رهبران نظريه کيفيت

مقدمه:

مديريت کيفيت يک ديدگاه فلسفي - مديريتي است که هم اکنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي کند و توجه به نيازها و ابتکارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي کيفيت را اصل کار خود قرار مي دهد. همين توجه به کيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه کيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت کيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي کنترل کيفيت تکميل با جايگزين گرديده اند تضمين کيفيت به وجود آمده و راه تکامل در پيش گرفته که هم اکنون ارتقاي مستمر کيفيت با مديريت جامع کيفيت (tqm) جاي همه آنها را گرفته است.

ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود کيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه کيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حرکت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به کيفيت برتر و روشهايي بوده است که مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي که بحث مديريت کيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نمي کند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:



سيستم: مجموعه اي از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت و کيفيت توجه کامل به سيستم و سازمان است.

مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي که به وسيله آن کوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترک هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجام دادن کارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يک مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزش در کارکنان و کنترل دريافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازماني است.



کيفيت: درعين حال که واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير گوناگوني از آن مي رود که لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از کيفيت براي افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعي در کتاب مباني مديريت کيفيت، کيفيت را اين چنين تعريف مي کند «کار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظارات مشتريان پاسخ دادن».

مفهوم کيفيت ريشه در کار متخصصان صنعتي دارد. اهميت کيفيت در سالهاي 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليد و بعد بر روي بخشهاي خدماتي کاربرد يافت. مبتکر واژه کنترل جامع کيفيت يعني فايگنبام در سال 1951 کيفيت را اين چنين تعريف مي کند. کيفيت يعني توانايي يک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزينه ممکن توليد شده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه کيفيت که تاثير اساسي در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ،

فيليپ کرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي کاوا باشند. دمينگ تامين رضايت مشتري و کاستن تغييرات را در تعريف کيفيت گنجانده است و کرازبي کيفيت را مطابق يک محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و استـــانداردهاي) از پيش تعيين شده تعريف مي کند.



زنجيره واکنشي بهبود کيفيت

اساسي ترين روندي که به ابداع و گسترش برنامه هاي کيفيت کمک کرده است دواير کنترل کيفيت (quality control circles) بود که به عنوان روش ساده اي براي بهبود کيفيت توسط ژاپني ها براي زماني دراز به کار گرفته شد و بتدريج کاربرد اين شيوه گسترش يافت و به عنوان يک راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز کرده است.

در سالهاي دهه 1980 براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسسات آمريکايي از ژاپن، پارادايم نويني که کمي بعد به نام مديريت کيفيت جامع شهرت يافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(tqm) ، چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است:



بازرسي: شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛

کنترل کيفيت:روشهاي اجرايي و فعاليتهايي که به منظـــور دستيابي به الزامات کيفيت انجام مي گيرند؛

تضمين کيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم که در چارچوب نظام کيفيت به اجرا درآمده و اطمينان کافي به وجود مي آورند که محصول يا خدمت حائز الزامات کيفي است



ارتقاي مستمر کيفيت: يک رويکرد مديريتي



است بر محور کيفيت و مبتني بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستيابي به موفقيت درازمدت ازطريق کسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.

چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر کيفيت (tqm) دربرگيرنده و کاربرد اصول مديريت کيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يک رويکرد سازمان شمول است که هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشارکت دارد. يک جهت گيري کيفيتي - مديريتي و فلسفي است که بر سه محور مطالعه فرايندها، ارتقاي مستمر و کسب رضايت مشتريها تاکيد دارد. به طور ساده مديريت کيفيت جامع عبارت است از همکاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائه خدمت که مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد.

جايزه مالکولم بالدريج: در سال 1987 آمريکا در مقابل جايزه دمينگ جايزه اي را به نام مالکوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين کشور در سالهاي 1981 تا 1987 ايجاد و رئيس جمهور آمريکا آن را امضا کرد. اين جايزه براي معرفي شرکتهايي که به بالاترين سطح کيفيت خود و اجراي(tqm) دست يافته اند، طراحي شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق مي گيرد. پايه هاي مديريت جامع کيفيت در اصل از دو دهه 1950 پي ريزي شده است اما از اوايل 1980 نقش موثر خود را به عنوان يک شيوه جديد ايفا کرده است. در شکل گيري و روند تکاملي مديريت جامع کيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترين آنها که پيش از ديگران در روند تکاملي موثر بوده اند مي پردازيم.



دمينگ

پايه اوليه مديريت کيفيت توسط دکتر دبليوادوارد دمينگ که يک دانشمند آمريکايي است درسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.

دمينگ کنترل کيفيت آماري فرايند (spc) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ کرد، که مديريت بايد درکي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه spcرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسيار در ضايعات و دوباره کاري منجر شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دمينگ اصرار دارد که تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديران است و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفاده ازنمودارهاي کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش مي دهد که تمام سيستم ها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملکرد آنها حول مقدار متوسطي گاه بيشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغيير مي کند ازجمله مثالهاي گوناگوني عملکرد عبارتند از: - مدت زماني که طول مي کشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛

- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛

- تعداد خطا در پرداخت؛

- تعداد شکايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛

- تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛

- مدت انتظار مشتري در صف؛

- درصد قطارهايي که به موقع وارد مي شوند؛

- امتيازها در بازنگري عملکرد مديران.

درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادث غيرعادي است که به خارج از کارکردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دکتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت کيفيت» درنظر مي گيرد. اولين کليد ارتقاي کيفيت فراگيري روشهاي آماري کنترل فرايندهاست. دومين کليد دستيابي به ارتقاي مستمر کيفيت اين است که مديريت و ارتقاي کيفيت يک مسئوليت همگاني است و سوم اينکه هر کاري جزئي از يک سيستم است که مي توان به روش مختلف سازماندهي کرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريها باشد.

شهــــرت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته اي»، «چرخه دمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. 14 نکته او فلسفه اي براي مديريت ارائه مي کند:

1 - ايجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذيرش فلسفه نوين؛ 3 - خودداري ازمتکي بودن به بازرسيهاي گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهاي کسب و کار تنها برپايه عامل قيمت؛ 5 - بهبود مداوم سيستم هاي توليد و خدمات؛ 6 - نهادينه کردن آموزش؛ 7 - نهادينه کردن رهبري؛ 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛ 9 - فروپاشي سدهاي ميان وظايف ستادي؛ 10 - زدودن شعارهاي تهي و تعيين هدفهاي توليدي براي کارکنان؛ 11 - زدودن سهميه هاي کمکي؛ 12 - زدودن سدهاي موجود در راه احساس غرور و استادي کارکنان؛ 13 - نهادينه کردن برنامه هاي منسجم تحصيلي و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگوني سازمان. اين چهارده نکته، اساس کار دمينگ براي تغيير صنايع آمريکا در همه جا، در شرکتهاي بزرگ و کوچک فعال در زمينه ساخت صنعتي محصولات يا خدمات هستند.

«بيماريهاي مرگبار» کيفيت به تعبيري که دمينگ از آنها دارد در مسير تحول وجود دارد و اين بيماريها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ريزي محصول يا خدمات؛ تاکيد بر سود کوتاه مدت؛

سيستم رتبه بندي و بازنگريهاي سالانه که به نتايج نهايي تاکيد دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسيستم پاداش مي گيرند نه به خاطر بهبود آن؛

تحرک مديريت به شکل «جهش شغلي»؛

تکيه صرف مديريت به ارقام مشهود، درست به اندازه اين ارقام مشهود اعداد ناشناخته يا حتي غيرقابل شناخت مثلاً تاثير عدم رضايت مشتري درفروش آتي اهميت دارد.

دمينگ براي تحقق ارتقاي مستمر کيفيت روشي سيستماتيک براي حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمينگ معروف است. در بهبود سيستم عمل کردن به شيوه اي است آگاهانه و منطقي، در غير اين صورت به آنچه مي رسيم که دراصطلاح تحريف سيستم ناميده مـــــي شود و تنها به بدتر شدن امور مي انجامد، چرخه دمينگ به چرخه شورات نيز شهرت دارد که مبناي خوبي براي بهبود سيستم است.



جوران

دکتر جوزف جوران همچون دمينگ به دليل توصيه هايش به ژاپني ها شهرت يافت. تاکيد او بيشتر بر مشتري بود، از ديگر نقطه نظرات او اين است که سازمانها بايد هزينه کيفيت را کاهش دهند. اين با رويکرد دمينگ که هزينه کيفيت را ناديده مي گيرد کاملاً متفاوت است. جوران کيفيت را «مناسب براي استفاده» تعريف مي کند و يک رويکرد 10 ماده اي به کيفيت دارد



توصيه هاي دهگانه جوران

1 - از نياز به ارتقا آگاه شده و براي آن فرصتي فـراهم کنيد؛ 2 - براي ارتقا هدف تعيين کنيد؛ 3 - بــراي دستيابي به هدف سازماندهي کنيد؛ 4 - آموزش دهيد؛ 5 - براي حل مشکل، پروژه اجرا کنيد؛ 6 - پيشرفت را گزارش دهيد؛ 7 - تقدير کنيد؛ 8 - نتايج را منتقل کنيد؛ 9 - موفقيت را حفظ کنيد؛ 10 - برنامه ريزي سالانه حرکت را حفظ کنيد.

شهرت جوران نتيجه مفهومهاي «نقاط ضعف»، «مشتري درون سازمــاني» و «وجوه سه گانه کيفيت» است که ارائه کرده است. او همچنين به خاطر «تحليل پارتو» در حل مسئله هزينه کيفيت به عنوان ابزار اولويت بندي و نمايش فعاليت بهبود و شوراي کيفيت به عنوان پشتيباني اجراي کيفيت در شرکتها اعتبار دارد.

وجوه سه گانه کيفيت او عبارتند از:

برنامه ريزي کيفيت؛

کنترل کيفيت؛

بهبود کيفيت.

اين سه را مي توان بخش يکپارچه از

اقدامات کيفي ديد که براي حصول کنترل در سطح عملکـردي، بايد برنامه ريزي شوند. برنامه ريزي بيشتر براي بهبود به صورت پروژه، تا مرحله اي پيش مي رود که سيستم به نقطه عطفي در سطح بهبود عملکرد دست يابند.

اين سازماندهي روشمند اقدامات کيفيت را نهادي موسوم به شوراي کيفيت که برقرار کننده هدفهاي کيفي و تعيين کننده ابزار اجراي بهبودها است، هماهنگ مي کند. اين گروه، مديران شرکت را از جريان کار بهبود کيفيت مطّلع کرده و آنها را درگير اين کار نگه مي دارد.

جوران معتقد است که به اندازه گيري و حل مشکلات و مسائـل کيفيت، مـي توان صرفه جوئيهاي بزرگي در هزينه داشت. پول، زبان اصلي مديريت است و هزينه هاي کيفيت ضعيف را مي توان به شکل هزينه هاي بازرسي و هــــزينه هاي پيشگيري سنجيد. اين روال مي تواند راهنماي شرکتها دراولويت بندي موضوع براي بهبود کيفيت و استقرار آنها به روالي پروژه به پروژه براي رسيدن به سيستم ها و فرايندهاي بهبود يافته باشد.



کرازبي

فيليپ کرازبي کار خود را در صنعت به عنوان يک بازرس کيفيت شروع کرد، کرازبي شخصيتي پوياست که ايده هاي او درمورد کيفيت توجه بسياري را جلب کرده است. «چهار مطلق» کيفيت کرازبي و برنامه کيفيت جامع او نقش بسياري در فلسفه کيفيت داشته است. اين چهار مطلق به قرار زيرند:

1 - «تعريف کيفيت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مديران بايد خواسته ها و معيارهاي کيفيت را تعيين کنند در غير اين صورت «اپراتورها» تصميم مي گيرند که چه چيزي لازم است؛

2 - «سيستم کيفيت، مبتني بر پيشگيري است». پيشگيري از مسائل با درک فرايندها و بهبود آنها، پيش از آنکه محصولات يا خدمات به مشتري برسد؛

3 - «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بي نقص) است». اين، به معني آن است که هدف «کيفيت کامل» است. اين اصل قوياً متکي بر آن

است که آنچه بيش از هر چيز مطرح است رسيـدن به خواسته هاي درست است. به نظر مي رسد که هزينه پيشگيري براي رسيدن به کار بي نقص، با کاهش هزينه هاي شکست جبران مي شود؛

4 - «اندازه گيري کيفيت، قيمت عدم انطباق است». به نظر مي رسد که هزينه اندازه گيريهاي کيفيت، يک محرک اصلي براي مديريت باشد،

تلاشهايي که براي بهبود کيفيت انجام مي شود بيشتـــر از پرداختي است که ازطريق بهبود بهره وري، کاهش دوباره کاري و رضايت مشتريان، حاصل خواهدشد.

برنامه کيفيت جامع کرازبي، برنامه اقدام خاصي براي اجراي کيفيت جامع است.

پوشش اين برنامه به قرار زير است:



تعهد مديريت و تشکيل تيم؛

سنجش کيفيت؛

برنامه ريزي کيفيت و آگاهي نسبت به آن؛

آموزش نيروي کار؛

سرمايه گذاري روي کارکنان؛

بازنگري و ارزيابي فعاليتهاي بهبود؛

نظارت بر کيفيت و پشتيباني از آن به عنوان فرايندي مستمر، توسط شوراي کيفيت.

شهــرت کرازبي مديون ارائه ديدگاه کار بي نقص يا خرابي صفر است. او اعتقاد دارد کيفيت بالا هزينه را کاهش داده و سود را افزايش مي دهد. او 14 قدم دارد که بر نحوه تغيير سازماني متمرکز است.

14 قدم رويکرد کرازبي عبارتند از:

1 - تعهد مديريت؛ 2 - تيم ارتقاي کيفيت؛ 3 - سنجش کيفيت؛ 4 - هزينه کيفيت؛ 5 - آگاهي از کيفيــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحي؛ 7 - برنامه ريزي نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستي؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعيين اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 - تقدير؛ 13 - شوراي کيفيت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنيد.



تاگوچي

تـــاگوچي يک مهندس ژاپني است که ايده ها و اقداماتي انقلابي را به حوزه کيفيت جامع وارد کرده است. کار او در زمينه طراحي آزمايشها (design of experimental) که ژاپن از اوايل دهه 1950 بدين سو به آن اقدام مي کند، روشهايي قوي را در طراحي محصولات و فرايندهاي جديد ارائه کرده است. در اين روشها، آزمايشهايي انجام مي شود، براي تشخيص پارامترهاي طراحي که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار يا خطاي انساني را که بر عملکرد موثرند) به حداقل مي رسانند. روش تاگوچي امکان آن را ايجاد کرده

است که اين اطلاعات حياتي با تعداد آزمايش و تجربه بسيار کمتري فراهم شود. نتيجه آن است که محصولات و فرايندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ايجاد مي شوند.

به نظر تاگوچي، طراحي، جزء اصلي هزينه محصول نهايي است و توسعه محصول سه مرحله دارد:

- طراحي سيستم: طراحي سيستم توأم با نوآوري است و نياز به دانش مهندسي دارد؛

- طراح پارامتر: مرحله کليدي است که در آن مقادير پارامتري محصول و سطوح عمل عوامل فرايند، به طوري که حداقل حساسيت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعيين مي شود؛

- طراحي تلورانس: به معني صرف پول براي مواد، اجزاء يا ماشين آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتي که انحرافات کاهش يافته حاصل از طراحي پارامتر، کفايت لازم را نداشته باشد.

تابع زيان (loss function) ايده مهم ديگري است که تاگوچي بيان کرده است و تاثير بسيار در انديشه و عمل کيفيت داشته است. اين ايده جايگزين ديدگاه سنتي مي شود که براساس آن محصولات درصورتي که حدهاي مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنين ديدگاهي به معني آن است که حدي وجود دارد که محصول به علت ناتواني براي تحقق مشخصــات در آن حد، غيرقابل قبول مي شود. تاگوچي استدلال مي کند که انحراف در محصول حتي در حيطه حدهاي مشخص شده «زياني براي اجتماع» در دوره عمر محصول ايجاد مي کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر مي شود. انحطاط در عملکرد آن بيشتر خواهدبود، تاگوچي بر اين باور است که زيان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولي که به مشتري مي رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زياني وارد مي کند. اين زيان ازطرف مشتري در هزينه هاي تعمير و جايگزيني وازطرف سازنده در هزينه هاي تضمين، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه مي کند. براي به حداقل رساندن اين زيان، بهبود کيفيت بايد تا رسيدن به کمال هدف ادامه يابد، ديگر حدهاي مشخصات فني هدف نيستند. فعاليت بهبود، هرگز نبايد متوقف شود.

بهبود کيفيت مشهورترين اثر کاربرد روشهاي تاگوچي است. اما قدرت واقعي اين سيستم توانايي توجه آن به نتايج مهم نهايي، چه برحسب سرمايه گذاري و چه ازنظر هزينه کيفيت است.



ايشي کاوا

ايشي کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کيفيت (seven tools of quality control) است که به قرار زيرند: - نمودارهاي پارتو (pareto charts) = اولويت بندي اقدام؛

- نمودارهاي علت و معلول (cause and effect diagrams) = تشخيص علتها؛

- لايه بندي (stratification) = علتها در زيرمجموعه؛

- برگه هاي کنترل(check sheet)= جمع آوري داده ها؛

- هيستوگرام ها (histograms) = نمايش انحرافها؛

- نمودارهاي پراکندگي (scatter

diagram) = بررسي روابط عامل دوگانه؛

- نمودارهاي کنترل (control charts)= نمايش انحراف فرايند.

او معتقد است که اين ابزارها بايد به طور خاص توسط اعضاي گروه کيفيت به کار رود. ايشي کاوا، پيشاهنگ جنبش گروه کيفيت در ژاپن است. دايره هاي کيفيت گروههاي کوچکي از کارکنان در يک حوزه کاري مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسي، اندازه گيري و تحليل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم مي پردازند و به سرپرستي يک سر دسته از هفت ابزار کنترل کيفيت استفاده مي کند. تيم مذکور پس از مشورت بـا مديريت به اجراي تغييرات اقدام مي کند، به نظر ايشي کاوا، فعاليت دايره کيفيت بايد بخشي از فعاليت کيفي در سطح فراگيرنده شرکت باشد. او معتقد است که پيش از اقدام به ايجاد دايره کيفيت، مديريت بايد کيفيت جامع و نحوه کارکرد اين دايره را بفهمد. اعضاي اين دايره نيز بايد دورنمايي گسترده درمورد کيفيت در کل سازمان داشته باشند. براي حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مديريت بايد به هماهنگ کردن و ارزيابي فعاليتهاي کيفيت اقدام کند. به عقيده ايشي کاوا مفهوم «کيفيت جامع» مشارکت هر کسي است که درشرکت به عنوان عضوي از يک تيم عمل مي کند. او تاکيد دارد که عنصر انساني کيفيت که وي به آن معتقد است «احترام به انسانيت» است.



اصول حرکت به سوي کيفيت

براي رسيدن به اين هدف مثل نيل به ساير هدفها راههاي متنوعي را مي توان درپيش گرفت، اما انتخاب مناسب ترين راه وظيفه اي است که يک نظام بايد به آن اقدام کند. انتخاب اين راه مستلزم در اختيار داشتن ملاکهاي مناسب و سنجيدن راههاي مختلف با اين ملاکهاست. ملاکهاي انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را مي تــوان در کارايي و اثربخشي و بي ضرري و قيمت و سرعت و درعين حال عدالت و انطباق با توقعات گيرندگان خدمت جستجو کرد.

براي ارائه اين خدمات نيز مديريت نظام را بايد بر اصولي بنا نهاد که سازماندهي مدون و برنامه ريزي شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلي مديريت کيفيت جامع سمبل تناسب با نظامهاي فعلي است. در يک نظام براي ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتي چند حائزاهميت است که به ذکر آنها مي پردازيم:

1 - توجه تمام و کمال به گيرنده خدمت؛

2 - پيشرفت تدريجي ولي مداوم در هر خدمت؛

3 - نگرش فرايندي به سازمان؛

4 - کـاستن از خدمات پرنوسان و غيرقابل پيش بيني کـــه براي مردم ايجاد عدم امنيت مي کند؛

5 - مشارکت همه کارکنان؛

6 - تعهد مديريت ارشد که شرط لازم و کافي براي حاکميت اين اصول بر سازمان است.

نکته: بعضي افراد کيفيت و دستيابي به استانداردها را مترادف هم مي دانند و کيفيت را دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده محسوب مي کنند که بايد توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعيين مي شود و ارتباطي به کيفيت ندارد. ما بايد کيفيت را از ديدگاه ارتقاي مستمر کيفيت نگاه کنيم تا به خوبي از پس انتظارات و نيازهاي مشتري

برآييم.



منابع:

1 - ابوالحسني - فريد، بهمن 1376 حل مساله به شيوه مديريت کيفيت

2 - اسميت - کيت، مديريت کيفيت فراگير در بخش دولتي، مجتبي رجب بيگي، نشريه مديريت دولتي شماره 26-1373.

3 - ادوارد - دمينگ، خروج از بحران، ويليام ادوارد، ترجمه نوروز درداري موسسه خدمات فرهنگي رسا 1375

4 - اميران - حيدر، مديريت مشارکتي از طريق کنترل کيفي، انتشارات امين آذين چاپ اول 1371

5 - زمرديان - اصغر، مديريت کيفيت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي سازمان گسترش 1373

6 - لامعي - ابوالفتح، مباني مديريت کيفيت کميته کشوري ارتقا کيفيت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکي، چاپ دوم، آذر 1378

7 - رجب بيگي - مجتبي، سليمي - محمدحسين، مديريت فراگير(tqm) ، مرکز اطلاع رساني وزارت جهاد سازندگي، مرکز نشر دانشگاه صنعتي اميرکبير، چاپ اول 1374

8 - bieh e. Tqm for training, new york, usa, mc graw. Hill, inc 1994

9 - ib hikawe kaorua, introduction to quality control, 1990