درآمدي بر روشهاي ارزشيابي رهبري اخلاقي

چکيده:

در اين مقاله به بيان برخي از معيارها و روشهاي ارزشيابي رهبري اخلاقي پرداخته مي‌شود. اين مسير با بررسي هدف رهبري، يعني اثربخشي به جستجوي معيارهاي موفقيت رهبران دنبال مي‌شود. بررسيها نشان مي‌دهد که موفقيت رهبران درصورتي که با اخلاق و صداقت همراه نباشد، پايداري و اعتبار خود را بمرور از دست مي‌دهد. در عين حال، مخالفان رهبري اخلاقي نيز دلائل خاص خود را دارند که در پاسخ به آنان ماترس اخلاق / قانون ارائه شده است. در پايان، الگويي براي ارزشيابي اخلاقي اقدام رهبران، معيارهايي براي اثربخشي اقدام آنان و کاوشي در ابعاد نفوذ براي اثربخشي بيشتر، مطرح مي‌شود.

کليدواژه‌ها: معيارهاي موفقيت رهبران، اثربخشي رهبري، معيارهاي ارزشيابي رهبري اخلاقي



مقدمه

بسياري از رهبران در سازمانها به گونه‌هاي مختلف ابراز مي‌کنند که آنان رهبراني اخلاقي هستند و با تکيه بر الگوهاي اخلاقي نسبت به ديگران رفتار مي‌کنند. اينکه چگونه مي‌توان رهبران اخلاقي را از غير آن جدا کرد، پرسشي اساسي است که فراروي اين مقاله قرار دارد. از جمله الزامات پاسخ به اين پرسش، توجه به «مقصود و هدف رهبري» است. اين مقاله در جستجوي تبيين معيارهاي ارزشيابي يکي از رويکردهاي رهبري در غرب، يعني رهبري اخلاقي است. بنابراين، بديهي است که بايد از ديدگاه علم و فلسفه اخلاق در غرب با همه ابعاد و زواياي مطرح در آن ديار به آن نگريست در اين راستا منابع بسيار زيادي را مي‏توان ارائه کرد (مانند گريسري[1]،1998، سيولا[2]، لانج[3]، 1998. همچنين بايد يادآور شد که بحث دربارة رهبري اخلاقي در اسلام، جايگاه ويژه‌اي دارد که اميد است صاحبنظران اخلاق اسلامي و فلسفه اخلاق و رهبري در اسلام، علاقه‌مندان به اين حوزه را از سرچشمه‌هاي زلال مکتب وحي نبوي و علوي (عليهم‌السلام) سيراب سازند و با واکاوي مفاهيم متعالي فرهنگ وحياني، رهبري اخلاقي پيامبر اکرم صلي‏الله عليه و آله و سلم را تبيين کنند که فرمود:«اني بعثت لاتمم مکارم الاخلاق» همانا من براي تکميل کرانه‌هاي متعالي اخلاق برانگيخته شدم.(خرمشاهي و انصاري، 1376)



اثربخشي، هدف رهبري

همه صاحبنظران رهبري، تأکيد دارند که رهبري بايد «اثربخش» باشد. بنابه بررسي يوکل، «بيشتر نظريه‌هاي رهبري اثربخش مطرح کرده‌اند که جنبه‌هاي محوري رهبري، «نفوذ بر تعهد پيرو» و «ايجاد خوشبيني در افراد» است. رهبران به‌طور معمول انتظار دارند تا بر تعهد پيرو نسبت به وظيفه موجود و يا فعاليت جديد تأثير بگذارند»(يوکل، 1994: 2002).

براي اينکه سازمانها و پيروان، رهبران را چگونه ارزيابي کنند و رهبران مؤثر از غيرمؤثر را از هم تشخيص دهند، معيارهاي فراواني در دست است. توجه به »مقصود و هدف رهبري»، ذهن ما را به اين امر معطوف مي‌کند که «رهبر موفق کسي است که «رهبري راه» را تا رسيدن به سازماني جديد و بسيار کارامد در دست داشته باشد. به اين ترتيب سازمان جديد نبايد از طريق نتيجه کوتاه‌مدت به ارزيابي اثربخش رهبران بپردازد؛ چرا که در بهترين حالت، اين معيار، يکي از معيارهاي «رهبري گذشته» است. همچنين سازمان نبايد رهبران اثربخش را براساس جاذبه فردي يا محبوبيت آنها مورد ارزيابي قرار دهد؛ زيرا اين معيار بسيار زودگذر و ناپايدار است و مسلماً نبايد آنها را از روي «حقوق» يا «اهميت» آنها در محافل اجرايي يا سياسي ارزيابي کند (يوکل، 1994: 2002).

سازمانها بايد موفقيت رهبران را بر مبناي «ارزشهاي فردي، مراحل توسعه اخلاقي، نيتهاي دروني و وجداني، آزادي انتخاب، استفاده از رفتارهاي اخلاقي و غيراخلاقي انواع نفوذ» و روش آنها در نوسازي و تحول سازمانهايشان ارزشيابي کنند (ني‏نوس، 1996).

رهبران مشهور معمولاً با توجه به اين معيارها داراي مجموعه و ترکيبي از قوتها و ضعفها هستند. البته قضاوت درباره شخص رهبران آسان نيست و به‏طور معمول، دشواريهايي دارد. جدول شماره يک، يکي از رويکردهاي ارزشيابي رهبران را در سه بعد نشان مي‏دهد.



جدول شماره 1- معيارهاي ارزشيابي رهبران بر مبناي روش نوسازي سازمان، ازگلي، 1383

معيارها


شاخص‏ها





موفقيت سازمان


1. رهبري به سوي سطح جديد چشمگيري از موفقيت سازمان

2. فراهم کردن امکان بقاي سازمان رويارويي با چالشها

3. نوسازي سازمان خسته و بي‏روحيه



رشد و نوسازي استعداد و تواناييهاي سازمان


1. رشد توانايي و تعهد کارکنان توسط رهبر

2. رشد قابل توجه علائق ارباب رجوع و مشتريان

3. سرآمد بودن در اوج رهبري فناوري





احيا يا تحول سازمان


1 ايجاد سازمان جديد متناسب با وضعيت جديد

2 تغيير فلسفه و مأموريت اصلي يا ارزشهاي سازمان در حدّ برترينها

3. ايجاد شرکت قوي و جديد داراي حوزه گسترده خدمات

ديدگاه مخالفان رهبري اخلاقي

البته بسياري از سازمانها و رهبران اساساً به دنبال اين نيستند که اقدامات آنان حتماً اخلاقي باشد. از ديدگاه آنان، موفقيت و غلبه بر رقيبان، اصلي اساسي است و هرچند بهاي رسيدن به اين موفقيت، زير پاگذاشتن اصول اخلاقي باشد. آنان براي توضيح رفتارهاي غيراخلاقي افراد و شرکتها چهار دليل به ظاهر منطقي را به‏ صورت مشترک ارائه مي‏کنند:

1. رفتار غير‏اخلاقي واقعاً نامشروع و بد نيست.

2. رفتار غيراخلاقي، بيشترين منافع را براي فرد و شرکت به ارمغان مي‏آورد.

3. خطري وجود ندارد؛ زيرا کسي متوجه رفتار غيراخلاقي نمي‏شود و يا آن را آشکار نمي‏کند.

4. چون اين رفتار غيراخلاقي به شرکت کمک مي‏کند بنابراين آن را مي‏توان توجيه و حمايت کرد. (اشتاندر و بارسو، 1999).



ماتريس اخلاقي / قانون

در اين راستا مسائل و ابهامات بسياري وجود دارد که بايد حل شود. چه بسا ايجاد يک ماتريس قانون/اخلاق بتواند رهنمودها و معيارهايي را براي درست رفتار کردن مديران و رهبران ارائه کند. نمودار شماره 1 نشانگر اين ابعاد است.



نمودار شماره 1- ماتريس اخلاقي / قانون، ازگلي 1383 استنباط از اشنايدر و بارسو، 1999

به نظر مي‏رسد که براساس اين ماتريس مي‏توان استنباط کرد که «از آنچه نه اخلاقي است و نه قانوني، بايد پرهيز کرد و بايد به استقبال آن چيزي رفت که هم اخلاقي و هم قانوني است. اما آيا مشروع يا نامشروع بودن يک کار به معناي اخلاقي يا غير‏اخلاقي بودن آن کار است؟ آيا مشروع و قانوني بودن کار کودکان، کنترل مواليد، سقط جنين، انتخاب پدر و مادر توسط فرد، کمک به خودکشي نيز اخلاقي است؟»(اشنايدر و بارسو، 1999)

استنباط ديگري که از اين ماتريس مي‏توان کرد اين است که نشانه‏هاي + و – بي‏نهايت است. اين علائم نشان مي‏دهد که فعل اخلاقي تا ¥ + و فعل غيراخلاقي تا ¥ - قابليت رشد منفي را دارد.

يعني در هر يک از اين ابعاد، محقق با دوازده گزينه روبه‏روست. به‏طور نمونه يکي از آنها توصيف مي‏شود:

1.آيارهبري‌به‌سوي‌سطح‌جد يد چشمگيري‌از موفقيت سازماني از بعد هدفگذاري:

الف- اخلاقي و قانوني است.

ب- اخلاقي ولي غيرقانوني است.

ج- قانوني است اما غيراخلاقي است.

د- نه اخلاقي و نه قانوني است.

2. ابزار و روش رهبري به سوي سطح جديد چشمگيري از موفقيت سازماني:

الف- اخلاقي و قانوني است.

ب- اخلاقي است ولي قانوني نيست.

ج- قانوني است اما غيراخلاقي.

د- نه اخلاقي است و نه قانوني.

3. نتايج و آثار رهبري به سوي سطح جديد چشمگيري از موفقيت سازماني:

الف- اخلاقي و قانوني است.

ب- اخلاقي است ولي قانوني نيست.

ج- قانوني است اما غيراخلاقي است.

د- نه اخلاقي است و نه قانوني.



روش ارزشيابي اخلاقي اقدام رهبري

در ارزشيابي رهبران هم مي‏توان از اين قاعده استفاده کرد. البته اين امر دشواريهايي دارد. از جمله مشکلات اين ارزيابي، ذهني‏گرايي در تعيين معيارهايي است که بايد از آنها براي اين ارزشيابي استفاده کرد. همچنين تعيين ميزان اهميت نسبي هر معيار هم خود مشکل ديگري است. به اين ترتيب، ارزيابي نهايي به همان ميزان که ممکن است از ويژگيهاي کيفي رهبران تأثير پذيرد، تحت تأثير کيفيت قضاوت هم خواهد بود.

روش ديگر در قضاوت نسبت به ويژگيهاي تصميم يا اقدام خاص بهره‏گيري از جدول شماره 2 است.

با بهره‏گيري از اين جدول شايد بتوان پي‏برد که هر اقدام يا رفتاري از سوي رهبر اتخاذ و يا اعمال شده است از هر سه جنبه «اهداف، ابزار و آثار»؛ اخلاقي و قانوني بوده است يا خير. به اين ترتيب خانه‏هاي 1 تا 4 به ترتيبِ ابعاد چهار بعدي ماتريس‌اخلاقي است؛ يعني آنچه از محتواي جدول شماره 1 در جدول شماره 2 ريخته شده به عنوان يک نمونه است. بنابراين، مي‏توان به جاي آنها مؤلفه‏هاي ديگري را نيز درنظر گرفت.

جدول شماره 2- فرم ارزشيابي ويژگيهاي هر تصميم يا اقدام از سه بعد نظر با توجه به ابعاد چهار بعدي اخلاق، ازگلي 1383

عنوان

رديف


ويژگيهاي تصميم يا اقدام خاص


اهداف


ابزار و روش


نتايج و آثار



الف


ب


ج


د


الف


ب


ج


د


الف


ب


ج


د



1







2





3




· رهبري به سوي سطح جديد چشمگيري از موفقيت سازمان

· فراهم کردن امکان بقاي سازمان رويارويي با چالشها

· نوسازي سازمان خسته و بي‏روح







































4



5





6




· رشد توانايي و تعهد کارکنان‌توسط‌رهبر

· رشد قابل توجه علائق ارباب رجوع و مشتريان

· سرآمد بودن دراوج رهبري فناوري







































7





8







9





10




· ايجاد سازمان جديد متناسب با وضعيت جديد

· تغيير فلسفه و ماموريت اصلي يا ارزشهاي سازمان در حد برترينها

· ايجاد شرکت قوي و جديد داراي حوزه گسترده خدمات

..........................

معيارهاي اثربخشي اقدامات رهبران

بديهي است که هيچ يک و يا حداقل اينکه بسياري از اقدامات رهبران بدون عامل «نفوذ» اثربخش نخواهد بود و همين توجه به اهميت نفوذ بوده است که رهبران را پس از آزمايش بسياري از روشهاي اقدام و نفوذ، که ديگر کارامدي و کارايي خود را از دست داده‏اند و خريداري در عرصه رهبري و پيروي ندارند، وادار کرده است که به رغم دشواريهاي رهبري اخلاقي، اين رويکرد را به طور جدّي مطمح نظر قرار مي‏دهند. به گمان برخي از صاحبنظران،«نفوذ»، خود ريشه ملاحظات اخلاقي نيز هست. مشکل معيارها و ارزشيابي در رهبري اخلاقي، تعيين اين نکته است که چه زماني چنين نفوذي مناسب است؛ بدين معني که آيا اين اقدام نفوذ بر ملاحظات اخلاقي مبتني است يا خير؟ چه بسيارند رهبراني که براي نفوذ بر پيروان اين ملاحظات را رعايت نمي‏کنند و حتي زيرپا مي‏گذارند در‏حالي که هر کاري مستلزم رعايت اخلاق عمومي و اخلاق ويژه آن کار است. پس براي نفوذ در ديگران هم معيارهاي خاص اخلاقي لازم است؛ به تعبير ديگر مي‏توان گفت که نفوذ پايدار مستلزم توجه به اين معيارهاست و اين امر در نظريه‏هاي رهبري تحول‏آفرين و پرجاذبه، که متضمن نفوذ واقعي رهبر بر نگرش و رفتار پيرو است به‏طور اساسي مطرح است (کانيونگر و مندونکا، 1996). البته مخالفان اخلاقي بودن رهبري و نفوذ، برخي اقداماتي را که اين نظريه‏ها تأييد کرده‏اند، زير سؤال برده‏اند که بايد به‏طور مستقل مورد مطالعه قرار گيرد. در پاسخ، طرفداران اين نظريه‏ها مي‏کوشند براي تعيين اينکه چه نوع رهبري اخلاقي است، معيارها را شفاف سازند (يوکل، 2002).

نمونه‏هايي از اين معيارها در جدول شماره 3 نشان داده شده است. اين معيارها به نظر منطقي و معقول مي‏رسد، اما به‏نظر نمي‏رسد که همه پيچيدگيها و معضلات ارزشيابي و معياردهي رهبري اخلاقي را لحاظ کند. اينکه معيارهاي گوناگون را چگونه مي‏توان به‏کار برد، پرسشي است که بحث و بررسي آن همچنان باقي مي‏ماند. دقت نظر در جدول شماره 3، و پيچيدگيهاي تعادل همه اين معيارها با يکديگر را بيشتر مبرهن خواهد ساخت.



جدول‌شماره3- معيارهاي‌پيشنهادي ‌براي‌ ارزشيابي ‌رهبري‌اخلاقي، يوکل‌2002

عنوان

رديف


کاربرد

معيار


رهبري اخلاقي


رهبري غيراخلاقي



1


استفاده از قدرت و نفوذ رهبر


خدمت به پيروان و سازمان.


ارضاي نيازهاي شخصي و اهداف شغلي





2


کنترل‌علايق‌گوناگون سهامداران چندگانه


تلاش براي موازنه و يکپارچه کردن علائق به هنگام مناسب.


جانبداري و تأييد شرکاي ائتلافي که بيشترين نفع شخصي را براي رهبر دارند.





3


پردازش و توسعه آرمان براي سازمان


ترسيم چشم‏اندازي که نگاه پيرو درباره نيازها- ارزشها و عقايد وي را شکل مي‏دهد.


تلاش براي فروش آرمان شخصي به عنوان تنها راز موفقيت سازمان



4


صداقت و ثبات رفتاري رهبر


اقدام به شيوه‏اي که با ارزشهاي مورد حمايت سازگاري داشته باشد.


اجراي آنچه براي دستيابي به‌ اهداف‌شخصي مصلحت‌است.





5


خطرپذيري در تصميمات و اقدامات رهبر


ميل به خطرپذيريهاي شخصي اقداماتي که به تحقق ماموريت يا اصول آرمان مي‏انجامد.


خودداري از تصميمات ضروري يااقداماتي که متضمن خطرپذيري شخصي براي رهبر است.





6


انتقال اطلاعات مربوط به عمليات


فراهم کردن امکان دسترسي کامل و به‌موقع به‌اطلاعات ‌مربوط درباره رخدادها، مسائل و اقدامات به‏طور کامل.


استفاده از فريب و تحريف اطلاعات به منظور انحراف ادراکات پيروان نسبت به مشکلات و پيشرفتها.



7


پاسخ به انتقاد و مخالفت پيروان


تشويق ارزشيابي انتقادي به منظور پيداکردن‌راه‏حلهاي‌بهتر براي مسائل.


تحقير و سرکوب هر نوع انتقاد و مخالفت.





8


پرورش مهارتها و اعتماد به نفس پيروان


فراهم‌کردن‌امکان‌استفاد� � نامحدود از روشهاي مربي‏گري، استاد شاگردي و آموزش براي پرورش پيروان.




عدم تاکيد بر توسعه و رشد تا پيروان همواره ضعيف و بسته به رهبر باقي مي‏مانند.

ارزيابي رهبري اخلاقي در صورتي که علايق رهبر، پيروان و سازمان با هم سازگار و متناسب باشد، آسانتر است و مي‏توان با اقداماتي که متضمن ريسک يا هزينه زياد براي هريک از طرفهاي ذي‏نفع نباشد به نتيجه رسيد.



ابعاد نفوذ و انواع اخلاقي و غيراخلاقي آن در رهبري

فرايند نفوذ در بسياري از اوقات و موقعيتها شامل اين سه محور است:

1. خلق و ايجاد شور و شوق به‏منظور يک راهبر يا پروژه مخاطره‏آميز.

2. تشويق و انگيزه‏دهي به پيروان به‏منظور تغيير باورها و ارزشهاي زير بنايي ايشان.

3. نفوذ بر تصميماتي که به نفع برخي افراد و به ضرر برخي ديگر است.

به هر‏حال، هر نفوذي يا چند معضل اخلاقي رو‏به‏رو مي‏شود.يوکل در طي بحث درباره رهبري اخلاقي به تفصيل اين ابعاد را توصيف کرده است(ازگلي، 1383).

به منظور حسن بهره‏برداري و بهره‏وري بيشتر مقاله، تلاش فراواني صورت گرفت تا تمامي مباحث - که بيش از ده صفحه را در بر‏مي‏گرفت - در قالب جدول شماره 4 با عنوان ابعاد و عوامل تعيين کننده اثربخشي در دو رويکرد رهبري اخلاقي و غيراخلاقي استخراج و تدوين و ارائه شود. اين جدول، رابطه سه حوزه نفوذ را با عواملي چون فرايند نفوذ، موضوع نفوذ، انواع اقدامات نفوذي و برخورد دو رويکرد رهبري اخلاقي و رهبري غيراخلاقي با هريک را مورد تجزيه و تحليل قرار مي‏دهد. بديهي است که اين ابعاد را بايد در عرصه‏هاي تحقيقات ميداني به بوته آزمايش نهاد و ميزان کارايي و اثربخشي هريک را به‏طور نسبتاً دقيق ارزشيابي کرد. دقت در جدول شماره 4 بر آمادگي بهره‏برداري ميداني از آن مي‏افزايد.

در ميان صاحبنظران رهبري نوين، برخي معتقدند که فرايند نفوذ، اساساً به نوع نگرش رهبران مربوط مي‏شود. در صورتي که نگرش رهبر به رهبري، سوداگرانه باشد، فرايند نفوذ به نتايج و کارکردهاي غيراخلاقي مي‏انجامد اما اگر نگرش رهبري به رهبري، تحول‏آفرين باشد، فرايند نفوذ به کارکردي اخلاقي منتج خواهد شد. اين دو نوع رهبري در قالب جدول شماره 5 از هم متمايز شده است.



جدول شماره 5- مقايسه فرايند نفوذ در دو نوع رهبري سوداگرانه و تحول‌آفرين، ازگلي 1381 به نقل از کانيونگو و مندونکا، 1996

انواع رهبري

فرايند نفوذ


رهبري سوداگرانه


رهبري تحول‏آفرين



استراتژيها


کنترل


توانمندسازي



هدف رفتاري در قالب نتايج رفتاري


تأکيد بر رفتار اطاعت پذيري پيروان


تغيير نگرش، باورها و ارزشهاي اساسي پيروان



به‏کارگيري روش روانشناختي


تبادل اجتماعي منابع ارزشمند


افزايش باور اثربخش بودن خود و اراده داشتن



منشأ قدرت


اجبار، قانون، پاداش


تخصص و مرجعيت



فرايند و آثار تغيير نگرش


اطاعت، که تحت کنترل فرايند، اغلب به تخريب ارزش شخصي پيروان مي‏انجامد و نقش آنان را در حد يک ربات برنامه‏ريزي شده کم مي‏کند.


هويت‏بخشي و دروني‏سازي که به رشد شخصي پيروان مي‏انجامد و نقش آنان را به عنوان افرادي مقتدر، ارتقا مي‏بخشد.



کارکرد


غير اخلاقي


اخلاقي

براساس اين جدول نيز، محققان مي‌توانند به ارزيابي ابعاد اخلاقي و غيراخلاقي رهبران در هر سطحي از سازمان و يا جامعه بپردازند که تبيين تفصيلي آن از حوصلة اين مقاله خارج است.

نتيجه‏گيري

هنگامي که اثربخشي، هدف رهبري مي‏شود به اين معني است که رهبران تنها به دنبال «انجام دادن کار به گونه‏اي صحيح» نيستند، بلکه آنها مي‏خواهند «کارهاي صحيح» را به نحو صحيح انجام دهند و اين مستلزم اخلاق‏گرايي در رهبران و مديران است و نشانه‏هاي فراواني از بهبود بهره‏ورزي و موفقيت سازماني در پرتو رعايت اخلاق و ارزشها را در سازمانها و حتي در سطح ملي شاهد هستيم (يوکل، 2002). همانطور که صاحبنظري يادآور شداست:

«در نظريه‏هاي رهبري، هيچ‏ زمينه خنثاي اخلاقي وجود ندارد؛ زيرا آنها هميشه داراي بار ارزشي و متضمن مفروضاتي درباره شکلهاي کامل نفوذ هستند» (هي‏فيتر، 1994). بنابراين عبارت کارهاي صحيح، يعني اثربخشي و بالعکس، خود داراي بار ارزشي و اخلاقي است؛ به تعبيري عميقتر، رهبري گريزي از اخلاقي بودن ندارد. درغير‏ اين‌صورت رسالت‏ رهبري خود را ايفا نکرده و به کارگيري جز «رهبري» پرداخته است.

شايد برخي، رهبري را جز اخلاق ندانند و برخي اين ادعا را اغراق‏آميز پندارند، اما جاي تأمل و نقد و بررسي فراواني دارد. به هر حال در اين نخستين گامهاي سير تحول انواع رهبري به رهبري اخلاقي به منظور اثربخشي و نفوذ رهبران، بايد معيارهاي روشني براي ارزشيابي اين نوع رهبري در دست داشت. زيرا اين عرصه، بسيار پرچالش است و نه تنها مخالفان اين رويکرد رهبري، بلکه مخالفان ورود اخلاق به عرصه سازمان و زندگي، تلاش مي‏کنند تا راه و منافذ ورود اخلاق را در صحنه‏هاي اجتماعي و سازماني کاملاً مسدود کنند. بنابراين اگر به‏طور استنادي پذيرفته‏ايم که حداقل يکي از رويکردهاي رهبري، رويکرد اخلاقي است که در مقابل رويکرد غيراخلاقي قرار مي‏گيرد، بايد بتوانيم تفاوتهاي اين دو رويکرد را در ابعادِ مقصود، هدف، ابزار و آثار هريک به روشني نشان دهيم. بديهي است براي ترسيم و شفاف‏سازي هريک از اين ابعاد، بايد معيارهاي مشخصي در جهت تعيين ميزان کمّي و کيفي اثربخشي اقدامات رهبران ارائه کرد. تجلي حدود اين اثربخشي، در ابعاد و ميزان نفوذ رهبران در پيروان و پايداري اين نفوذ، بازتاب مي‏يابد.



منابع فارسي

ازگلي محمد، نقش مديريت عالي دستگاه‏ها در کاهش تخلفات اداري، در: مجموعه مقالات همايش سلامت اداري، سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور، تهران: 1381.

ازگلي، محمد (1383). رهبري استراتژيک چشم‏انداز، تهران: دانشگاه امام حسين (عليه‌السلام).

اشنايدر و بارسو، مديريت در پهنه فرهنگ ما، ترجمه داوود ايزدي و سيد محمد اعرابي، تهران:دفتر پژوهش‏هاي فرهنگي، 1381.

خرم‏شاهي، بهاءالدين و مسعود انصاري، پيام پيامبر، مجموعه‌اي از نامه‏ها، خطبه‏ها، وصايا، دعاها و تمثيلها و سخنان جامع حضرت محمد صلي‏الله عليه و آله و سلم، نشر جامي، 1376.

يوکل، گري، (1994). مديريت و رهبري در سازمان، ترجمه محمد ازگلي و قاسم قنبري، (1382)، تهران: دانشگاه امام حسين (عليه‌السلام).



منابع انگليسي

Burns, McG. (1978). Leadership.

Civlla, Toanne. B (1998). E Thics, The Heart of Leadership, London, Praeger.

Griseri, pavl (1998). Managingvalues: Ethical change in organizations, Chippengan, Macmillan Business.

Kanungo and M. Mendonca (1996). Ethical dimensions of Leadership, London; SSBE.

Lange, Heiko and eta; (1998). Working Across cultres; Ethical perspectives for Intercultvroal Management, London, Kluwer Academic publishers.

Nanvs: Burt (1996). Leading the way to ovanizationaL reneval, N.Y Praductivity publication.

Yukl G. (1996, 2002). Leadership in organizations, N,Y. macGrwhill.



|||

1- Paul Griseri



2- Joanne B. Ciulla



3- Heiko Lange