در این مقاله با ایده‌های نویسنده پیرامون ضرورت و چگونگی استراتژیك‌نمودن مدیریت فرهنگی كشور آشنا می‌شوید. علم مدیریت استراتژیك گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یك فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به كارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار كارآمدی از علم مدیریت است كه تحت عنوان مدیریت استراتژیك در سازمان شناخته می‌گردد.
یك تفاوت اساسی میان نظام فرهنگی كشور ما با سایر كشورها وجود دارد كه كار ساماندهی فرهنگ را مقوله‌ای سهل و ممتنع می‌نماید و آن این است كه در بسیاری از كشورها فرهنگ (عمومی، تاریخی و دینی) در خدمت موفقیتهای سیاسی و اقتصادی قرار می‌گیرد، در حالیكه در نظام اسلامی ما همهٔ سازمانها و امكانات و توانمندیها در راستای یك هدف ایدئولوژیك و فرهنگی تعریف شده‌اند.
بنابراین قرار است كه همهٔ سازمانها و نهادها برای رسیدن به آن ایدهٔ بزرگ فرهنگی و در راستای تحقق آن گام بردارند كه موجب و موجد مزایای فراوانی خواهد بود اما از طرفی این امر باعث گسست برنامهریزی فرهنگی در اثر عواملی چون: مشابهت، تعارض، تضاد، نیمه‌كارگی، یكدست‌نبودن، خارج از محدوده‌گی، دست‌به‌دست‌كردن، تشریفاتی‌شدن، تظاهرگرائی و غیره گردیده است. سازمانها و نهادهای بسیاری هستند كه بستگی به موقعیت و شرایط، خود را در امور فرهنگی همه‌كاره یا هیچ‌كاره می‌دانند. در پیروزیها و موفقیتها شریك می‌شوند و در كوتاهیها و اشتباهات پای خود را كنار كشیده و سلب مسئولیت می‌كنند. به نظر می‌رسد كه بررسی و تطبیق و هماهنگی وظایف نهادها و سازمانهای فرهنگی یا چند‌بعدی در زمرهٔ اقدامات اساسی برای توسعهٔ همه‌جانبه و دستیابی به اهداف كلان است. و اما آنچه به عنوان مدیریت استراتژیك جای خود را در همهٔ سازمانهای دولتی و خصوصی كشورهای صنعتی و فراصنعتی بازنموده و راه كامیابیهای بزرگ ملّی را برای آنها هموار نموده است در كشورهای در حال رشد و از جمله ایران ما، با گامهای كوتاه و نامطمئن در حال پیش‌آمدن است. البته این مساله در مورد نهادهای دولتی به ویژه در زمینه‌های صنعتی، تجاری و خدماتی و علی‌الخصوص سازمانهای فرهنگی مصداق كاملاً بارزی دارد.
در این مقاله با ایده‌های نویسنده پیرامون ضرورت و چگونگی استراتژیك‌نمودن مدیریت فرهنگی كشور آشنا می‌شوید. علم مدیریت استراتژیك گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یك فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به كارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار كارآمدی از علم مدیریت است كه تحت عنوان مدیریت استراتژیك در سازمان شناخته می‌گردد.
● جایگاه مدیریت استراتژیك
استراتژی (strategy) در اصل یك اصطلاح نظامی به معنای سنجیدن موقعیت خود و حریف و طرح نقشه برای روبروشدن با او در مناسبترین وضع است.[۱] اما به تدریج این اصطلاح یا به عبارتی فن نظامی، جایگاه مهمی در رهبری و مدیریت سیاسی و سپس اقتصادی پیدا كرد. در یك معنای ساده، استراتژی یعنی روش كلی برای رسیدن به هدف كلی.[۲]
در جهان معاصر، مدیریت استراتژیك (strategic management) یكی از شاخه‌های مهم و راهگشا در حوزهٔ مدیریت و رهبری قلمداد می‌شود. البته ورود این دانش و فن به كشور ما سابقهٔ زیادی ندارد اما استقبال رو به رشد برخی از مدیران ـ به‌ویژه مدیران بخش خصوصی ـ از این دانش و فن، نشان‌دهندهٔ ثمرات كاملاً ملموس و قابل‌بهره‌برداری از دانش مزبور می‌باشد. تاكنون تعاریف مختلفی از مدیریت استراتژیك ارائه شده، برخی گفته‌اند: مدیریت استراتژیك، مجموعهٔ تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است كه عملكرد بلندمدت یك دستگاه را تعیین می‌كند؛[۳] اما به نظر می‌رسد كاربرد این نوع از مدیریت فراتر از تعریف فوق باشد. هم‌اكنون، به‌ویژه در كشورهای توسعه‌یافته، مدیریت استراتژیك تا آنجا تكامل یافته است كه نخستین ارزش و اولویت آن، كمك به یك سازمان برای فعالیت موفق در یك محیط پیچیده و پویا می‌باشد. امروزه بسیاری از سازمانها و حتی دولتها از این مدیریت به عنوان ابزاری توانا برای ایجاد و هدایت تغییرات مورد‌نظر و یا مقابله با بحرانهای مخاطرهآمیز استفاده می‌كنند. صرف‌نظر از مدوّن‌شدن یا نشدن و به عبارتی دیگر رسمی یا غیررسمی‌بودن [فرموله‌كردن] عملیات استراتژیك در یك سازمان، تحقیقات نشان داده است كه عملكرد سازمانهایی كه به مدیریت استراتژیك توجه دارند، به مراتب موفق‌تر از سازمانهای مشابهی بوده است كه بدان بی‌توجه بوده‌اند.
«یاری‌های آقای [اندرو] گٍرو به اندیشهٔ مدیریت، در زمینهٔ نشان‌دادن راهی تازه برای سنجش لحظه‌های كابوس‌گونه‌ای است كه هر رهبری را به هراس وا‌می‌دارند. لحظه‌ای كه دگرگونیهای گسترده رخ می‌دهند و بر همهٔ بخشها اثر می‌گذارند، پیروزی‌های دیروز بر باد می‌روند و با پیدایش یك دگرگونی پیش‌بینی‌نشده، همه چیز با شتاب نابود می‌گردد. گٍرو، این‌گونه لحظه‌ها را نقطهٔ چرخش استراتژیك نام نهاده است (پیشامدهایی كه خود بسیاری از آنها را از سر گذرانده است.) با این‌وصف، چنین رخدادی در دست رهبران هوشیار، مانند تك خالی كارآمد است. به‌كارگیری درست این فرصت، می‌تواند، همچون نیرویی مثبت، ما را در زمرهٔ برندگان و نیرومندتر از پیش درآورد.[۴]»
بنابراین، قابل ملاحظه است كه این نوع از مدیریت، یك سازمان را برای مواجهه با محیط پیچیدهٔ خارجی و حتی داخلی، آماده می‌كند و توانمندی سازمانی ـ و رهبری ـ امكان پاسخگویی به تهدیدها و فرصت‌های پیش‌بینی‌شده را به‌وجود می‌آورد.[۵]
به‌رغم آنكه مدیریت استراتژیك یك دانش مهم به شمار می‌رود، یك فن و مهارت نیز قلمداد می‌شود كه تنها مدیران مستعد و خلاّق و یا به عبارتی دارندگان بینش استراتژیك، از امكان بهره‌گیری از آن برخوردار می‌گردند كه ما از آنان به مدیران استراتژی‌ساز تعبیر می‌كنیم.
● چرا فرهنگ؟
چنانكه اشاره شد، از دانش مدیریت استراتژیك، عمدتاً سازمانهای نظامی، سیاسی و اقتصادی بهره‌گیری می‌كنند و سابقه و میزان استفاده از این نوع مدیریت در بخش فرهنگی به ویژه در كشورهای توسعه‌نیافته، بسیار اندك و ناچیز است. كشور ما، به‌ویژه پس از انقلاب شكوهمند اسلامی، كه حقیقتاً یك انقلاب عظیم فرهنگی بود، صرف‌نظر از موفقیتهای چشم‌گیر در حوزهٔ فرهنگ و امدادهای الهی یاری‌بخش به ملت و مسئولان در این مسیر، همواره با بحرانهای فرهنگی متعددی روبرو بوده است. این چالشها را باید عمدتاً ناشی از ورود تهاجم‌آمیز فرهنگ غربی و فقدان یك نظام مدیریت كارآمد و برنامهریزی جامع و هدفمند دانست كه همچنان ما را با تهدیدات جدی مواجه ساخته است؛ به‌طوری‌كه باید اذعان كرد فقدان یك مدیریت و رهبری كارآمد، زمینهٔ استفادهٔ انقلاب اسلامی از فرصت‌های طلایی در حوزه‌های فرهنگی را به شدت كاهش داده و هم‌اكنون ما را در قبال بسیاری از معضلات فرهنگی منفعل ساخته است. نخبگان فكری كشور به روشنی می‌دانند كه بی‌توجهی به توسعهٔ فرهنگی، كشور را از دستیابی به موقعیتهای مطلوب اقتصادی نیز بی‌نصیب خواهد ساخت. لذا در پاسخ به این پرسش كه در توسعهٔ ایران، كدامیك از این دو حوزه، یعنی اقتصاد و فرهنگ، مقدم است؟ باید گفت، با اندك شناختی از مسائل كلان كشور، توسعهٔ فرهنگی بر توسعهٔ اقتصادی مقدم خواهد بود.
در ابتدا، پرسش اصلی این مقاله آن است كه چرا باید از مدیریت استراتژیك در حوزهٔ فرهنگ استفاده شود؟ به نظر می‌رسد، پاسخ روشن است؛ چرا كه در سالهای اخیر، برای بسیاری از كارشناسان روشن شد كه مدیریت سنتی و اتخاذ تدابیر غیرعلمی در سازمانهای فرهنگی، دیگر قادر به حل مشكلات نخواهد بود و استمرار غفلت نسبت به برخی مشكلات و مسائل فرهنگی، پیامدهای غیرقابل جبرانی را در پی خواهد داشت. لذا وضعیت فرهنگی حاضر و گمانه‌زنیهای كارشناسان دربارهٔ آینده، به‌ویژه با توجه به روند مخاطرهآمیز جهانی‌شدن در قبال فرهنگ دینی و ملی، ایجاب می‌كند كه مجموعهٔ دستگاههای فرهنگی نظام، تحت یك رهبری واحد، به شكل جدیدی تفكر و اقدام كنند. در این شكل جدید، مدیریت استراتژیك، به مفهوم تلاشهای سازمان‌یافته برای اتخاذ تصمیمات و اقدامات شایسته، از بهترین گزینه‌های پیش رو به شمار می‌رود. تردیدی نیست كه بهره‌گیری صحیح از دانش و فن مدیریت استراتژیك، می‌تواند علاوه بر ایجاد امكان مصونیت و پیشگیری، موقعیت ما را در قبال تهدیدات بالقوه و بالفعل و چالش‌های حاضر و آینده، از انفعال خارج نموده و به حالت فعال و نوآور تبدیل سازد. پرسش دوم این كوتاه نوشته، این است كه برای آغاز یك عملیات استراتژیك در حوزهٔ فرهنگ، چه فرایندی قابل ترسیم است؟ در ادامه، مطالب را بر روی پاسخ به پرسش دوم متمركز خواهیم كرد.
۱. اعتقاد به ایجاد تحول و نوآوری
تا زمانی‌كه در ستاد مدیریت یك سازمان فرهنگی طرز تفكر خلاّق و نوآور ظهور نكند و مدیران ارشد آن سازمان خود را نیازمند به یك تحول نبینند، امید به بهبود شرایط و ایجاد تغییر به وجود نخواهد آمد. البته معمولاً در سازمانهای دولتی كه عنصر «ثمربخشی» به صورت دقیق در برنامه‌ها مورد مطالبه قرار نمی‌گیرد، انگیزه برای تغییر كمتر مشاهده می‌شود و همواره نوعی خودرضایتی در مدیران وجود دارد؛ اما در موسسات خصوصی كه بقا و دوام موسسه منوط به ثمربخشی و دستیابی به نقطهٔ مطلوب است، انگیزه و نیاز به تحول و نوآوری در میان مدیران ارشد كاملاً مشهود می‌باشد. از آنجا كه هم‌اكنون بخشهای سرنوشت‌سازی از امور فرهنگی كشور در اختیار سازمانهای دولتی یا وابسته به بودجهٔ عمومی كشور است، باید ایجاد انگیزه و اعتقاد در مدیران ارشد جهت ایجاد تحول و نوآوری به عنوان نخستین گام در عملیات استراتژیك مورد توجه قرار گیرد.۲. بررسی محیطی (محیط داخلی و خارجی)
باید دانست بررسی این مساله كه محیط داخلی مقدم است یا محیط خارجی، خود نیازمند تامل بسیاری می‌باشد. از یك سو بررسی محیط خارجی، نگاه به محیط داخلی را جهت می‌دهد و از سوی دیگر بررسی حوزه داخلی، زمینهٔ شناخت صحیح جهت مواجهه با محیط بیرونی را در حد استطاعت بالقوه و بالفعل یك سازمان، میسر می‌سازد. در هر حال، صرف‌نظر از تقدم و تاخّر منطقی، ما ابتدا از بررسی محیط داخلی آغاز می‌كنیم.
▪ الف: بررسی محیط داخلی
در یك عملیات استراتژیك، شناخت دقیق وضع فعلی سازمان، نقش تعیین‌كننده‌ای خواهد داشت. مطالعه و آگاهی از رسالت، اهداف، وظایف، ساختار، منابع انسانی و مالی، امكانات، ظرفیت و پتانسیل بالقوه و بالفعل و در مجموع شناخت نقاط ضعف و قوت یك سازمان در این بررسی حائز اهمیت فراوان است. هم‌اكنون در بسیاری از موسسات دولتی و خصوصی مدیران از شناختی بسیار سطحی و غیردقیق نسبت به محیط داخلی خود برخوردارند، و این عدم شناخت، امكان اتخاذ تصمیمات صحیح و به‌موقع را از آنان سلب كرده است. در یك سازمان، علاوه بر مدیران، مجموعهٔ پرسنل نیز باید از مراتبی از شناخت محیط داخلی برخوردار گردند. این اطلاعات آنان را در انجام وظایف محوله یاری خواهد رساند.
▪ ب: بررسی محیط خارجی
اصولاً تعریف و ترسیم قلمروی محیط خارجی یك سازمان به اهداف و وظایف آن وابسته است. برای اغلب موسسات فرهنگی شناخت به‌روز و عمیق مخاطبان و به عبارتی مخاطب‌شناسی‌ای كه در بردارندهٔ درك مختصات و نیازها و انتظارات آنان (مخاطبان) باشد، حائز اولویت است. نباید فراموش كرد كه در یك عملیات استراتژیك، جهت‌دهی به نیازهای مخاطبان نیز منوط به شناخت دقیق مخاطب خواهد بود. علاوه بر روان‌شناسی مخاطب، جامعه‌شناسی مخاطب نیز در یك بررسی كارآمد ضروری به نظر می‌رسد. این‌كه مخاطب در چه جامعه و یا چه مختصاتی و پیشینه‌ای زندگی می‌كند، نباید از دستور بررسی خارج شود. تحقیقاً یكی از مشكلات مزمن اغلب موسسات فرهنگی در ایران عدم توجه به مخاطبشناسی روزآمد یا مواجههٔ نهانی با این مقوله می‌باشد.
در این بحث شناخت رقبا، پس از مخاطبشناسی، از اولویت خاصی برخوردار است. گرچه در موسسات فرهنگی لزوماً وجود رقبا متصور نیست، اما رقیب می‌تواند هم به معنای مثبت به عنوان یك محور رقابتی و هم به معنای منفی به عنوان یك تهدید مورد توجه موسسات فرهنگی قرار گیرد.
علاوه بر این بررسی محیط خارجی یك سازمان فرهنگی، به تناسب وظایف آن گسترش می‌یابد. همچنین شناخت مقررات و ضوابط موضوعهٔ سازمانهای دولتی و خصوصی و تاثیر این مقررات بر فعالیتهای سازمان و نیز حوادث احتمالی در داخل و خارج كشور ـ اعم از سیاسی، اقتصادی و. . . جزء بررسی‌های محیط خارجی یك سازمان می‌باشد.
باید توجه داشت كه اصولاً كسب و پردازش دقیق اطلاعات متناسب با ماموریت یك سازمان از محیط داخلی و خارجی، یك ضرورت اجتناب‌ناپذیر است.
۳. تعیین چشم‌انداز كارآمد یا نقاط مطلوب
وجود چشم‌انداز یا نقاط مطلوب، به صورت حقیقی و نه تشریفاتی، گام بعدی در ایجاد زمینه برای یك عملیات استراتژیك به شمار می‌رود. لازمهٔ ترسیم چشم‌انداز، شفاف‌سازی ماموریت اصلی (رسالت)، اهداف و وظایف است. یكی از معضلات اساسی در موسسات فرهنگی ما، برخورد تشریفاتی با این مقوله می‌باشد. بخش قابل توجهی از موسسات فرهنگی كشور دارای رسالت، اهداف و وظایف مبهم و حتی بعضاً متناقض و متداخل و یا دست‌نیافتنی و شعاری هستند. در این میان، بازخوانی اهداف و تقسیم آن به دو بخش اهداف كلان و عملیاتی حائز اهمیت است. اهداف دقیقاً عبارت از آن چیزهایی است كه سازمان خواستار دستیابی به آن می‌باشد.
چشم انداز، فراتر از اهداف، نقاط عالی و مطلوب را به صورت ایده‌ال و معمولاً درازمدت مشخص می‌كند. چشم‌انداز كه بهتر است توأمان به صورت كمی و كیفی ترسیم شود، از سویی قوهٔ محركه و از دیگر سو دورنما و محصول نهایی و موفق یك سازمان را در یك دورهٔ زمانی معین روشن می‌كند. چشم‌انداز باید كاملاً مبتنی بر رسالت، اهداف و وظایف یك سازمان ترسیم شود.
۴. توانمند سازی سازمان (ایجاد ظرفیت)
توانمندسازی سازمان باید در دو مرحلهٔ زمانی مورد عنایت قرار گیرد. یكی در مرحلهٔ پیش از تدوین برنامهٔ استراتژیك، به صورت عمومی و دیگری پس از تدوین برنامه و تعیین تاكتیك، به صورت تخصصی.
پس از روشن‌شدن رسالت، اهداف، وظایف و چشم‌انداز باید استطاعت و ظرفیت بالفعل و بالقوه مورد ارزیابی و سنجش قرار گیرد. در این مرحله، انطباق منابع، امكانات، ساختار سازمانی و . . . و ایجاد و توسعهٔ ظرفیت كافی برای تحقق اهداف و دستیابی به چشم‌انداز، مورد توجه مدیریت استراتژیك خواهد بود.
برای مثال، در ساماندهی منابع انسانی و اصلاح فرایند جذب و گزینش نیرو، ترسیم یك ساختار سازمانی متناسب، ساماندهی به امكانات و . . . در زمره جزو اولویت‌های توانمندساز قرار می‌گیرد. البته چنانكه اشاره شد، پس از تدوین برنامه و تعیین تاكتیك نیز مرحلهٔ جدیدی از توانمندسازی مورد توجه قرار خواهد گرفت. در حال حاضر منابع انسانی بسیاری از موسسات فرهنگی از جهت ترغیب، كیفیت و نیز چینش و نحوهٔ بهره‌برداری، با ماموریتهای محوله ناسازگار است و یا ساختار سازمانی غیرعلمی آنها اصولاً امكان اجرای یك عملیات استراتژیك را از آنها سلب می‌نماید.
۵. استراتژی‌سازی
اكنون به مهم‌ترین مرحله در یك عملیات فرهنگی استراتژیك رسیدیم كه همان تعیین استراتژی به معنای تعیین راه دستیابی به اهداف كلان و عملیاتی سازمان می‌باشد.
اگر تمامی مراحل پیش‌گفته به دقت و به صورت علمی محقق شده باشد، پس از آن یك مدیر مستعد و خلاق قدرت استراتژی‌سازی را خواهد داشت. در برخی سازمانهای فرهنگی، میان سیاست و استراتژی خلط می‌شود. سیاست در واقع رویكرد یك سازمان به نحوهٔ تحقق اهداف است، اما استراتژی مسیر دستیابی به اهداف را مشخص می‌كند. باید توجه داشت كه در یك سازمان می‌توان به انواع استراتژیها اشاره كرد: استراتژیهای دفاعی، تهاجمی، بازدارنده، موضوع محور، مساله محور، تعیین استراتژی در موقعیت اضطراری و اورژانسی و یا در موقعیت ثبات و طبیعی و غیره.
۶. تدوین برنامهٔ استراتژیك
برنامهریزی استراتژیك را می‌توان تلاشی منظم یا زمانبندی‌شده و سازمان‌یافته جهت مبادرت به اجرای عملیات استراتژیك كه دربردارندهٔ نحوهٔ تحقق استراتژیها است تعریف كرد.[۶] در واقع یك برنامهریزی صحیح به ما امكان می‌دهد با یك ملاحظهٔ منسجم و جامع‌نگر نسبت به تمامی امكانات مادی و معنوی یك سازمان و بسیج آنها جهت پیشبرد استراتژیهایی كه ما را به دستیابی به اهداف رهنمون خواهد ساخت گام برداریم. اصولاً یك برنامهٔ استراتژیك نمی‌تواند بدون اجرای مراحل پیشینی كه به آنها اشاره شد، تدوین گردد. از ویژگیهای ذاتی این برنامه، ترتیب منطقی مراحل، هماهنگی عناصر سازمانی و تعریف جایگاه و نقش هریك و نیز زمان‌بندی و توزیع دقیق منابع است.
برنامه می‌تواند به صورت كوتاه‌مدت، میان‌مدت و درازمدت تهیه شود. ولی در سازمان فرهنگی به اقتضای ماموریت كلان، تدوین برنامه‌های درازمدت كارساز خواهد بود. معمولاً در هر برنامه‌ای مكانیزم كنترل و نظارت و شناسایی به‌موقع موانع و رفع آن نیز پیش‌بینی می‌شود؛ چرا كه منظورشدن ضمانتهای لازم برای اجرای برنامه در عملیات استراتژیك هیچگاه مورد غفلت نخواهد بود.
۷. تعیین تاكتیك
علاوه بر برنامه، در یك عملیات استراتژیك نیازمند تاكتیك‌های روزآمد می‌باشیم. گرچه تاكتیك عمدتاً به‌عنوان یك اصطلاح نظامی به كار رفته، اما درواقع در این نوع از عملیات مكمل ضروری برنامه قلمداد می‌شود. برخی تاكتیك را روش‌گذار از هریك از مرحله‌ها و یا موانع تعریف كرده‌اند؛ چنانكه در جنگ، گرفتن تپهٔ معینی اهمیت تاكتیكی دارد و یا در سیاست، به جلب‌كردن نظر یك طیف خاص در انتخابات و یا به‌كاربستن شگردهای خاص برای مواجهه با رقیب تاكتیك گفته می‌شود.[۷] در عین حال، تاكتیك را باید اجمالاً به شگردها و روشهای خاص برای پیشبرد برنامهٔ استراتژیك با مقتضیات زمان و محیط تعریف كرد كه عمدتاً پس از تدوین برنامه مورد توجه استراتژیستها قرار می‌گیرد. برای نمونه، تاكتیكهایی كه می‌تواند در برنامهٔ جامع و استراتژیك تولید علم و نظریه‌پردازی مورد توجه ما قرار گیرد، قابل ذكر می‌باشد.
۸. اجرای برنامه (آغاز عملیات)
پس از تدوین برنامه، عملیات آغاز می‌شود. گرچه معمولاً سازمانی كه تا این مرحله با موفقیت پیش رفته، شانس زیادی برای اجرای موفقیت‌آمیز برنامه خود خواهد داشت، اما نباید فراموش كرد كه بسیاری از سازمانهای فرهنگی پس از تدوین برنامه و صرف زمان و بودجهٔ درخور توجه در این امر، بی‌توجه به برنامه، همان روش سنتی گذشته را كه به آن عادت كرده‌اند، پیش می‌گیرند و از پایبندی به برنامه سرباز می‌زنند. اجرای صحیح برنامه به عوامل متعددی وابسته است كه در مراحل پیش‌گفته به آن پرداخته شد. كمترین غفلت از هریك از عوامل مزبور می‌تواند اجرای برنامه را با اختلال مواجه نماید. در سازمانهای فرهنگی كشور ما، اجرای عملیات استراتژیك، به جهت موانع بسیاری كه در پیش رو دارد، بیشتر به یك انقلاب می‌ماند كه عزم و ارادهٔ راسخ مسئولان و مردم را می‌طلبد. در حال حاضر، بازسازی شورای محترم عالی انقلاب فرهنگی به عنوان مدیریت كلان امور فرهنگی كشور گام نخست در زمینه‌سازی برای یك عملیات استراتژیك فرهنگی بزرگ خواهد بود. در واقع، بهانه قراردادن فقدان بودجه و امكانات برای به تعویق انداختن ساماندهی امور فرهنگی كشور، نوعی فرار از واقعیت‌ها تلقی می‌گردد؛ چرا كه نگارنده معتقد است در صورتی‌كه بودجه و امكانات كشور براساس اولویت‌ها ساماندهی شود، امكان ایجاد تحولات بزرگ همواره وجود خواهد داشت.
