۱) نگاه زیستی به سازمان ها
مشکلات ناشی از اتخاذ نگرش مکانیکی به سازمان باعث شد که بسیاری از نظریه پردازان سازمانی متمایل به استفاده از علوم طبیعی و زیستی شوند . با استفاده از نگرش زیستی ، سازمان به مثابه ی نوعی موجود زنده در نظر گرفته می شود که در آن افراد ، گروه ها ، جمعیت ها و نظایر آن همچون مولکول ها ، سلول ها و بافت های پیچیده متعامل با یکدیگر فعالیت می کنند .
در این نوشتار با استفاده از استعاره ی موجود زنده ، اصولی از قبیل ؛ نیاز ، سیستم باز ، تفکیک و یکپارچگی ، چند وظیفه ای بودن ، اقتصاد ، ترمیم ، تخصص و تمایز ، تعادل و حفظ حالت پایدار ، اصالت بقای کل ، خود تنظیمی ( خود تعادلی ) و کنترل ، ایمنی ، انطباق و سازگاری و تکامل تدریجی مورد بررسی قرار گرفته است . این نوع نگاه ، علی رغم نقاط قوت و مزایای آن ، نقاط ضعف و محدودیت هایی نیز در بر دارد .
● مقدمه
یکی از راه های کسب علم ، شناخت و الگوگیری از طبیعت و مخلوقات خداوند ( حیوانات ، گیاهان ، جمادات و انسان ها ) است . به جرات می توان گفت که تقریبا سر منشا همه ی اکتشافات ، اختراعات و مصنوعات بشری ؛ نوعی تقلید و الهام از آفریده های خالق یکتاست . اتقان ، دقت ، ظرافت ، حکمت ، قدرت سازگاری ، نظم ، روابط ، رحمت ، عطوفت و ده ها ویژگی دیگری که در آفرینش می بینیم ، جا دارد که الهام بخش ما در ایجاد و اداره ی سازمان ها باشد .
اگر در طراحی ، ساختار و تنظیم اصول سازمان ها از ویژگی آفریده های پروردگار الهام بگیریم ، می توانیم سازمان ها را به منزله و مثابه ی نوعی موجود زنده بنگریم و به آن ها نگرشی زیستی داشته باشیم . و با توجه به اصول حاکم بر ساختار وجودی موجودات زنده به تدوین و بیان اصول سازمان ها بپردازیم .
● اصول سازمان در نگاه زیستی
▪ اصل نیاز
الف ) موجود زنده : موجودات زنده دارای نیازهای متنوعی هستند و تا زمانی که مرتفع نگردند ، نمی توانند به خوبی از عهده ی انجام فعالیت های حیاتی خویش برآیند .
ب ) سازمان : سازمان ها همچون موجوداتی زنده اند که در محیطی گسترده تر ، برای ارضای نیازهای متنوع خود به فعالیت می پردازند . کارکنان سازمان ها نیز نیازهای حیاتی متنوعی دارند که در صورت تامین آن ها در یک محیط سالم و در صورت برخورداری از رهبری مناسب ، سازمان با بهره وری مطلوبی فعالیت خواهد کرد .
در زمینه ی رفع نیازهای انسان های شاغل در سازمان ها ، به نکات زیر توجه شود :
- توجه همزمان به نیازهای فردی و سازمانی
- توجه به سلسله مراتب نیازهای انسان ها
- توجه به اولویت بندی نیازها از نگاه خود کارکنان
- متناسب بودن پاداش ها با نیازهای کارمندان
- پیشگیری از آنتروپی ( بی نظمی و کهولت ) از طریق تغذیه و رفع نیازهای سازمان از سوی محیط ( به هنگام ، به اندازه ، مناسب )
- در طراحی مشاغل عواملی نظیر شخصیت و نگرش های کارکنان ، الگوهای تعاملی ایشان و روابط آن ها با سرپرستانشان مورد نظر باشد .
▪ اصل سیستم باز
الف ) موجود زنده : موجودات زنده سیستم های بازی تلقی می شوند که انرژی آزاد و مواد خام ( غذا ) را دریافت می کنند و برای ساخت و حفظ ساختمان خود از آن ها استفاده کرده ، مواد زاید و انرژی تلف شده خود را به خارج سلول ها و بیرون از بدن دفع می کنند .
ب ) سازمان : اصطلاح باز بودن سیستم بر ارتباط متقابل محیط و عملکرد درونی سیستم تاکید دارد ؛ محیط و سیستم به مثابه دو عضو متعامل و وابسته در نظر گرفته می شوند . نگرش سیستم باز اعلام می دارد که با توجه به تاثیر عوامل محیطی بر عملکرد سازمان در سازماندهی همیشه باید با توجه به محیط اقدام شود ؛ بنابراین بر ضرورت توجه بیش تر به شناخت عوامل « محیط کاری » نظیر مشتریان ، رقبا ، عرضه کنندگان و اتحادیه های کارگری ) و محیط عمومی تاکید می کند ؛ از این رو برای اعمال تغییرات شغلی ، مدیریت مرزهای بحرانی و تشخیص مسوولیت استراتژیک باید به عوامل محیطی توجه کرد .
اصل تفکیک و یکپارچگی
الف ) موجود زنده : ادراک ما از سیستم زنده بر وابستگی و ارتباط تنگاتنگ ساختار ، عملکرد ، رفتار و سایر ویژگی های عملیاتی با سیستم تاکید دارد . به همین دلیل مطالعه موجودات زنده از طریق مطالعه ساختار و ساختمان بدن آنان ، امکان پذیر است ، از این رو زندگی یک سلول زنده نیز وابسته به ارتباطات پیچیده ای بین ساختار سلولی ، سوخت و ساز ، تبادل گازها و مقدار زیادی فعالیت هاست . یک سلول به مثابه یک سیستم ، نظامی از عملکردهای وابسته است و از حیث پیچیدگی قابل مقایسه با یک ساختار ساده نیست . در واقع ، ساختار سلول در هر لحظه از زمان ، به وجود این عملکردها بستگی دارد ؛ ضمن آن که خود سلول زنده تجلی این عملکردهاست .
این سخن در مورد ارگانیسم های پیچیده که عملکردهای تخصصی و متفاوت دارند ، نیز صحیح است ؛ یعنی هر موجود زنده از طریق تخصصی کردن امور ، عملکردهای ویژه ای را به انجام می رساند ( مثلا سیستم گردش خون ) ؛ ضمن آن که برای حفظ کلیت خود با استفاده از ساز و کار مغز ، عملکردها را یکپارچه و منسجم می نماید . نظیر همین روابط ساختار و عملکرد ( تفکیک و انسجام ) در سیستم های اجتماعی نیز مشاهده می شود .
ب ) سازمان : سازمان ساختاری متشکل از قسمت ها و بخش های مختلف است . از آنجا که صادره هر سیستم فرعی به عنوان وارده سیستم فرعی دیگر متعلق به همان سیستم اصلی به کار می رود و هر سیستم فرعی بایستی قدرت تحمل و قابلیت جذب صادره سیستم فرعی دیگر را داشته باشد ، لازم است بین اجزای یک سیستم ( سیستم های فرعی یک سیستم اصلی ) هماهنگی به وجود آید .
ضرورت هماهنگی بین اجزای سیستم ( سازمان )موجب آن می شود که به وجود آمدن اختلال در یک سیستم فرعی ( یک واحد زیر مجموعه سازمان ) ، کل سیستم را مختل می کند . از طرف دیگر علت اختلال در یک سیستم فرعی ممکن است ریشه در سیستم های فرعی دیگر داشته باشد .
تلاش برای نیل به هدف های داخلی هر یک از واحدهای سازمانی الزاما به تحقق اهداف کل سازمان منجر نمی شود . لذا کارکنان هر واحد سازمانی ضمن تلاش برای تحقق اهداف بخش خود ، بایستی موفقیت و کمک به تحقق اهداف واحدهای سازمانی که با آن ها رابطه ی افقی یا عمودی و همچنین کل سازمان را نیز مد نظر داشته باشند .
▪ اصل چند وظیفه ای بودن
الف ) موجود زنده : مصالح ساختمانی سازنده مولکول های حیاتی چند وظیفه ای انتخاب شده اند . این ویژگی اطمینان خاطری را ایجاد می کند که در صورتی که ماده X در مسیر A مصرف نشود ، در مسیرهای دیگر متابولیسمی ( سوخت سازی ) مصرف شده ، از تجمع و بدون استفاده ماندن آن جلوگیری شود .
ب ) سازمان : اگر نیروی انسانی شاغل در سازمان ها با عنایت به توانمندی ، تخصص و علاقه به گونه ای گزینش ، تربیت ، بهسازی و آماده شوند که بتوانند در صورت کاهش حجم کار در یک واحد و یا افزایش نیاز در بخش دیگر ، بر اساس آمادگی و تجربیات کسب شده مشغول به کار گردند ؛ از اتلاف منابع جلوگیری و از پیدایش نیروی انسانی مازاد پیشگیری می گردد . همچنین توسعه شغل و غنی سازی شغل راهکارهایی جهت افزایش انگیزه کارکنان هستند .
▪ اصل اقتصاد
الف ) موجود زنده : جانداران بسیار اقتصادی عمل می کنند وبا مصرف حد اقل انرژی و ماده به زندگی خود ادامه می دهند . اگر در مواردی در ظاهر انرژی زیادی مصرف می شود حتما اولویت بالاتری وجود داشته است .
ب ) سازمان : به منظور رعایت تاکیدات دینی در باب صرفه جویی و خودداری از اسراف و تبذیر و همچنین افزایش کارآیی و در راستای تحقق اثربخشی و بهره وری با استفاده از تکنولوژی و فناوری روز ، از حداقل منابع و امکانات ( آنچه وجود دارد و آنچه می توانیم ایجاد نماییم ) حداکثر برونداد و پیامد را بدست آوریم .
اصل ترمیم
الف ) موجود زنده : سلول ها و مولکول های زیستی بسیار آسیب پذیر هستند به همین جهت مولکول های آسیب دیده ترمیم می گردند و یا مولکول های جدیدی به جای آن ها ساخته می شود . بدون وجود دستگاه ترمیم ، طول عمر موجودات زنده خیلی کم تر می بود .
ب ) سازمان : از آنجا که بقا و تحقق اهداف یک سازمان نتیجه عملکرد تک تک افراد و واحدهای زیر مجموعه آن است ، پس بایستی کارکنان و پاره سیستم ها با یکدیگر تعامل ، همکاری و در جهت رفع مشکلات و ضعف های یکدیگر ( درون بخشی ، بین بخشی و کل سازمان ) تلاش نمایند .
اصل تخصص و تمایز
الف ) موجود زنده : هر گروه از سلول های بدن یک فرد با توجه به نیاز ، تخصص یافته ( مثل سلول های عصبی ، ماهیچه ای ، گلبول قرمز ، ... ) کنش های ویژه ای انجام می دهند تا ادامه ی زندگی جاندار پر سلولی را ممکن سازند .
ب ) سازمان : بین واحدهای سازمانی بر اساس موقعیت اعضای سازمان ، ماهیت وظایف آن ها و میزان تحصیلات و آموزش هایی که فرا گرفته اند ، تفکیک صورت می گیرد . به گروه بندی دقیق وظایفی که به وسیله یک فرد انجام می شود ، تخصص گرایی می گویند . و می توانیم چنین اظهار کنیم وقتی حرفه های متعدد در سازمانی وجود دارند که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند ، سازمان از پیچیدگی بیش تری برخوردار است . زیرا موقعیت های شغلی متفاوت افراد ارتباطات را کند نموده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیت های آن ها ، با مشکل مواجه می کند . برای مثال وقتی سازمان ها ، گروه های تخصصی ایجاد کرده و یا دوایر سازمان را گسترش می دهند ، آن ها در واقع گروه ها را از هم بیش تر متمایز ساخته و در نتیجه تعامل آن ها را پیچیده تر کرده اند . اگر سازمان از افرادی که دارای پیشینه و مهارت و آموزش های مشابه بوده ، ترکیب شود به احتمال زیاد همه اینان دنیا را یکجور می بینند . بر عکس ، تنوع در موارد فوق ، احتمال این که افراد سازمان ، اهداف متفاوتی را دنبال نموده و برخی از آنان کوتاه مدت و برخی دیگر بلند مدت فکر نمایند و تعابیر مختلف از کار خود داشته باشند ، افزایش می یابد .
▪ اصل تعادل و حفظ حالت پایدار
الف ) موجود زنده : شرایط درونی و بیرونی هر جاندار در حال تغییر است . جانداران برای این که بتوانند به زیستن ادامه دهند باید خود را با شرایط متغییر سازگار کنند . در بدن جانداران مکانیسم هایی وجود دارد که محیط داخلی خود را تا سر حد امکان یکنواخت نگه می دارد . وظیفه اندام ها و دستگاه های بدن کمک به حفظ این تعادل و توازن زیستی است . اگر تغییری در محیط داخلی سلول ها داده شود ، به طور خودکار پدیده های دیگری در جهت عکس به کار افتاده ، تغییر اولیه را جبران می کنند تا ثبات محیط زندگی سلول ها حفظ گردد .
ب ) سازمان : سازمان به عنوان یک سیستم دارای وظایف و اهداف مختلفی است که بایستی مدیریت و کارکنان آن با برنامه ریزی سعی کنند از همه ی منابع ( در دسترس و قابل دسترس ) به صورت مناسب ، به اندازه ، به هنگام و مناسب در جهت تحقق همه ی هدف های مصوب به طور متوازن ، هماهنگ و مناسب در قالب برنامه های زمانی ( کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت ) تعیین شده ، استفاده کنند . و از هر گونه افراط یا تفریط در زمینه ی توجه یا بی توجهی به بعضی از اهداف یا واحدهای سازمانی در زمان ایجاد یا پیدایش تغییرات خودداری کنند و حفظ تعادل و توازن درون سازمانی را عامل موفقیت کل مجموعه بدانند .▪ اصل اصالت بقای کل
الف ) موجود زنده : سلول ها ، بافت ها ، اندام ها ، دستگاه ها به صورت هماهنگ ، در جهت بقای فرد عمل می کنند و کار آن ها به هم وابسته است . اگر مولکولی آسیب دید ، برای حفظ سلول ، ترمیم یا حذف می شود و اگر سلولی آسیب دید برای حفظ کل جاندار ( مصلحتی بالاتر ) ترمیم یا حذف می گردد . اگر سلولی طوری آسیب ببیند که امکان ترمیم آن وجود نداشته باشد ، سلول دستخوش تغییراتی می شود و در اثر تغییرات بیوشیمیایی و مورفولوژیک به صورت برنامه ریزی شده به سوی مرگ و انهدام پیش می رود که مرگ برنامه ریزی شده یا آپوپتوزنامیده می شود . یعنی حتی مرگ سلول در جهت بقای جاندار عمل می کند .
ب ) سازمان : همه ی پاره سیستم های یک سازمان در حرکت خود برای تحقق اهداف بخشی ، بایستی با نگاه به کسب موفقیت و دستیابی به هدف های کل سیستم و حفظ ، تداوم و بهره وری کلیت سازمان به برنامه ریزی و تلاش بپردازند . به طوری که واحدهای زیر مجموعه برای بقای سازمان هر گونه تغییر ، اصلاح یا حذف خود را پذیرا باشند .
▪ اصل خود تنظیمی ( خود تعادلی ) و کنترل
الف ) موجود زنده : جانداران سیستم های خود تنظیم هستند و برای حفظ ثبات و توازن زیستی عوامل فیزیولوژیک مثل حرارت ، فشار خون غلظت یون ها را کنترل می کنند . دستگاه های عصبی و هورمونی وظیفه ی هماهنگی فعالیت اندام ها و دستگاه های بدن را بر عهده دارند . دستگاه عصبی و هورمونی به طور مداوم اطلاعاتی را از محیط داخل و خارج دریافت می نماید تا بتواند پاسخ های مناسب را جهت ایجاد تعادل و توازن در بدن بدهد . اساس کار دستگاه های کنترل به روش خود تنظیمی منفی می باشد .
ب ) سازمان : مفهوم خود تعادلی بر خود تنظیمی و توانایی برای بقا در یک حالت پایدار دلالت دارد . هر موجود زنده ضمن آن که شکل منظم و مجزای خود را در مقابل محیط حفظ می کند ، با آن به تعامل و تبادل می پردازد . این شکل منظم و واضح از طریق فرآیند خود تعادلی که تنظیم کننده و کنترل کننده ی عملکرد سیستم است ، حفظ می شود .
چنانچه انحرافی از نرم ها و استانداردها پدید آید، اعمالی انجام می شود که آن را تصحیح نماید . این فرآیند « بازخورد منفی » نامیده می شود . همان گونه که هنگام مواجهه با تب ، سیستم داخلی بدن با عملکردهایی نظیر « عرق کردن » به مقابله با افزایش درجه حرارت بر می خیزد . سازمان ها نیز به عنوان سیستم های اجتماعی اگر بخواهند خود را حفظ نمایند به چنین فرآیند کنترل « خود تعادلی » نیاز دارند .
▪ اصل ایمنی
الف ) موجود زنده : اجزای سیستم ایمنی که در سراسر بدن پراکنده اند ، به طور مداوم و هماهنگ ، مولکول ها و سلول های غیر خودی را شناسایی می کنند تا آن ها را بی خطر ساخته ، یا از بین ببرند . دستگاه ایمنی حتی سلول های خودی را که تغییر کرده و روند سرطانی شدن را پیش گرفته اند شناسایی و تخریب می کنند . اگر این سیستم نتواند به وظایف خود به خوبی عمل کند پی آمد آن خروج از تعادل و بیماری خواهد بود .
ب ) سازمان : مدیران سازمان ها بایستی تلاش کنند با اعمال نظارت ، کنترل و ارزشیابی هر گونه ناهماهنگی و ضعف را شناسایی و با اتخاذ تدابیری از قبیل اصلاح ، تغییر و در نهایت جا به جایی یا حذف ، سیستم را به حالت تعادل برگردانده و سلامت سازمانی را تامین کنند .
اصل انطباق و سازگاری
الف ) موجود زنده : موجودات زنده به عنوان یک سیستم باز برای حفظ و بقای خویش به صورت غریزی با محیط پیرامون تعامل دارند و ادامه ی حیات آن ها در گرو سازگاری و انطباق با آن است . تا جایی که بعضی از گیاهان یا حیوانات آن چنان خود را با شرایط خاص یک منطقه ی جغرافیایی و آب و هوایی وفق داده اند که معروف و متعلق به آن محیط شناخته شده اند . مانند شتر که در مناطق بیابانی و صحراهای سوزان زندگی و نیاز بدنش به آب را از طریق کاهش و ذخیره سازی مرتفع نموده است . حیوانات و گیاهانی که نتوانسته اند با تغییرات ناگهانی و گسترده محیط خود را سازگار نمایند ، به مرور زمان نسل آن ها از کره ی زمین یا بعضی مناطق منقرض شده است .
ب ) سازمان : اصطلاح باز بودن سیستم بر ارتباط متقابل محیط و عملکرد درون سیستم تاکید دارد ؛ محیط و سیستم به مثابه ی دو عنصر متعامل و وابسته در نظر گرفته می شوند . سازمان ها سیستم های بازی هستند که برای ارضای نیازهای خود و نیز ایجاد تعادل و تطبیق آن ها با شرایط محیطی نیازمند مدیریتی دقیق هستند . و سازمانی موفق خواهد بود که بتواند به یک تعادل یا سازگاری بین استراتژی ، ساختار ، تکنولوژی ، ارتباطات و نیازهای کارکنان ، و محیط خود نایل گردد . بدین ترتیب ، همان گونه که در طبیعت موجودات زنده دارای الگویی از روابط هماهنگ و هارمونیک در داخل و خارج وجود خویشند ، سازمان ها نیز به ناچار می بایستی برای ایجاد روابط هماهنگ بین خرده سیستم های خود با یکدیگر و نیز با محیط در تلاش باشند .
نگرشی که در چند سال اخیر مورد نقد و بررسی نظریه پردازان و محققان قرار گرفته است ، نگاه به سازمان از دریچه « انتخاب طبیعی » است . نظریه پردازان قبلی بر این نکته تاکید داشتند که سازمان با قدرت انطباق با محیط ، شرط بقای خود را فراهم می سازد و کم تر به محیط به مثابه عامل بقای سازمان اهمیت داده می شد .
▪ اصل تکامل تدریجی
الف ) موجود زنده : از طریق تغییراتی که در موجودات زنده حاصل و سازگاری که با محیط پیدا می کنند ، موجودا ت تکامل می بابند . و با تولید مثل حفظ و بقا می یابند .
ب ) سازمان : بعضی نظریه پردازان بر این باورند که سازمان ها همچون موجودات زنده برای بقای خود به منابع موجود و کمیاب در طبیعت وابسته اند و همواره باید در صدد باشند تا از این منابع به قدر کافی بهره مند شوند . در این تلاش ، آنان بالاجبار در رقابت با سایر سازمان ها قرار می گیرند ، در این رقابت سازمان های موفق تر ، به حیات خود ادامه خواهند داد .
به این ترتیب محیط ، مهم ترین عامل در تعیین موفقیت یا شکست سازمان هاست و در این قالب سازمان های قوی ، موسسات ضعیف را پایمال می کنند .
● نتیجه گیری و پیشنهاد
نحوه ی نگرش ما به سازمان تاثیر زیادی بر شیوه ی تفکر ما در باره ی آن دارد . نظریه های متاثر از نگاه ماشینی ، مکانیکی ، بروکراتیک ، عمدتا حول مسایلی نظیر اهداف ، ساختار ، کارآیی و یا مهندسی از پیش طراحی شده تدوین می شوند ؛ در حالی که با استفاده از استعاره ی موجود زنده توجه نظریه پردازان به اموری نظیر حیات سازمان ، ارتباط سازمان با محیط ، چرخه ی حیات سازمان و اثربخشی آن ، معطوف می گردد ؛ ضمن آنکه مواردی چون اهداف ، ساختار ، کارآیی نیز به منزله امور فرعی تر مورد توجه قرار می گیرند .
اگر سازمان به مثابه ی یک ارگانیسم و موجود زنده در نظر گرفته شود ، نقاط قوت و مزایایی در بر دارد از جمله ؛ تاکید بر درک متقابل سازمان و محیط - توجه عمیق به نیازها و ارضای آن ها ( هدف اساسی قرار گرفتن خود حیات سازمان نه یک هدف عملیاتی - شناسایی سازمان به مثابه ی فرآیند تعامل متوازن بین نیازها و محیط - توجه به سطوح بالای نیازها ) - انتخاب راهکار مناسب سازماندهی با عنایت به شرایط خاص محیط - توجه عمیق به نوآوری و ابداع - وادار کردن مدیران به تلاش برای یکپارچگی و هماهنگی در بین سازمان - استفاده از زمینه های نظری و عملی ، مخصوصا در نگرش اقتضایی ، در توسعه ی سازمانی و نهایتا توجه به روابط بین سازمانی می باشد .
علی رغم نکات مثبت مورد اشاره ، این نوع نگاه محدودیت هایی نیز با خود همراه دارد ، که به آن ها اشاره می شود :
اولین محدودیت ، این حقیقت را روشن می کند که ؛ سازمان ها بر خلاف موجودات زنده که بر مبنای غریزه به زندگی خود ادامه می دهند ، دارای حق انتخاب هستند و با رقابت و یا همکاری با سایر سازمان ها محیط را شکل می دهند .
دومین محدودیت در مفروضه ی « عملکرد واحدی » نهفته است . موجودات زنده در دنیای واقعی ، یک وابستگی متقابل داخلی بین عناصر تشکیل خود دارند که هر یک تقریبا به صورت عملکردی وابسته هستند ، و در مجموع یک عملکرد « همتراز شده » را در کل بدن به نمایش می گذارند . در حالی که در سازمان ها هر بخش یا واحد ، قابلیت های جداگانه ای را دارد و هر چند در ظاهر بر اساس هماهنگی های به عمل آمده به صورت یکپارچه به فعالیت می پردازند ولی در بسیاری از مواقع با یکدیگر در تعارض و اختلاف به سر می برند .
در نهایت این خطر وجود دارد که این نگاه به یک ایدئولوژی تبدیل و خود را به مثابه ی یک الزام مطرح نماید که سازمان ها « باید » مانند موجود زنده باشند .
در پایان پیشنهاد می شود ؛ با عنایت به تحولات سریع ، شگرف و پیچیده دانش ، تکنولوژی ، ارتباطات ، ... ؛ سازمان ها را سیستم های باز بدانیم و با نگاهی ارگانیک آن ها را مدیریت و رهبری کنیم . و ضمن توجه به محدودیت های نگرش زیستی از مزایای آن بهره مند گردیم .
۲) دوره های آموزشی ضمن خدمت و مشوق ها
نیازمندی جامعه به دانش آموزان با سواد تر و ماهر تر برای افزایش سطح بهره وری و توانایی رقابت با دیگر کشورها ، باعث می شود که تصمیم گیران جامعه به دنبال معلمان ماهر تر باشند تا با افزایش کارآیی آنان ، به اهداف خود برسند . ( ۱ ) این خواست در سایه آموزش معلمان قابل تحقق است . پس بایستی دوره های آموزشی کوتاه مدت ضمن خدمت به طور مستمر ، مبتنی بر نیاز امروز و فردای جامعه و همراه باپیشرفت های علمی و فنی جهان باشد . و بین مشوق ها و پاداش های اعطایی به کارکنان و میزان بهره وری فرد و سازمان رابطه برقرار کنیم .
● مقدمه
نگاهی دقیق و کنجکاوانه به مجموعه ی رویدادها و تغییرات که نتیجه ی پیشرفت های حاصل شده در زمینه ی فن آوری هایی چون ؛ میکرو الکترونیک ، ژنتیک حیاتی ، ربات ها ، لیزر ، فیبرهای نوری ، نانو تکنولوژی ، انرژی های خورشیدی ، سلول های بنیادی ، انرژی هسته ای ، ترمیم ضایعات نخاعی و اکتشافات زیر دریایی ، ما را به واقعیتی انکار ناپذیر رهنمون می سازد ؛ که دلیل و ریشه ی همه ی تحولات ، توسعه ی دانش و فن آوری است . و همان گونه که همه ی تغییرات ناشی از پیشرفت علم است ، بدون تردید ؛ رویارویی با وضعیت جدید نیز از طریق علم و فن آوری خواهد بود .
آموزش و پرورش منبع اصلی تامین این دانش هاست . و آموزش و پرورش زمانی می تواند ادعا کند که جامعه را برای حل مشکلات ، هماهنگی با تغییرات و پیروزی در عرصه ی رقابت ها قدرتمند سازد که از معلمانی دانا ، توانا و بهره مند از آخرین پیشرفت های علوم و فنون روز برای تحقق انتظارات و الزامات یک نظام آموزشی پویا ، کارآمد و اثربخش برخوردار باشد .
● آموزش شغلی معلمان
آموزش شغلی معلمان ( به عنوان عناصری بسیار مهم و کلیدی جهت تحقق اهداف و اجرای برنامه های نظام آموزشی کشورها ) در پی تحقق اهدافی مانند : بالابردن سطح دانش و مهارت شغلی ، ایجاد تخصص های لازم متناسب با مشاغل ، بهبود روش ها در جهت افزایش سطح کاردانی ، ایجاد روحیه مطالعه و پژوهشگری و نوآوری ، به روز درآوردن دانش و اطلاعات ، ایجاد فرصت ها و زمینه های مناسب رشد جهت ارتقای کارکنان به مشاغل بالاتر ، ایجاد زمینه ی لازم برای انطباق پذیری کارکنان متناسب با تغییرات می باشد تا بتوان به فواید آموزش های شغلی دسترسی پیدا کرد . (۲ )
● آموزش ضمن خدمت و آثار مشوق ها
" یکی از تعاریف آموزش ضمن خدمت عبارت است از : « بهبود سیستماتیک و مستمر مستخدمین از نظر دانش ها ، مهارت ها و رفتارها که به رفاه آن ها و سازمان محل خدمتشان کمک می کند . از این رو تصور می رود که هدف از آموزش ضمن خدمت ایجاد توانایی بیش تر تولید و افزایش کارآیی در شغل فعلی و کسب شرایط بهتری برای احراز مقامات بالاتر می باشد . (جان . اف . می ۱۹۶۸ )
به بیانی دیگر ؛ آموزش ضمن خدمت عبارت است از « کوشش نظام دار به منظور هماهنگ کردن آرزوها و علایق و نیازهای آنی افراد با نیازهای آتی سازمان در قالب کارهایی که از افراد انتظار می رود . ( پی یر و گاتر ۱۹۸۳ )
با این وجود به هر نحوی که بخواهیم آموزش ضمن خدمت را تعریف کنیم جوهره ی اصلی آن در همه ی سازمان ها و نهادها عبارت است از افزایش کارآیی کارکنان و ایجاد سازش با محیط و در نتیجه افزایش خدمات . با این روشنگری آموزش ضمن خدمت چیزی نیست جز تلاش هایی که در جهت ارتقای سطح دانش و آگاهی و مهارت های فنی ، حرفه ای و شغلی و نیز « استقرار رفتار مطلوب در کارکنان یک موسسه یا سازمان صورت می گیرد و آنان را برای انجام بهینه وظایف و مسوولیت های شغلی آماده می کند » " . (۳ )
لازمه ی استقبال و شرکت مشتاقانه ی کارکنان در دوره های آموزشی کوتاه مدت ضمن خدمت ؛ احساس نیاز و انگیزش می باشد . به منظور دستیابی به این شرایط بایستی ابتدا به نحو شایسته و مناسبی تعادل روانی کارمند را بر هم زد ( یعنی آگاه شدن وی از کمبودهای خود در زمینه ی دانش ، مهارت ورفتار مورد نیاز ، مناسب و به روز جهت حصول بهره وری سازمانی و تحقق اهداف شخصی ) تا احساس نیاز و پیدا شدن انگیزه برای برقراری مجدد تعادل روانی و تلاش جهت رفع نیاز پیدا شده ، ایجاد شود .در این مسیر بایستی جنبه های مثبت رفتاری اعضای سازمان مورد تشویق و تقویت قرار گیرند . و با تاکید بر آن ها و یاری جستن از آن ها ، در راستای رفع یا کاهش جنبه های منفی عملکرد افراد ، برنامه ریزی و کوشش کنیم .
اما اگر بدون توجه به انگیزش کارمندان و صرفا بر اساس مقررات آن ها را مجبور به شرکت در دوره های آموزشی نمود یا فقط از طریق دادن مشوق های مالی مکرر بخواهیم آن ها را به حضور در کلاس ها ترغیب کنیم . در این صورت ممکن است نه تنها اهداف سازمانی تحقق پیدا نکنند بلکه به مرور این گونه تشویق ها و پاداش ها به دلیل جنبه مادی داشتن ، میزان تاثیر آن ها کاهش و افراد جهت برانگیخته شدن خواهان سطوح بالاتری از این گونه پاداش ها باشند که گاهی اوقات قابل تامین از سوی سازمان ها نیست .
پاداش ها و آثار مثبت مترتب بر گواهی های صادره جهت شرکت کنندگان در دوره های آموزشی کوتاه مدت ضمن خدمت آموزش و پرورش به شرح زیر می باشند :
۱) کسب امتیاز در هنگام سازماندهی و تعیین محل خدمتی .
۲ ) انتخاب به عنوان معلم یا مدیر نمونه ( دوره های فناوری اطلاعات ) .
۳ ) برخورداری از فوق العاده ویژه ( ارتقاء شغلی ) .
۴ ) تعجیل در گرفتن گروه استحقاقی .
۵ ) تاثیر در نمره ی ارزشیابی سالانه .
۶ ) تعیین صلاحیت به عنوان مدرس مراکز تربیت معلم و دوره های آموزشی کوتاه مدت .
۷ ) برخورداری از مزایای یک مدرک تحصیلی بالاتر ( گواهی نوع دوم ) .
۸ ) دریافت یک ماه پاداش ( حقوق و فوق العاده شغل ) به ازای گذراندن ۱۷۶ ساعت دوره آموزشی .
۹ ) در هنگام اعزام فرهنگیان به مدارس خارج از کشور ( دوره آموزشی آشنایی با زبان انگلیسی و رایانه )
۱۰ ) دریافت فوق العاده ماموریت در زمان حضور در دوره ی آموزشی ( فاصله ی بیش از ۳۰ کیلو متر ) .
علاوه بر موارد فوق هزینه های دیگری که در نتیجه ی شرکت کارکنان آموزشی و اداری در دوره ها بر سازمان های آموزشی تحمیل می شود ، عبارتند از :
۱ ) پرداخت حقوق و مزایای کارکنان در ایام حضور در دوره ها ( علی رغم عدم حضور در محل کار ) .
۲ ) هزینه های ناشی از تعطیلی کلاس ها ، اتلاف وقت و افت تحصیلی دانش آموزان .
۳ ) هزینه مدرسین و عوامل اجرایی دوره های آموزشی .
۴ ) هزینه خدمات رفاهی زمان اجرای دوره ها .
۵ ) هزینه خدمات آموزشی ( طراحی و ابلاغ دوره ها ، تهیه و تکثیر منابع آموزشی ، تهیه ی امکانات نرم افزاری و سخت افزاری مورد نیاز و ... )
علی رغم هزینه های قابل توجه مورد اشاره به نظر می رسد که در شرایط فعلی دوره های آموزشی در جهت تحقق اهداف نبوده یا کم تر منجر به افزایش بهره وری سازمانی می شوند . زیرا که بدون تلاش مدیران آموزشی جهت الزام یا برانگیختن کارکنان به شرکت در دوره های آموزشی و بدون توجه به میزان تاثیر گذاری دوره های اجراشده در کارایی و اثربخشی افراد و سازمان ها ، خود کارمندان به دلیل بهره مندی های مادی حاصل از دریافت گواهینامه ها بر اجرای دوره ها اصرار و مجدانه پی گیری می نمایند . به گونه ای که گاهی اوقات اواخر اسفند ماه هم دوره های آموزشی برای معلمین اجرا می شود . در حالی که تقریبا فرصت مفید آموزشی مدارس ( در یک سال تحصیلی ) سپری شده است .
در این بخش به برخی از مشکلات دوره های آموزشی کوتاه مدت ضمن خدمت که در بیش تر قابل مشاهده هستند ، اشاره می شود :
۱ ) عدم پیش بینی ردیف بودجه ای مستقل جهت اجرای دوره های آموزشی که این امر باعث می شود با موضوع برخورد سلیقه به عمل آید و با اختصاص ندادن اعتبار لازم ، اجرای دوره ها را با مشکل مواجه نمایند .
۲ ) عدم پیش بینی فضای آموزشی و رفاهی مناسب و حتی در نظر گرفتن یک واحد سازمانی مستقل جهت اجرای دوره های آموزشی .
۳ ) عدم دسترسی به امکانات و تجهیزات نرم افزاری و سخت افزاری لازم .
۴ ) عدم دقت لازم در انتخاب و معرفی معلمان جهت گذراندن دوره های آموزشی تربیت مدرس تا جایی که بعضی مدرسین از برخی جهات نه تنها در سطح فراگیران نیستند بلکه پایین تر هم هستند که این موضوع باعث می گردد این گونه مدرسین نتوانند به خوبی از عهده ی اداره ی کلاس های درس دوره های ضمن خدمت برآیند .
۵ ) به دلیل عدم برخورد علمی مناسب با دوره ها ، شمار زیادی از کارکنان به هدف کسب گواهی ضمن خدمت در دوره ی آموزشی شرکت می کنند نه رفع نیاز دانشی ، مهارتی و رفتاری خویش یا افزایش بهره وری سازمان متبوع خود .
۶ ) عدم رعایت نظم و ناخوشایند بودن حضور و غیاب برای برخی از کارکنان به طوری که مایلند بدون حضور و استفاده از کلاس درس ، گواهی پایان دوره را دریافت نمایند . زیرا به نظر می رسد این گونه افراد احساس نیاز ننموده و تاثیر دوره در عملکرد آن ها کم تر مورد توجه بوده است . به بیان دیگر مشوق ها در قبال ارایه گواهینامه ها منظور می شوند نه میزان بهره مندی و تحول نظام آموزشی از اجرای دوره های آموزشی ضمن خدمت .
۷ ) میزان غیبت موجه ( حداکثر به میزان یک دهم کل ساعات دوره ) به عنوان یک حق تلقی شده نه اضطرار و برخی افراد سعی در استفاده از آن دارند .
۸ ) گاهی اوقات مشاهده می شود بعضی مدرسین که در زمینه توانایی علمی ، مهارتی و پایبندی به رعایت مقررات دوره ها ضعیف هستند از مقبولیت بیش تری برخوردارند تا افرادی که سعی در اجرای بهتر دوره ها دارند .
۹ ) بعضی از مدرسین سوال امتحانی در سطح دانش ( اولین سطح حیطه ی شناختی بلوم ) طرح می کنند اما به دلیل ضعف علمی خود و جلب توجه فراگیران خواستار برگزاری آزمون کتاب باز هستند .
۱۰ ) عدم امکان پرداخت حق التدریس به منظور تامین معلم جانشین برای کلاس های درس شرکت کنندگان در دوره های آموزشی مدارس دولتی .
۱۱ ) استفاده از وجود کارشناسان شاغل در ادارات و سازمان ها جهت تدریس در دوره های آموزشی ویژه کارکنان اداری و مدیریتی ( علی رغم غیر مرتبط بودن رشته ی تحصیلی آن ها و صرفا به دلیل داشتن تجربه ی عملی در ارتباط با عنوان دوره ) . این گونه مدرسین فقط می توانند تجربیات عملی خود را منتقل کنند و به احتمال زیاد نتوانند زمینه های نظری فراگیران را توسعه دهند تا خود بتوانند دست به ابتکار بزنند و تغییراتی در روش انجام کار به وجود آورند .
۱۲ ) عدم استفاده از روش های نوین تدریس و نگاه کلاسیک و سنتی به نحوه ی آموزش در دوره ها ، کلاس های درس را غیر فعال و خسته کننده نموده است .
● نتیجه گیری و پیشنهاد
شایسته به نظر نمی رسد که با مقوله ای تربیتی چون دوره های آموزشی کوتاه مدت ضمن خدمت معلمان برخوردی اقتصادی و داد و ستدی به عمل آید . بدین معنا که بدون در نظر گرفتن میزان تاثیر گذاری دوره ها در عملکرد ( تغییر در دانش ، نگرش و رفتار ) و تحقق اهداف فردی و سازمانی و صرفا در قبال ارایه گواهی پایان دوره مشوق ، مزایا و پاداش داده شود . این نحوه ی عمل به هیچ وجه به تعالی فرد و سازمان منجر نخواهد شد و شاید علاوه بر اتلاف منابع مادی ، مالی و انسانی آثار منفی دیگری نیز به دنبال داشته باشد .
لذا پیشنهاد می شود ؛ دریافت هر گونه مزایا منوط به نتیجه ی ارزیابی عملکرد کارمند پس از طی دوره آموزشی و در میدان عمل با استفاده از یک نظام ارزیابی دقیق و جامع و از طریق مقایسه ی حال فرد با گذشته ی او باشد . و هر گز تشویق یک شخص مانع از تشویق دیگری نگردد که در این صورت خطر رقابت منفی در پیش خواهد بود بلکه باید سعی کرد با تاکید و کمک گرفتن از توانایی و ویژگی های مثبت هر انسان در جهت اصلاح جنبه های منفی ایشان تلاش نمود .
همچنین ، تعیین دقیق میزان اعتبارات سالانه ی مربوط به بهسازی نیروی انسانی در قالب یک ردیف بودجه ای مستقل و نظارت جدی بر هزینه های آن در راستای ؛ طراحی ، اجرا و ارزیابی دوره ها - پرداخت حق الزحمه و حق التدریس عوامل اجرایی دوره ها - پرداخت هزینه های آموزشی ، خدماتی و رفاهی - پرداخت مزایا و پاداش های مربوط به کارکنان - ایجاد ، توسه و بهبود و ضعیت مراکز آموزشی رفاهی برگزار کننده ی دوره های ضمن خدمت ، مورد توجه مسوولان امر قرار گیرد .
۳) ارزیابی عملکرد و منحنی توزیع طبیعی
● اهمیت ارزیابی عملکرد
در عصر كنونی، تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر نموده است. بگونه‌ای كه فقدان ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امكانات، كاركنان، اهداف و استراتژی‌ها، به عنوان یكی از علائم بیماری های سازمان قلمداد می‌شود. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و كیفیت فعالیت‌های خود بالاخص در محیط های پیچیده پویا، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و كنترل در یك سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمانی تلقی می گردد كه پیامدآن كهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ممكن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یكباره آن از سوی مدیران عالی سازمان ها احساس نشود لكن مطالعات نشان می‌دهد فقدان نظام كسب بازخورد امكان انجام اقدامات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت‌های سازمان را غیر ممكن می‌نماید. سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است.
از نگاه دیگر با ملاحظه نظام آفرینش می توان دریافت كه ارزیابی در بطن آن قرار دارد. وجود نظم بسیار موزون در جهان خلقت حكایت از حلقه بازخورد كاملاً حساب شده دارد. نظام ارزیابی بعنوان یكی از عناصر این حلقه مطرح است، هر چند ممكن است بشر به علت نقص دانش و اطلاعات قادر به تبیین آن نباشد ولی اساساً قوام و دوام یك سیستم منوط به وجود نظام ارزیابی و كنترل در آن می‌باشد. (۱ )
۴) ارزیابی عملکرد و منحنی توزیع طبیعی
یکی از جالب ترین اکتشافات بشر تعیین رابطه ی بین اندازه گیری های انواع زیادی از پدیده های طبیعی و قوانین ریاضی تصادف بوده است . کشفی که به وسیله گاووس ( Guss ) ریاضی دان المانی انجام شد . گاووس توزیع خطاهایی را که در مشاهده های ستاره شناسی انجام شده بود ، مطالعه کرد . ( ۲ )
در صورتی که توزیع داده ها به صورت منحنی متقارن زنگوله ای باشد ، منحنی طبیعی نامیده می شود . مفهوم توزیع طبیعی در آهار یک مفهوم اساسی و بنیادی است . دلیل اهمیت آن این واقعیت است که ؛ توزیع فراوانی خیلی از حوادث طبیعی ، شکلی شبیه شکل این منحنی دارند . نه تنها خطاهای اندازه گیری شده به وسیله گاووس دارای منحنی طبیعی هستند ، بلکه خیلی از حوادث فیزیکی و روان شناسی نیز طبیعی هستند . ( ۳ )
مشاهده توزیع طبیعی برخی از حوادث و ویژگی ها هرگز بدان معنا نیست که این توزیع ها کاملا ً طبیعی یا این که قابلیت تعمیم آن به همه ی پدیده های جهان ( حد اقل در حال حاضر ) اثبات شده باشد . لذا اجباری نیست که خود را ملزم به داشتن یا رعایت یک توزیع طبیعی در زمینه ی نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد افراد ، سازمان ها و دیگر واقعیت های موجود باشیم .
امّا بعضاً در جامعه مشاهده می شود که افراد ، گروه ها و سازمان ها به اجبار در سه مجموعه قوی ، متوسط و ضعیف دسته بندی می شوند که این امر گاهی اوقات تاثیرات منفی بر عملکرد و بهره وری دارد . زیرا بر خلاف مفهوم ارزیابی عملکرد [ ارزیابی عملکرد یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیت های بالقوه ی فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آن ها . ( ۴ ) ] به جای این که موجبات رقابت فرد با خود را فراهم آورد ، باعث رقابت منفی شخص با دیگران می شود . یعنی به جای این که همه برنده باشند بایستی حتما ً یکی برنده و دیگری بازنده و لازمه ی برنده شدن چیزی جز شکست و حذف دیگران نخواهد بود . به بیان دیگر ؛ به جای حاکمیت قاعده « برنده – برنده » ، حکم قطعی « برنده – بازنده » اعمال می گردد .
اگر عملکرد انسان ها را تابعی از دانش ، مهارت و استعداد آن ها بدانیم و از آن جا که در هنگام پذیرش و استخدام افراد در هر یک از زمینه های زندگی اجتماعی و سازمانی ( انتخاب همسر ، پذیرش دانش آموز و دانشجو ، استخدام کارمند و کارگر ، پذیرش عضویت در یک حزب و گروه و ... ) پذیرش کننده و تصمیم گیرنده ی خردمند به صورت طبیعی و منطقی در پی انتخاب بهترین گزینه یا حد اقل دارای شرایط لازم می باشد ، نمی توان بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد کسی را به داشتن عملکرد ضعیف محکوم و مقصر معرفی نمود .
ـ زیرا عملکرد ضعیف فرد می تواند ناشی از یک یا دو حالت زیر باشد :
الف ) در ابتدای کار ، شخصی را که برای یک شغل یا انتصاب در یک پست گزینش نموده ایم ، فاقد شرایط لازم بوده است .
ب ) فرد گزینش شده واجد شرایط لازم جهت انتخاب بوده ، امًا در جریان عمل شرایط و انگیزه های مقتضی برای فعالیت و انجام درست کارهای درست توسط وی فراهم نشده است .
پ ) ممکن است در به کارگیری یک فرد هر دو اتفاق فوق همزمان محقق شده باشد .
لذا در این صورت ، منطقی آن است که مدیران به جای انداختن تقصیر به گردن دیگران ؛ خود را مقصر بدانند . امًا در وضعیتی که فرد بر خلاف آن چه که می داند و می تواند ، عمل نماید ؛ در این صورت بایستی موقعیت و شغل ایشان تغییر و در محل و شرایط مناسب دیگری ( غیر از وضعیت موجود ) قرار گیرد .به طور کلی ؛ به منظور بهبود مستمر عملکرد و بالا بردن بهره وری ، بایستی همواره به تشویق و تقویت مثبت انسان ها اقدام نمود و به جای ارزیابی و مقایسه ی آن ها با یکدیگر ، فرد را با خود مقایسه نمود و از طریق بی توجهی به رفتارهای نا مناسب آن ها را خاموش و با مورد توجه قرار دادن عملکرد مثبت افراد در جهت اصلاح عملکرد ضعیف برنامه ریزی و تلاش نمود .
● نتیجه گیری و پیشنهاد
در هنگام ارزیابی عملکرد یک فرد ( سازمان یا ... ) بایستی به تشویق افراد به خاطر دستاوردها و نتایج مثبت آن ها پرداخت و با تاکید بر جنبه های مثبت و استفاده از آن ها در جهت اصلاح و بهبود جنبه های منفی و ضعیف اقدام و از بزرگ نمایی رفتارهای نامطلوب خودداری نمود . یعنی به جای اشاره به لاغری مفرط و ناخوشایند حیوان ، دندان های سفید و سالم او را مورد توجه قرار داد زیرا این حیوان چه بسا بتواند به وسیله این دندان ها و خوردن غذای کافی ، مناسب و جویدن کامل آن چاقی لازم را به دست آورد .
به بیان روشن تر و به عنوان مثال ؛ وقتی که یک معلم مشغول ارزیابی عملکرد یک دانش آموز در درس املای فارسی است ، می تواند به جای شمردن تعداد اشتباه های او ؛ آمار واژه هایی را که درست نوشته است ، اعلام و با تقویت و استفاده از توانایی وی در نوشتن صحیح کلمات ، در جهت اصلاح و بهبود عملکرد ایشان در این درس اقدام نمود . در نتیجه هیچ کس بازنده نخواهد بود و یا به اجبار در بخشی از منحنی توزیع طبیعی قرار نخواهد گرفت و همه برنده خواهند بود .
در پایان به این نکته نیز اشاره می شود که ؛ ارزیابی و اندازه گیری عملکرد , موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است . ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارایه می کند :
۱ ) با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده ، مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا درآمده اند ؟
۲ ) با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین اندازه گیری رضایت کارکنان و مشتریان مشخص می شود آیا سیاست ها به طور صحیح تدوین شده اند ؟ ( ۵ )
۵) چرا افزایش حقوق منجر به بهبود عملکرد نمی شود ؟
بر پایه نظریه انگیزشی فردریک هرزبرگ ( تئوری دو عاملی یا انگیزش - بهداشت ) حقوق و دستمزد عاملی بهداشتی است نه انگیزشی . و هر گونه افزایش یا دادن پاداش های مالی اگر مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد نباشد ، فقط می تواند تا حدودی از ایجاد نارضایتی در محیط کار جلوگیری کند و نمی توان انتظار داشت که منجر به بهبود فرآیند یا نتیجه کار گردد .
● مقدمه
یکی از صاحب نظران ، بهره وری سازمان ها را حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه های کاری می داند . مدیر خواه برای سود یا بهره وری بیش تر سازمان تلاش کند ، یا کارآمدی و عملکرد بهتر کارکنان ، باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد . به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر ، جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی کارکنان است . ( ۱ )
با آن که بسیاری عوامل سازمانی مانند جلوگیری از غیبت و از دست دادن کارکنان و نیز چگونگی تکنولوژی به اثربخشی کمک می کند ، احتمالا مهم ترین عاملی که مدیریت آن را موثر می داند ، عملکرد شغلی است . عملکرد شغلی بیش تر به وسیله ی انگیزش برای سخت کار کردن شناخته می شود ، و بنابراین افزایش انگیزش باید به کوشش بیش تر و عملکرد بالاتر بینجامد . ( ۲ )
بدین سان ، سازمانی که به تواند پاداش های ارزشمند را به رفتارهایی که برای موفقیت خود به آن نیاز دارد پیوند دهد ، به احتمال در می یابد که نظام پاداش ، یاری دهنده ی مثبتی به اثربخشی آن سازمان است . ( ۳ )
● تئوری انگیزشی هرزبرگ
یکی از تئوری های انگیزشی ، تئوری دو عاملی یا انگیزشی - بهداشتی است که توسط فردریک هرزبرگ ارایه گردید . هرزبرگ بر پایه ی بررسی های به عمل آمده ، متوجه شد که کارکنان تجارب خشنود کننده ی خود را متاثر از عواملی می دانستند که بیش تر با نفس و محتوای درونی کار مربوط می شد . این عوامل ؛ عوامل انگیزشی نامیده شد . و تجارب ناخشنود کننده نشات گرفته از عواملی که با ماهیت کار آنان چندان ارتباطی نداشت ، عوامل بهداشتی اصطلاح گردید ، که عوامل بیرونی در به وجود آمدن این تجارب سهم بسیار مهمی داشتند . ( ۴ )
ویژگی هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت ، سرپرستی ، روابط بین افراد ، شرایط کاری و حقوق ( به وسیله هرزبرگ ) به عنوان عوامل بهداشتی شناخته شده اند . هنگامی که این عوامل در وضع مناسبی باشند ، افراد ناراضی نخواهند بود ؛ ولی آن ها کاملا راضی هم نخواهند بود . اگر بخواهیم وسیله ی انگیزش افراد در سازمان فراهم آوریم و موجب تحریک آن ها شویم ، ( از نظر هرزبرگ ) باید روی مساله پیشرفت ، شناخت و کسب شهرت ، ماهیت کار ، مسوولیت و رشد تاکید نماییم . این ها ویژگی هایی هستند که موجب می شوند فرد به پاداش های درونی برسد . ( ۵ )
● نتیجه گیری و پیشنهاد
بهبود عملکرد متاثر از رضایتمندی و انگیزش کارکنان است ، در حالی که بر اساس تئوری انگیزش - بهداشت ، حقوق و دستمزد نقش یک عامل بهداشتی دارد که از نارضایتی جلوگیری می کند و در عمل نیز مشاهده می کنیم که معمولا مدیران سازمان ها به منظور پیشگیری از نارضایتی ها و اعتراضات و در جهت تامین مالی کارکنان خویش اقدام به افزایش دستمزدها و یا اعطای پاداش های مالی می نمایند .
معمولا ، کارکنان سازمان ها ، افزایش هایی را که در زمینه حقوق دریافت می کنند ، حق مسلم و قانونی خود می دانند و از آن جا که این افزایش ها ( مانند : پاداش عیدی پایان سال ، افزایش سنواتی ، افزایش ضریب حقوق سالانه ، ارتقاء گروه یا پایه حقوقی و ... ) تقریبا بدون توجه به کیفیت کار و عملکرد و به صورت یکسان به همه ی اعضای یک سازمان تعلق می گیرد ، نمی تواند در ایجاد انگیزه انجام کار بهتر موثر باشد . و به همین دلیل پس از گذشت سال ها از اجرای این گونه برنامه ها تا کنون نتوانسته ایم بهبودی در ارتباط با بازدهی ، کارآیی ، اثربخشی و بهره وری سازمان ها شاهد باشیم .
لذا پیشنهاد می گردد؛ دادن هر گونه پاداش مالی یا اعمال افزایش در حقوق و دستمزد افراد مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد و حصول رفتارهای مورد انتظار در طول یک دوره ی زمانی معین ( ترجیحا بلند مدت ) باشد . و از طرح هایی نظیر " طرح کارانه " استفاده شود . نا گفته نماند که هرزبرگ این نکته را نیز تذکر داده اند که ، « حقوق و دستمزد عمدتا نقش یک عامل بهداشتی دارد ولی ویژگی یک عامل انگیزشی را نیز نشان می دهد ( ۶ ) » .
● پرسشنامه تئوری " X - Y "
این پرسشنامه که از سایت COM . BUSINESSBALLS . WWW گرفته شده است دارای دو بخش می باشد ، که بر اساس تعاریف تئوری X و Y داگلاس مک گریگور شیوه مدیریت در یک سازمان ( بخش اول ) و سبک مدیریت دلخواه کارکنان ( بخش دوم ) آن را مشخص می کند .
▪ بخش اول پرسشنامه :
برای این که مشخص شود ، شیوه مدیریت مدیر سازمان شما از نوع " X " است یا " Y " به هر یک از جملات زیر نمره بدهید . ( ۵ = همیشه ، ۴ = بیشتر اوقات ، ۳ = اغلب ، ۲ = گاهی ، ۱ = خیلی کم ، ۰ = هرگز )
۱) رییس من مودبانه از من می خواهد تا کارها را انجام دهم ، دلایل را به من خاطر نشان می کند و از پیشنهادات من استقبال می کند .
۲ ) من تشویق می شوم تا خارج از حوزه ی مسوولیتم مهارت هایی را یاد بگیرم .
۳ ) بدون هیچ گونه دخالتی از سوی رییس ، کارم را انجام می دهم ، اما هر وقت که بخواهم به کمک او دسترسی دارم .
۴ ) هنگامی که کارم را انجام می دهم یا تلاش بیشتری می کنم ، از من تعریف و تمجید می شود .
۵ ) هنگام خروج کارکنان از سازمان ، از آن ها " نظر سنجی " به عمل می آید تا نظرات آن ها در باره ی سازمان شنیده شود .
۶ ) من تشویق می شوم تا کارم را به خوبی و با پشتکار انجام دهم .
۷ ) اگر مسوولیت بیشتری بخواهم ، رییس راهی پیدا می کند تا به آن برسم .
۸ ) اگر آموزش بیشتری نیاز داشته باشم ، رییس کمک می کند تا به آن برسم یا خود آن را سازماندهی کنم .
۹ ) من رییس و رییس رئیسم را با اسم کوچک صدا می زنم .
۱۰ ) رییس جهت شنیدن دغدغه ها ، نگرانی ها و پیشنهادهای من در دسترسم می باشد .
۱۱ ) می دانم اهداف سازمان چه چیزهایی هستند .
۱۲ ) به من گفته می شود که چگونه سازمان در یک چارچوب منظم فعالیت می کند .
۱۳ ) به من فرصت داده می شود تا مسایل مربوط به کارم را حل کنم .
۱۴ ) رییس آنچه را که در سازمان اتفاق می افتد با من در میان می گذارد .
۱۵ ) با رییس جلسات منظمی دارم تا ببینم چگونه می توانم در کارم پیشرفت داشته باشم .
ـ شیوه ی نمره گذاری :
۷۵ - ۶۰ = شیوه ی مدیریت در حد قوی مبتنی بر تئوری " Y " است ( در کوتاه و دراز مدت موثر و کارآمد ) .
۵۹ - ۴۵ = شیوه ی مدیریت عموماً مبتنی بر تئوری " Y " است .
۴۴ - ۱۶ = شیوه ی مدیریت عموماً مبتنی بر تئوری " X " است .
۱۵ - ۰ = شیوه ی مدیریت در حد قوی مبتنی بر تئوری " X " است .
▪ بخش دوم پرسشنامه :
برای این که مشخص شود ، شیوه مدیریت دلخواه و مرجح از نظر شما از نوع " X " است یا " Y " ( به بیان دیگر ترجیح می دهید مدیر سازمان شما چه نوع شیوه ی مدیریتی داشته باشد ) به هر یک از جملات زیر نمره بدهید . ( ۵ = همیشه ، ۴ = بیشتر اوقات ، ۳ = اغلب ، ۲ = گاهی ، ۱ = خیلی کم ، ۰ = هرگز )
۱ ) مایلم تا رییس در مورد اینکه چگونه بتوانم کارم را به بهترین نحو انجام دهم ، با من مشورت کند .
۲ ) می خواهم تا مهارت هایی را خارج از حوزه ی مسوولیتم فرا بگیرم .
۳ ) مایلم تا بدون دخالت رئیسم کار کنم ، اما بتوانم در صورت نیاز از او کمک بگیرم .
۴ ) من بدون اعمال فشار از سوی رییس و یا تهدید مبنی بر از دست دادن شغلم ، به بهترین نحو و با حد اکثر عملکرد کار می کنم .
۵ ) دوست دارم هنگام خروج از محل کارم از من نظر سنجی شود تا نظراتم را در مورد سازمان بیان کنم .
۶ ) دوست دارم به خاطر عملکرد خوبم و تلاشم مورد تشویق و تمجید قرار گیرم .
۷ ) مایلم که مسوولیتم را بیشتر کنم .
۸ ) مایلم که آموزش ببینم تا کارهای جدیدی را انجام دهم .
۹ ) مایلم با رییس و مدیریت صمیمی باشم .
۱۰ ) دوست دارم که دغدغه ها ، نگرانی ها و پیشنهادهایم را با رییس یا مدیر دیگر در میان بگذارم .
۱۱ ) دوست دارم که بدانم اهداف سازمان چه چیزهایی هستند .
۱۲ ) مایلم به من گفته شود که سازمان چگونه در یک چارچوب منظم فعالیت می کند .
۱۳) دوست دارم به من فرصت هایی داده شود تا مسایل مربوط به کارم را حل کنم .
۱۴ ) مایلم رییس آنچه را که در سازمان اتفاق می افتد با من در میان بگذارد .
۱۵ ) مایلم که جلسات منظمی با رییس داشته باشم تا بدانم چگونه می توانم در کارم پیشرفت داشته باشم .
ـ شیوه ی نمره گذاری :
۷۵ - ۶۰ = شدیداً شیوه ی مدیریت مبتنی بر تئوری " Y " را ترجیح می دهید .
۵۹ - ۴۵ = عموماً شیوه ی مدیریت مبتنی بر تئوری " Y " را ترجیح می دهید .
۴۴ - ۱۶ = عموماً شیوه ی مدیریت مبتنی بر تئوری X را ترجیح می دهید .
۱۵ - ۰ = شدیداً شیوه ی مدیریت مبتنی بر تئوری X را ترجیح می دهید .
