Erp چالشهای اجرا و پیاده سازی در سازمانهای کشور

جهانی شدن رقابت سازمانها و شرکتها جهت عرضه محصولات و خدمات خود، آنها را ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی کرده است . یکی از ابزارهای مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات که نقش مهمی در یکپارچگی اطلاعات در سازمان دارد و از شروط اصلی پیوستن به بازارهای جهانی است، سیستم‌های برنامه ریزی منابع سازمانی ( erp ) است. این سیستم هم اکنون به عنوان جدیدترین و موثرترین ابزار برنامه ریزی کل منابع سازمان مطرح بوده و شامل یک نظام بهم پیوسته اطلاعاتی، مهندسی و مدیریتی است که همه نیازهای یک سازمان را با نگرشی فرایندی ( در جهت نیل به اهداف سازمان و یکپارچه سازی تمام عملیات ) برآورده می کند. Erp با یک نگاه متفاوت روند کلیه فعالیتهای شرکتها را از حالت وظیفه گرایی به فرایند محوری تغییر جهت می دهد.
پیاده سازی erp علاوه بر پرهزینه و وقت گیر بودن، با ایجاد تغییرات بنیادین در فرایندها باعث ایجاد تنشهایی در اکثر بخشهای سازمان می شود که اگر سازمان بدون توجه و اطلاع از مشکلات و چالشهایی که هنگام پیاده سازی erp با آنها مواجه خواهدشد، اقدام به پیاده سازی کند، قطعا با شکست مواجه خواهدشد.
این مقاله سعی کرده است با استفاده از یک دهه تجربه تحلیل ،طراحی و پیاده‌سازی سیستم های اطلاعاتی در یکی از صنایع بزرگ کشور ،به عمده مشکلات ، محدودیتها و چالشهای پیاده سازی سیستم های یکپارچه و یا به عبارتی برنامه ریزی منابع سازمانی(erp) بپردازد و ضمن ارائه راهکارهای تجربی برای برخورد با مشکلات طرح شده، طرحی پیشنهادی برای پیاده سازی سیستم‌های یکپارچه در سازمانها ارائه کند.
در عصر کشاورزی نیروی بازو عامل بقا و ماندگاری بشر در عرصه کار و زندگی محسوب می شده است. در انتهای این دوران که حدود ۲۹۰۰۰ سال به‌طول انجامید ،ابزار به معنای واقعی اختراع و به دنبال آن دستورالعملهای کار با آن تدوین شد، که همین عامل سرمنشاء اصلی ورود انسان به عصر صنعتی بود . ابزار، باعث تحول و رشد انسان در تمامی عرصه های علمی ،اقتصادی،پزشکی،کشاورزی ،اجتماعی و..... شد و در این دوره که بیش از ۵۰۰ سال به‌طول انجامید هر دو مقوله اطلاعات و فناوری رشدی بسیار فزاینده ای داشتند. به‌طوری‌که انسان را به اوج پیشرفت در عرصه صنعت رساند. در عصر انقلاب صنعتی، هم اطلاعات و هم فناوری عرصه رقابت را از هم ربوده بودند ولی جای خالی ارتباطات کاملا محسوس بود. نبود ارتباطات مناسب در طول دوران صنعتی با عث شد تعداد قابل ملاحظه ای از نوآوریها چندین بار وحتی با چند دهه اختلاف کشف و اختراع شوند . در این مقطع انقلاب ارتباطات رخ داد و اطلاعاتی که هزاران سال در قالب کتاب در قفسه های کتابخانه ها محبوس بودند نفس راحتی کشیدند و خود را کمتر از چند ثانیه به دست جویندگان علم رساندند. هم اکنون به لطف ارتباطات علم انسان هر دوسال یکبار دو برابر و به واسطه همین افزایش ، داناییش نیز فزون می شود، به‌طوری‌که دیگر بدون تحقیق و مقایسه دست به ریسک نمی زند .مشتری امروز دیگر از تخت پادشاهی پایین آمده و شریک تولید کننده شده است . مشتری حق انتخاب پیدا کرده است و براحتی توسط تولید کننده شکار نمی شود. وی تنوع طلب است ،باید نیازمندیهای معقول و حتی غیر معقول او برآورده شود. دیگر مشتری، خودروی کارخانه فورد را که رنگ آن بنا به سلیقه شخصی مدیرعامل آن شرکت همیشه مشکی طراحی می شده است خریداری نمی کند وحق انتخاب، این قدرت را به او داده است که تولید کننده را وادار کند هم بازار و هم نیاز وی را بصورت علمی مورد تحقیق و تفحص قرار دهد . هم اکنون ۷۰ درصد سازمانها و شرکتهای مطرح دنیا در آمریکا و اروپا قادرند با استفاده مهمترین ابزار فناوری اطلاعات و ارتباطات یعنی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی مراحل مختلف منبع و بازاریابی ، تولید ، توزیع و خدمات پس از فروش را بصورت کاملا مجزا و در یک گستره جغرافیایی وسیع و بعضا در دفترهای مجازی انجام دهند.
● وضعیت ایران
در ایران، سالانه شاهد برگزاری دهها همایش و سمینارهای معرفی erpو مزایای آن هستیم ولی با استفاده از نتایج مقالات و تحقیقات صورت گرفته اقدام عملی خاصی انجام نداده ایم .آیا مشکل ، کمبود تجهیزات است و متخصص می دانیم که به دلیل عبارت همیشه تکراری «پهنای باند ناکافی»_
واحد اطلاعات اکونومیست در رده بندی سال ۲۰۰۶ اعلام کرده است در میان ۶۸ کشوری که در گزارش آمادگی کشورها در زمینه ict مورد ارزیابی قرار گرفته اند، ایران با شش پله سقوط نسبت به سال ۲۰۰۵ از مکان ۵۹ به ۶۵ تنزل پیدا کرده است و همچنین طبق گزارشهای معتبر جهانی که هفتمین گزارش eiu در زمینه ict ارائه نموده است، کشورهای در حال توسعه با سرعت بیشتری نسبت به کشورهای توسعه یافته در حال رشد هستند. به طوری که اگر رتبه بندی کشورها به سه دسته ۲۰ کشور بالا ، ۲۰ کشور میانی و ۲۰ کشور پایینی تقسیم شود مشاهده می شود که شاخص ۲۰ کشور اول تنها ۵/۲ درصد رشد داشته در حالی که ۲۰ کشور میانی ۰۶/۰ درصد پیشرفت داشته اند و ۲۰ کشور آخر به طور متوسط با رشد قابل توجه ۰۹/۰ درصد مواجه بوده اند . حال با توجه به گزارش فوق جایگاه ما در این رده بندی کجاست‌؟ و عامل اصلی سقوط ۶ پله ای کشور ما چیست و چه عواملی باعث اینهمه تنزل در توسعه فناوری شده است ؟_ متاسفانه سوالها بسیار است و پاسخها مبهم _ در ادامه ابتدا به بررسی عواملی پرداخته می شود که باعث بحران در سیستمهای اطلاعاتی موجود سازمانها شده است، سپس به چالشهای پیاده سازی erp می پردازیم و بعد، طرح پیشنهادی تهیه سیستمهای یکپارچه سازمانها ارائه می شود.
▪ فناوری با کمترین احساس نیاز وارد کشور شد و مورد استفاده ناصحیح قرار گرفت .
ضرب المثل معروف نیاز، مادر اختراع است را همه شنیده ایم. آیا در سازمانها و شرکتهای بزرگ کشور نیاز به داشتن فناوری واقعا بطور کامل حس شده بود که بی حد وحصر وارد سازمانها شد؟ وظیفه فناوری در کجای فرایندهای قدیمی و دستی شرکتها و سازمانهای کشور تعریف شده بود؟ آیا فناوری آمده بود که همان سیستم های حتی مکانیزه دستی نشده را سرو سامان دهد یا اینکه تواناییهای دیگری هم داشت؟ کدام سازمان بر اساس توانمندی فناوری، سیستم‌های خودراتحلیل، طراحی و پیاده سازی کرد ؟ چه کسانی در سازمانها بطور کامل بر توانمندی فناورهای وارد شده واقف بودند ؟ استفاده از این فناوری بیشتر جنبه کاربردی داشت یا تبلیغاتی ومد‌؟_ و آیا مدیران ارشدی که به زحمت قادر به خاموش و روشن کردن کامپیوترها بودند می توانستند توانمندی این سیستم را در فرایند تولید حس کنند؟ هنوز هم در بعضی از سازمانها هیچگونه نیازی به داشتن سیستم های برنامه‌ریزی حس نمی شود، ولی در برخی از آنها نیاز کاملا مشهود است. سازمانهایی که احساس نیاز کرده اند، می توانند ابتدا باتشکیل یک تیم با تجربه از شرکتهای صاحب نظر ، گروهit و کارشناسان مرتبط سازمان، به امکان سنجی پذیرش erp اقدام کنند.
▪ در سازمانها سیستمهای موجود دستی، مکانیزه شد نه فرایندهای صحیح کاری
اکثرسازمانها و شرکتهای بزرگ کشور، دهه‌های اخیر فقط توانسته‌اند برای سیستم‌‌های قدیمی و دستی خود بطور جزیره ای نرم افزار تهیه و آنها را مکانیزه کرده و در قالب رایانه‌های منفرد و یا تحت شبکه اجرا کنند .
تجربه نشان داده است در صورتی که یکسری داده از چندین کانال ارتباطی وارد نرم افزارها شود، اختلاف عمیق در اطلاعات و گزارشهای حاصل شده به‌وجود خواهد آمدو به دنبال آن داده ها با افزونگی وناسازگاری مواجه خواهند شد. خلاصه اینکه سازمانها ، به‌جای تهیه سیستم بر مبنای توانمندی فناوری و فرایندهای بهینه ، برای همان سیستمهای قدیمی ،سنتی و دستی موجود، نرم افرار تهیه کردند که این تغییر روند، بدور از هدف اصلی مکانیزه کردن سیستم ها بود و در عمل هیچ اتفاق خاصی جهت بهبود سیستم و یکپارچه کردن آنها صورت نگرفت.
▪ هزینه های اجرای این سیستم و مدت زمان بازگشت سرمایه زیاد است.
نظر به هزینه های بسیار بالای پیاده سازی erp در سازمانها ، اغلب آنها انتظار دارند پس از نصب و راه اندازی erp بتوانند منافع مورد نظر خود را سریعا از این سیستم کسب کنند و به دنبال آن کاهش چشمگیر هزینه ها را داشته باشند. ولی چنین امری در بدو امر امکان پذیر نیست و لازم است مدت زمانی از نصب و اجرای سیستم ، گذشته باشد و بهبودهایی در فرایند موجود نیز حاصل شده باشد تا زمان بازدهی این پروژه آغاز شود.
در اکثر سازمانهای بزرگ دولتی کشور به‌دلیل هزینه بسیار بالای تهیه سیستم های یکپارچه وبه تبع آن عدم برنامه ریزی کل منابع سازمان بطور یکپارچه، توانایی محاسبه قیمت تمام شده محصولات و خدمات وجود نداشته و بعضا سازمانها بدون داشتن قیمت واقعی وحتی با متحمل شدن ضرر به فروش مجصولات خود اقدام می کنند.
▪ ساختار سازمانی اکثر سازمانهای کشور غیر منعطف است.
Erp یک سیستم فرآیند نگر است و این نوع دیدگاه در تناقض با روند انجام فعالیتهای اکثر سازمانها و شرکتهای کشور که بصورت وظیفه ای انجام می‌شود است. دید فرایندی به روند تولیدات یک شرکت‌، بعضا باعث تغییر ساختار آن سازمان می‌شود که در بیشتر مواقع در میان کارکنان و حتی مدیران ارشد آن سازمان تنش ایجاد می کند. بنابراین سازمانی موفق خواهد بود که قابلیت تغییر ساختار سازمانی و فرایندهای کسب و کار را در جهت انطباق با فرآیندهای بهینه داشته باشد.
▪ فرایندهای موجود سازمان با فرایندهای بهینه erp تطابق ندارد.
اگر نتیجه کارشناسی امکان سنجی پذیرش erp در سازمان های بزرگ ایران ، خرید سیستم erp را بر تهیه و ساخت آن ترجیح دهد آن‌وقت این سوال مطرح است که آیا مجموعه نرم افزارهای erp با وضع سیستم‌ها و فرایندهای موجود سازمان، تطابق دارد ؟ در صورت تطابق نداشتن، مطمئنا در روند پیاده سازی erp اختلال ایجادمی شود که این اختلال می تواند عامل وقفه و یا شکست اجرای erp باشد. در چنین شرایطی سه روش وجود دارد:
الف) سازمان یا شرکت خریدار باید فرایندهای موجود خود را تغییر و تلاش کند فرایندهای خود را با سیستم erp مطابقت دهد. در این حالت تغییرات عمده ای در ساختار سازمانی ، وظایف وجایگاه شغلی کارکنان ،مسئولیتها ، نحوه کار و روشهای انجام کار ایجاد می شود و به عبارتی لازم است فرایند مهندسی مجدد در سطح شرکت اجرا شود که به نظر می‌رسد اگر سازمانی واقعا تصمیم به پیاده سازی erp گرفته است و می خواهد ریسک شکست را به حداقل برساند می بایستی یک انقلاب فرایندی به وجود آورد و ابتدا فرایند مهندسی مجدد را در سازمان خود اجرا کند، سپس به به پیاده سازی erp اقدام کند.
ب) بسته نرم افزاری موجود باید بر اساس شرایط خاص آن شرکت تغییر داده شود . در این حالت احتمال بروز مشکلات در نرم افزار افزایش می یابد و به‌علاوه اشکالات خاصی را در به‌روزرسانی نرم افزار در نسخه های بعدی ایجاد خواهد کرد، زیرا نسخه های بعدی نیز باید به‌صورت خاص و سفارشی تولید شوند.
ج) erp و فرایندهای سازمان وبرای کم کردن فاصله انطباق به سمت هم حرکت کنند .تجربه نشان داده است اگر سازمانها بخواهند از روشهای بهبود مستمر استفاده کنند و همزمان هم فرآیندهای خود و هم سیستم erp را طبق نیازمندیهای خود تغییر دهند هر دو مقوله (هم erp و هم فرایندها) آسیب خواهد دید.
▪ تبدیل داده ها یکی از معضلات بزرگ در پیاده سازی erp است.
انتقال داده ها از سیستم های جزیره ای قبلی به سیستم erp ، علاوه بر تحمیل هزینه بر سازمان یکی از مراحل بسیار حساس پیاده سازی erp است که عموما منجر به شکست پروژه می شود، چرا که به دلیل داشتن یک پایگاه داده مجتمع و سیستم های نرم افزاری کاملا یکپارچه، بین اجزای سیستم erp، هم از نظر ارتباطات داده ای و هم نرم افزاری، ایجاد شده است و در مرحله انتقال داده ها ازسیستم های قدیم که ساختاری کاملا متفاوت با ساختار نرم افزاری erp دارند یکسری از فضاهای اطلاعاتی این سیستم بنا به متفاوت بودن ساختار سیستم جدید مقدار نمی گیرند(خالی می ماند) که نتایج و گزارشات حاصل از اجرا دارای خطای بسیار زیاد و دور از واقعیت بوده که همین موضوع سازمان را با مشکلات عدیده ای روبرو خواهد کرد. شکایات کاربران و نارضایتی مدیران ارشد از عملکرد سیستم در این مرحله بسیار مشهود است و اگر بطور منطقی وعلمی با اینگونه مشکلات برخورد نشود، شکست پروژه قطعی است. برای جلوگیری از بروز اینگونه مشکلات می بایستی یک تیم بسیار قوی از کارشناسان it و کارشناسان مرتبط با عوامل اجرایی تشکیل، تا نسبت به نحوه انتقال داده ها بصورت صحیح تصمیم گیری شده و فضاهای بدون مقدار قبل از اجرای سیستم طوری ترمیم شوند که روی عملکرد کلی سیستم کمترین تنش وارد شود .
▪ هزینه های جانبی تحمیلی بر سازمان هنگام اجرای erp سنگین است.
ـ هزینه آموزش : به‌دلیل یکپارچه بودن سیستم erp و نظر به اینکه کابران در بخشهای مختلف شرکت با یک سیستم یکپارچه کار می‌کنند ، لازم است درک بیشتری از فعالیتها و فرایندهای موجود در سایر بخشها نیز پیدا کنند . کاربران باید طوری توجیه و آموزش ببینند که درک کنند هر داده ای که وارد سیستم می‌کنند بر روی کل سیستم اثر گذار خواهد بود . بنابراین باید ارتباط بین بخشهای مختلف شرکت از طریق این سیستم برای کاربران کاملا تشریح شود . تجربه نشان داده است در صورتی‌که آموزش کار با سیستم های بزرگ به خود کاربران واگذار شود، نتیجه مطلوبی حاصل نخواهد داشت بنابراین باید طبق یک برنامه ریزی دقیق برای کاربران کلاس آموزشی برگزار کرده و پس از پایان دوره برای آنها گواهینامه کار با سیستم صادر کرد.
ـ هزینه آزمایش نرم افزار :آزمایش سیستم در یک گستره وسیع عملیاتی یکی از مراحل اصلی پیاده سازی سیستم است که بعضی از صاحب نظران، ۲۰ درصد کل زمان چرخه عمر سیستم را به این امر اختصاص می‌دهند .حال برای حصول اطمینان از روند صحیح اجرای فعالیتها ، باید ارتباط بین نرم افزارهای erp با یکدیگر و احتمالا با سایر نرم افزارهای خاص بکاررفته در شرکت مورد توجه قرار گیرد.
ـ هزینه سفارشی کردن نرم افزار : در صورتی‌که یک یا چند عامل از نرم افزارهای erp نتواند با شرایط کاری و فرایندهای موجود سازمان منطبق شود، نرم افزار مزبور بر اساس شرایط خاص آن شرکت بازسازی می شود. تجربه نشان داده است اگر erp را به چهار بخش کلان تولید، بازرگانی، منابع انسانی و مالی تقسیم کنیم، اصولا بخش تولید هر سازمان قسمت خاص آن سازمان محسوب می‌شود و همیشه بیشترین اصلاح را نیاز دارد که بنا به درخواست کارفرما سفارشی سازی می شود .
▪ کارکنان، عمده ترین عوامل ناکامی اجرای پروژه erp ، هستند.
تجربه نشان داده است که مهمترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای erp ، کارکنان و پرسنل استفاده کننده از نرم‌افزارها ( بخصوص کاربران عملیاتی سیستم ها ) در بخشهای مختلف سازمان هستند که اگر آموزش فرهنگی و علمی مناسبی در خصوص تغییر روشهای سنتی خود نبینند و نپذیرند که erp روند اجرای کارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستمهای قبلی بهبود می بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شکست مواجه می‌کنند. و همچنین اگر مدیر ارشد سازمان بطور مستقیم از مجریان حمایت نکند و با تفویض اختیار به مدیران زیر مجموعه و کم رنگ کردن حضور خود در اجرای پروژه و همچنین تشکیل ندادن به موقع کمیته های مدیریت تغییر و مدیریت بحران که از مباحث عمده در مدیریت بشمار می‌رود اقدام نکند، ناکامی ودرصد شکست پروژه را افزایش خواهد داد. طبق تحقیقات صورت گرفته تقریبا نیمی از پروژه‌های ناکام مانده erp به این دلیل شکست خورده اندکه مدیران آنها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظرنگرفته اند. بهترین پیشنهاد برای کاهش مقاومت، مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تغییر است. تشکیل جلسه با کاربران صاحب نظر و استفاده از تجربه‌های آنها می تواند به میزان قابل توجهی مقاومت سایر کابران را کاهش دهد .
▪ مطالعات بسیار گسترده روی امکان سنجی erp در سازمانها قبل از اجرای آن امری اجتناب ناپذیر است.
با توجه به اینکه تصمیم گیری جهت پیاده سازی چنین پروژه سنگینی که از نظر مالی ، زمانی ، محدوده عملیاتی و منابع مورد نیاز، بحث برانگیز است، قبل از اجرا باید از منظرهای مختلف مورد ارزیابی قرارگیرد یا به عبارتی امکان سنجی دقیقی صورت گیرد‌. برای اطلاع از ضرورت انجام امکان سنجی ، بهتر است اینگونه تصور شود که اگر پیاده سازی موفقیت آمیز باشد منافع بسیاری برای سازمان خواهد داشت و در صورت عدم موفقیت، شرکت را به ورطه نابودی خواهد کشاند. حال توجه به نکته‌های زیر در زمان امکان سنجی سازمانها برای پذیرش erp می تواند مفید واقع شود.
ـ بررسی بستر سخت افزاری و شبکه متناسب با نیازمندیهای پیاده سازی erp و بررسی اینکه آیا سازمان برای پیاده سازی یک سیستم ایده ال و یکپارچه قصد سرمایه گذاری مناسبی را در دو بعد کسب و کار و فناوری اطلاعات دارد ؟
ـ میزان تعهد سازمان به مهندسی مجدد فرایندها در راستای فناوریهای نوین چقدر است ؟
ـ سیستم های جزیره ای در سطح سازمان پراکنده اند و به‌دلیل یکپارچه نبودن و فقدان یک بستر مشترک نرم افزاری و سخت افزاری ، قادربه حل مشکلاتی از قبیل مدیریت ارتباط با مشتری و فرایند پیچیده مدیریت زنجیره تامین نیستند.
ـ تهیه نرم افزارهای جزیره ای و ایجاد ارتباطهای الکترونیک کاذب بین قسمتها‌، ورود اطلاعات مجدد سیستم ها در چندین محل فیزیکی مختلف‌، یکسان نبودن بانکهای اطلاعاتی موجود و پراکندگی آنها‌، در معرض خطر بودن اطلاعات بدلیل ذخیره نساختن اطلاعات سازمان در قالب یک پایگاه داده امن ،و وجود نداشتن ارتباط سیستمی اثر بخش بین واحدهای سازمان از مسائل مهم امکان سنجی است.
ـ اصولا اجرا یا اجرا نکردن erp برای کابران عملیاتی خیلی اهمیت ندارد و حاضر به تغییر روش کاری و ترک عادت خود نیستند. این موضوع به نظر منطقی می رسد ،چراکه کاربر در همان محدوه و سطح دسترسی کاری که برایش تعریف شده است. اقدام به ورود اطلاعات می کند و نتیجه و گزارشهای به دست آمده برای ایشان خیلی مهم نیست . مدیران ارشد و مدیرعامل سازمان هستند که باید با ایجاد یک عامل انگیزش قوی آنها را ملزم به تغییر روش کنند. مهمترین عامل در پیاده سازی موفق erp کاربران سطح عملیاتی هستند که اگر همکاری لازم با اجرا کنندگان سیستم نداشته باشند شکست در اجرا قطعی است.
ـ مدیران عالی سازمانها صرفا با برگزاری سمینار ، کنفرانس و همایش در زمینه معرفی و ارائه مزایای erp ، برای پذیرش پیاده سازی این سیستم‌ها خطر نمی کنند. پس باید تدبیری اتخاذ کرد و با تدوین روشی کاملا ملموس این حس را در آنها ایجاد کرد که تهدیدها و مزایای حاصل از پیاده سازی erp را بااعداد و ارقام بصورت بصری مشاهده کنند. با تحقیقاتی که در این زمینه صورت گرفته مدیران ارشد اظهار می‌دارند اگر شرکت یا عاملانی که توانایی اجرای erp را دارند بتوانند با استقرار تیمی طی مدتی مناسب در سازمانها آنها را توجیه کنند و یک بخشی از erp را بطور کاملا عملیاتی مورد آزمایش قراردهند، این، بهترین روش برای پذیرش مراحل مقدماتی این سیستم خواهد بود.
● نتیجه گیری
در چند سال اخیر سازمانها و شرکتهای ایران استقبال قابل توجهی برای اجرای erp کرده اند ولی بطور قطع می توان گفت که اکثر آنها منتظرند نتیجه اجرای پیاده سازی را در شرکتهایی که این ریسک بزرگ را پذیرفته اند ، مشاهده کنند.
با اجرای erp ، ساختار و فرآیندهای سازمانها مورد هدف قرار می گیرند، پس سازمانهایی موفق خواهند بود که در مقابل تغییر ساختار سازمانی و انطباق فرآیندهای کسب و کار با سیستم erp انعطاف مناسبی از خود نشان داده باشند .
طبق تحقیقات صورت گرفته بر روی عوامل تاثیر گذار بر آمادگی پیاده سازی erp در چهار گروه (سازمانی –استراتژیکی) ، (سازمانی- تکنیکی)،(استراتژیکی) و (فنی و تکنیکی)، پس از استفاده از نظرات متخصصان و کارشناسان حوزه it و erp این نتیجه حاصل شد که هرچهارگروه فوق برآمادگی سازمان برای پیاده سازی erp اثر گذارند ولی اثرگذاری عوامل سازمانی بیش از عوامل فنی است .نتیجه اینکه این سیستم بیش از آنکه بعد فنی و تکنیکی داشته باشد بعدی مدیریتی و سازمانی دارد و اهمیت بیشتر به ابعاد سازمانی و مدیریتی می تواند ریسک شکست پیاده سازی سیستم در سازمان را کاهش دهد.
در یکی دیگر از تحقیقات صورت گرفته درخصوص ارائه چارچوبی در خصوص امکان سنجی آمادگی پذیرش erp در ایران مدلی بنام مدل عنکبوتی پذیرش erp ارائه شده است که سازمانها می توانند با استفاده از چارچوب مذکور، وضعیت موجود را شناسایی کنند و با تعریف پروژه های بهبود در هر دو بعد کسب وکاروفناوری به افزایش تواناییها و قابلیت پذیرش سازمانی بپردازند و سپس بر طبق یک برنامه ممیزی دوره ای ، بهبود آمادگی و وضعیت جدید سازمانی را مجددا در همان بعد امکان سنجی و ارزیابی کنند. این چرخه ادامه پیدا می کند تا زمانی که بصراحت و جسارت تمام بتوانیم بگوییم‌:
۱) کسب و کار سازمان آمادگی استفاده موفقیت آمیز از توانمندیهای erp را دارد.
۲) بخش it آمادگی راه اندازی و پشتیبانی از erp را بطور کامل دارد.
طبق تجربه های به دست آمده به نظرمی‌رسد با نگاهی خوشبینانه شاید بتوان در بعد دوم به وضعیت مطلوبی رسید و ادعا کردکه بخش it سازمانها بتوانند پشتیبانی erp را انجام دهند ولی در بعد اول بافت سازمانها و شرکتهای بزرگ ایران طوری شکل گرفته است که هیچگاه به مرحله قابل قبولی از نظر امکان سنجی پذیرش بسته erp نخواهند رسید که بتوانند در تمامی ابعاد سازمانی ( استراتژی ، منابع انسانی ،ساختار سازمانی، اصلاح فرآیندها و ....) شرایطی فراهم آورند که قادر باشند erp را پیاده سازی کنند. ولی این بدان معنا نیست که منتظر معجزه ای باشیم که همه سیستمهای سازمانها یک شبه یکپارچه شوند. نداشتن سیستم پکپارچه برای برنامه ریزی کل منابع سازمان در دهه اخیر بصورت محسوسی همه سازمانها را آزار داده است .