● ارزیابی و توسعه سازمان: علایم، بیماریها و درمان
تقریباً همه ما به یک سازمان بیمار تعلق داریم و همواره احساس می‌کنیم که چقدر این روند ما را کسل و فرسوده کرده است. متأسفانه، بسیاری از ما در زمینه تشخیص اینکه سازمان به کدام بیماری دچار شده است، آموزش ندیده‌ایم. همه آنچه ما می‌دانیم این است که کارها خوب پیش نمی‌رود.
این احساس بیماری می‌تواند همواره و حتی در زمان جلسات همراه شما باشد.
برای تشخیص صحیح آنچه در سازمان در حال رخ دادن است، باید مانند یک پزشک، کارمان را با بررسی علایم آغاز‌کنیم. وقتی بتوانیم درک کنیم که چه اشکالی داریم، به دنبال علل آن بر می آییم و نسخه‌ای تجویز می‌کنیم که می‌تواند برای همه ما کارآیی داشته باشد.
● خلاصه‌ای از مراحل
این فرآیند دارای چهار مرحله است که در ادامه مقاله به صورت خلاصه توضیح داده شده‌اند:
۱) شروع،
۲) ارزیابی،
۳) انتخاب روشهای درمانی و استفاده از آنها،
۴) ارزیابی مقطعی.
● مقدمه
همانند هر موقعیتی، در مرحله اول باید بدانیم که مشکلی وجود دارد. پزشکان آنها را علایم بیماری و سازمانها آنها را مسایل می‌نامند. این مسایل می‌توانند طیفی از مشکلات مانندکاهش بهره‌وری، کیفیت یا سهم بازار؛ محو شدن پروژه‌هایی که خیلی خوب شروع شدند اما در یک نقطه سیاه گم شدند؛ افزایش غیبت در کار ؛ مشکلات مربوط به گروهها مانند برگزاری ضعیف جلسات و تعیین نشدن صحیح اولویتهای مدیریتی را در بربگیرد.
اگر:
۱) علایم ذکر شده در بالا به شما ضربه زده‌اند
۲) پرسنل ارشد شما می‌دانند که اینها مشکلاتی جدید در برابر سرمایه‌گذاریهای مادی و زمانی شما هستند، گام بعدی ،تصمیم‌گیری در این خصوص است که برای تشخیص و رفع یک مسئله به چه اقدامات و منابعی نیاز است (مراحل دو تا چهار).
در این مقطع، سازمانها معمولاخودشان دست به تشخیص می‌زنند و خودسرانه درمان می‌کنند. سازمانها اغلب تعداد معدودی از کارکنانشان را به یک سازمان دیگرمی‌فرستند و چند دوره آموزشی برگزار می‌کنند.
برخی سازمانها بارها این پروسه را طی می‌کنند و برای مدتی احساس بهتری دارند. اما متاسفانه، علل اصلی و ریشه‌ای هرگز ارزیابی نمی‌شوند و در نتیجه مشکل به طور اساسی حل نمی‌گردد. در این مرحله، افراد سازمان به بیماری دیگری دچار می‌شوند یعنی روزمرگی. روزمرگی یعنی احساس بدگمانی و بی اعتنایی نسبت به آنچه سازمان سعی دارد در ذهن کارکنانشان ایجاد کند اما تضمینی برای اجرای آن نمی‌دهد. پس از مدتی، کارمندان هیچ انتظاری از مدیریت ندارند و اشتیاق و علاقه درونی آنها به تدریج از بین می رود.
مسلماً تغییرات رفتاری لازم برای کار گروهی، باید در عمل کارمندان و مدیران آنها آشکار شود؛ به عبارت دیگر، بیمار باید این دارو را مصرف کند. البته، ممکن است برای ارزیابی دقیق سلامت بیمار، به منابعی خارج از سازمان نیاز باشد، در مورد روشهای درمانی مشاوره داده شود و بیمار ترغیب به همکاری شود. منابع بیرونی ،زمانی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار می‌شود که تلاشهای قبلی مدیریت برای حل مشکل یا کارآیی نداشته باشد یا برای مدتی کوتاهی کارآیی داشته باشد. این راه حلهای به ظاهر خوب اما کوتاه مدت می‌تواند شامل اخراج یا انتقال اعضای تیمها، آموزش برخی اعضای تیم در قبال مهارتهای مدیریتی یا توبیخ و تنبیه کل تیم باشد.
این منبع بیرونی هر کسی که باشد، باید فردی بی‌طرف، آگاه به نحوه ارزشیابی تیمها و قادر به ارایه مشاوره و راهنمایی در قبال گزینه‌های گوناگون درمانی باشد. این فرد می‌تواند از بخشی دیگر، یک شرکت خواهرخوانده یا شرکت حرفه‌ای مشاوره باشد. او باید صادقانه سخن بگوید و مشکلاتی را به زبان بیاورد که کارمندان از آنها با خبرند اما در بیان آنها تردید دارند.
● ارزیابی عمق مسئله و شناخت علل
از طریق پیمایش ها، مصاحبه‌ها و گروههای متمرکز، عمق و ژرفای علایم و مشکلات سازمان خود را مشخص سازید. عمق بیماری سازمان را می‌توان به سه بخش تقسیم کرد:
علایمی در چند گروه معدود. این علل عموماً متمرکز بر اهداف، نقشها و ارتباطات درون تیمی هستند. ساختار یا هدف تیم می‌تواند مبهم یا در تضاد با اولویتهای اعضای گروه (یا واحدهای آنها) باشد. اینکه چه کسی باید چه کاری انجام دهد، عضویت در گروه، مهارتهای ضعیف گروهی و همچنین تضادهای شخصیتی از جمله علل اصلی چنین مشکلاتی هستند.
علایمی در میان یا در داخل گروهها. موضوعات خاصی می‌تواند در بین تیمها بروز کند و اثار منفی در داخل تیمها بر جای بگذارد. چنین موضوعاتی عبارتند از اختلاف بر سر مسئولیتها، اختصاص منابع نایاب، تلاش بر سر قدرت سیاسی و غیره. یک مثلث رایج از این نوع مشکلات در سازمانها عبارت است از: بازاریابی، مهندسی و تولید.
علایم رایج در سازمان شما. اگر بیماری در سازمان شما همه‌گیر شود، بدان معنا است که سیستمهای سازمانی شما ، علل اصلی چنین علایمی هستند. سیستمهای سازمانی همچون ساختار سازمانی، پرداخت حقوق، سبک مدیریت، ارزیابی عملکرد، فرآیند انتخاب و گزینش کارمندان، الگوهای ارتباطی و اعطای اختیارات و همچنین ماموریت، نگرش و اهداف سازمانی از جمله علل اصلی (اما غالباً نادیده گرفته شده) بیماریهای فراگیرسازمانها هستند. یک قاعده کلی آن است که هر چه بیماری سازمانی گسترده‌تر باشد، احتمال اینکه چنین سیستمهایی باعث بروز این بیماری شده باشند، بیشتر خواهد بود.
● انتخاب روشهای درمانی و استفاده از آنها
▪ درمان مشکلات درون گروهی
روشهای درمانی درون گروهی عبارتند از تبیین وظایف، تعیین اهداف و حل مساله؛ هدایت فردی یا انتقال اعضا؛ افزایش مهارتهای گروههای کوچک و احتمالاً منحل کردن گروه.
▪ درمان مشکلات بین گروهی
روشهای درمان موضوعات بین گروهی عبارتند از (۱) ایجاد ارتباطات بین گروهی در زمانی که واحدهای مختلف درباره اختلافاتشان بحث می‌کنند و بر سر راه‌حلها توافق می‌نمایند؛ (۲)ایجاد تیمهای چندوجهی و سازمانهای شبکه‌ای برای حل مشکلاتی که در بخشهای مختلف سازمانی بروز می‌کنند؛ (۳) ادغام یا انحلال گروهها.
▪ درمان تحولات سازمانی و موضوعات مربوط به سیستمها
روشهای درمان مشکلات کار تیمی در سطح سازمانها عبارتند از :تغییر ساختار سازمانی به سمت تمرکز بیشتر بر مشتریان یا محصولات و پرهیز از اینکه فقط بخواهیم وظایف را از سر خود باز کنیم؛ نهادینه سازی سود مشترک یا تقسیم سود به جای ارزیابی صلاحیتهای افراد؛ تغییر تمرکز بازار و طرح استراتژیک سازمان و دخالت دادن کارکنان در روند طراحی و توسعه محصولات.
● ارزیابیهای مقطعی
افزایش سلامت سازمانی یک اقدام تک بعدی و یک‌مرتبه‌ای نیست بلکه کاری مستمر است. معیارهای موفقیت (همچون ارزیابی مجدد سلامت سازمانی) باید تدوین گردد و ارزیابیهای مقطعی نیز در دوره‌های یک، سه، شش و دوازده ماهه انجام شوند. اگر سازمان پیشرفت کرد، از تناوب این ارزیابیها کاسته می‌شود. اما اگر سلامت سازمان کاهش یافت یا سازمان با چالشهای جدیدی مواجه شد، تناوب این ارزیابیها باید بیشتر شود.
نویسنده: دکتر دیوید چائودرون
