بررسي مديريت جامع فرايندهاي كسب و كار
خلاصه:مديريت جامع فرآيندهاي كسبو كار، مبحث جديد و تازهاي است كهلازمه پياده شدن آن، مستلزم بهكارگيري اصول و شيوههاي مشخصاست. مديريت فرآيند كسب و كار يا(bpm)، روش و شيوه و يا راهكارهايبراي كارايي بركسب و كار است..اين مقاله كه به وسيله دكتر راجرامش تنظيم و تدوين شده و به وسيله>اميره نيكخواه< رييس گروه نظارت واستانداردسازي دفتر فناوري اطلاعاتشركت توانير ترجمه و تلخيص شدهمباحث مهم مديريت جامعفرآيندهاي كسب و كار را مورد ارزيابيو تجزيه و تحليل قرارداده است.
فرض ميكنيم كه تصميم گرفتهايد باخانواده به سفر برويد. لازم است به مدتطولاني رانندگي كنيد و اتومبيل شما برايچنين سفري مطمئن نيست. بنابراينتصميم به خريد اتومبيل ميگيريد. در ايننمايشگاه اتومبيل پاترول را با توضيحاتفروشنده انتخاب ميكنيد و از مزاياي ايناتومبيل براي همسرتان صحبتميكنيداما پس از بازگشت از سفر متوجهميشويد، پاترول براي سفرهاي روزانهداخل شهر زياد مناسب نيست.
بدين ترتيب، شما هزينه زيادي براييك نرمافزار صرف كردهايد كه تا حدزيادي بيمصرف است.
بنابراين در محيط كار پيدا كردننرمافزار مناسب كه هم اهداف كوتاه مدتو هم اهداف بلند مدت شما را تامين كرده وضمانت كند بسيار مهم است.بايد گفت كه فناوري اطلاعات واهداف كسب و كار هم در يك جهتهستند. در سناريوي مسافرت، به كارگيريروش زير نتيجه بهتري بدنبال دارد: قبل ازهر چيز، شما و همسرتان اهداف خانواده راتعيين كنيد. احتمالا رسيدن به توازن پكار- زندگيپ يكي از اهداف خواهد بود. وقتيتصميم به مسافرت ميگيريد، پيشنهاد راامكانسنجي كنيد كه شامل بودجه،زمانبندي، اولويتهاي خانواده، اهداف بلندمدت در حدود يك زندگي متوازن باشد ومشخص كنيد كه آيا مسافرت با اهدافخانواده متناسب است يا خير؟
در صورتيكه نتيجه امكانسنجيمثبت باشد، براي مسافرت برنامهريزيكنيد.
به طور كلي هدف تاكتيكي مورد نظرو هدف راهبردي، زندگي كردن در يكشرايط متوازن است. هر دو هدف، در يكجهت بوده و خريد اتومبيل مناسب درخدمت رسيدن به اين اهداف است.
براي استفاده اتومبيل در دراز مدت، باتنظيم مرتب و تعويض روغن از آن خوبنگهداري ميكنيد. اتومبيل به داشبورديمجهز است كه با علايمي، ميزان مصرفبنزين و... را نشان ميدهد. براساس اينعلايم، اتومبيل را در طول چرخه حياتشتنظيم يا تعمير ميكنيد.
به طور كلي مراحل تحليل،برنامهريزي، پيادهسازي، نگهداري وپايش، مراحل يك فرآيند كسب و كارهستند. مديريت فرآيند كسب و كار(bpm)، انتظامي است كه بر كاراييكسب و كار نظارت دارد و نحوه انجام كار رااداره ميكند.
ضرورت مديريت فرآيند كسبو كار (bpm)
در گذشته، bpm اغلب با تكنولوژيشناخته ميشد. در نتيجه توجه مديرانارشد را به خود جلب نميكرد. حتي بعضياز تحليلگران، فرآيند كسب و كار را بهعنوان نرمافزاري كه دادهها، برنامههايكاربري و نيروي انساني را از طريق يكفرآيند مشترك يكپارچه ميسازد تعريفميكردند. تعاريف ديگر bpm مشتريمحور يا سازمان محور هستند. به طورمختصر، يك فرآيند كسب و كار را ميتوانپيك مجموعه هماهنگ از فعاليتهايكسب و كار كه منجر به نتايج خاصيخواهند شدپ، تعريف كرد.
اولين محرك يك سازمان، ارايهارزش به مشتريان، كاركنان، سهامداران واجتماع بزرگتر در بردارنده آن است. ارزشاز طريق فرآيندهاي كسب و كار منتقلميشود كه بعضي از فرآيندها در داخل وبرخي در پيرامون سازمان انجام ميشوند.فرآيندهايي نظير تامين سفارش به منظورتحويل و ارايه ارزش، بحراني هستند زيرامشتري پول ميپردازد و انتظار دريافتمحصول با كيفيت را به موقع دارد.فرآيندهايي نظير پپرداخت پاداشكاركنانپ فرآيندهاي توانمندساز هستندكه به بالا رفتن كارآيي و بهرهوري كليفرآيندهاي بحراني كمك ميكنند.
فرآيندهايي توانمندساز هستند كه بهبالا رفتن كارآيي و بهرهوري كليفرآيندهاي بحراني كمك ميكنند.
فرآيندهاي بحراني مستقيمٹ بهاهداف راهبردي متصل هستند. براي مثالاگر هدف راهبردي، كسب رضايت بيشترمشتري باشد، عمل لازم ميتواند، رسيدنبه چرخه تامين سفارش در طي 2 روزباشد. به اين ترتيب، ممكن استبهينهسازي فرآيند تامين سفارش نيازباشد. سپس ممكن است تمامفرآيندهايي كه نقشي در رسيدن به اهدافراهبردي دارند، تعيين شوند. به عبارتديگر فرآيندها و اهداف راهبردي به شدتبه هم متصل هستند. بنابراين،بهينهسازي، مديريت و كنترل فرآيندها،مفهوم و موجوديت پيدا ميكند. Bpmمزاياي زير را بدنبال دارد:
- چابكي: كسب و كار بايد نسبت بهتغييرات سريع بازار عكسالعمل نشاندهد.
- قابليت تطبيق: ميتوان از bpm برايايجاد برنامههاي كاربردي تركيبي استفادهكرد تا سطح عملكرد برنامههاي كاربرديقديمي را بالا برد. از آنجاييكه اينبرنامههاي كاربردي پمركبپ هستند باسرعت بيشتري با تغيير نيازمنديها قابلتطبيق خواهند بود.
- كنترل و پايش: طي فرآيند پايشمديران ميتوانند كارايي كسب و كار راپايش نمايند كه منجر به شناسايي موانع ورفع آنها خواهد شد.
- شفافيت: سازمانها بايد فرآيندهايي رابرقرار سازند كه شفافيت بيشتري دارند بهگونهاي كه ضمانت پايش و مديريت آنهادر همه حوزههاي عملكردي وجود داشتهباشد.
عملكرد بين حوزهاي bpm
به طور كلي bpm عملي در عرضسازمان است. يك شركت توليد و فروشمحصول را فرض كنيد. اين شركت يكفرآيند سفارش دارد. مشتري سفارشيميدهد كه منجر به يك مجموعه ازفعاليتهاي زير ميشود و واحدهايسازماني مختلفي را درگير خواهد كرد:
- دريافت و ورود سفارش (واحد خدماتمشتريان)
- انتخاب و اولويتبندي سفارش (واحدبازاريابي)
- زمانبندي توليد محصول (واحدعمليات)
- تامين كه شامل توليد، سرهم بندي،تست و تحويل (واحد عمليات) ميشود
- صدور صورتحساب (واحد حسابداري)
- مرجوع زدن و شكايات (واحد فروش)
- خدمات پس از فروش (واحد خدماتمشتريان)
جريان يافتن سفارش در واحدهايسازماني، منجر به تغيير شكل آن ميشودو در نهايت مشتري محصول مورد نظر خودرا دريافت ميكند.
تقريبٹ تمام شركتها به صورت سلسلهمراتبي سازمان يافتهاند. هر واحدسازماني نقش كوچكي را در فرآيند بازيميكند. اما هيچ واحدي از ابتدا تا انتهايفرآيند را به طور كامل پسرپرستيپنميكند. در اين مرحله مشكل ايجادميشود. اكثر فرآيندها در داخل واحدهايسازماني كارآمد هستند اما جايي كه خرابميشوند مرز بين واحدهاي سازماني است.
براي اطمينان از كارآمدي فرآيند،بايد مسووليت كلي فرآيند از ابتدا تا انتهابه شخصي سپرده شود. چنين شخصي،يك پناظرپ فرآيند است كه بايد از مرزواحدهاي سازماني عبور كند تا ضمانتدهد كه فرآيند نتايج مطلوب را توليد كرده واهداف كارايي را تامين ميكند. وظيفهمديريت ارشد ايجاد چنين هماهنگياست. اگر همكاري در سطح مديريت ارشدكم باشد، عدم همكاري در سطوح پايينيسازمان بيشتر خواهد بود. موفقيت bpmبه حمايت و ضمانت مديريت ارشدبستگي دارد.
شناخت و درك فرآيندهاي سازمان،بخصوص فرآيندهاي بحراني، برايمديران ارشد سازمان قبل از اينكه آنها رامديريت كنند، حياتي است. اگر مديرانارشد ندانند كه در سطوح پاييني فرآيند چهميگذرد، گسيختگي اصلي پيش ميآيد.متناسب با اندازه سازمان، ممكن استنياز باشد هر مديري كه منتسب بهفرآيندي ميشود، آن را در سطوح عميق وعميقتري بشناسد و بفهمد. البته، عمقشناخت در اينجابيشتر از ميزاني است كهمعمولا تلقي ميشود و به منظور كنترلبهتر و بيشتر صورت ميگيرد. علت ايناست كه اغلب فرآيندها به وسيله افرادعملياتي مدل شده و به مديران با جزئياتزياد ارايه ميشود كه بيشتر جزئيات موردعلاقه مديران ارشد نيست.
يك راه بهتر براي اينكه مديرانفرآيند را بشناسند، به كارگيري يك روشبالا به پايين است كه در آن بتوان مدلهايسادهتري بدون استفاده از ابزارها و يافنآوري پيشرفته ساخت. شكل 1 نشانميدهد كه چگونه هر واحد سازماني از يكفرآيند بحراني ديد محدودي دارد و هيچيك واقعٹ سرپرستي كل فرآيند را بعهدهندارند.
همانطور كه در شكل نشان داده شد،مسووليت شناخت و درك كل فرآيند، البتهدر يك سطح بالاتر، به عهده مديران ارشداست. اين مسئله اثرات متقابل بينواحدهاي سازماني را راحتتر و ملايمترميكند.
نقش فنآوري
فرآيندها وجود دارند به دليل اينكهكسب و كار وجود دارد و بنابراين مفهومبهينهسازي را نيز به دنبال دارد.اتوماسيون پديده نسبتٹ جديدي است كه بااختراع فنآوري ظاهر شده است و بهتراست بين بهينهسازي و اتوماسيون تفاوتقائل شد. بهينهسازي، به كاهش راندمانذاتي در يك سيستم اهميت ميدهد و درحاليكه اتوماسيون، انجام يك فعاليتخاص به صورت اتوماتيك است و بنابراينكارايي و دقت را به صورت غيرمستقيمنتيجه ميدهد. بطور كلي، فناورياطلاعات اتوماسيون را بدنبال دارد وكمكي به بهينهسازي نميكند. در bpm،فنآوري نقش حياتي در مديريت فرآيندباز ميكند. اما اين نگاه جامعي نيست. اگريك مرحله در يك فرآيند مشخص، توليدارزش افزوده نكند، اتوماتيك كردن آن نيزارزشي اضافه نخواهد كرد. بنابراين اوليننياز bpmتحليل براي شناختفرآيندهاي بحراني است بدون اينكهفناوري اطلاعات، محور قرار گيرد. كاراييفرآيند از طريق بهينهسازي اداره ميشودكه با كاهش پيچيدگي و رفع مراحلغيرضروري انجام ميشود. فقط پس ازاين مرحله است كه اداره و نظارت كاراييفرآيند ميتواند از طريق اتوماسيون دربيشتر موارد با استفاده از فناوري اطلاعاتانجام شود. هر چند فنآوري تمايلجديدي را نسبت به bpm ايجاد كرده امابا اين وجود معقول است كه به فرآيندها ازيك منظر مستقل از تكنولوژي نگريستهشود. به دلايل زير، bpm ايجاد كرده اما بااين وجود معقول است كه به فرآيندها ازيك منظر مستقل از تكنولوژي نگريستهشود. به دلايل زير، bpm توجه زيادي رابخود جلب كرده است:
- با پيدايش وب و بعضي تلاشهايمشابه، استانداردها در سطح وسيعتريمورد پذيرش واقع شدهاند. ايناستانداردها شركتهاي كوچك را قادرميسازند تا وارد بازي يكپارچگي شوند.
- سيستمهاي مديريت فرآيندهاي كسب وكار، نرمافزارهايي هستند كه به bpmسهولت ميبخشند، به بلوغ رسيدهاند وميتوانند مشكلات واقعي فرآيند را آدرسدهي كرده و نظارت كنند.
bpmوsoa
تكنولوژي سه روش براي ارتقاءbpm پيشنهاد ميكند: اتوماسيون، پايشو يكپارچهسازي. در اين بخش فقطيكپارچهسازي را مورد توجه قرار ميدهيم.در سازمانها تعداد بيشماري سيستمهايقديمي وجود دارند كه وظايف مشخصي راانجام ميدهند. اين سيستمهاي قديمي درفرآيندهايي مشاركت دارند كه سازمانهاعمليات خود را از آن طريق انجامميدهند. براي اينكه فرآيندها موثر باشند،نياز است اين سيستمها با يكديگر ازطريق مبادله دادهها ارتباط داشته باشند.تاكنون تنها انتخاب براي مبادلهاطلاعات، eai و مبادله الكترونيكي وب وبه منظور مبادله اطلاعات پديده آمدهاست. اگر عملكرد يك سيستم قديمي رابتوان به عنوان يك پسرويسپ ارايه داد كهيك سيستم ديگر بتواند آنرا مطالبه كند،آنگاه ارتباط سيستمها از طريق مطالبهسرويسهاي يكديگر ممكن ميشود.معماري جديدي كه از اين مكانيزم ايجادشده، معماري سرويسگرا (soa) ناميدهميشود. Soaبراي ارتباط از پروتكلxml بر مبناي وب استفاده ميكند.soa برنامههاي كاربردي را به سرويسهاميشكند و مزاياي ديگري نظير پيمانهايبودن، قابليت استفاده مجدد را ارايهميدهد كه منجر به در دسترس بودن ومديريت سرويسها ميشود.
Soa به تنهايي كافي نيست و بهمكانيزمهاي ديگري براي هماهنگيجريان اطلاعات بين سيستمها نياز است،مكانيزمي كه توالي تبادل اطلاعات راكنترل كند كه شامل تبادلات شرطي همميشود. اين امكان از طريق قرار دادنيك لايه فرآيند كه جريان اطلاعات وكنترل بين سيستمي را كنترل و مديريتميكند، انجام ميشود. مديريت اين لايه،bpm را تشكيل ميدهد. حال با bpm،مديران ارشد ميتوانند فرايندهايسازمان را مديريت و پايش نمايند.رهبران كسب و كار كه از مزاياي bpmآگاه نيستند. امكان رقابت با رقباي زرنگيكه از مزاياي بهينهسازي فرآيندها استفادهميكنند از دست ميدهند.
هم جهت بودن با راهبرد
وجود يك bpm جامع، ضمانتميدهد كه نيروي انساني، سيستمها وعمليات همه با راهبرد هم جهت هستند تاسازمان را به اهدافش برسانند.
در مديريت موفق هم جهت بودنساده فناوري اطلاعات با كسب و كار دنبالنميشود. تمام اجزاي فرآيند نيز بايد بافناوري اطلاعات هم جهت شوند كه شاملنيروي انساني و سيستمها از واحدهايمختلف سازمان ميشود. مشاركت فعالمديريت ارشد براي اجراي فرآيندها بهمنظور هم جهت شدن با راهبرد، الزامياست و آنها نميتوانند اين مسووليت رامحول كنند.
همين طور كه مديران فرايندهايشانرا بشناسند، به منظور بدست آوردن مزايايرقابتي، ميتوانند آنها را بهتر مديريت وكنترل كنند.
با كاربا فرآيندها از ابتدا، مديرانعملكرد لازم را دستور داده و آنرا داخلسيستم ايجاد خواهند كرد. عدم دخالتمستقيم مدير، اصليترين عامل عدمارتباط است و هم جهت نبودن، فرآيندها وسيستمهاي فناوري اطلاعات را موجبميشود.
هم جهت نبودن مشكل را پيچيدهترميكند. زيرا به منظور تامين نيازهايجديد، واحد فناوري اطلاعات،عملكردهاي تك كاره و غير عمومي را بهسيستم موجود اضافه ميكند كه يكچرخه نادرست پيچيدگي رو به افزايشي راموجب خواهد شد.
زماني كه مديران ارشد از مراحلآغازين درگير شوند، ملزومات فرآيند راديكته خواهند كرد كه هم جهت بودنفرآيندها را در تمام سطوح راهبرد عملياتنيروي انساني و سيستمها تضمينميكند. فناوري اطلاعات فقط لازم استدر مراحل بعدي به عنوان وسيلهاي برايپيادهسازي ملزومات ديكته شده دخيلشود. با كلي نگري بهنيازهاي آموزشي تخصصي صنعتبرق در شاخههاي bpm مديرانميتوانند سازمانشان را به يك سازمانكارا، پويا و چابك تبديل كنند كه ميتواندخود را با تغييرات مداوم بازار به سادگيتطبيق دهد.
