ویژگی‌های نظام کارآمد نظارتی
http://pnu-club.com/imported/2011/01/688.jpgنظارت و سازمان‌های نظارتی همواره حائز اهمیت و مورد توجه خاص مدیران بوده است و از سوی دیگر تغییر و تحولات در محیط سازمان‌ها آنها را به تغییر و تحول فرا خواند و برای کارایی و اثر بخش شدن بیش از پیش نظام کارآمد نظارتی ویژگی‌هایی را ایجاب می‌کند که عبارتند از:
۱) نظارت اصلاح‌گر
۲) نظارت مثبتنگر
۳) ظارت پیش‌نگر
۴) نظارت عینیت‌گرا
۵) نظارت سازمان‌گرا
۶) نظارت‌واقع‌گرا
۷) نظارت کارا و غایت‌نگر
۸) نظارت کل‌گرا
۹) نظارت مشتری‌گرا
۱۰) نظارت نامتمرکز
۱۱) نظارت فرهنگ‌مدار
● مقدمه
موضوع نظارت همواره در مدیریت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بوده است و استقرار نظام‌های کارآمد نظارتی از اهداف اولیه و عمده مدیران در هر بخش به شمار می‌آمده است با تحولاتی که امروزه در شرایط درونی و بیرونی سازمان‌ها ایجاد شده مسأله نظارت نیز دستخوش تغییر گردیده است و اگر بخواهیم نظام نظارتی اثر بخشی را سازماندهی کنیم باید ملاحظه خاصی را در نظر داشته باشیم. در این مقاله تلاش شده است تا ویژگی‌های نظام کارآمد نظارتی با توجه به تحولات دانش مدیریت مطرح گردیده و چارچوبی برای الگوی نظارتی جامع ارائه شود.
● ویژگی‌های نظام کارآمد نظارتی
ویژگی یکم ) نظارت اصلاح گر: هدف و فلسفه وجودی نظارتو کنترل اصطلاح و بهبود است و اگر این ویژگی در نظام کنترلی موجود نباشد، سیستم دوام چندانی نخواهد یافت و به زودی به صورت یک وظیفه اجباری در مجموعه سازمانی جلوه‌گر خواهد شد. سازمان‌های نظارتی باید تلاش کنند تا پس از شناسایی دقیق مطالعات، آنها را ریشه یابی کرده و راه‌حل‌های اصلاحی را ارئه نمایند. اگر سازمان‌های نظارتی تنها به کشف مشکلات بپردازند ولی هیچ‌گونه راه حلی ارائه ندهند و یا تولید کننده گزارشات مفصل در مورد مشکل باشند اما خود را موظف به یافتن علت مشکل و ریشه‌یابی آن ندانند، در انجام رسالت خود توفیق چندانی نداشته‌اند.
باید پیوسته این نکته تکرار شود که سازمان‌های نظارتی با هدف اصلاح به وجود آمده‌اند و نباید طوری عمل کنند که به عنوان مرجعی تنبیه کننده، یابندة خطاها با برملا کننده اشتباهات شهرت یابند. اگر سازمان نظارتی چنین چهره‌ای را از خود در جامعه تصویر کند، به سرعت مقبولیت اجتماعی خود را در میان افراد و سازمان‌ها از کف داده و به صورت سازمانی ناموفق و نا اثر بخش مطرح خواهد شد.
ویژگی‌دوم ) نظارت مثبت نگر: در فرآیند نظارت و کنترل مقایسه و تطبیق دقیق میان “آنچه که باید باشد“ و “آنچه که هست“، به عمل آمده و نتیجه به دست آمده از این مقایسه، نتیجه نظارت به شمار می‌آید. از نظر منطقی سه حالت در فرآیند کنترل متصور است؛ در حالت اول که حالتی ایده‌آل به شمار می‌آید اجرای کارها کاملا مطابق استانداردها و ضوابط بوده و نتیجه کنترل مثبت ارزیابی میشود؛ در حالت دوم اجرای کارها فراتر از استانداردها و ضوابط بوده و این امر نشانگر آن است که مجریان بهتر و بیشتر از آن چه مقرر بوده است فعالیت کرده‌اند؛ در حالت سوم که حالتی منفی به شمار می‌رود، اجرای کارها کمتر و پایین‌تر از استانداردها و ضوابط بوده و کنترل مشکلات و نارسایی‌هایی را نشان می‌دهد.
متأسفانه اغلب سازمان‌های نظارتی هم و غم خود را مصروف حالت سوم کرده ونوعی نظارت منفی‌گر را اعمال می‌نمایند. در این فرهنگ نظارتی اگر کارها بر وفق معیارها باشد و یا آن که فعالیت‌ها فراتر از استانداردهای پیشرفت کرده باشد حمل بر انجام وظیفه شده و هیچ گونه واکنشی در برابر آنها صورت نمی‌گیرد، اما اگر نکته منفی پیدا شد، تمام توجهات معطوف به آن شده و تلاش میشود تا خاطی مشخص شده و تنبیه گردد.
در یک نظام نظارتی مطلوب باید نقاط مثبت نیز مد نظر نظارت کننده باشد و با دیدی مثبت به مسایل نگریسته شود. نقاط قوت و ضعف در کنار هم دیده شوند و همواره با نگاهی مثبت کار کنترل صورت بپذیرد. ترویج فرهنگ اعتماد به دیگران و پای‌بندی به اصل برائت موجب میشود تا کنترل مثبتنگر توسعه یافته و افراد، گروه‌ها یا سازمان‌های تحت نظارت با علاقه‌مندی و انگیزه به کنترل شدن تن دهند. کنترل در چنین حالتی تلخی و گزندگی خود را از دست داده و با رغبت و تمایل کنترل شوندگان روبه‌رو خواهد شد.
ویژگی سوم ) نظارت پیش‌نگر: یکی از مشکلات کنترل آن است که استفاده از مکانیسم بازخور پس از انجام عمل به نتیجه می‌پردازد؛ از این رو در صورتی که نتیجه عمل منفی باشد، دیگر نمی‌توان از خسارات و زیان‌های به وجود آمده جلوگیری می‌نمود. به همین سبب برخی از اندیشمندان مدیریت کنترل‌های بازخور را «نوشداروی پس از مرگ» نام نهاده‌اند. اگر چه بازخور نقش مهمی در نظام‌های نظارتی (Postmortem) ایفا می‌کند، اما در اغلب موارد نمی‌تواند پاسخگوی نیازهای ما باشد؛ زیرا همانگونه که مذکور افتاد بازخور بر اساس نتایج حاصل از فعالیت‌ها شکل می‌گیرد، در حالی که گاهی لازم است قبل از آن که نتیجه‌ای به وجود آمده باشد پیشگیری‌های لازم به عمل آید. در این قبیل موارد کنترل پیش نگر (Feedforward) انجام اصطلاحات قبل از اجرا را میسر می‌سازد.
مکانیسم عمل در کنترل‌های پیش‌نگر و پس‌نگر (بازخور) را نشان می‌دهد. کنترل پیش‌نگر با تکیه بر اطلاعات موجود، و پیش بینی اوضاع و احوال آینده و بهره‌گیری از تجربه و بصیرت مدیران قبل از آن که به مرحلة اجرای عملیات رسیده‌باشیم، کنترل و نظارت را عملی می‌سازد این کنترل با استفاده از ستاده‌ها انجام نمی‌گیرد، بلکه به کمک داد‌ه‌ها و پیش بینیهای اجرایی اکر کنترل را تحقق می‌بخشد. ذکر این نکته ضروری است که وجود مکانیسم کنترل پیش‌نگر در نظام نظارتی، نفی کنترل‌های بازخور نبوده و این دو مکانیسم به همراه هم نتایج بهتری را در اختیار سازمان نظارتی قرار می‌دهند. (شکل۱)
در کنترل‌های بازخور یا پس نگر تصحیح خطاء فقط نسبت به عملیات آینده میسر است، در حالی که کنترل پیش‌نگر، سازوکاری است که قبل از وقوع اشتباهات و خطاها قادر به تشخیص آنها بوده و از آنها جلوگیری می‌نماید. کنترل پیش‌نگر ابزار مفیدی در اختیار سازمان‌های نظارتی قرار می‌دهد تا قبل از فوت وقت و منابع، نقاط ضعف شناسایی شده و از وقوع آنها ممانعت به عمل آید. کنترل پیش‌نگر قبل از آن که به گذشته متکی باشد آینده گراست و در دنیای متحول امروز که هر لحظه برفاصله گذشته و آینده افزوده میشود، کنترل مؤثری به شمار می‌آید.
کنترل زمان وقوع نیز سازوکار دیگری است که در نظام‌های کنترلی می‌تواند اثرات بهتری در مقایسه با کنترل‌های بازخور به همراه داشته باشد. در کنترل زمان وقوع، درست در لحظه‌ای که اولین قدم اجرا برداشته میشود نظارت لازم نیز به عمل می‌آید؛ از این رو بازخورهای بسیار سریعی حاصل میشود که اگر نقصی در کار باشد به سرعت قابل حل و رفع است. کنترل زمان وقوع اگر چه مانند کنترل‌های پیش‌نگر قبل از اجراء انجام نمی‌شود ولی به علت نزدیک بودن آن به زمان وقوع عمل، از مزیتهایی مانند امکان اصلاح اشتباهات در اسرع وقت، آگاه شدن افراد و سازمان‌ها از نتیجه فعالیت‌های خود بلافاصله پس از انجام فعالیت‌ها، و در نهایت اثر بخشی بیشتر نظام کنترلی، برخوردار است.
ویژگی چهارم ) نظارت عینیت گرا: یکی از آفات نظارت گرایش به سوی ذهنی گرایی و دور شدن از عینیت گرایی است. این وضعیت زمان رخ می‌دهد که معیارها و استانداردهای عینی، ملموس و قابل سنجش در دسترس نظارت کنندگان نیست و آنان برای انجام کنترل به معیارهای ذهنی خود ساخته متوسل می‌شوند و کار نظارت را بسیار مخاطره‌آمیز می‌سازند. در چنین حالتی حرکات و رفتارهای دلخواهانه در سازمان نظارتی مشاهده میشود و امکان بروز تبعیض در امر نظارت بسیار محتمل می‌گردد.
برای غلبه بر این مشکل، سازمان‌های نظارتی باید بکوشند تا معیارهای دقیق و عینی برای نظارت طراحی نموده و موارد مشابه را با ابزار سنجش واحدی مورد نظارت قرار دهند. عینیت استانداردها و معیارها موجب شفافیت امر نظارت شده و نظارت شوندگان به وضوح نتیجه کاری خود را در آینه نظارت مشاهده می‌کنند و جای هیچ گونه شبهه و ابهامی باقی نمی‌ماند.
البته عینیت‌گرا بودن نظام نظارتی به معنای توجه به کمیت‌ها و غفلت از کیفیت‌ها نیست؛ بلکه باید مسایل کیفی و ابعاد گوناگون آن در مورد نظارت شده، مد نظر باشد و کمیت سنجی و کیفیت سنجی به همراه هم صورت پذیرد. دشواری کیفیت سنجی در اغلب موارد موجب میشود تا در امر نظارت توجهات به کمیت‌هایی که به سهولت سنجیده می‌شوند، معطوف شده و کیفیت‌ةای کار نادیده انگاشته شوند. این ضایعه کنترل را ناقص ساخته و نتایج آن را گمراه کننده و غیر قابل اعتماد می‌سازد. نمونه بارز این مشکل توجه به مسایل مالی در نظارتها و غفلت از فعالیت‌های انجام شده است. برای سنجش کیفیت‌ها در امر کنترل باید از افراد آزموده و آگاه نسبت به کار مورد نظارت بهره گرفت و کوشید تا این بعد مهم در امر نظارت همواره مورد توجه باشد.
ویژگی پنجم) نظارت سازمان‌گرا: توجه به ماهیت سازمان و روابط موجود در آن نظارت را به صورت متفاوتی مطرح می‌سازد. در نظارت فردی، کنترل‌ها و مقایسه‌ها در مورد یک فرد و وظایف و مسؤولیت‌های وی به طور فردی انجام می‌گیرد، در حالی که همین فرد در مجموعة سازمانی باید به گونه‌های دیگر مورد ارزیابی و نظارت قرار گیرد. کسی که اختیار او در سلسله مراتب منوط و مرتبط به اختیارات دیگران بوده و مسؤولیت‌های عملکرد لو وابسته به عملکردهای بسیاری از افراد دیگر به عنوان زیردست و فرادست و همکار است را نمی‌توان به طور فردی مسؤول دانست و از او مسؤولیت فردی را درخواست کرد. گاهی سازمان‌های نظارتی دچار این خطا می‌شوند که در کنترل سازمان‌ها به دنبال یافتن یک فرد به عنوان عامل اصلی عملکرد هستند، در حالی که عملکرد، در سازمان تعلق فردی نداشته و سرشتی سازمانی و جمعی دارد. عمل خطایا اقدام درست حاصل مجموعه‌ای از دستورات، اقدامات و رفتارها و روابطی است که ساختار و شکل سازمان آن را ایجاد کرده است و هیچ‌گاه نمی‌توان آن را به تنهایی به یک فرد نسبت داد ماهیت سازمان سلسله مرابت فرماندهی، میزان تمرکز، رسمیت و پیچیدگی ساختاری مجموعا عملی را شکل می‌دهند که در نهایت به وسیله فرد یا افرادی انجام می‌گیرد، اما این اقدام فردی به معنای انجام عمل با نیت و قصد فردی نیست. در سازمان اگر چه یک فرد دست به اقدام و عمل می‌زند اما این دست او نیست، بلکه دست سازمان است و این نکته مهمی است که باید مورد توجه نظارت کنندگان سازمان‌ها باشد. در بررسی ونظارت سازمانی باید مجموعه سازمان را در نظر گرفت، تقسیم وظایف،اختیارات و مسؤولیت‌ها را مد نظر قرار داد و هر عملی را در این مجموعه بررسی و ارزیابی نمود.
ویژگی‌ششم ) نظارت واقع گرا: سازمان‌های دولتی به علت ماهیت خاصشان دارای جتبه‌های سیاسی بوده و غالب تصمیمات در آنها صبغة سیاسی دارد. به این دلیل نباید در ارزیابی این سازمان‌ها تنها معیارهای سازمان‌های اقتصادی و خصوصی را در نظر گرفت. گاهی اوقات مصالح اجتماعی و منافع عامه ایجاب می‌کنند که در سازمان دولتی تصمیمی گرفته شود که شاید با معیارهای منطق ابزاری (Instrumental Rationality) تطبیق نداشته باشد اما در پی تحقق اهداف منطق ارزشی و جوهری (Rarionality Substantive) باشد. در این گونه موارد اگر نظارت کننده تنها به اهداف ابزاری تأکید کند بی گمان نتایج ارزیابی او گمراه کننده و غیر منصفانه خواهد شد.
سازمان‌های دولتی را باید با توجه به سیاسی بودن آنها و با معیارهایی که اثر بخشی سیاسی را به همراه اثر بخشی فنی و اقتصادی مورد سنجش قرار می‌دهد، مورد ارزیابی و کنترل قرار داد و تنها در این صورت است که می‌توان اطمینان داشت ارزیابی صحیحی صورت پذیرفته است.
ویژگی هفتم ) نظارت کارآ و غایت‌نگر: کنترل و نظارت مانند انواع دیگر فعالیت‌های مدیریتی باید از کارآیی لازم برخوردار بوده و رابطه متناسبی بین هزینه ها و نتایج حاصل از آنها وجود داشته باشد، به عبارت دیگر سازمان نظارتی نباید در فعالیت‌های کنترلی خود به صرف هزینه‌هایی بپردازد که نتایج حاصل از آنها ارزش چندانی در برنداشته باشد و در صورتی که این هزینه‌ها انجام نمی‌گرفت و کنترلی به عمل نمی‌آمد مقرون به صرفه‌تر بود. برخی از کنترل‌ها در سازمان‌های دولتی مصداق این حالت هستند، در این کنترل‌ها اگر کنترلی انجام نگیرد خسارات احتمالی ناشی از آن بسیار کمتر از هزینه نیروی انسانی، وسایل و تجهیزاتی است که صرف کنترل میشود. در این قبیل موارد شاید کنترل‌های تصادفی و غیر مستمر، یا حذف کنترل راه حل مناسبی باشد.
البته باید در نظر داشت که نتایج حاصل از کنترل و نظارت همواره مالی و مادی نیستند و در کارایی نظام کنترلی باید نتایج غیر مالی را نیز در مد نظر داشت. به عنوان مثال اگر نتیجه اعمال نظارت، ایجاد اعتبار، حسن شهرت، امنیت و اعتماد باشد، نمی‌توان بهایی برای آنها تعیین نمود و باید هزینه‌های لازم برای آنها را پرداخت نمود.
نکته دیگری که در اینجا باید به آن اشاره کنیم نتایج حاصل از کنترل است. هر سیستمی در ارتباط با محیط خارجی خود نتایجی قریب و بعید به دست می‌دهد. نتایج قریب همان بروندادهای (Outputs) سیستم هستند که قابل مشاهده عینی بوده و کاملا محسوس هستند؛ برای مثال تعداد فارغ التحصیلان در یک موسسه آموزشی، برونداد قریب محسوب می‌شوند؛ اما اثراتی که این فارغ التحصیلان در فرهنگ و اقتصاد جامعه بر جای می‌گذارند اثرات بعید (Impacts) مؤسسه آموزشی به شما ر می‌آید که توجه به آنها برای نظام نظارتی حایز اهمیت بسیار است. گاهی اوقات به علت سهولت سنجش اثرات قریب، سازمان‌های نظارتی تنها آنها را ملاک کنترل قرار داده و از اثرات بعید غفلت می کنند که این شیوة برخورد نتایج کنترل را خدشه دار می‌سازد. اثرات و پیامدهای بعید کنترلی را مفیدتر و قابل استفاده‌تر می‌سازد به عنوان مثال برخی از سازمان‌ها به تولید و ارائه خدمات و بروندادهایی می‌پردازند که به عنوان نتیجه قریب قابل توجه هستند؛ اما از نظر اثرات منفی بر محیط اجتماعی و طبیعی، اثرات بعید آنها مخرب و مضر هستند؛ در چنین شرایطی باید در نظارت هم نتایج قریب و بعید و همچنین نظارت بر نتایج بعید مفید و مخرب مورد توجه نظارت کننده قرار گیرند.
ویژگی هشتم ) نظارت کل گرا: نظارت ناظر باید بر مجموعه فعالیت‌ها در یک سازمان باشد و با تأکید بر یک جزء از سایر اجزاء غافل نماند... نظارت کل نگر به نظارت کننده امکان می‌دهد تا مجموعه فعالیت‌ها را در کنار هم مورد ارزیابی قرار دهد و ارزش هر جزء را در رابطه با اجزاء دیگر بررسی نماید. توجه به یک جزء در نظارت، موجب ضایعه بهینه سازی جزئی (Suboptimization) می‌گردد و بهینه سازی کل را مختل می‌سازد. به عنوان مثال اگر سازمان نظارتی به نظارت واحد مالی در یک سازمان تأکید بگذارد، این امر سبب میشود تا امور مالی بهبود یابد، اما از آنجایی که واحد مالی باید در ارتباط با سایر واحدها کار کند، بهبود آن واحد و عدم توسعه سایر واحدها به همراه آن، موجب می‌گردد تاکل سیستم سازمان دچار اختلال شود و بهینه سازی کلی (Totaloptimization) تحقق پیدا نکند. خاصیت کل یا سینرژی (Synergy) موضوعی است که باید در نظارت کل گرا مد نظر باشد و نظارت نسبت به کل اجزاء یک سیستم به طور متعادل و موزون صورت پذیرد.
از جهت توجه به محیط بیرونی و عوامل مؤثر بر سازمان از محیط خارجی نیز باید در نظارت کل‌گرا اقدامات لازم صورت پذیرد و نظارت با توجه به محیط خارجی و عوامل موجود در آن انجام شود. همچنین در نظارت کل گرا توجه به افق‌های زمانی آینده نیز ضروری است، زیرا اگر نتایج سیستم تنها در زمان حال مد نظر باشد و نتایج آتی مورد توجه نباشد، نظارت کاملی اعمال نشده و نتایج نظارت ناقص و نادرست خواهند بود. استفاده از تحلیل‌های مبتنی بر درخت تصمیم‌گیری که نتایج را در مقاطع زمانی مختلف مورد ارزیابی قرار می‌دهد، در این گونه موارد بسیار مفید و کارساز است. با انجام این تحلیل نظارت کننده متوجه میشود که برای مثال نتایج منفی سال اول در یک سیستم ممکن است موجب نتایج مثبت در سالهای آتی شود و نباید آنها را در یک مقطع کوتاه و جزیی زمانی منفی ارزیابی نمود. به طور خلاصه نظارت کل‌گرا با توجه به اجزاء درونی یک سیستم، محیط خارجی و عوامل مؤثر بیرونی، و افق‌های زمانی مختلف، نظارتی جامع را تحقق می‌بخشد.
ویژگی‌نهم) نظارت مشتری‌گرا: در ادارة امور دولتی سنتی،مدیران نسبت به فرادستان خود احساس مسؤولیت می‌کردند و خود را در مقابل آنان پاسخگو می‌دانستند، اما با ظهور مدیریت دولتی جدید، با بهره گیری از ویژگی‌های مدیریت بخش خصوصی، رضایت مشتری و پاسخگو بودن مدیران نسبت به ارباب رجوع شکل جدیدی از روابط میان مردم و مدیران پدید آمد. در شرایط کنونی، مدیریت سازمان‌ها اعم از خصوصی یا عمومی با شاخص رضایت مشتریان و ارباب رجوع قابل ارزیابی است. سازمان موفق امروز، سازمان است که ارباب رجوع از خدمات یا تولیدات آن راضی باشد. در جامعه مدنی سازمان‌ها باید با شاخص رضایت مشتریان مورد سنجش قرار گیرند و مدیران نیز در صورتی که در این راه توفیق داشته باشند، مدیران شایسته‌ای محسوب می‌گردند. سازمان‌های نظارتی با توجه به این شاخص، یعنی رضایت مشتری یا ارباب رجوع، موجب ارتقای سطح کمی و کیفی خدمت رسانی وتولید سازمان‌ها می‌گردند. سازمان‌هایی که با رضایت مشتری مورد ارزیابی قرار گیرند، تلاش می‌کنند رضایت مشتریان خود را جلب کنند و این امر در دراز مدت موجب میشود تا کیفیت و کمیت خدمات و تولیدات آنها بهبود یابد، زیرا تقاضای اصلی مشتریان و انتظار مهم آنان، تولیدات و خدمات مطلوب، با قیمت پائین و کیفیت بالا است.
ویژگی دهم ) نظارت نامتمرکز: سازمان‌های امروزین در حالی که به سوی بزرگ شدن میل دارند و از این طریق می‌خواهند اهداف بزرگ و عظیمی را محقق سازند، مایلند که از ویژگی‌های مثبت سازمان‌های کوچک نیز برخوردار باشند تلفیق حاصل شده در سازمان‌های مجازی (Virtual Organizations) این امکان را به وجود می‌آورد که سازمان‌های بزرگ در قالب شبکه‌ای از سازمان‌های کوچک شکل گیرند و با نوعی عدم تمرکز و تفویض اختیار به واحدهای کوچک، تحقق اهداف فزرگ را فراهم سازند.
سازمان‌های بزرگ نظارتی برای اثر بخشی بیشتر باید از ساختارهای متمرکز و سلسله مراتبی دیوانسالارانه دوری جسته و به سوی ساختارهای نامتمرکز و شبکه‌ای متمایل شوند. ساختارهای نامتمرکز و به اصطلاح امروز، سازمان‌های شبکه‌ای مجازی یک بخش هماهنگ کننده قوی به وجود می‌آورند و بقیه امور از طریق سازمان‌های کوچک و مستقل انجام می‌پذیرند. وجود نظام‌های اطلاعاتی .و ارتباطی نیز این امکان را فراهم می‌آورد که ضمن اعمال عدم تمرکز، اطلاعات کامل و به هنگام در اختیار تمامی مدیران قرار داشته باشد و برخلاف گذشته که تفویض اختیار موجب اختیاراتی در اطلاع‌گیری مدیران ارشد می‌گردید، عدم تمرکز از این هیچ گونه اثر سوئی به جای نگذارد. نظارت نامتمرکز به واحدها امکان می‌دهد تا شناخت دقیق و نزدیکی از محیطهای تحت نظارت و کنترل خود حاصل نمایند و با اشراف کامل به موضوعات، کار نظارتی خود را انجام دهند. سرعت انجام امور نیز در نظارت نامتمرکز افزایش یافته و کندیهای ناشی از سلسله مراتب و ساختارهای بزرگ سازمانی کمتر امکان بروز می‌یابند. به طور خلاصه نظارت نامتمرکز در سازمان‌های بزرگ امروز تنها راه تحقق اهداف به صورت کارآمد و اثر بخش است.
ویژگی‌یازدهم ) نظارت فرهنگ مدار: اگر سازمان‌های نظارتی بتوانند با تکیه بر فرهنگ و ارزش‌های فرهنگی جامعه، ساز و کار نظارتی ایجاد کنند که افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها قبل از آن که به وسیله یک عامل خارجی مورد کنترل و نظارت قرار گیرند، خود به کنترل خود می‌پردازد، و از بسیاری هزینه‌ها و اتلاف نیروها جلوگیری به عمل خواهد آمد. سازمان‌ها خود کنترل،نوع تازه‌ای از روابط نظارتی را به وجود می‌آورند و کار مدیریت در سطوح مختلف سازمانی را ساده و سهل می‌سازند.
هدفی که در خود کنترلی دنبال میشود، ایجاد حالتی در درون فرد است که او را بدون اعمال نظارت خارجی به انجام درست وظایف و مسؤولیت‌هایش متمایل می‌سازد. نیل به این هدف جز از طریق کار فرهنگی میسر نخواهد شد و خوشبختانه در جامعه ما به علت وجود زمینه‌ةای مساعد و مطلوب خود کنترلی از نظر اعتقادی، بهترین بستر رشد برای تحقق این مهم وجود دارد. در اسلام زمینه‌های اعتقادی به گونه‌ای است که فرد مسلمان و متقی خود را همواره کنترل نموده و بدون آن که به کنترل‌های این جهان بیاندیشد، خود را متوجه کنترل‌های عاقبت کار و آن جهانی می‌داند. فرد مسلمان معتقد به معاد و روز جزا، بی گمان دست به عمل ناروا نخواهد زد و کسی که خدا را همواره حاضر و ناظر امور و اعمال خود می‌داند. از مسیر راستی و درستی منحرف نخواهد شد. چنین انسانی بدون وجود سازوکارهای کنترلی از سوی دیگران، خود کنترل بوده و مجهز به یک دستگاه کنترل درونی مبتنی بر اعتقاد عقل، فطرت، وجدان و ضمیر روشن است که او را به سوی عمل درست رهنمون میشود.
در عصر حاضر که جوامع مختلف می‌کوشند تا از طریق گوناگون خود کنترلی را در سازمان‌های خود تحقق بخشند، در سازمان‌های ما نیز باید مدیران تلاش کنند تا با هدایت و ارشاد افراد آنان را به سوی خود کنترلی سوق دهند و با کار فرهنگی لزوم نظارت‌های بیرونی را به حداقل ممکن کاهش دهند.
بی‌گمان سازمان‌های نظارتی نیز باید با جهت گیری‌های عملی مناسب به این تلاش کمک کرده و با الگو سازی، خود کنترلی را جایگزین دیگر کنترلی سازند.
سید مهدی الوانی
منابع و مآخذ
الف – منابع فارسی:
۱-الوانی، سید مهدی، تصمیم‌گیری و تعیین خط مشی، سازمان سمت، تهران، ۱۳۷۸.
۲-الوانی، سید مهدی، مدیریت عمومی، نشر نی، تهران، ۱۳۷۹.
۳-رابینز،استیفن، تئوری سازمان، ترجمه الوانی، دانائی فرد،نشر صفار، تهران.۱۳۷۸.
ب – منابع لاتین:
۱. Beer, S. Decision & Control, N.Y,: John wiley, ۱۹۶۶
۲.Elmes. M,&#۰۳۹;Strategy Reetold&#۰۳۹;, Academy of Management Review Vol. ۲۲, ۱۹۹۷.
۳. Epstein, P. Measuring the per for mance of public services, N.Y,:
۴-National centre for public productivity, ۱۹۹۱.
۵-Gaallbraith, J.R.et. (eds) Oranizing for the future, CA: Jossey- Bass, ۱۹۹۳.
۶- Osborne, D., Reinventing Government MA.: Addison – Wessley, ۱۹۹۱.
۷. willmoot, H.C. &#۰۳۹;Images andd Ideals of Manaageral Work Journal of Management studies, Vol. ۲۱, March ۱۹۹۴.
منبع: Gio سازمان بازرسي
