یكی از ابعاد ناشناخته و كشف نشده اما حساس و با اهمیت رهبری، رهبری صعودی(upward leadership)(یا رهبری فراسمت در قیاس با رهبری سنتی فروسمت - مترجم) است كه معنی آن نتیجه گرفتن از طریق فراهم ساختن موجبات ارشاد و راهنمایی فرادستان توسط فرودستان است. منظور این است كه پرسنل فرودست به جای اینكه تلاش كند فرادست خود را تضعیف و قدرت وی را تصاحب كند، بكوشد به طریقی كه نفع همگی در آن است هنگامی كه وی به كمك نیاز دارد، به یاری او بشتابد.
به عبارت دیگر، رهبری فراسمت (رهبری صعودی) میانجیگری و مداخله در امر مدیریت به هنگام ضرورت، و وارد گودشدن و به صحنه آمدن در زمانی است كه مدیران ارشد، در راستای تامین منافع كلیه افراد سازمان به مساعدت و حمایت نیاز دارند.
رسیدن به نتیجه مطلوب ازطریق بیان نظرات و دیدگاههای ثمربخش و ارائه بصیرتهای راهبردی و راغب ساختن مقام مافوق به تغییر خط مشی خود قبل از اینكه خیلی دیر شود مستلزم داشتن قابلیت و توان انجام كار همزمان در دو مسیر و جهت است. یكی پذیرش خطر مسئولیت پركردن جای فرادست در هنگامی كه هیچ كس ارشدتر از شما آن كار را انجام نمی دهد - و دیگری گوش دادن به حرف افراد فرودست قبل از اینكه خودتان به لبه پرتگاه سقوط برسید (با شكست و ناكامی مواجه گردید).
رهبری صعودی همیشه مورداستقبال قرار نمی گیرد. بسیاری از مدیران برای فرادستانی كار كرده انــــد كه اداره امور را با دقت و باریك بینی خاصی دردست گرفته و درانجام وظایف و مسئولیتهای خویش به مسائل جزئی و ریزه كاریها اهمیت می دادند و به خاطر عدم برداشت صحیح از آینده و اینكه آینده را اشتباه موردارزیابی و قضاوت قرار داده اند از كلیات و استراتژی های مربوط به آینده غافل می ماندند. قدم پیش گذاشتن در كاری كه مورد تایید و تشویق مقام مافوق (فرادست) نیست می تواند مخاطره آمیز باشد، اما اگر رهبری صعودی كارساز و نتیجه بخش و موثر واقع گردد - خواه مورداستقبال قرار بگیرد و خواه مطلوب و خوشـــــایند نبوده و با اقبال مواجه نشود - می تواند تحول ساز باشد و در تبدیل افت به رشد و گاه تبدیل فاجعه به پیروزی نقش موثر خود را ایفا كند.
رهبری صعودی یك مهارت ذاتی (فطری و غریزی) نیست بلكه می توان آن را فراگرفت و بر آن مسلط شد. و برای بكارگیری صحیح آن و به منظور درك ارزش آن و اینكه بیشتر و بهتر مورداستقبال قرار گیرد، راههای زیادی، بجز موردمطالعه و تحقیق قرار دادن كسانی كه ناگزیر از به كاربردن آن بوده اند وجود ندارد. عنایت و توجه به تلاشهای آنان خود می تواند آموزه هایی را برای زمانی كه ضرورت و نیاز واقعی محسوس باشد و اعمال این جنبه از رهبری اهمیت پیدا می كند به دست دهد و الگو قرار گیرد.
● فرودستان با شهامت
در سال ۲۰۰۰ ال گور معاون وقت ریاست جمهوری آمریكا در مبارزه انتخاباتی نامزدی حزب دموكرات، بیل برادلی (bill bradley) را شكست داد. عوامل بسیاری در این مبارزه موجب شكست رقیب شدند كه یكی از آنها سكوت و خونسردی برادلی در برابر مخالفینش بود. و عدم تمایل و اكراه وی در پاسخگویی یا نشان دادن واكنش به حملات تند و گزنده و همچنین انتقادات و اتهامات مخلفان آنها را خشمگین تر می ساخت و همین امر آنان را بر پافشاری در مخالفت و كارشكنی علیه وی مصمم تر می كرد.
نیویورك تایمز برادلی را شخصیتی معرفی می كند كه ذاتاً سلیم النفس و صبور بوده و مبارزات انتخاباتی و فعالیتهای سیاسی را ورای منازعه و مخاصمه می داند و به جای اینكه مدل یك سیاستمدار قرن بیست و یكم عمل كند بیشتر به عنوان یك نفر متعهد و متدین به دین پیامبر عهد عتیق (حضرت موسی علیه السلام) از روش مسالمت جویی و آرامش طلبی و پرهیز از خشونت بهره می گیرد.
اگرچه مبارزه او در مراحل اولیه با شكست پیاپی مواجه گردید اما اگر برادلی با رقیب خود شدیداً مقابله به مثــــل كــــرده بود، شاید می توانست با پاسخگویی و خنثی كردن اثرات منفی انتقادات و اتهامات، نیروی مبارزاتی از دست رفته خود را بازیابد. البته برای این كار لازم بود كسی او را به كشاكش مبارزه هدایت كند و این شكلی از رهبری صعودی است كه هیچ یك از كسانی كه با وی كار می كردند تمایلی به پذیرش مخاطره ای كه درپی داشت نداشتند.
برادلی معمولاً نظر خود را ازنظر مشاورینش در مبـارزات انتخاباتی صایب تر می پنداشت. آنها نیز به سهم خود همیشه آنچه را كه باید یاد می گرفت به او نمی گفتند. یكی از دستیارانش درست پس از آنكه برادلی به دنبال شكست در دو ایالت در ماه مارس از مبارزات انتخاباتی دست كشید مسئله را به این شكل جمع بندی كرد: این افراد همیشه به فكر این بودند كه رابطه آنها با بیل چگونه باید باشد نه عكس قضیه، یعنی اینكه برای برد در انتخابات چه باید كرد.
عجز ظاهری كاركنان برادلی از تشخیص و تمایز بین رهبری فراسمت (صعودی) و چاپلوسی شاید به ضعف عملكرد این نامزد كمك كرده باشد. علت آن را می توان به مردی نسبت داد كـــه در وهله اول، چنین ذهنیتی را به وجود آورده بود. اگر برادلی از كاركنان خود مصرانه خواسته بود كه ولو به شكل انتقاد به او كمك كنند تا كار را به دست خود به خوبی به پیش ببــرد، در این صورت احتمالاً آنها بهتر می توانستند او را در تلاش برای كسب نامزدی حزب پشتیبانی و یاری كنند.
رهبری صعودی (فراسمت) به شهامت، پایمردی و پشتكار نیاز دارد. مدیران ممكن است از چگونگی واكنش فرادستان خود واهمه داشته باشند و در پیش بردن خودش برای اعمال رهبری فراسمت شك و تردید كنند، اما این وظیفه همه آنهاست كه هرگاه از دستشان كار موثری ساخته است فروگذار نكرده به فرادست خود آنچه را كه باید بشنود بازگو كنند. بسیاری از راهبردها و سازمانها در اثر آنكه مدیران میانی، علی رغم توانایی درك مسایل، در به چـــالش كشیدن فرمانهای دریافتی درنگ كرده اند با شكست مواجه شده اند.
از نگاه دیگر، مدیران نیز وظیفه دارند پرسنل فرودست خود را تشویق كنند كه حرف خود را بزنند و از آنها بخواهند آنچه را كه دانستنش لازم است به آنها بگویند تا هرگاه در آینده دستاوردی با تهدید مواجه گشت بتوانند به جبران كاستیها و ضعفها بپردازند.
فرهنگ رهبری صعودی پدیده ای است كه باید برای ایجاد و برقراری آن كوشید و فعالیت كرد وگرنه به خودی خود و به طور خلق الساعه به وجود نخواهدآمد. به همین دلیل مدیران باید مصرانه بخواهند كه تعداد هرچه بیشتری از فرودستان پیشنهادها را بررسی كرده و آنها را به چالش كشند.
درخواست اظهارنظر از پرسنل رده های پایین تر و تقدیر از آنان برای این كار تدبیری است خردمندانه كه می تواند تحولاتی عظیم در نگرشها را موجب گردد.
● پاداش ریسك پذیری
برخی افراد برای شروع كار از مزیتهایی اولیه برخوردارند. اما هركس می تواند برای خدمت در راستای رهبری فراسمت (صعودی) مهارتهایی را در خود پرورش دهد. در سال ۱۹۹۷ دیوید پاتراك(david pottruck) ، مدیر عملیات شركت كارگزاری سهام چارلز شواب(charles schwab)، ناگزیر از اتخاذ تصمیمی مهم در زندگی شغلی خویش گردید كه نتیجه آن بستگی زیادی به مهارت وی در اعمال رهبری فراسمت داشت. وی در این اندیشه بود كه آیا می تواند مدیرعامل و سایر مدیران را متقاعد سازدكه شركت با یك اقدام جسورانه شیوه انجام معاملات مشتریان ازطریق اینترنت را درپیش گیرد؟ این كار پرهزینه و مخاطره آمیزی بود اما درعین حال می توانست مزایای زیادی درپی داشته باشد.
شركت شواب كه در سال ۱۹۷۴ تاسیس شده بود درسال ۱۹۹۷ درآمدی بیش از دو میلیارد دلار به دست آورد. این شركت به كمك هزاران نمایندگی، سهام یك میلیون مشتری را خرید و فروش می كرد و از قبل آن در بازار غافلگیركننده خرید و فروش سهام دهه ۹۰ تقریباً همه را منتفع می ساخت. اما پیدایش اینترنت همه این دستاوردها را تهدید می كرد و می رفت تا شبكه توانگری از ارتباطات را كه ظرف سالها با زحمات فراوان فراهم آمده بود به ضعف گرفتار سازد.
شبكه اینترنت دسترسی رایگـــــــان و سریع به اطلاعاتی را ممكن می ساخت كه سالهای سال قلمرو دلالان سهام به شمار می رفت و راهی را برای دادوستد موجودی سهام باز كرده بود كه به كمك آن در كسری از زمان و با كسری از هزینه، می شد از خدمات دلالی سهام بهره مند گردید. برای مشتریانی كــــــــه از خیر تماس شخصی می گذشتند. شركت شـــواب یك سرویس داد و ستد الكترونیكی دایر كرده بود كه برای هر معامله تنها ۲۹ دلار خرج برمی داشت. اما با وجود این، بسیاری از مشتریان مایل بودند با آدمها طرف مذاكره باشند و از قبل اینها بود كه درآمد واقعی كسب می شد یعنی ۸۰ دلار در ازای هر معامله. اما تا كی این مشتریان همچنان حاضر بودند در ازای هریك از معاملات سهام ۸۰ دلار بپردازند درحالی كـه می دانستند كه مشتریان دیگر هریك از معــاملات سهام خود را تنها با ۲۹ دلار انجام می دهند
یك راه حل آن بود كه سرویس كامل و سرویس دادوستد كامپیوتری را درهم آمیخته به صورت یك پیشنهاد درآورند و بدینسان به همه مشتریـــــان تركیبی را ارائه دهند كه جملگی به طور فزاینده ای خواهان آن بودند. در بهار سال ۱۹۹۷ پاتراك به این نتیجه رسید با اینكه بخش عمده ای از این سیستم را با مسئولیت خودش ساخته باید آن را كنار گذارد. به جای آن، او اجرای آمیزه ای از سرویس كامل و دادوستد اینترنتی را پیشنهاد كرد و دلیلی كه برای این كار مطرح ساخت این بود كه هزینه آن از ۲۹ دلار در ازای هر دادوستد فراتر نخواهد رفت.پاتراك موضوع را برای تایید به رئیس خود چارلز شواب ارجاع داد.
چارلز شواب قبلاً به اینترنت اعتقاد پیدا كرده و زودتر از دیگران قدرت شبكه را دریافته و در سال ۱۹۹۵ شركت را به تجارت رایانه ای سوق داده بود. بنیانگذار شركت به دردست داشتن نبض روندهای بازار مشهور بود و به محض اینكه پاتراك نظر خود را بیان كرد چارلز شواب فوراً علاقه خود را به حركت پیشنهادی ابراز داشت. البته او سالهایی را نیز مطرح ساخت: هزینه این كار چقدر خواهدبود؟ تاثیر آن بر سازمان چگونه خواهدبود؟ و در چه زمانی می توان انتظار منفعت از آن داشت؟ چارلز شواب مصمم بود خطرهای بزرگ را بپذیرد و درصورت محرزبودن حصول نتایج فوق العاده اقدام به سرمایه گذاریهای كلانی می كرد. وی مصرانه از پاتراك خواست جوابهای مطمئنی برای این سوالها پیدا كند.پاتراك به كاركنان خود دستور داد تاثیر حذف كمیسیون ۸۰ دلاری خدمات حضوری و ارائه سرویس كامل ۲۹ دلاری به۱/۲ میلیون مشتری استفاده كننده از گزینه سرویس منحصربه اینترنت را بررسی كنند.
راهبرد شناسان (strategists) با استنتاجی حیرت آور نزد او بازگشتند. اگر شركت بگذارد دارندگان سهام به جاهای دیگر بروند، درآمد شركت را در سال ۱۹۹۸ به میزان ۱۲۵ میلیون دلار و عواید شركت را تا ۱۰۰ میلیون دلار كاهش خواهدیافت و این مبلغ بیشتر از یك پنجم سود پیش بینی شده قبل از كسر مالیات است. این احتمال وجود داشت كه بازارهای سهام از سرانتقامجویی قیمت سهام شركت شواب را پایین بیاورند.
گرچه وی ازشانس موفقیت طرح پیشنهادی جدید در بلندمدت اطمینان داشت اما به آن اندازه مطمئن نبود كه بازگشت سرمایه را با سرعتی كافی برای پیشگیری از فاجعه محقق سازد. موفقیت برنامه به پشتیبانی مدیرعامل واعضای هیئت مدیره بستگی داشت. پاتراك خود برای پیشبرد موفقیت آمیز طرح از بهترین موقعیت برخوردار بود. وی به چارلز شواب مفاهیم مالی سرویس كامل با قیمت كم را ارائه و درمورد تاثیر آن بر سود در كوتاه مدت هشدار داده بود. پس از هفته ها بحث و گفتگو، شواب طرح را تصویب كرد. این بنیانگذار همیشه مصر بود كه خدمات پس از فروش را در اولویت اول قرار دهد و پاتراك نیز آن را سرلوحه كار خود قرار داده بود. شواب همیشه بر تجزیه و تحلیل دقیق پای می فشرد و پاتراك نیز همواره آن را رعایت كرده بود.
شواب روی افرادی كه به آنها اعتماد داشت حساب باز كرده و پاتراك هم قبلاً اعتماد او را جلب كرده بود.
مانع بعدی او مدیران شركت بودند. دست به كـــــــار شدن بدون تایید همه جانبه آنها بی خردی بود. در سپتامبر ۱۹۹۷ پاتراك طرح خود را نزد اعضای هیئت مدیره مطرح ساخت. برخـــــــی از مدیران چرایی این تغییر را نمی دانستنـــد و در شگفت بودند، چرا كه پیش بینی می شد آن سال بهترین سال در تاریخ فعالیت شركت باشد. سود پس از كسر مالیات به ۲۷۰ میلیون دلار نزدیك می شد و پیشنهاد پاتراك آن را تا یك سوم كاهش می داد.
دیگران مردد بودند كه مبادا گزینه های دیگر به‌طور همه جانبه بررسی نشده باشد. همچنین برخی دیگر می پرسیدند: آیا نتیجه كار برعكس از كار در نخواهدآمد؟» پاسخ متقن و مطمئن پاتراك بدین قرار بود: نتیجه خوب خواهدبود اما به زمان نیاز دارد.
در ۱۵ ژانویه ۱۹۹۸ شواب اعلام كرد كه دادوستد اینترنتی را با ۲۹ دلار در ازای هر معامله انجام و همه خدمات خود را به كل مشتریان - اعم از مشتریان مشاورین شعب، مشتریان مشاورین تلفنی و مشتریان مشاورین حضوری - تسری خواهد داد.
نتــایج فصل اول - همانگونه كه پاتراك پیش بینی كرده بود - مصیبت بار بود. شواب واقعاً داشت حساب خدمات كامل (فول سرویس) خود را كه گرانقیمت هم بود قربانی می كرد. درآمدهای فصل در ۱۹۹۷ داشت با نرخ ۶/۵ درصد در هر فصل رشد می كرد. حال این درآمدها تا ۳ درصد نزول كرده بودند. درآمد قبل از كسر مالیات در سال ۱۹۹۷ با نرخ ۸ درصد در حال رشد بود و حال تا ۱/۶درصد افت كرده بود.
این انتظار كه جهان دارد به شبكه اینترنت گرایش پیدا می كند درست از كار درآمد. تا پایان سال ۱۹۹۸ تعداد مشتریان شواب كه دارای حسابهای اینترنتی بودند تقریباً دو برابر شد و شواب آن سال را با ۲۰ درصد رشد درآمد، و ۲۹ درصد افزایش سود به پایان برد.
رویارویی با چالش اینترنتی در شواب به بینشی هوشمندانه و خردی متكی بر منطق نیاز داشت تا هنگامی كه دیگران در پذیرفتن راه پیشنهادی شك و تردید داشتند خطر آن را بپذیرد. این رویارویی همچنین به یك رئیس انگیزش پذیر و هیئت مدیره ای حركت پذیر نیازمند بود.
اما این آمادگی خلق الساعه نبود. بلكه حاصل اقداماتی بود كه پاتراك قبلاً برای برقراری رابطه ای اعتمادآمیز با فرادستان خود به عمل آورده بود.
فراگیری رهبری صعودی تلاشی است مادام العمر كه میل به درس گرفتن از خطاهای گذشته و وجود فرادستانی كه مایل باشند چگونگی انجام آن را گوشزد كنند در انجام آن سهم بسزایی خواهد داشت.
خطرپذیری، عامل تعیین كننده در هر نوع رهبری است و مدیریت حسابگرانه ریسك برای این كار ضروری است. برای توفیق در خطرپذیری از جانب فرادستان باید سریع و صحیح تصمیم گیری كرد، علی رغم شك و تردیـــدها و مبالغ هنگفتی كه احتمالاً هزینه می شود.
اگر تصمیم گیری برعهده مدیران است ضرورت دارد كه آنها خود رأساً این كار را به عهده گیرند و مسئولیت آن را به مدیران فرادست محول نكنند.
اولین گام در به دست آوردن حمایت فرادستان و هیئت مدیره، اطمینان دادن به آنان راجع به درستی پیشنهاد است. گام دوم عبارت است از بیان دقیق دلیل لزوم سلسله اقدامات پیشنهادی و طریقه انجام آنها به نحوی كه حداقل آشفتگی را در سازمان موجب گردد.
● تاوان قصور
هرگاه سازمانها به حمایت از رهبری صعودی بپردازند منافع فراوانی نصیبشان خواهدشد. به عكس، هزینه نادیده گرفتن یا منع این كار می تواند شگرف باشد. در فوریه سال ۲۰۰۱ زیردریایی هسته ای یواس‌اس گرینویل (uss greenville) ناگهان به سطح آب آمد و با یك قایق ماهیگیری ژاپنی به نام «اهیمه مارو» (ehime maru) برخورد كرد. كشتی واژگون شد و نه نفر از سرنشینان آن جان باختند. یكی از بازرسان نیروی دریایی گزارش داد كه یك افسر بازدیدكننده حس كرده بود كه فرمانده اسكات دی. وادل (scott d.waddle) شتابان مشغول صدور فرمانهای مختلف بود و برای نمایش دادن مقابل شانزده غیرنظامی مستقر در زیردریایی حرفهای خود را به صورت خلاصه و ناتمام به زبان می آورد. اما افسر بازدیدكننده راجع به این موضوع به فرمانده چیزی نگفته بود.
به همین شكل، افسر معاون وادل هم كه به صراحت موظف بود با رویه های سوال برانگیز به چالش پردازد، در بیان شك و تردید خود راجع به سرعت عمل فرمانده از جمله قصور وی در بازبینی مختصر از پریسكوپ (چشم زیردریایی) قبل از اقدام به حركت به طرف سطح آب كوتاهی كرده بود. بازرس دریافت كه افسر مادون وی فكر این چیزها بوده است اما آن را برای افسر فرمانده بیان نكرده بود.
بازرس به این نتیجه رسید كه خدمه زیردریایی به قدری برای كاپیتان خود احترام قائل بوده اند كه میلی به چالش با او نداشته اند. وی دریافت كه فرمانده وادل به دلیل آنكه بسیار خـــود را مشغول صدور فرمانهای گوناگون می كرده و زیردریایی در دوران فرماندهی وی موفقیتهای زیادی نیز كسب كرده بود از زیردستان خود رفتار اصلاح كننده ای دریافت نمی كرده است. اگر سازمان تاكید بیشتری بر اصول برخورد با فرادستان به عمل می آورد، اگر افسر بازدیدكننده و زیردستان فرمانده این جسارت را یافته بودند كه اعمال فرمانده خود را به زیرسوال ببرند این واقعه مرگبار شاید هرگز به وقوع نمی پیوست.
از خسارتهای جانی هم كه بگذریم هزینه های مادی قصور در رهبری صعودی نیز بس عظیم خواهدبود. به هزینه قصور در این امر توسط لی كون هی (lee kun hee) رئیس هیئت مدیره شركت سامسونگ بنگرید. در ۱۹۴۴ وی فرمان داد كه سامسونگ مبلغ ۱۳ میلیارد دلار سرمایه گذاری و به تولیدكننده خودرو بدل شود با این هدف كه تا سال ۲۰۱۰ این شركت سالانه ۱/۵میلیون خودرو تولید كند. در زمینه تولید خودرو قبلاً دست پر بود و این صنعت به طاعون تولید بیش از ظرفیت مبتلا شده بود. اما لی، مدیری بسیار پرقدرت بود و تب اتومبیل سازی بر او مستولی شده بود و هیچ یك از زیردستان او راهبرد وی را زیرسوال نمی بردند.
یك سال پس از اینكه در سال ۱۹۹۹ اولین اتومبیل از خط تولید خارج شد، سامسونگ موتورز دارائیهای خود را به رنو فروخت. بسیاری از مدیران ارشد سامسونگ با سكوت با این سرمایه گذاری مخالفت كرده بودند اما «لی» ابراز شگفتی كرد كه چرا آنها آنچه را در دل داشتند آشكارا بیان نكردند.
گواینكه تا آن موقع برای پاسخگویی به بستانكاران خشمگین خود ناچار گردید ۲ میلیارد دلار از جیب خود بپردازد.
● شهامت رهبری صعودی
عنصر مشترك در همه افرادی كه رهبری فراسمت (صعـــــودی) را با موفقیت انجام می دهند انگیزه انجام كارها با كیفیت بالا است. یعنی عزمی راسخ به مسئولیت پذیری هنگامی كه كاملاً در سمت فرماندهی نیستند.
این انتظار مدرن كه مدیران شركتها باید نه تنها از فرادستان بلكه از پرسنل سایر رده ها نیز چیز بیاموزند اعمال رهبری صعودی را آسان تر ساخته است. عبارت فیدبك ۳۶۰ درجه مفهوم جمع آوری واكنشهای زیردستان مستقیم و مدیران بلافصل طی سال را به خود گرفته است. این مطلب درمورد رهبری فراسمت (صعودی) نیز صادق است. یعنی به جای اینكه مدیران تنها به افراد زیردست خود انگیزه دهند، باید به فرادستان خود نیز شهامت بخشند.
به جای اینكه تنها از فرادستان خود درس بگیرند به حرف فرودستان خویش نیز گوش دهند.
این نوع رهبری هنگامی كه مدیران مصمم باشند وقتی را صرف ایجاد فرهنگ صحیح كنند به افراد الهام می گردد. چنانچه این فرهنگ جا بیفتد تاكیدی فراگیر در سازمان بر رهبری صعودی شكل خواهدگرفت كه به مثابه نوعی سیستم راهنمای خودكار عمل خواهدكرد كه مدام همه را به یاد این حقیقت خواهد انداخت كه موظفند بدون اینكه منتظر دریافت دستور از فرادستان باشند تا كاری را انجام دهند خود رأساً پا پیش نهند.
