديل کرده اند. البته معمولاً «مديريت دانش» از طريق انجام وظيفه تمام وقت تعدادي از کارکنان ستادي دانشکار، مي تواند به پديده اي فراگير تبديل شود.
کارکنان دانش مدار: کارشناسان و متخصصان، نقش عمده اي در موفقيت مديريت دانش ايفا مي کنند، اما فعاليتها و نگرشهاي کساني که براي انجام کارهايي غيراز مديريت دانش حقوق مي گيرند، در موفقيت اين نوع مديريت نقشي مهمتر دارد. مديران برنامه ريزي، تحليلگران تجاري. مهندسان طرح و توليد و حتي منشيها و مستخدمان، از جمله مهمترين مديران دانش به شمار مي آيند. تمام آنها در کارهاي روزانه خود به خلق، جستجو، تسهيم و استفاده از دانش احتياج دارند. به اين ترتيب، شکي نيست که مديريت دانش بايد بخشي از وظايف همه کارکنان بدل شود.
اولين وظايف هر فرد متعهد به دانش، با کارهاي روزمره مديريت دانش ارتباط دارد. بعضي از اين کارها کاملاً فني هستند. ساخت يا بازسازي پايگاه دانش، نصب و نگهداري نـــرم افزارهاي دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هايي از اين نوع کارهاي فني است.
کارهاي روزانه دانش، کارهايي معمولي هستند اما مديريت دانش، مستلزم انجام کارهاي جالب و جديد است. هماهنگي، کتابداري، گزارشگري، ويرايشگري، گردآوري دانش و نظاير آنها، نمونه هايي از اين نوع کارها هستند.
مدير ارشد دانش: به تازگي بسياري از شرکتهاي آمريکايي و معدودي از شرکتهاي اروپايي، به استخدام مديران ارشد دانش براي هدايت امور مديريت دانش خود پرداخته اند. در برخي از اين شرکتها، سمتهايي نظير مسئولان ارشد آموزش ايجاد شده است. اين مسئوليتها نقشهايي مربوط به همين مباحث بوده و شامل مديــريت دانش و ترويج يادگيري سازماني مي شوند. اين سمتها، سمتهايي مديريتي در سطوح روساي ارشد اطلاعاتي، رياست دواير منابع انساني سازمان و رهبري واحدهاي تجاري و عملياتي هستند.
مديريت استعداد
سازمانهاي استعدادگرا: موفقيت سازمانهاي قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگي دارد. سازمانهاي استعدادگرا دائماً در جستجوي استعدادهاي جديد است. باارضاي نيازهايشان آنها را حفظ و محيط چالشي براي آنها ايجاد مي کند. تا بتوانند به کار و فعاليت بپردازند. افراد همزمان با ايجاد سازمان مي توانند آن را تخريب کنند. آنچه که در تجارت بيش از هرچيزي اهميت دارد افراد هستند نه فناوري و سرمايه افراد نيروهايي هستند که سازمانهاي قرن 21 را به سمت جلو به پيش مي رانند. در حالي که سازمانها موفقيتشان را در بورس سهام جشن مي گيرند و اصول اساسي و اوليه بورس سهــام را در هم مي شکنند ولي آنچه را بايد به خاطر داشت اين است که آنها اين موفقيت را مديون فنــاوري نمي دانند بلکه مديون چيزي مي دانند که در پس آنها وجود دارد:
بازگشت استعداد: چندين دهه است که سازمانها از سيستم هاي کمي مثل بازگشت سرمايه(return on investment = roi) و بازگشت دارائيها(return on anssets = roa) استفاده کرده اند. سازمانهاي قرن 21 از يک روش اندازه گيري به نام بازگشت استعداد (return on talent = rot) استفـاده کــرده اند. معادلات اندازه گيري تجاري صرفاً استفاده از سرمايه را مي سنجند ولي بازگشت استعداد را به شکل زير محاسبـه مي کنند. بستـه به اينکه نظر مديريت چه باشد بازگشت استعداد مي تـواند يک روش اندازه گيـري کمــــي يا کيفـي باشد. آيا مديـران به خاطــر سرمايه گذاري در هر لحظه ماکزيمم پرداختي را دريافت مي کنند؟ اگر مديريت بخواهد نتايج کمي به دست آورد. بايد براساس نتايج روي دانش خلق شده برچسب قيمتي بگذارد. مديران موثر سيستم هاي متريک اندازه گيري بازگشت استعداد را در جايي قرار مي دهند که بتوانند بر عملکرد نظـارت و فرصتهـا را پيـــش بيني کنند. اين امر تعيين مي کند، که آيا سرمايه گذاري سودمند است يا خير. مديران براي اينکه سرمايه گذاري را سودمند کنند بايد: 1 - دائماً بازگشت استعداد را اندازه گيري کنند. 2 - بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد. 3 - استعداد را ترميم سازند.
دانش توليد شده: افزايش ارزش دانش توليدشـده به «توسعه» موثر سازمانـي منتهي مي شود. دانش توليدشده موثر به معني بازگشت استعداد بالا است.
وقتي بازگشت استعداد بالا باشد نيروهاي کاري خلاق مـــــي شوند، نوآوري به وجود مي آيد، فرآيندها به طور راحت بي دردســــر انجام مي شود، محصولات دائمـاً بهبود مي يابد و پيشرفـت مي کنند ارتباط به طرز صحيحي انجام مي شود. بازگشت استعــداد بالا سبب مي شود که مديريت انعطاف پذير شود. روي فرصتها سرمايه گذاري کند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادي که در اطرافشـان هستند، نيز تاثيــــر مي گذارند و طي زمان دانش در اختيار ديگران نيز قرار مي گيرد. به توليدکنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحي که باشند بايد پاداش داده شود. اگر مديران قرن بيست ويکم از اين افراد انتظار ماکزيمم عملکرد بازگشتي را دارند، نبايد آنان را در مشاغل معمولي بگذارند.
سرمايه گذاري روي استعدادها: اگر سازمان روي استعدادها سرمايه گذاري نکند با رکود و رخوت روبرو مي شود. سازمانهايي هستند که روي فناوري، ماشينها و افراد سرمايه گذاري کرده اند. ولي در قرن بيست و يکم از سه مورد بالا سرمايه گذاري روي افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااين حال، مديريت در سرمايه گذاري روي افراد بايد دقت عمل به خرج دهد و افرادي را انتخاب کند که تواناييهاي آنان با نيازهاي سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش توليدشده و ســــرمايه گذاري برروي استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشکيل مي دهد و کليد اصلي موفقيت سازماني قرن بيست ويکم همين عوامل است.
سيستم مديريت استعداد: سيستم مديريت استعداد (t.m.s) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با به کارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي کارمندان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد کنيد که در سازماني مشغول بکارند و نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد کنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. اگر همان شخص در سازماني کار کند که از سيستم مديريت استعداد استفاده مي کند در اين صورت نتايج خوبي به دست مي آيد. سيستم مديريت استعداد چهـــــــــار عنصر زير را در بر مي گيرد: 1 - جذب استعدادها. 2 - حفظ استعدادها. 3 - اداره و مـــديريت استعدادها. 4 - کشف کردن استعدادها.
جذب استعدادها: تعقيب جدي استعداد بايد يکي از استراتژي هاي اصلي مديريت باشد. اکثر شرکتها نمي توانند خيلي سريع افراد مستعد را به عنوان اعضاي جديد جذب کنند. اين فقدان استعداد بزرگترين مانعي است که در راه رشد شرکتها وجود دارد و جبران اين کمبود نوعي مزيت استراتژيک عمده محســــوب مي شـود. تمام سازمانهــا بايد محيط کاري انعطاف پذيري ايجاد کنند که افراد مستعد به توليد دانش بپردازند تا نيازهاي سازمان را برآورده سازند.
حفظ استعدادها:
از ميان سازمانهاي قرن 21 آن عده اي موفق بوده اند که وفاداري افراد مستعد را بديهي و مسلم فرض نمي کردند. اين سازمانها همواره سعي در جذب و حفظ اين افراد دارند در هرسطحي داراي منابع فکري هستند. يکي از چيزهايي که براي سازمانهاي قرن 21 خيلي مهم است تعهد دوجانبه کارفرما و کارمند است. جـوي ليمنت مديراجرايي نرم افزار، تريلوجي که يک شرکت در حال رشد سريع نرم افزاري است مي گويد: شرکت با کارمندان طوري رفتار مي کند که گويي همه آنان مدير و همه آنان شريک هستند. همه آنان سهام دارند و او دليل موفقيت را همين مسئله مي داند. ولي بزرگترين چيزي که مايه نگراني وي است اين است که افراد بااستعداد را از دست ندهد. او مي دانــد که کارمندان مستعد مي توانند به هرکجا که مي خواهند بروند. هيچ چيز مهمتر از استخدام نيروهاي مستعد و رشديافته نيست. اين کاري است که بايد در درجه اول انجام دهد.
اداره و مديريت استعدادها
مديريت استعدادها مهارتي متفاوت از مهارتهاي قبلي مديران است و بايد آن را آموخت. مديران بايد بدانند که چطور حداکثر استفاده را از افراد بکنند و چطور به نحوي استراتژيک آنان را در موقعيتي مناسب قرار دهند. موقعيت طوري نباشد که کاري عادي و معمولي سبب بي حالي و بي حوصلگي آنان شود. مديران بايد محيط را به نحوي طراحي کنند که حداکثر دانش اطلاعات، حداکثر ابداع و نوآوري و حداکثر تاثير را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها که به نحوي استراتژيک اداره شود حداکثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهاي قرن 21 مديران ارشد مستعدي دارند که به طرز موثري استعدادها را در درون و بيرون از سازمان اداره مي کنند. مديران ارشد مستعد بايد بهترينها را استخدام و آنها را حفظ کند.
شناسايي استعدادها: استعدادها يک منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مديريتي مواجه هستيم، که نمي دانند چطور افراد مستعد را شناسايي کند. جنرال موتورز بارزترين نمونه است. در شرکت جنرال موتورز با مردان و زنان بسيار مستعد و درخشاني وجود دارد ولي فکر مي کنم مديريت آنجا نمي تواند به طرز موثري از آن استفاده کند. اين افراد استعدادهاي دست نخورده اي دارند. در قرن 21، اگر مديريت جنرال موتورز از اين استعدادها به طرز صحيحي استفاده نکند شخص ديگري اين کار را خواهد کرد. مديريت قبل از استخدام افراد جديدي بايد استعدادهاي نهفته کارمندان قبل را کشف کند.
نتيجه گيري
مديريت دانش موضوع ساده اي درباره ذخيره بازيابي انتقال اطلاعات نيست بلکه بيشتر تعبير و سازماندهي اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغيير فرهنگ سازماني است که مي توان به تدريج الگوي تعامل بين افراد، فناوريها و فنون را در سازمان خود تغيير داد. وقتي محيط پويا و پيچيده است، براي سازمانها ضروري است به طور پيوسته دانش جديد را به شکل ايجاد، اعتبار بخشي و کاربرد در محصولات و خدمات خود به کار گيرد.
استفاده از فناوري باعث بهره وري افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سيستم هاي اجتماعي تعبير اطلاعات را از طريق ارائه ديدگاههاي مختلف در يک زمينه انجام مي دهند.
مديريت دانش يک روند آگاهانه ايجاد دانش، اعتباربخشي به دانش، ارائه دانش، توزيع دانش و کاربرد آن است.
اگر مديريت سازمان درصدد است که مديريت دانش در اولويت قرار گيرد، بايستي تعادل موجود بين افراد و فناوريها را مورد تجديدنظر قرار دهد. مدير بايد الگوي تقابل ميان فناوريها، افراد و فنون را مورد تجديدنظر قرار دهد تا افراد از اين ابزارها استفاده کنند. تنها با تغيير الگوي تبادل است که مديران مي توانند از دانش براي منافع رقابتي سازمان بهره ببرند.
منابع
1 - گانب دي بات، مديريت دانش در سازمانها، ترجمه محمد ايرانشاهي - فصلنامه اطلاع رساني دوره 18 - شماره 1 و 2 .
2 - کارل کالست، مديريت دانش از ديدگاه يک استراتژي جهاني - ترجمه صديقه احمدي.
3 - مديريت دانش، فن آوري، خلاقيت و نقش آنها در بهبود کارايي و اثربخشي فرايندها - وزارت صنايع و معادن - مرکز اطلاع رساني صنايع و معادن ايران.
4 - مديريت قرن بيست و يکم - ماهنامه آينده مديريت - نشريه تدبير - شماره 127.
5 - مديريت دانش چيست؟ مجله توسعه مديريت شماره 49 ارديبهشت 82.
6 - انتخاب استراتژي براي مديريت دانش - مترجم محمد محمدي - ماهنامه تدبير - آينده مديريت شماره 127.
7 - apqc (1999), knowledge management: Consortium benchmark study.
8 - butt, g (1998) managing knowledge through people. Knowledge and
process. Managing; journal of business transformational vol,5, no,3.
9 - bhtt. G (2000a) a resource - based perspective of developing organizational knowledge and process management.
10 - marakas, g.m (1999), decision support systems in the 21st century.
11 - nonaka, i.and takeuchi, h. (1995) the knowledge creating company - how japanese.
12 - harvard business review, march - april 1999.
