بررسی فلسفه مدیریت بر مبنای هدف

آنچه که عموماً شناخته شده به عنوان مدیریت بر مبنای هدف یک شیوه اصلاح طلبانه است که به معکوس کردن جریان برنامه ریزی می کوشد تا اینکه از پایین به بالای سلسله مراتب سازمانی در جریان باشد. در این مقاله در مورد فلسفه، ساخت و کار و مسائل مربوط به مدیریت بر مبنای هدف بر رسی می شود.
تحت رویکرد سنتی به برنامه ریزی و کنترل، پدر شما ممکن بود اعلان کند که هدف خاص آموزشی اش برای سال آینده شما در دبیرستان حداقل یک A و تنها یک C است و D و F نمی باشد.
این در پشتیبانی از تداوم اهداف آموزشی‌اش برای شما است ، که مجوز ورود به یک دانشکده خوب می باشد.
اگر شما به این نتیجه می رسیدید احتمالاً یک جایزه به شما می داد :
مورد احترام او قرار می گرفتید یا شهریه دانشکده را به شما می داد و یا یک ماشین جدید برای شما می خرید.
به هر حال آن اساساً یک رویکرد متفاوت با مدیریت بر مبنای هدف است. به جای شروع شدن با هدفهای پدرتان برای شما، اولین قدم برای شما این است که خودتان اهداف آموزش خودتان را تعریف کنید. شما می توانید به پدرتان پیشنهاد بکنید تا به طور کلی رفتار شما را کنترل کند تا به اهدافتان برسید. حداقل تا پایان سال اما به طور مکرر و با امیدواری بیشتر.
شما می‌توانید با توجه به ارزشیابی تان از عملکردتان در رسیدن به هدف به او گزارش دهید.
رویکرد مدیریت بر مبنای هدف فرض می کند که شما عملکرد موثرتری خواهید داشت چونکه شما اهدافتان را برنامه ریزی کرده بودید و می توانستید رفتارتان را کنترل کنید. حتی ممکن است شما سخت تر کار کنید چونکه به برنامه ها و تحصیلتان متعهد هستید. شاید اینها مفروضات خیلی خوش بینانه ای باشند، به دلیل اینکه ممکن است شما تعریف کاملی از اهداف تحصیلی یا حتی اینکه می خواهید به کدام دانشکده بروید نداشته باشید. یا احتمالاً ممکن است شما تصمیم گرفته باشید که دانشکده هدف شما نیست. متأسفانه، جوانان زیادی در دانشکده ها هستند که فقط به خاطر انتظارات والدنیشان و زندگی‌ای که برای آنها ساخته‌اند تحصیل می‌کنند.
در مدیریت بر مبنای هدف مجموعه ای از اعتقادات در مورد افراد و سازمانهای جدید وجود دارد. این اعتقادات پیروی می‌کنند از این واقعیات که :
۱) اغلب افراد دارای نیازهای سطوح بالا شامل قدرت، اختیار، شایستگی، پیشرفت و خلاقیت می باشند که به طور فزاینده موجب انگیزش آنها می‌شود که نیازهای امنیت و فیزیولوژیکی از آنها ارضاء شده است.
۲) افراد می‌خواهند که این نیازها توسط کارشان اگر فرصتی برای انجام آن ایجاد شد ارضاء بشود.
بنابراین افراد بالغ به صورت ذاتی تنبل نیستند، آنها دارای یک محرک ذاتی هستند که هنگامیکه از استقلال لذت می‌برند فعال می‌شود.
۳) سطوح آموزشی، شایستگی و تخصص کارکنان به اندازه ای افزایش می یابند که دانش آنها اغلب توسط افراد مافوق ناشناخته باشد. سازمانها به طور فزاینده با شرایط پیچیده و سخت روبرو می‌شوند که ماورای مدیریت مستبدانه، متمرکز و قدیمی می‌باشد. بقا و رشد نیازمند تلاش بیشتر و خلاقیت افراد تمام سطوح است.
۴) افرادی که سخت تر کار می کنند، نیازهای سطوح بالاترشان ارضاء می شود. آنها تعهد بیشتری را اظهار خواهند نمود و عملکرد بهتری خواهند داشت اگر اهدفشان تعیین شده باشد. مخصوصاً، کارکنان با نیازهای بالا برای موفقیت، اهداف چالشی و با ریسک متوسط خواهند داشت و ممکن است خیلی خوب آنچه که مدیران سطوح بالاتر به آنها واگذار کرده اند را انجام دهند.
۵) تعهد شخصی و رو به رشد نمی تواند توسط مدیران عالی دستور داده شود و اجرا گردد. بلکه به وسیله خود افراد ایجاد می شود. مدیر مسئولیت دارد تا سازمانی را ایجاد کند که افراد برای تلاش و کوشش تحریک شوند.
۶) بهترین راهنما برای عملکرد روسا این است که عملکرد، اشتیاق و صلاحیت زیردستانشان رو به رشد باشد.
تکنیک های کمی در سازمانها ایجاد شده است به طوریکه اغلب از مدیریت بر مبنای هدف برداشت بدی شده است، مثلاً از روی مُد با یک مشاور تماس گرفته می شود و از او درخواست می شود که تا بعدازظهر پنجشنبه آینده یک سیستم M.B.O را در شرکت نصب کند. اما مدیریت بر مبنای هدف یک داروی مصرفی نیست که یک شرکت بیمار خوب شود یا یک تکنیک ساده نیست که در عرض سه ساعت عملی شود. بلکه آن یک فلسفه است به طوریکه فنون پیچیده آن نیازمند سالهاست تا کاملاً اجرا شود.
● کار مدیریت بر مبنای هدف :
برای در مرکز قرار دادن برنامه مدیریت بر مبنای هدف ایجاد توافق میان رئیس و مرئوس در مورد تداوم اهداف زیردستان و اهداف ویژه لازم است.
▪ پیشنهادات زیردستان :
اولین قدم برای زیردستان این است که یک وضعیت مکتوب را تهیه بکنند. از اهداف مستمر و اهداف ویژه، برای رسیدن به آن در یک دوره زمانی (معمولاً یک اتوموبیل) این پیشنهاد بایستی به صورت جزئی چگونگی رسیدن به هدف را بیان کند و نحوه اندازه‌گیری آن به وسیله شاخصهای عملکرد را مشخص نماید. بدین گونه زیردستان تأثیر گذاری اصلی را بر تعیین معیارها به وسیله عملکردشان که مورد ارزیابی قرار گرفته است تمرین می کنند.
▪ اتصال مذاکره و توافق :
بعد زیر دست پیشنهادش را به مافوق ارائه می‌دهد. آنها ملاقات می‌کنند، بحث می‌کنند، مذاکره می‌کنند و در نهایت بر روی آنچه به عنوان اهداف نهایی سال آینده زیر دست نوشته شده توافق می‌کنند.
▪ بررسی و ارزیابی :
در این وضعیت بایستی کار شود بر روی یک سند کاری، نه آن چیزی که حک شده بر روی سنگها برای همیشه.
با نگهداری این بیانیه در روی میز تحریر یا بزرگ کردن آنها و الصاقش بر روی دیوارهای اداره، هم مافوق و هم زیردست می‌توانند هر لحظه به بخشهای ویژه آن مراجعه کنند. بررسی و تجدید نظر بایستی به طور مکرر انجام شود، بر مبنای فرصتهایی که به دست می‌آید، نه اینکه تا ارزیابی پایان سال کنار گذاشته شود.
این مشکلترین بخش مدیریت بر مبنای هدف می باشد، اینکه چه کسی فرآیند بررسی و مباحثه را آغاز می کند؟ با چه دوره زمانی‌ای؟
یک هدف مدیریت بر مبنای هدف ایجاد استقلال در زیردستان است.
این مفهوم که زیر دست بایستی کنار گذاشته شود تا اهدافش را محقق سازد و به طور مکرر آنچه را که انجام می دهد توضیح ندهد مربوط به مدیریت سنتی می‌باشد. همچنین بررسیهای مکرر به وسیله یک مافوق مضطرب، با توجه به ماهیت همکاری در مدیریت بر مبنای هدف از بین خواهد رفت. شاید این یک راه حل خود به خودی و اتفاقی باشد، جائیکه هر دو طرف به طور مکرر استفاده می‌کنند از فرصتها برای گفتگو و توافق بر روی اهداف متقابل.
▪ تکرار :
در پایان دوره این فرایند دوباره شروع می‌شود. این جهت گیری بایستی به سمت آینده باشد نه گذشته.
دلایل اینکه چرا برخی از اهداف محقق نشده‌اند بایستی قبلاً برای مافوق و زیر دست مشخص شود، آنها بایستی هدفگذاری موثری برای توسعه و تعیین آنچه که باقی مانده است، انجام دهند. نبایستی تهمت های متقابل به یکدیگر در مورد گذشته بزنند تا اینکه باعث تخریب آینده شود. کاربرد بیشتر مدیریت بر مبنای هدف شامل ارزیابی‌های زیردستان از عملکردشان است که به افراد مافوق داده می شود و به طور مشترک آن را ارزیابی می‌نمایند.
این ارزشمند است، اما ارزیابی های نوشته شده و بحثها نبایستی شامل چیزهای شگفت انگیز باشد. آن بایستی بررسی ماهیت بحثهای گذشته و آنچه که توسط طرفین انجام شده است باشد.
● مشکلات مدیریت بر مبنای هدف :
مفروضات و فلسفه مدیریت بر مبنای هدف در مورد افراد، تکان دهنده اما آرمانگرایانه است. متأسفانه، آنها ممکن است قابل اجرا برای تمام موقعیت ها و تمام افراد نباشند و حتی زمانیکه قابل استفاده هستند ممکن است که گفته شود سخت و دشوار می‌باشند.
▪ بی اعتمادی سیستم :
همانند رویکردهای دیگر به مدیریت مشارکتی، مدیریت بر مبنای هدف مفروضات خوش بینانه ای در مورد انگیزش انسانها دارد. اینکه بیشتر مردم دارای نیازهای قدرت، استقلال، شایستگی و پیشرفت هستند و اینکه نسبت به فرصتها واکنش نشان می دهند تا نیازهایشان را از طریق کارشان ارضا بکنند. در جائیکه گرایش به اقتدارطلبی قوی می باشد، کارکنان سطوح میانی و پایینی ممکن نیست که نسبت به مدیریت بر مبنای هدف اشتیاقی داشته باشند. آنها ممکن است نسبت به مدیران اجرایی ارشد بدگمان باشند، به طوریکه درک آنها از مدیریت به عنوان تلاشی برای رسیدن، به اهداف بالاتر و سخت تر کار کردن می‌باشد. احساس آنها ممکن است این باشد که مدیران بالاتر اهداف آنها را غیر واقع بینانه تلقی کنند و آنها را رد می کنند. وابستگی کامل می تواند خصومت‌ آمیز باشد، هنگامیکه کارکنان سطوح پایین تلاش می کنند تا صلاحیت واقعی آنها از مدیران ارشد مخفی بماند و تلاش می کنند تا اهدافی را پیدا کنند که مورد پذیرش آنها قرار می گیرد. تحت یک چنین شرایط گمراه کننده ای، زیردستان هرگز تعهدی به اهدافی که برای آنها برقرار شده است ندارند.
▪ همه چیز به صورت ریاکاری خواهد بود.
به علاوه مدیریت بر مبنای هدف برای باز خورد اهداف تلاش می کند، برای اینکه افراد بدانند عملکرد آنها بر مبنای معیارهای مشخص چگونه است و اینکه ابهامی وجود نداشته باشد و قضاوتها به صورت ذهنی و مبهم نباشد.
این رویکرد فرض می کند که مردم واقعاً می خواهند بدانند آنچه که انجام داده‌اند چگونه است. تحقیقات اشاره می کند که اکثریت کارکنان خودشان را بالاتر از میانگین مورد ارزیابی قرار داده اند، اما همه ما نمی توانیم بهتر از دیگران باشیم و این حقیقت ممکن است برای اکثریت افراد مأیوس کننده باشد زیرا آنها نمی خواهند باور کنند که بهتر نیستند از آنچیزی که فکر می‌کنند خیلی از ما به سادگی ترجیح می دهیم که در تاریکی (بی‌خبری) فعالیت کنیم. برای اجتناب از این نتایج مخالف، مدیریت بر مبنای هدف نبایستی مقایسه ای باشد برای درجه‌بندی افراد.
به طوریکه باید احساس بکند که در رقابت با خودش است نه با هیچکس دیگر.
اهداف او بایستی فقط مال او باشد و قضاوت بایستی فقط بر مبنای عملکرد او در برابر اهدافش باشد.
▪ تنفر از برنامه های اجباری :
مدیریت بر مبنای هدف گاهی اوقات توسط مدیران اجرایی مافوق تحمیل می شود که موجب نارضایتی می گردد و تلاش او برای این است که از این طریق جو سازمانی اصلاح گردد. در یک چنین حالتی، یک عقیده‌ای که با عقیده عموم مخالف است وجود دارد. یک سیستم بی‌رهنمود به وسیله اقتدار طلبی اجرا می گردد که همکنون کار نمی‌کند. اگر کارکنان زیردست احساس کنند که برنامه به آنها تحمیل شده است، آنها صرفاً ممکن است که حرکتشان را شکل بدهند و سپس آن را نادیده بگیرند. برنامه مدیریت بر مبنای هدف می تواند در زمانیکه سرمایه گذاری به حداقل رسانده شده است تمرین گردد. از آنجائیکه، تعهد کارکنان به این برنامه وجود ندارد، مدیران وقایع کوتاه مدت را در روشن کردن تداوم اهداف نمی‌توانند مشاهده کنند، آنها صرفاً تصمیماتی برای کارهای معین می‌گیرند. مدیران مافوق اعتبارشان را از دست می‌دهند و بی اعتمادی افزایش پیدا می‌کند.
ارتباط نمادین تعهد مدیران مافوق به فلسفه برنامه ضروری است. آن باید نشاندهنده این باشد که پذیرش و استفاده از این شیوه ها اختیاری است و بایستی صادقانه و از روی راستی باشد. به علاوه ممکن است از یک مشاور برای کمک به مدیران زیر دست در اجرای برنامه استفاده شود. چنانکه یک شخص ثالث می تواند خیلی ارزشمند باشد در اتخاذ تصمیمات ابتدایی میان مافوق ها و زیردستان در مورد انتظارشان.
▪ مقاومت در برابر تشریفات اداری و گفتگو :
از طرف دیگر همانند دیگر شیوه‌های مشارکتی، مدیریت بر مبنای هدف می تواند خیلی زمانبر باشد.
در مقایسه با ارتباطات ساده از بالا به پایین برنامه ریزی و کنترل اقتدار گرایانه، مدیریت بر مبنای هدف یک فرآیند ارتباط دو طرفه از عمیق ترین نوع است. یک چنین بحثهای دو طرفه‌ای زمان بیشتری نسبت به دستورات یک طرفه صرف می‌کنند. به علاوه در مدیریت بر مبنای هدف کارها موثرتر خواهند بود در زمانیکه پیشنهادات و توافقات نوشته شده اند. از آنجائیکه آن یک فرایند تکرار شونده از پیشنهادات، بررسی‌ها و گزارش‌دهی می باشد، نوشته‌ها زیاد می‌شوند. همه این گفتگوها و نوشته‌ها مستلزم زمان قابل توجهی است، گرانبهاترین منبع مدیران، با توجه به منابع عملیاتی کوتاه مدت. تعداد زیادی از مدیران از زمانی که مدیریت بر مبنای هدف صرف می کند اظهار رنجش می‌کنند.
▪ تمرکز بیش از اندازه کم :
مدیریت بر مبنای هدف با نیازهای سطوح بالاتر شخصیت سازگار است. هدف این رویکرد تشویق بیشتر تعهد کاری می‌باشد. متأسفانه این اهداف مربوط به تحسین و تمجید می‌تواند تأثیرات مخالف داشته باشد.
تشویقات و پاداشهای سیستم دیدگاه محدودی است که در آن هر شخص بر واحد خودش متمرکز می شود و اینکه اهدافش متناسب است با سازمان یا خیر را نادیده می‌گیرد. یک چنین مشکلاتی منحصر به مدیریت بر مبنای هدف نیست، البته، تحت برنامه ریزی و کنترل بالا به پایین، هر سطح بالاتر مسئولیت هماهنگی فعالیتها و اهداف زیردستانش را بر عهده می‌گیرد. یک همچنین مکانیزم مبتنی بر سلسله مراتب موثرترین فن یکپارچه سازی است که تاکنون ایجاد شده است. موقعیکه در مدیریت بر مبنای هدف برنامه‌ریزی با زیردستان شروع می‌شود، آنها به ندرت انتظار دارند که پیشنهاداتشان متناسب با بازاریابی همکارانشان باشد. ممکن است آرزوی آنها جا انداختن محصول جدید x در بازار باشد اما انتظار آنها برای یک سال به تأخیر بیفتد تا اینکه ماشین آلات جدید فراهم شوند.
کارکنان ممکن است برنامه‌ریزی بکنند تا اجرت‌های کم را افزایش بدهند و در همان زمان بخشهای دیگر قصد این را داشته باشند تا کل استخدام را کاهش بدهند این شکافها و ناسازگاریها بایستی تطبیق داده شود. یک فراخوان اجرایی این مورد را با نشان دادن اینکه چطور پیشنهادات یک مدیر متناسب است با دیگران و تشویقات مناسب اصلاح می کند. سخن نادرستی خواهد بود که گروههای مشترک، زیردستانشان را ملاقات کنند تا برنامه های آنها یکپارچه شود. انسانهای منطقی ممکن است موافقت نمایند، اما نه همیشه.
و حتی یک چنین انسانهایی ممکن است اظهار رنجش کنند از فشارهای افراد مافوق و همکارانشان که به نظر می رسد استقلال و اختیار آنها را محدوده کرده اند. تمایل افراد به قدرت و موفقیت برآورد می‌شود در زمانیکه آنها به اهداف پیشنهادیشان متعهد باشند و اینکه دیدگاه آنها با سازمان یکی باشد. آنها تمایل دارند تا احساس بکنند که وظایف و پیشنهادات آنها برای سازمان خیلی مهم است. از یک زمان به زمان دیگر افراد مافوق ممکن است مجبور باشند تا برنامه های اصلاحی را به طور مستقیم اداره بکنند. این یک لزوم است، اما همانطور که درک کردید با فلسفه مدیریت بر مبنای هدف ناسازگار است.
ناسازگاری میان برنامه های پایین به بالا و بالا به پایین در سیستم برنامه ریزی و کنترل سنتی دلالت بر یک جریان یک طرفه از برنامه ها دارد که در آن جریان اهداف از بالا به پایین می‌باشد. از لحاظ نظری این ثبات و اطمینان بایستی حاصل بشود که اهداف سطوح پایین‌تر به کل اهداف سازمان اضافه خواهد شد. این قابلیت پیش بینی ظاهری باعث جذابیت زیاد سیستم سنتی می‌شود. متأسفانه، همانطور که می دانیم اهداف بالا به پایین اغلب اوقات غیرواقعی هستند و غیر ممکن است که تحقق پیدا کنند. مفهوم ابتدایی مدیریت بر مبنای هدف مخالف این بود : جریان اهداف از پایین به بالا بود از طریق سطوح متوالی تا بالای سازمان. در کل اهداف سطوح پایین می‌خواست در کنار اهداف سطوح بالا قرار بگیرد.
متأسفانه این سیستم هم کار نمی‌کند، چونکه سطوح مدیریتی متفاوت آن را لمس نمی‌کند و به سمت دستورالعمل های متفاوت نمی‌رود. این عمل آنها ناسازگاری نامیده می‌شود. مدیران اجرایی مافوق گیرنده های انفعالی نیستند که مدیران پایین تر برای آنها انتخاب کنند و به آنها بگویند. آنها اهدافی در ذهنشان دارند و ناممکن برای آنها وجود ندارد. مدیریت عالی می‌تواند هیچ چیزی در مورد ایده هایش نگوید و اجازه بدهد به حرکت رو به جلوی برنامه ریزی بر مبنای هدف از پایین به بالا و امیدوار باشد که برنامه های آنها اضافه خواهد شد یا پیش خواهد افتاد از امیدواریهای او اگر آنها خوب عمل کنند، اما اگر خوب عمل نکنند مدیریت احتمالاً به طور مستقیم به هر یک از آنها دستور خواهد داد تا دوباره آن کار را انجام دهند و سخت تر تلاش کنند. یک همچنین فشاری تحت فلسفه مدیریت بر مبنای هدف باعث ایجاد یک بازی عوام فریبا می‌شود به طوریکه هر سطح حداقل انتظارات مافوقش را حدث بزند. حتی در غیاب ناخشنودی ظاهری مدیران اجرایی با اهداف پیشنهاد شده، بیشتر سیستمهای مدیریت بر مبنای هدف دارای یک تورم اریبی هستند. همیشه فرض بر این است که اهداف امسال بایستی از اهداف سالهای گذشته بهتر باشد و از آنها پیش بیفتد، حتی اگر به نظر می رسد که شرایط بهبود نیافته است. در برخی سازمانها، اوضاع بدتری وجود دارد، آنها اهداف برنامه ریزی شده را کاهش می دهند چونکه نتوانستند تمام آنها را تحقق ببخشند. بیشتر گروههای مدیران عالی آرزوهای سالانه شان را در شرایط فروش، سود، توسعه و غیره اعلام می کنند، عموماً همراه با یک خلاصه کوتاه و برجسته از توسعه محیطی که هر کس ممکن نیست از آن آگاه باشد.
این اهداف کلی خطوط راهنمایی است برای پیشنهادات زیردستان و هشداری است که زیردستان باید دلایل بهتری داشته باشند اگر پیشنهاد آنها با تمایلات مدیران جمع نمی شود.
مدیران عالی با بیان کردن اهدافشان فشارهایشان را اعمال می کنند که این با فلسفه مدیریت بر مبنای هدف نامتجانس است، اما شاید این وضوح و صداقت بهتر از هدفهای محرمانه است که ممکن است وجود داشته باشد.
تطابق مدیریت بر مبنای هدف با برنامه ریزی استراتژیک سطوح بالا یک مسأله ادامه دار است. مدیر عالی نمی تواند تمام مسئولیتش که تعریف بیانه سازمان، پیگیری اهداف است را بند بند به کارکنان بگوید و آن را به آنها واگذار کند. تلاش برای آموزش داخلی و فروش بایستی باقی بماند حتی با وجود سیستم مشارکتی از پایین به بالا.
در واقع آن مهمترین بخش مدیریت بر مبنای هدف است نسبت به روش اقتدار گرایی از بالا به پایین چونکه برنامه های استراتژیک باید راهنمای اولیه ای برای انسجام اهداف سطوح پایین باشد. پیشنهادات و نتایج کارکنان سطوح پایین بایستی هر زمان مدیران عالی را یاری بکند تا درک بهتری از امکانات سازمان و حقایق محیطی ایجاد گردد. اطلاعات از پایین کمکی خواهد بود برای پالایش و اصلاح استراتژی های اساسی سازمان.
به طور منطقی، نتایج گزارش داده شده به زیردستان توسط خودشان و تأکید آن به وسیله داده های عملکرد بایستی به عنوان مبنایی برای توزیع پاداشهای سازمانی به کار گرفته شود. متأسفانه در تعدادی از سازمانها سیستم بررسی شایستگی ها و پاداش به طور کامل مجزاست و با مدیریت بر مبنای هدف در تناقض است.
چندین دلیل وجود دارد که چرا این شرایط ممکن است ایجاد بشود :
یکی این است که مدیریت تعهد کاملی به مدیریت بر مبنای هدف ندارد. او نسبت به اینکه هر نوع کنترل بر روی سیستم کنترل واقعی را کنار بگذارد بی میل است و اینکه فقط بر روی پاداشها کنترل داشته باشد.
مورد دیگری که سیستم شایستگی، پیشاپیش عملکرد مدیریت بر مبنای هدف حرکت می کند. موقعی است که مدیران اهداف و معیارهای عملکرد را به صورت محرمانه نگه می‌دارند. تا اینکه زیردستان از مبنای واقعی قضاوتها مطلع نشوند.این ممکن است نتایج عملکرد عینی و یا رفتارهای غیرعینی باشد. برای مثال مدیران ارشد اقتدارگرا تمایل دارند به زیردستانی که خیلی زیاد شبیه آنها هستند، حتی اگر داده‌های عملکرد آن را نشان ندهد.
ما همه تمایل بیشتری داریم نسبت به کسانیکه شبیه آن چیزی هستند که ما از خودمان تصور می کنیم.
فعال یا آرام، پرخاشگر، شکیبا، قاطع یا متفکر و .. بنابراین مدیران ارشد زیردستانی را دوست دارند که در زمان صرفه جویی می‌کنند، کسانیکه تفویض مسئولیت را می پذیرند و وظایفشان را بدون ایجاد دردسرهای اضافی انجام می دهند و مزاحم افراد مافوق در مورد جزئیات نمی‌شوند. شاید آنچه که افراد مافوق بیشتر از زیردستانشان می خواهند وفاداری و قابلیت اعتماد است. وفاداری به نظر می رسد به این معنا باشد که هیچ کاری را انجام ندهید که به نظر رئیس شما بد باشد و او را علناً ناراحت نکنید. قابلیت اعتماد یعنی اینکه اگر شما توافق کردید بر انجام چیزی آن را انجام بدهید و به موقع هم انجام بدهید. زمانیکه وفاداری یا قابلیت اعتماد یا دیگر خصوصیات شخصیتی یا رفتاری پسندیده باشند کاملاً غیرعینی هستند. قضاوت در مورد این موارد بستگی به دید مدیر مافوق دارد نسبت به زیر دستش. به علاوه آنها به صراحت اظهار داشته اند که ملاک آنها به صورت مهمتر ملاحظه نتایج اهداف می‌باشد. مدیران زیردست که اهدافشان تحقق پیدا می کند متعجب می شوند از اینکه ارزیابی واقعی از آنها انجام نشده و با انتظاراتشان متفاوت است، چونکه ملاکهای قضاوت مدیران مافوق برای آنها ناشناخته بوده است.
● ناتوانی در اندازه گیری اهداف :
وسایل اندازه گیری عملکرد مدیریت بر مبنای هدف به طور سحرآمیزی تاکنون ناشناخته باقی مانده است.
امیدواریم سطوح پایین تر آگاهی بیشتری در مورد فعالیتهایشان پیدا کنند و قادر باشند تا بهتر معیارها را تعیین بنمایند.
ترجمه : رضا صمدی