● هدف: ارایه نمایی آینده نگر از تحولات نهادی.
● روش شناسی: این پژوهش روشها و مطالعات موردی را از تلاش ها برای اجرای تحول نهادی ارائه می دهد. یک مرکز معتبر بین المللی در مطالعه آینده، در رشته خود به نمایی آینده نگر از تحولات نهادی نزدیک می شود. این نما، شامل: استفاده از ابزارها، استراتژی های آینده، ظرفیت سازی، نقش محوری مفاهیم تحول آفرین، سازمان یابندگی خودجوش، نقش اساسی معانی و نمادها می‌شود. سه مطالعه موردی برای نشان دادن این اصول مورد استفاده قرار گرفته است.
● یافته های تحقیق: شرکتی با گزینه غالب استعاره نهادی خود با عنوان: لاک پشت در مقابل خرگوش درگیر بود. شرکت دیگری در برخورد با هکرها، به استعاره خوب در مقابل بد رسیده بود اما درک کرده بود که برای کسب پیشگامی در فضای سایبر به مفاهیم جدیدی نیازمند است. مورد سوم شامل حرکت از حالت ایجاد یک طرح یکپارچه به سوی ساختن گروه های خودسازمان یابنده از ذی نفعان است که در واقع یک چشم انداز جمعی جدید ایجاد کرده است.
● ارزش/ ابتکار مقاله: به تصویر کشیدن، درک و متحول کردن اسطوره ها برای حرکت از تحول فردی به سازمانی و بعد تحول نهادی که در این مقاله مورد بحث قرار گرفته است.
این مقاله روش ها و مطالعات موردی را برای استفاده در تحولات نهادی ارائه می کند. بر اساس مدل بیل هالال تحول نهادی، به عنوان تحول در تمام طبقات یا سازمان ها تعریف می شود (Halal,۱۹۹۸, ۲۰۰۴) . تحول نهادی در عمیق ترین سطح، ناظر بر تحول افکار حاکم بر نهادهاست. با تحول این افکار، قوانین و عملیات نیز متحول می شوند. هالال بیان می کند که سه تحول برای آینده مبنایی هستند. نخستین تحول، سازمان های الکترونیکی یا مجازی شدن سازمان هاست. این تحول دیجیتالی با خودسازمان یابندگی یا شکستن سلسله مراتب های مرتفع به واحدهای کوچکتر که در آن مرزها، بسیار سیال تر می شوند همراه است. تیم ها بر گرد موضوع ها و چشم اندازهای ویژه‌ای شکل می گیرند و سپس سازمان زدایی می شود. سازمان حیات خود را از طریق انعطاف پذیری حفظ می کند. مورد آخر، مشارکت ذی نفعان است که با استفاده از آن، سازمان ها بصورت اثربخش تری عمل می کنند. ذی نفعان نه تنها دخالت داده می شوند، بلکه اندیشه آنها نیز گسترده تر می شود (ذی نفعان شامل نه فقط مدیران بلکه کارکنان، کارفرمایان، جامعه، محیط زیست و مالکان می شود) و با درک دیدگاه های جهانی و اسطوره های در پس رفتار آنها، دیدگاه آنها عمیق تر می شود.
● طبقه بندی تحول
نقطه ورود من به بحث، از طریق کارگاه های آینده نگری و مداخله های گسترده‌تر آینده است. این کارگاه ها برای انتقال سازمان ها از جایگاه کنونی به آینده، مطلوب هستند. کارگاه ها بر فرایند آینده‌نگری ساده ای مبتنی هستند که از ایجاد دیدگاه مشترک از تاریخ سازمان، تصویر کردن آینده، شناسایی موضوعات در حال پیدایش، تعمیق موضوعات با شناخت سیستمی، علل اسطوره ها و دیدگاه جهانی، ایجاد بدیل هایی از آینده سازمان (برای باز کردن بیشتر آینده، درنتیجه افزایش احتمال تحول)، صورت‌بندی یک چشم انداز، هدایتی به سوی جلو، و توسعه آزمایش‌های یادگیری عملی تشکیل می‌شوند؛ درنتیجه چشم‌انداز واقعیت خواهد یافت. به این ترتیب، آینده نگری کمتر درباره پیش بینی و بیشتر درباره خلق آینده های مطلوب است.
طبقه بندی مورد استفاده من برای فهم این تصور از آینده، مبتنی بر موارد زیر است. آینده به عنوان:
▪ ابزارها: بکارگیری ابزارهای پیش بینی ویژه برای ایجاد تحول فردی و سازمانی.
▪ استراتژی: استفاده از مفاهیم و روشها برای توسعه استراتژی اثربخش تر، فراگیرتر و بلند مدت تر، برای هدایت سازمان به سوی هدف‌های مطلوب.
▪ ظرفیت سازی: این به معنی تنظیم استراتژی آینده نیست، بلکه به معنای اطمینان یافتن از ظرفیت مانور کردن سازمان است. این مطلب، نقطه کانونی تحول نهادی است، چرا که اجازه آزمایش را می دهد. انعطاف ناپذیری ساختارهای گذشته شکسته می شود.
▪ الگوهای رفتاری: از طریق الگوهای رفتاری، تحول سازمانی به تحول نهادی هدایت می شود. الگوهای رفتاری، اندیشه‌هایی خودتکثیر هستند، زیرا برخی نیازهای مبنایی را تامین می کنند. آنها همچنین ظرفیت تحول نهادها و جامعه را در بلند مدت دارند. الگوهای رفتاری که در ده سال گذشته ظاهر شده، سازمان یادگیرنده است. با اهمیت یافتن روزافزون بهداشت (بهداشت فردی، بهداشت محیط زیست، موضوعات مربوط به تهدیدها، بهداشت معنوی) ممکن است سازمان یادگیرنده و درمان کننده یک الگوی رفتاری آینده باشد.
▪ سازمان یابندگی خود جوش: آینده درباره یک تحول کیفی است که سازمان –یا بخش های وابسته به آن – را به بیرون از منطقه آسایش منتقل می کند. یک دفعه سازمان از حالت خودارجاعی (بقا، وضع موجود) بیرون رفته، اندیشه های جدید می‌توانند این سیستم را به جلو برانند که در نتیجه آن یک جابه‌جایی کیفی ایجاد خواهد شد. سازمانی که خیلی منظم باشد احتمالا تا این سطح حرکت نمی‌کند. این سازمان ها متمرکز بر استراتژی و آموزش خواهند بود. سازمانی هم که خیلی نامنظم باشد ( سازمان هایی که تا حد زیادی بر آزادی فردی متمرکز، یا همیشه به همراه بسیاری از سازمان های غیردولتی جهانی، چشم انداز، ماموریت و محصولات و فرایندهای خود را مورد پرسش قرار می دهند) غیر محتمل است که به سطح بعدی برسند. خود سازمان یابندگی حول موضوعات به دلیل اینکه موفقیت، ظرفیت را افزایش خواهد داد حیاتی است. افزایش ظرفیت نیز استراتژی را ارتقا خواهد بخشید که آن هم بر اعتماد به هزینه‌های صرف شده برای آموزش خواهد افزود. تحول اندیشه های تحول آفرین و پیدایش اندیشه تحول آفرین دیگر می تواند به فاز بعد منجر شود.
▪ ریز تغییر (MICROVITA): مورد آخر از یک شناخت شناسی غیرغربی اقتباس شده است. این مطلب مبتنی است بر نظریه سرکارSarkar&#۰۳۹;s (۱۹۹۱) که ریز تغییرات عمیق ترین لایه واقعیت است. آنها شکل ماده و جسم را به خود می گیرند و در خام ترین سطح شبیه ویروس هستند (نگاه کنید به Microvita Official Home Page). به این ترتیب افکار، چشم اندازها، تصورات- الگوهای رفتاری- فقط ذهنیات نیستند، بلکه واقعیت دارند. آنها می توانند برای تحول مورد استفاده قرار گیرند؛ در حالی که ممکن است بعضی علم را در این مورد رد کنند، بحث آنجاست که تحول نهادی نیز برای تحقق، دارای بعد معنوی است. تحول اجتماعی تنها افکار حاکم بر نهادها نیست، بلکه شامل واقعیات معنوی پشت سر این افکار نیز می شود. فرضیه شلدریکSheldrake&#۰۳۹;s (۱۹۸۱) در رشته ریخت شناسی، راه دیگری برای دستیابی به این بحث است افکار مشخص، الگوی معینی می شوند که احتمال تحول را محدود می‌کنند. ریز تغییرات از طریق افکار مختلف و کیفیت‌های متفاوت خودآگاهی می کوشند زمینه های تفکر و عمل را متحول سازند. پس این چیزی بیش از یادگیری است، بلکه به صورت خاص، یادگیری و درمان در هر دو سطح، فردی و جمعی است.
حرکت قابل توجهی به سوی بالا و پایین این مراحل ششگانه مطرح شده، وجود دارد. ماهیت توسعه عمودی مبتنی است بر آنچه که از نظر پذیرش برای سازمان آسان ترین است، و آنچه که برای آنها در وهله اول خوشایندترین است. سازمانها، ابزارها و روش ها را برای فهم بهتر از آینده می خواهند. از لحاظ ورودی سازمان، بعد آموزشی آسانترین مورد برای گام اول است. هرچند بیش از آموزش سازمان ها مایلند تفکر استراتژیک سازمانی خود را در سطح کل سیستم، همه کارکنان، بویژه مدیران ارشد ارتقا بخشند. این مطلب ما را به مرحله سوم که همان ظرفیت سازی است رهنمون می شود. این مرحله فقط به داشتن مدیر ارشد اجرایی باهوش و داشتن اداره برنامه ریزی و استراتژی نیست، بلکه نیازمند فرایندی وسیعتر و عمیق تر برای خلق سازمان یادگیرنده است. انجام چنین کاری نیازمند ظرفیت سازی در تمام سازمان و در همه سطوح است. در نتیجه روش ها و ابزارهای آینده نگری باید در زمینه ای تئوریک- درباره ماهیت تحول اجتماعی، درباره آینده های مطلوب، درباره استعاره های سازمان ها و نهادها- و نه فقط به عنوان ابزار فن‌سالارانه مورد بررسی قرار گیرد. توسعه ظرفیت نه تنها به تحول درونی می انجامد، بلکه به تحول بیرونی نیز ختم می شود. ظرفیت سازی همچنین نیازمند گفتگوی عمیق با ذی نفعان است: چگونه می‌توان نیازهای متغیر آنان را تامین کرد؟ در مورد شهرها: چگونه می توان نیازهای متناقض طرفداران محیط زیست و حامیان توسعه را به گونه شایسته‌ای برای گروه های ذی نفع و شهروندان تامین کرد؟
پرسش های مرتبط با معنا و طبیعت تغییر سازمانی ما را به تغییر الگوهای رفتاری رهنمون می شود. الگوهای رفتاری یکبار که تکثیر می شوند – مانند ویروس- نوآوری اجتماعی که زمانی دشوار به نظر می رسید ناگهان ممکن به نظر می‌رسد، چرا که اکنون زمینه ای برای این تحول وجود دارد. این تحول خاص به نظر نمی‌رسد که غیر متعارف و نامناسب باشد(همه آن را انجام می دهند). زمانی که الگوهای رفتاری حاضرند، اعمال نفوذ برای اینکه سیاست سازمانی شوند آسان تر می شود. اگر این کار انجام شود، تحول نهادی ممکن خواهد بود. الگوهای رفتاری بخشی از سیاست شده و نیز بخشی از بعد خودآگاه و ناخودآگاه سازمان می شوند. برای اینکه الگوهای رفتاری فعال شوند باید بر همه سطوح فردی و جمعی موثر باشند- دنیای معنای افراد، دنیای عمل افراد، استراتژی و رفتار جمعی و اسطوره‌ها (عمیق ترین داستان هایی که به سازمان معنی و ارزش جمعی می دهند).
الگوهای رفتاری جدید می تواند معانی و فرایندهای سنتی را بشکنند و به سوی خلق شبکه ها و تجمع های جدیدی رهنمون شوند. به جای برنامه های خشک انعطاف ناپذیر سازمان یا دست‌کم بخشی از آن بر گرد موضوعات حیاتی خودسازماندهی می شوند، در واقع، یک ارگانیسم زنده انطباق پذیر خلق می شود.
یک سازمان زنده، بدون الهام یا ریز تغییرات ادامه نخواهد یافت(فرسودگی کارکنان، فقدان هدف). ریز تغییرات یک جزء اسرارآمیز است. ریز تغییرات به حرکت سازمان از داده‌ها به اطلاعات و از آنجا به دانش و سپس خرد کمک خواهد کرد و مهمتر اینکه محرکی برای خلق سازمانی است که در آن اعضا می توانند برتری را تجربه کنند.
● عمق و تحول درونی
نکته ای را که این مطلب گوشزد می کند این است که برای اینکه تحول سازمانی به تحول نهادی عمیق تری منجر شود، بعد درونی سازمان باید به تصویر کشیده شود. محصول این تصویر معمولا" استراتژیهای بدیعی برای تحول است. هرچند این بعد درونی وعمیق تر بصورت موفقیت آمیزی به نتایج قابل اندازه گیری وقابل مشاهده بلند مدت رهنمون می‌شود باید به آیین سازمان تصویر رسمی سازمان از خود، به سیستم سازمان(آنچه که سازمان انجام می‌دهد، چگونگی پاداش دادن و زیر سیستم های آن)، نگرش آن به جهان (فرهنگ سازمان و ذی نفعانش) و در نهایت به اسطوره های ناخودآگاه آن متصل شود. در نتیجه، داستانها و اسطوره های عمیق تری که استعاره های سازمان را هدایت می کنند باید به ابعاد سطحی تر آن متصل شوند.
روشی را که من برای آشکار کردن اسطوره ها و مرتبط ساختن آنها به ابعاد دیگر سازمان استفاده می کنم تحلیل علی طبقه ای است که یک روش علوم اجتماعی است که می کوشد آینده را بگشاید و بصورت سیستماتیک چشم انداز ذی نفعان راوارد کند.
تحلیل علی طبقه ای نگر شی عمیق نسبت به تحول اجتماعی دربرمی گیرد. آیین آینده (موضو عات جاری،داده ها)توسط کاووش، در مورد اینکه چگونه موضوعات به دیگر ابعاد- به عنوان مثال: اجتماعی، سیاسی، فرهنگی،تکنولوژیکی- وابسته اند در یک سطح سیستمی مورد پرسش قرار می گیرند. در سطح اول، رویدادها و روندها ناپیوسته به نظر می‌آیند. تحول از طریق دخالت دیگران و عموما دولت اتفاق می افتد. سطح دوم، سطح سیستمی (اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و تکنولوژیک) است که در آن تحول از طریق کنش و واکنش متقابل سیستم های زیادی خلق می شود. بنابراین، تحول نهادی مشکل خواهد بود چرا که نه تنها سازمان ها حتما مقاومت می کنند، بلکه زیرسیستم ها برای مقاومت در مقابل تحول، بویژه تحولاتی که آنها را به چالش می کشد تکامل می یابند. به هر حال این نگرش سیستمی در نگرش به جهان لانه کرده است. این ها پارادایم های عمیق تری در مورد چگونگی شکل گیری موضوعات توسط ذی نفعان و ایدئولوژی هاست و این ایدئولوژی ها مبتنی بر اسطوره های بنیادین است.
برای حرکت از تحول فردی به سازمانی و از آنجا به تحول نهادی و سپس به تحول اجتماعی هر چهار سطح باید فعال شوند. آیین های جدید سازمانی (چگونه واقعیت مقیاس می شود؟)، سیستم های جدیدی که آیین های سازمانی را پشتیبانی می‌کنند و دیدگاه های جهانی و پارادایم های جدیدی که هدف و چشم انداز اجتماعی را تعریف می کنند، داستان ها و اسطوره‌های نو که معنای نو خلق می کنند، همه برای تحول عمیق ضروری هستند.
● مطالعه موردی۱ استعاره ها و هویت
نخستین مطالعه موردی، کارگاه یک روزه شعبه استرالیایی یک شرکت چند ملیتی بود.
شرکت کنندگان، همه رؤسا، مدیران ارشد روشها و ابزارهای آینده نگری را آسان یافتند. آنها ابهامی نسبت به استراتژی خود نداشتند، ولی می خواستند مسیرهای آینده را کشف کنند. در بخش کارگاه آینده نگری، برای عمق بخشیدن به آینده نگری، من درباره استعاره های آنها از آینده پرسیدم. استعاره بیشتر آنان، استعاره های جاده و ماشین بود- در مورد مسابقه ها با عقب نشینی های مختصر اما عاقبت موفقیت های عمده. در استعاره‌ها، آنان اغلب در یک شرکت هواپیمایی عالی رئیس بودند، بجز یکی دو نفر که مسافر بودند (هدف توسط یک آغاز و مقصد واضح هدایت می شد). وقتی که ما درباره استعاره های جمعی بحث کردیم، داستان خرگوش و لاک پشت بیشترین وجه را داشت. رؤسا احساس می کردند که آنها خرگوش هستند که سریع حرکت می کنند و رقبا را پشت سر می گذارند. هرچند بعد از مدتی بحث، استعاره مسافرت قهرمان ظاهر شد. آندره آقاسی ستاره ورزش تنیس به عنوان مدل در نظر گرفته شد، نکته قابل توجه این بود که چگونه بازی او پس از اینکه او شخصیت خرگوشی خود را پشت سرگذاشت، رشد کرد. با تاثیر گذاشتن این نگاه بر زندگی آقاسی ، او به حد کمال رسید. این موضوع رهنمون روح شرکت شد. سپس آشکار شد که لاک پشت برای سلامتی شرکت حیاتی بوده است. به همراه دستور کارهای روشن، شرکت به زمان نیاز داشت تا تاثیرات آن در مسافرت ظاهر شود. لازم بود که بُعد احساسی(روحبخش) آن به همراه بُعد سودآوری آن تاکید شوند. این به معنای آن بود که نیاز کارکنان به یک زندگی متوازن- دوران گذر، پاره وقت، خانواده- جدی گرفته شود. هنگامی که این داستان پیش آمد، این نکته نیز آشکار شد که خرگوش سرانجام مسابقه را نبرد. از این بحث، سناریوها، استراتژی ها و آزمایش های یادگیری عملی پدیدار شد.
نتیجه فقط آغاز یک استراتژی سازمانی متفاوت نبود، بلکه تعیین مسیر مجدد سازمانی در سطح عمیق انجام شد. مساله دیگر مرتبط به این موضوع بازاندیشی افراد در مورد زندگیشان بود.
در نتیجه بازتاب استعاره شرکت آنها به خودشان، منجر به مورد پرسش قرار گرفتن اسطوره حاکم بر سازمان و کاووش برای آینده های جایگزین شد.
● مطالعه مورد ۲ عمیق شدن از طریق فهم دیگری
اهمیت جایگاه های عمیق تر و اغلب ناخودآگاه دیگران در یک کارگاه با مسئولان دولت فدرال در استرالیا روشن‌تر شد. موضوع مورد بحث، افزایش حملات به وب سایت دولتی بود.جواب بدیهی افزایش فایروال‌ها (FIREWALLS) و اقدامات حمایتی بود. دلایل اجتماعی و اقتصادی این بود که ماهیت این تکنولوژی، گمنامی هکرها را باعث می شد. هزینه‌های پایین به هک کردن نسبت داده می‌شد. هزینه ها و تکنولوژی این امر را میسر کرده بود. راه حل در این مرحله افزایش هزینه ها برای هک کردن بود(به عنوان مثال حداقل مجازات) در سطح بحث و در سطح اسطوره، گروه ها به موضوع با دیدی کاملا متفاوت نگریستند. بعضی از مسئولان این موضوع را در قالب عبارت های خوب/ بد دیدند. آنان نماینده حق و قدرت دولت بودند و هکرها تبه کاران بد و به تبع بچه‌های فاسد بودند( تربیت یافتگان بسیار آسان گیر بد). نمایندگان جامعه مدنی هکرها را به عنوان بد در نظر نگرفتند، بلکه آنان را به عنوان مزاحمانی که هزینه های نگهداری سیستم‌‌های کامپیوتری آنها را افزایش می دهند، دیدند. از دید آنان، هک کردن بیشتر مشابه دیوار نوشته هایی بود که برای ابراز وجود می‌نوشتند. از دید هکرها- استنباط شد- که آنها این موضوع را یک فضای باز و منطقه دست نخورده می دیدند و از اینکه دولت داشت آنرا قانونمند می کرد، متنفر بودند. نه خوب و نه بد، بلکه مرزی بود که روشن نبود چه کسی متمرد است. هکرها خود را به عنوان مبارزان راه آزادی، آنارشیست، سرکش، مشتاقان دنیای در حال تغییر می دیدند؛ به جایی که پیشتر کسی نرفته بود می رفتند.
براساس اسطوره های بنیادین فضای سایبر، استراتژی های متفاوتی مورد نیاز است. دیدن دیگری به عنوان بد، منجر به راه حل های فن سالارانه متغیر می شود. در حالی که اگر دیگران را به عنوان افرادی که به صورت متفاوتی زندگی می کنند ببینیم، ما را به درک بهتر و احتمال گفتگو سوق خواهند داد. در نهایت، یکی از شرکت کنندگان این تصویر را ارائه کرد که فضای سایبر از نظر وثاقت نامعلوم است. دسته بندی های موجود ما کاربرد ناچیزی در فهم این پیشرفت دارد. با دیدن موضوع به صورت خوب یا بد به سوی استراتژی های ضعیف رانده می شویم (که عبارت است از کلانتر در مقابل قانون شکن) گشودگی بیشتری به همراه تحول معانی و هویت ها مورد نیاز است.
با عمق بخشیدن به استراتژی، این احتمال برای سیستم بوجود می آید، با حملاتی که به آن می‌شود، بخوبی روبه رو می شود.
● مطالعه موردی ۳ ذی نفعان سیاست
ژرف نگری نباید فقط استراتژیک-مفهومی باشد. در یک کارگاه یک روزه در مورد دسترسی به تکنولوژی که برای شورای شهر بریسبین استرالیا برگزار شده بود، در پایان روز، ما به یک چشم انداز مشترک با گام های روشن دست یافتیم – در اجرای برنامه استراتژیک کی چکار باید بکند؟ اما فضای حاکم بر کارگاه به گونه ای بود که آیا این همان چیزی است که می خواستیم؟ من گفتم هرچند ما کار را بصورت رسمی تمام کردیم اما بعضی مسائل اشکال دارد. این مسئله به سرعت به این بحث منجر شد که برنامه رسمی مهم نیست، آنچه که مورد نیاز است گام‌های واقعی است که هرکس باید بر می داشت. همان‌گونه که تیمی از مقامات شورای شهر بریسبین توضیح داد: « ما از حالتی که چشم انداز و برنامه ای برای دسترسی به تکنولوژی نداشتیم اکنون به جایی رسیده ایم که ذی نفعان متعدد داریم که همه در خلق آینده فعال هستند.» عمق مطلب با از پیش مستند کردن آینده حاصل نمی‌شود، بلکه از اجازه دادن به افراد برای خودسازمان یابندگی برگرد موضوعاتی که آنها آن را بحرانی می‌دانند، به دست می آید. تنها توسعه یک برنامه- هرچند باسلیقه باشد - ممکن است مشارکت ذی نفعان یا ریز تغییرات پشت آن را به همراه نداشته باشد- نیاز زنده به چیز دیگری است. از طریق خود سازمان یابندگی، حیات افزایش خواهد یافت چرا که افراد قادر خواهند بود خواسته های خود را ابراز کنند.
مشارکت ذی نفعان همواره می تواند به سوی تحول نهادی بیشتر رهنون شود.
مهدی محمدی نسب
