پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری

این روزها اداره كردن سازمان هایی كه هم مسوول باشند و هم سودآور، كاری است دشوار. ما در دورانی زندگی می كنیم كه سرشار از پیچیدگی و آشفتگی و آكنده از پیــشرفت های جهش آسـای فـن آوری و سرشار از رقابت بین الملـلی است. نیروی كار روز به روز متنوع تر می شود و دید ما نسبت به كار، دائـماُ دست خوش تغییر و دگرگـونی می شود. مشتریان توقع دارند كالاها و خدماتی كه به آن ها عرضه می شـوند، بهتر، ارزان تر و سریع تر باشد.
پس از برآوردن این توقعات، باز تغییری دیگر از گوشه ای دیگر سر بر می كشد و توجه همه را به خود جلب می كند. همه مـا در عرصه اقتـصــادی جـدیـدی كه ” دانایی “ نام دارد، فعالیت می كنیم. در این عرصه، انسان ها سرمایه معنوی محسوب می شوند و پیشرفت امور منوط به آن ها است و تاوان سوء تدبیر بسیار سنگین و گزاف است. در این عرصه، سازمان هایی موفق می شوند كه رهبران آن ها بتوانند این سرمایه معنوی را بسیج كرده و گره از شایستـگی، آفرینندگی و تعـهد آن ها باز كنند .
مركز مدیریت خلاق، در طی بیست سال كار با هزاران مدیر از سـازمان های گوناگون، چند قابلیـت و ظرفیـت را كه با رهبــری ثمربـخـش مرتبط است، مشخص كرده است. یكی از قدیمی ترین آن ها، داشتن مهارت فنی در اعلا درجه است یعنی دانش اداره كسب و كار. اما میزان مـاندگاری این قابلیت ها منـوط به میـزان توانــایی كار بـا دیگران و غریزی بودن آن قابلیت هاست. به عبارت دیگر، قابلیت باید ناشی از درك شخصی باشد.
این قـابلیت ها، كمتر قابل كمی شـدن هستنـد، قابلیت هایی كه مثل چشـمه، زاینـده اند و بارها و بارها بروز می كـنند و عامل اصـلی موفقیـت در رهبری فرهنگ های مختلف به شمار می روند.
این قابلیت ها پنج خصیصه برجسته دارند :
● خودآگاهی پیشرفته
شناخت تمامی توانایی ها و ناتوانایی های افراد و نحوه نفوذ آن ها در دیگران و نحوه پذیرفته شدن آن ها از سوی دیگران، كاری اسـت واجب. اثر این كار مثل قرار دادن چند آینه در برابر فرد است تا هر طور كه دیگران او را می بینند، خود را ببیند. آگاهی سبب می شود تا رهبر، رفتارهایی را كه مانع اثربخشی می شود، تغییر دهد و رفتارهایی را كه موجب بهبود اثربخشی می شود، تقویت كند و برای رشد شخصی خود برنامه ای تهیه كند كه بتواند چند ماه یا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبری ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگونی این است كه رهبران ارشد ابتدا خود را متحول كنند.
● عادت به ترغیب بازخور
رهبران با تشویق دیگران، رؤسا، همكاران و زیردستان، به دادن بازخورهای صحیح و سازنده، خودآگاهی را توسعه می دهند. خودآگاهی می تواند پایه تحول و عمل شخص باشد. این نوع بازخور معمولا، و نه همیشه، از طریق ابزارهایی كه برای مقاصد خاص و با دقت ساخته می شوند، به دست می آید. دادن و گرفتن بازخور، مهارتی است دشوار، به خصوص اگر بخواهیم به طور مفید از آن اسـتفاده كنـیم. اما همان قدر كه این كار دشـــوار است، ابــزاری است قوی برای كمك به كسانی كه می خواهند ظرفیت و توان رهبری را در خود تقویت كنند.
زیرا گرفتن بازخور صحیح سبب می شود كه فرد به نقاط ضعف و قوت خود، كه چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پی ببرد. این توانایی ها و ناتوانی ها بر بهره وری سازمان های تابعه، اثر خوب یا بد بر جا می گذارند. بازخور نباید محدود و منحصر به روابط دو جانبه شود، بلكه می تواند به عنوان ابزاری با ارزش، رفتار گروهی و كار دسته جمعی را بهبود بخشد. رهبرانی كه در استفاده وسیع از این ابزار، ماهر باشند، می توانند به افراد و گروه ها كمك كنند تا آن ها ظرفیت ها و توانایی های ناشـناخته خود را بشناسنـد و آنــچه از نظــر ایشـان دست یافتنی نیسـت، ملمـوس و دست یافتنی كنـنـد. این گونـه رهبــران بین وضــع موجود و وضع مطـلوب پل می زننــد. این هنـــر بسیــار نـــادر و كمـیاب است اما داشتـن آن، نشــانه رهبـران و سازمان های موفق آینده است.
● عطش یادگیری
استقبال از دانش جدید و اشتیاق به تغییر رفتارها و دیدگاه ها بسـیار اهمیت دارد. پژوهش های ما نـشان می دهد كه بهترین آموزگار، تجربیات حین كار است. مسئله مهم، یادگیری روش استفاده همیشگی از این تجارب و تغـییر رفتارها به اقتضای آن تجارب است. محیط هایی كه از نظر یادگیری غنی هستند، فـضـایی امـن به وجـود می آورنــد كه فـرد در آن احسـاس نشـــاط می كند و می تواند ایـده های جدید و رفتارهای جدید را در آن فضا بیازماید و می تـواند با عینـكی جدید به امور نگاه كند، یا با همان عینك سابق، اما با دیدی متـفاوت به آن ها بنگرد. این چشم اندازهای جدید باعث می شود كه رهبر از دل اوضـاع آشـفته و درهم، معانـی و مفاهیم روشـنی را كشف كند. در این حالت و به خـصوص اگر این یافتـه ها با دیگران در میان گذاشته شود، رهبری به مفهومی توانمند تبدیل می شود.
● تلفیق كار و زندگی
رهبری و زنـدگانی با هم رابـطه نزدیك دارند، به همین علت، رهبران لایق باید از خود دركی قوی داشته باشند، نه اینكه خود را افرادی بدانند كه فقـط با موقعیت شغلی شنـاختــه می شـونـد. امـروزه مـرزی مشخص بیـن كار و زندگی وجود ندارد. باید بین نیازهای اجتماعی و خانوادگی و نیازهای شغلی، موازنه برقرار كرد و یا اگر بخواهیـم دقیقتر بگوییم باید این نیازها را با هم تلفیـق كرد. معنـای تلفیق، كوتاه كردن سـاعات كار نیست، زیرا ایـن كار در نظـر خیـلی از رهبران، هدفی واقع بینانه نیست. ایجاد تعادل مستلزم آسودگی خاطر در تمامی این زمینه هاست، زیرا همه این موارد از چشمه ارزش های شخصی نشأت می گیرند.
● حرمت نهادن به تفاوت های دیگران
برای آن كه رهبر جهان شمول بتواند در محیط در حال تولد جهانی، سودمند واقع شود، باید از تفــاوت های شدیـد افـراد و اوضـاع، آگاه و در عیــن حال نسبت به آن ها حسـاس باشد. توجه دارید كه منظور، تفاوت هایی مهمتر از تفاوت های زبانی، سنتی و فرهنگی است، گو اینكه حسـاس بـودن به این تفــاوت ها نیز مهـم است. اما منظوراصلی، توانایی تركیب و تكمیل دیدگاه های گوناگون و احترام به آراء و ارزش های افراد است. آن چه كه اهمیت دارد، علاوه بر خود آگاهی، بازخور، یادگیری، تركیب كردن كار و زندگی و احترام به تفاوت های دیگران، فراهم آوردن فرصت بالنـدگی برای این ظرفیت هاست و این هدف از راه برنامه های آموزشی و كارورزی، مشاوره و رایزنی و غنی كردن مشاغل به طوری كه به رشد افراد بیانجامد تأمین می شود. این كارها باید به صورت بخشی از فرهنگ سازمان در آید. از دل این گونه سازمان ها در آینده، نسلی نو از رهبران جهانی سر بر خواهد كشید.