شش سيگما يک رويکرد تجاري چندوجهي و همه جانبه
مقدمه:
شش سيگما يک رويکرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است که به منظور حرکت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا کند. اگرچه به ظاهر، يک فرآيند و تفکر آماري را تداعي مي کند ولي به واقع مي خواهد در جاده هاي کيفيــــت و تعالي از طريق آسيب شناسي متدولوژي، شناسايي نقاط قوت و فرصتهاي بهبود مسير حرکت و استقرار سيستم هاي کيفيت را به سمت خطاي صفر (zero defect) ترسيم سازد و هدف عملي آنها رسيدن به سطح کيفيت شش سيگما يعني ¾3/4 خطا در ميليون است. اين موضوع خود را در جاهاي بسيار بحراني و حساس مانند حرکت امن هواپيماها، کنترل ضربان قلب بيماران، کنترل حسابهاي کلان بانکي و... که خطاي جزئي در محاسبه ضررهاي جبران ناپذيري را به بار مي آورد، خودنمايي مي کند. در اين مقاله برآنيم که بگوييم اگرچه اين رويکرد، خود نوعي روش ارزيابي درست است اما خود متدولوژي آن نيز نيازمند ارزيابي است.
ارزيابي شش سيگما
سازماني ممکن است يک سري معيارهاي امتيازدهي متعادل داشته باشد که در سطح آن سازمان جاري است. اگر اين سازمان تصميم مي گرفت که تغييراتي را در طول زمان در اين معيارها به وجود آورد، با تغييرات کمي روبرو مي شد، که به طور کلي در چنين محيطي، بسياري از معيارها بهبود پيدا نمي کردند. دليل اين امر آن است که بسياري از سازمانها از رويکرد ساختاري براي بهبود فرايندهايي برخوردار نيستند که بر معيارهاي اساسي تاثير مي گذارند.
شش سيگما مي تواند به سازمانها کمک کند تا زيربنايي را به وجود آورند که در آن بهبودها از طريق پروژه هايي صورت گيرد که از يک نقشه مسير (roadmap) مهندسي مجدد، بهبود فرايند ساختاريافته که با معيارها مرتبط است، تبعيت کنند. ولي گاهي اين آگاهي به هنگام ارائه شش سيگما کافي نيست. در بعضي از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزيابي نيازها، به منافع اقتصادي شش سيگما توجه بيشتري شود.
ما در اين جا دربارة دو مقياس بحث خواهيم کرد که نه تنها در هزينه يابي پروژه هاي
بالقوه (smarter six sigma solution = s4 مفيد هستند، بلکه مي توانند در تصميم گيري راجع به صحيح بودن شش سيگما براي يک سازمان نيز مثمرثمر واقع شوند. اين دو مقياس عبارتند از هزينه کيفيت پايين و هزينه عدم انجام کار. ما در اين مجال به توجيه اقتصادي اجراي شش سيگما خواهيم پرداخت ولي نيروهاي انگيزشي ديگري نيز از قبيل رضايت مشتري دخيل هستند. بااين حال، جلب توجه مديريت اجرايي به هنگام بحث راجع به مفاهيم و مسائل اقتصادي غالباً ساده تر است. رويکرد قوي، ترکيب کردن اين دواست، يعنــــي جامه عمل پوشاندن به رضايت مشتري و ساير معيارهاي راهبردي در مفاهيم اقتصادي جهت بررسي توسط مديريت اجرايي.
توجه به منافع مالي به تنهايي مي تواند موجب چشم پوشي سازمان از موقعيتهاي مهمي شود که ممکن است منافع چشمگيري را از پروژه بهبود s4 نصيب سازد. ما براي اين موقعيتها پيشنهاد مي کنيم که به کاربرد شش سيگما در سازمان از طريق پاسخگويي به سوالاتي توجه شود که در انتهاي اين مقاله آمده است.
مفاهيم سطوح کيفي
سازماني که به شش سيگما توجه دارد ممکن است به مفهوم عدم انجام کار نيز توجه داشته باشد. اگرهريک از رقباي کنوني سازمان، يا حتي يک رقيب جديد، به سطوح کيفي شش سيگما در بخش صنعت يا بخش بازار آن سازمان دست يابد، ايام سودآوري سازمان تحليل مي رود. وقتي شش سيگما عاقلانه به اجرا درآيد، صرفاً يک برنامه کيفي ديگر محسوب نمي شود. شش سيگما مي تواند بهبود چشمگيري در سطوح تاريخي سازمان به‌وجود آورد و نقشهايي را که سازمان براساس آنها عمل مي کند کاملاً دگرگون مي سازد. وقتي کسي در يک صنعت، راهبرد تجاري موفق و پايدار شش سيگما را به اجرا در مي آورد، تنها راه تبديل شدن يا باقي ماندن در نقش صنعت پيشگام، اجراي هوشمندانه تر شش سيگما نسبت به رقيب است. اين پرسش که آيا سازمان بايد راهبرد تجاري شش سيگما را در پيش گيرد، ديگر اهميتي نخواهد داشت بلکه زمان اجراي آن مهم خواهد بود.
سطوح کيفي سه سيگما که در نيم قرن اخير رايج بوده است، ديگر قابل قبول نيست. براي مثال، در نظر بگيريد که بازده 99/9درصد در سطوح عملکرد زير در صنايع خدماتي حاصل شود :
20/000 تجويز دارويي نادرست در سال؛
يک ساعت آب آشاميد ني ناسالم در ماه؛
22/000 چک بانکي که در ساعت به اشتباه کسر مي شود؛
قطع برق، آب يا گرما به مدت 8/6 ساعت در سال؛
دو فرود کوتاه يا بلند در فرودگاههاي عمده در هر روز؛
دو سانحه در روز در يک فرودگاه بين المللي؛
500 فرايند جراحي غير صحيح در هفته؛
2/000 فقره پستي مفقود شده در ساعت؛
32/000ضربان قلب از دست رفته به ازاي هر فرد در سال.
براي تاکيد بر مفهوم0/1 درصد نرخ نقص (99/9 درصد بازده)، به اين موارد توجه کنيد: قلب شما در هر چند صد ضربه يکبار نمي تپد، حساب جاري شما به طور تصادفي هزار دلار بابت هـــزينه اي که انجام نداده ايد، بدهکار مي شود، پرواز شما در يک فرودگاه بين المللي دچار سانحه مي شود، کليه چپ شما برداشته مي شود در حالي که کليه راستتان سرطاني شده، چک تامين اجتماعي شما توسط دستگاه پردازش پست از بين رفته است، ليوان آب شما آلوده به باکتري سالمونلا است. حوادثي از اين دست، اگرچه کوچک به نظر مي رسند، ولي براي کساني که آنها را تجربه مي کنند، حائزاهميت و گاهي کشنده است.
اگر به اين نتيجه رسيده ايم که جلو اين حوادث قبل از وقوع بايد گرفته شود، پس بايد به طرف سطوح کيفي شش سيگما در کليه محصولات و فرايندهاي مهم حرکت کنيم. بعضي از چيزها ارزش تلاش کردن براي سطح کيفي شش سيگما را ندارند. موقعي که سعي مي کنيم کباب پز حياط خانه را روشن کنيم. اگر يکي از صد چوب کبريت (99 درصد کيفيت) بشکند، اهميت نمي دهيم. ولي اگر شيرگاز کباب پز نشتي داشته باشد و موقع روشن کردن کبريت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهميت مي دهيم.
هزينه کيفيت پايين
در بازارهاي مالي دنياي امروز، اعطاي جايزه بابت موفقيتهاي کوتاه مدت را که براساس سود خالص و بازگشت سرمايه در هر سه ماه محاسبه مي شود تشويق مي کنند. سازمانهاي دولتي و خصوصي، که مي توانند هزينه کيفيت پايين را تقريباً به طور کامل از بين ببرند، مي توانند در اين زمينه در آينده پيشگام باشند. کانويي (1992) مدعي است که در اکثر سازمانها 40 درصد مجموع فعاليتها، چه انساني و چه ماشيني، تلف مي شود.
اگر بتوان اين ضايعات را از بين برد يا به طور چشمگيري کاهش داد، قيمت واحدي که بايستي بابت کالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمايه خوبي را به بار آورد تاحد زيادي کاهش مي يابد، و غالباً به قيمتي منتهي مي شود که در مقياس جهاني قابل رقابت خواهدبود. لذا، يکي از ويژگيهاي بازيگران در سطح جهاني ظاهراً سرمايه گــذاري بسيــار کــــم (قـــابل چشم پوشي) در زمينــــــه هزينــــه کيفيت پايين (copq = cost of poor quality) است. تاکنون سازمانهاي زيادي مزاياي استفاده از رويکرد شش سيگما را در بهبود سودآوري و رضايت مشتري درک کرده اند.
دولتهاي فدرال و ايالتي اکثر سازمانها را، اگر نگوييم همه را، ملزم به تهيه گزارشات و اسناد مالي مي کنند تا به عنوان مبناي تعيين ميزان ماليات مورد استفاده قرار گيرند. حتي اگر براي ماليات نباشد، سازمانها سوابق مالي دقيق خود را براي اطمينان از کارايي کوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ مي کنند. يکي از سوابق بسيار مهم مالي گزارش اختلاف است، که هزينه ها و فروش واقعي را با هزينه ها و فروش پيش بيني شده يا بودجه بندي شده مورد مقايسه قرار مي دهد. اختلافات چشمگير بلافاصله مورد توجه واقع مي شوند و اقدام اصلاحي صورت مي پذيرد تا دچار مشکل نقدينگي نگردند، تا اواسط قرن حاضر، کمتر شرکتي توجه خود را به هزينه هاي مربوط به موارد کيفي در صورت درآمد يا ترازنامه معطوف مي کرد. تنها بديهي ترين دغدغه ها يا نيازهاي بخش کيفيت ممکن بود شناسايي شده و موردتوجه قرار گيرند. در دهه هاي 1950 و 1960، بعضي از سازمانهاي بالنده شروع به ارزيابي و تهيه گزارش درباره هزينه هاي کيفيت کردند. اين امر درنهايت به روشي براي تعريف، اندازه گيري و تهيه گزارش هزينه هاي کيفيت در مقياس زماني منظم - اغلب هفتگي، ماهانه يا فصلي منجر گرديد. درصورت درآمد، هزينه هاي کيفيت معمولاً پشت مقولاتي چون هزينه هاي سربار (هزينه هاي غيرمستقيم) و هزينه هاي مستقيم (کار مستقيم و موادمستقيم) مخفي هستند. ولي تاکيد اوليه بر هزينه هاي کيفي کاملاً دقيق نبود زيرا فقط آشکارترين مقولات کيفي موردتوجه واقع مي گرديد. اين موارد به صورت نوک آيسبرگ يا کوه يخ در شکل زير نشان داده شده است. (شکل 1)
با پيشرفت جنبش کيفيت در نيمه دوم قرن حاضر، مشخص گرديد که هزينه هاي مرتبط با کيفيت را مي توان به صورت 15 تا 25 درصد مجموع هزينه هاي عمليات نمايش داد و بسياري از اين هزينه ها نيز مستقيماً در صورت گزارش يا ترازنامه نمي آيد. اين هزينه ها کيفي واقعاً هزينه هايي مخفي هستند که در شکل يک در زير خط آب نشان داده شده اند.
افزايش کارشناسان فني در بخش کيفيت به تعريف و توجه به اين هزينه هاي کيفي مخفي کمک کرد. محاسبه هزينه هاي کيفي سنگين توجه مديريتهاي اجرايي را جلب کرد. درنهايت اصطلاح هزينه کيفيت پايين به اين هزينه ها اطلاق گرديد. زيرا نمايانگر محصولات يا فعاليتهاي ناخشنودکننده اي بودند که درصورت حذف، سودآوري سازمان به طور چشمگيري بهبود پيدا مي کرد. طي چند دهه حقايق شگفت آوري در اين باره کشف گرديد:
f هزينه هاي مرتبط با کيفيت بسيار بالاتر از آن چيزي بود که گزارشهاي مالي نشان مي داد. (20 تا 40 درصد فروش)؛
f هزينه هاي کيفي نه تنها در زمينه هاي توليد بلکه در زمينه هاي پشتيباني نيز به بار مي آمد؛
f اگرچه بسياري از اين هزينه ها قابل اجتناب بود ولي هيچ فرد يا سازماني مستقيماً مسئول کاهش دادن آنها نبود.
درحال حاضر اين هزينه ها در سه مقوله عمده جاي مي گيرند (شکل 2):
هزينه هاي پيشگيري صرف جلوگيري از بروز عيب و نقص درهمان مرحله اول مي شود. هزينه هاي ارزيابي به تلاشهايي برمي گردد (نظير حسابرسي کيفيت) که صرف حفظ سطوح کيفيت ازطريق ارزيابيهاي رسمي سيستم هاي کيفيت مي شود. هزينه هاي ناکامي به تلاشهاي پس از وقوعي اطلاق مي شود که براي محصولاتي که مشخصات لازم را ندارند يا نمي توانند انتظارات مشتريان را برآورده سازند، صرف مي گردد. نمونه هايي از يکايک عناصر هزينه به شرح ذيل هستند:
پيشگيري:
- آموزش، - ظرفيتهاي مطالعات، - جستجوي همکاران و کيفيت طراحي.
ارزيابي:
- پذيرش و تست، - تست تجهيزات و تعميرات، - بازرسي و گزارش تست و ساير مواردي که صرف بازنگري مي شود.
ناکامي داخل:
- ضايعات و دوباره کاري، - تغييرات طراحي، - تايپ مجدد نامه ها، - تأخيرات زماني و هزينه هاي موجوديها.
ناکامي خارجي:
- هزينه هاي وارانتي، - هزينه هاي بازديد مشتري، - هزينه هاي آموزش کاربردي و بازگشتيها و تماسهاي مکرر.
راهبرد تجاري s4 مستقيماً هزينه کيفيت پايين را مورد هدف قرار مي دهد مسائل هزينه کيفيت مي تواند برکسب و کار تاثير عميقي بگذارد.
تکنيکهاي شش سيگما اگر عقلايي به کار گرفته شوند مي توانند به حذف يا کاهش بسياري از مســائلي کمک کنند که بر مجموع هزينه تاثير مي گذارند. ولي لازم است مديريت سوالهـــاي صحيحي مطرح کند تا اين مسائل به طور موثري موردتوجه قرار گيرند يا زيربنايي را طراحي کند که ذاتاً چنين سوالهايي را مطرح کند. براي مثال «برخورد» با کارگران و سرپرستان به خاطر نرخ بالاي دورريز درصورتي که علت آن آموزش ناکافي اپراتور، تجهيــزات توليدي منسوخ شده يا تجهيزات بي کيفيت آزمايش براي اندازه گيري پارامترهاي کيفيت باشد، تاثير چنداني نخواهد داشت.
به طور خلاصه مفهوم هزينه هاي کيفيت پايين، ويژگيهاي ذيل را داشته باشد، مي تواند به شناسايي پروژه هاي شش سيگما کمک کند:
قابليت پس انداز مالي قابل ملاحظه را دارند؛
از اهميت راهبردي برخوردارند؛
با مسائل مربوط به متغير خروجي فرايند (kpov) سروکار دارند؛
براي مشتري اهميت حياتي دارند.
اگر بتوان نمودار پارتو از حجم پولي مقوله فرعي هزينه هاي کيفيت پايين تهيه کرد به طوري که بتوان زمينه هاي بهبود را شناسايي کرد، بسيار مطلوب خواهدبود ولي تهيه چنين نموداري تلاش زيادي مي طلبد. براي شروع مي توان کار را از تعيين کمي هزينه هاي کيفيت پاييــــن در يکـي از جنبه هاي راهبردي کسب و کار مثلاً دوباره کاري در محل، آغاز کرد و سپس با تعيين کمّي حجـــم هزينه هاي کيفيت پايين در ساير جنبه هاي کسب و کار، آن را به پايان برد.
هزينه انجام ندادن
ما به اين سوال پرداخته ايم که آيا شش سيگما ارزش اجرايي دارد؟ روي ديگر سکه آن است که اگر شش سيگما را انجام ندهيم چه هزينه اي برايمان خواهد داشت. به عبارت ديگر هزينه انجام ندادن آن چيست؟ مديران در هنگام ارزيابي شش سيگما بايد جنبه هاي گوناگوني را مدنظر قرار دهند: انجام ندادن، تهيه طرح ابتکاري شش سيگما و تدوين راهبـرد تجاري شش سيگما. هريک از اين جنبه ها را بررسي مي کنيم.
روش انجام ندادن ممکن است براي يک سازمان انتخاب صحيحي باشد ولي سازمان بايد اين تصميم را پس از مقايسه هزينه انجام ندادن با هزينه انجام آن اتخاذ کند.
روش تهيه طرح ابتکاري شش سيگما معمولاً به عنوان برنامه ما موردتوجه اعضاي سازمان قرار مي گيرد و اين خطر را دارد که بدون منفعت زياد در مراحل اوليه به کنار گذاشته شود. در بدترين حالت، اين طرح ابتکاري پس از صرف پول و منابع بسيــار از دستور کار خارج مي شود.
روش راهبرد تجاري شش سيگما اگر عاقلانه به اجرا درآيد بيشترين منافع را دربردارد. هدف اصلي ما در اينجا روشن ساختن ذهن مديران نسبت به رويکرد شش سيگما است تا بتوانند تصميم بگيرند که وقت و پول خود را به طور جدي صرف بررسي اين رويکرد بکنند يا خير؟
يکي از جدي ترين اشتباهاتي که مي توانيم به هنگام پاسخ به اين سوال مرتکب شويم مربوط به تعاريف ساده است. بسياري از مجريان کارايي را با اثربخشي اشتباه مي گيرند. کارايي انجام صحيح کارهاست. اثربخشي انجام کارهاي صحيح است. اجراي عاقلانه شش سيگما توجه به انجام درست کارهاي صحيح است.
سوالهاي ارزيابي
مردم اغلب مي خواهند نمونه مشخصي از شش سيگما را مشاهده کنند که شباهت نزديکي به وضعيت خودشان دارد تا بتوانند به چشم خود ببينند که چگونه به آنها سود مي رساند. ولي در بسياري از مواقع هر چقدر هم که به افراد نمونه نشان داده شود نمي توانند ببينند که چگونه تکنيکهاي شش سيگما به طور مستقيم بر وضعيت آنها قابل اطلاق است. اين امر بويژه درمورد سازمانهاي دولتي و سازمانهاي پيمانکار دولتي که در آنها بازگشت سرمايه نيروي انگيزشي اصلي به شمار نمي رود صادق است.
کارمندي را درنظر بگيريد که فکر مي کند سازمانش از روش شش سيگما سود مي برد ولي با مقاومت ساير کارکنان روبرو مي شود که منافع آن را مشاهده نمي کنند. چنين فردي ممکن است سوالهايي نظير آنچه که در زير نشان داده شده از مديريت و ساير کارکنان بپرسد:
آيا در يک محيط فرايند بحراني داراي چندين پروژه اصلاحي هستيد که به نظر مي رسد تاثير محدود و ناپايداري داشته باشند؟
آيا از مشکلي که مديريت و کارکنان با آن روبرو هستند آگاهيد؟
آيا از مشکل مشتريان درمورد محصولات / خدماتي که سازمان شما ارائه مي کند اطلاع داريد؟
آيا معتقديد که مشتريان اصلي ممکن است با سازمان ديگري معامله کنند؟
آيا کيفيت محصولات / خدمات سازمان رقيب بهتر است؟
آيا زمان چرخه شما در فرايندها طولاني است؟
آيا هزينه هاي شما در فرايندها بسيار بالاست؟
آيا نگران آن هستيد که ممکن است از جانب سازمان خود کوچک شمرده شويد؟ آيا اين مشکل دائمي را داريد که در تلاشهاي گذشته خود موفقيت محدودي داشته ايد؟
آيا با مشکلات نظارتي / اطلاعاتي مواجه هستيد؟
هريک از اين سوالات را مي توان ازطريق پروژه هاي مبتني بر تفکر شش سيگما موردتوجه قرار داد. روش شش سيگما مي تواند مقياسهاي مناسبي براي موقعيتها ارائه دهــــد و راهنمايي لازم را در مورد آنچه که مي توان براي حل آنها انجام داد فراهم آورد. با برآورد کردن درصد درآمد از دست رفته درمورد هر زمينه مشکلي که شناسايي مي شود، مي توان بخشي از آن را جبران کرد.
