مولف/مترجم: هاشم آقازاده
موضوع: مديريت راهبردي
چکيده: برنامه ريزي استراتژيک نقش کليدي در موفقيت سازمانها در ميدان رقـــابت دارد. اين نوع برنامه ريزي اگر به درستي تدوين شود، به انتخاب استراتژي هايي منجر مي شود که درصورت اجراي صحيح و به موقع، موجب تعالي و پيشتازي سازمان مي شود. امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان را ترکيبي از سازمانهاي بزرگ، متوسط و کــوچک انجام مي دهند. همه اين سازمانها در محيطي متلاطم و بازاري به شدت رقابتي به دنبال پيروزي در برابر رقباي خود و ارضاي نيازهاي مشتريان خود هستند. برنامه ريزي استراتژيک در صورت تدوين و اجراي درست، ابزاري سودمند براي موفقيت شرکتها در بازار رقـابت جهاني بوده و مي تواند آنها را سرپا نگه دارد. به خاطر تفاوتهاي موجود بين سازمانهاي بزرگ و کوچک در زمينه هاي مختلف، تدوين، اجرا و ارزيابي برنامه استراتژيک نيز در آنها متفاوت است. در اين مقاله درصدد شناسايي اين تفاوتها در راستاي کمک به برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي کوچک است تا از اين طريق بخش عمده اي از موفقيت آنها در بازار رقابتي رقم بخورد.
مقدمه
دردنياي امروز که شاهد تغيير و تحولات شگرف در زمينه هاي مختلف هستيم، محيط باتلاطم و عدم اطمينان بسياري مواجه است و رقابت شــــدت زيادي پيدا کرده است. سيستم هاي سازماني در راستاي کسب موفقيت در ميدان رقابت بايد ازنوعي برنامه ريزي بهره گيرند که آينده نگر و محيط گرا باشد به طوري که ضمن شناسايي عوامل و تحولات محيطي، در يک افق زماني بلندمدت تاثير آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند. اين نوع برنامه ريزي درواقع همان بــــرنامه ريزي استراتژيک است که با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصتها و تهديدهاي محيطي و قوتها و ضعهاي داخلي را شناسايي مي کند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي کند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه هاي استراتژيک اقدام به انتخاب استراتژي هايي مي کند که با تکيه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهاي پيش آمده به نحو شايسته استفاده کرده و از تهديدها پرهيز کند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شود.
امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان توسط سازمانهايي با اندازه هاي بزرگ، متوسط و کوچک انجام مي شود. اين سازمانها در محيطي درحال تغيير و بازاري رقابتي فعاليت مي کنند. بنابراين، براي کاميابي نيازمند برنامه ريزي استراتژيک هستند. وجود تفاوتهايي در اندازه، حجم و ماهيت فعاليت سازمانهاي بزرگ و کوچک، نحوه برنامه ريزي استراتژيک آنها را نيز ازهم متمايز کرده است به طوري که اکثر مدل هاي ارائه شده در اين زمينه باتوجه به ويژگيهاي سازمانهاي بزرگ بوده و شايد به همين دليل آنها به راحتــي و در زمان دلخواه مي توانند اقدام به برنامه ريزي استراتژيک کنند. در صورتي که مدل ها و مطالعات کمي در زمينه برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي کوچک ارائه شده است و تجربه اندک آنها در استفاده از اين نوع برنامه ريزي نيز حکايت از اين وضعيت دارد.
مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسايي تفاوتها برنامه ريزي استراتژيک بين سازمانهاي بزرگ و کوچک، به انجــام مطالعات و ارائه مدل هاي بيشتر براي سازمانهاي کوچک ياري رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهاي موجود بتوانند در راستاي کسب موفقيت بيشتر فعـــاليتهاي خود را به صورت استراتژيک برنامه ريزي کنند.
برنامه ريزي استراتژيک
همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه ريزي استراتژيک توسط صاحبنظران ارائه شده است که براي جلوگيري از طول کلام بـــه چند مورد مهم از آنها اشاره مي شود. يکي از اين تعـاريف در ارتباط با کسب و کارهاي کوچک است:
1 - فراي و استونر (FRY AND STONER - 1995): برنامه ريزي استراتژيک، ابـزار مديريتي توانمندي است که براي کمک به شرکتهاي کوچک طراحي مي شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهند. خصوصاً، فرايند برنامه ريزي استراتژيک يک نگرش و تجزيه و تحليلي از شرکت و محيط مربوط به آن ارائه مي کند - شرايط فعلي شرکت را توضيح مي دهد و عوامل کليدي موثر بر موفقيت آن را شناسايي مي کند (FRY AND STONER, 1995,12).
2 - لرنر (LERNER-2000): برنامه ريزي استراتژيک فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير ترکيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيک موفق و جامعي را تعريف مي کنند. برنامه ريزي استراتژيک:
نگاه به آينده دارد و تمرکز بر آينده پيش بيني شده. به اين مسئله توجه دارد که جهان بعد از 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است که احتمال مي رود در آينده ايجاد شود؛
برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممکن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است؛
منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيک سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي کند، چارچوب و جهتي براي سازمان فراهم مي کند تا به آينده دلخواه خود برسد؛
چارچوبي به وجود مي آورد که با تجزيه و تحليل کامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي کند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيک پاسخ دهد.
فرايندي نظري و کيفي است. برنامه ريزي استراتژيک، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را ترکيب مي کند و درصدد ارائه يک بينش و هدف سازماني روشن است؛
به سازمان اجازه تمرکز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است؛
فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است که به فراتر از دسترسي به يک سري اهداف از پيش تعيين شـــــده توسعه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيک درصدد است روشي که يک سازمان فکر و عمل مي کند را تغيير داده يک سازمان يادگيرنده به وجود آورد؛
وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفــه و فرهنگ سازمان درمي آيد (LERNER L.ALEXANDRA, 2002,1).
3 - پفر (PFEIFFER) : برنامه ريزي استراتژيک فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت که به صورت واکنشي است و برنامه ريزي استراتژيک که سازمان را مجــاز به خلق آينده اش مي کند، تفاوت قائل مي شود.
4 - مک کون(MCCUNE)
: برنامه ريزي استراتژيک فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در برنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازمانــــــي است، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيک باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي کند بلکه چــارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همکاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي کند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002)
در دنياي رقابتي امروز برنامه ريزي استراتـــــژيک براي هر سازماني از اهميت فوق العاده اي برخوردار بوده، داراي ويژگيهاي منحصر به فردي است و نيز مدل هاي مختلفي از سوي نظريه پردازان مختلف ارائه شده است که از آن جملــــــه مي توان به مدل هاي برنامه ريزي استراتژيک برمبناي نتيجه (_يا هدف)، مدل همسويي، برنامه ريزي سناريو، مدل برنامه ريزي ارگانيک (يا خود سازماني)، مدل اصلي مکتب طراحي، مدل رابسون، مدل استينر و... اشاره کرد. _(آقازاده، 1381)
ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژيک
در مطالعات راماينوجام و ونکاترامان (ROMANUJAM & VENKATRAMAN) در سال 1987 و نيز ولياث و شورتل (VELIYATH SHORTELL) در سال 1993، ويژگيهاي سيستم برنامه ريزي استراتژيک به شرح جدول(1) عنوان شده است (PARNELL, 1996,44).
در يک گفتار ساده، يک برنامه استراتژيک مي تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضاي يک سازمان در لابلاي کارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يک برنامه استراتژيک مي تواند، نه تنها درک اعضا از اهــداف را بيشتر کند بلکه تفکر آينده گرا را برمبناي درک مشترکي از رسالت سازمان تحريک و ايجاد کند. همکاري بين اعضاي يک سازمان وقتي با مفروضات مشترکي نسبت به اهداف مشترک فعاليت کنند، بسيار موثر و اثـــربخش مي شود. و درنهايت اينکه، يک برنامه ريزي استراتژيک موفقيت آميز، برنامه اي است که:
- به عمل ختم شود؛
- بينش مشترکي برمبناي ارزشها ايجاد کند؛
- فرايندي همگاني و مشارکتي است که کارکنان و مديران احساس مالکيت مشترک نسبت به آن دارند؛
- مسئوليت در قبال جامعه را مي پذيرد؛
- نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد؛
- برمبناي داده هاي با کيفيت بالا طرح ريزي مي شود؛
- بخش کليدي مديريت اثربخش است.(http://eric-web.tc. columbia.edu,2002)
سازمانهاي بزرگ و کوچک
سازمانها ازنظرشاخصهاي مختلف به انواع گوناگوني تقسيم شده اند و تعريفهاي متفاوتي براي هر کدام از آنها در کشورهاي گوناگون ارائه شده است. شاخصهايي مانند: حجم فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد کارکنان، سرمايه گذاري و... اما در ايران همچون در اکثر کشورها تقسيم بندي براساس اندازه است:
1 مرکز آمار ايران و بانک مرکزي جمهوري اسلامي ايران
, سازمانهاي بزرگ: صنايعي که تعداد کارکنان آنها 10 نفر و بيشتر باشد.
, سازمانهاي کوچک: صنايعي که تعداد کارکنان آنها کمتر از 10 نفر باشد.
1 وزارت صنايع و معادن - سازمان صنايع کوچک ايران
سازمانهاي بزرگ: صنايعي که 50 نفر و بيشتر در آن کار کنند. سازمانهاي کوچک: صنايعي که کمتر از 50 نفر در آن مشغول به کار باشند.
در يکي از کتابهاي انتشاريافته از سوي وزارت صنايع و معادن، تعاريف رسمي 13 کشور منتخب درخصوص سازمانهاي کوچک، متوسط و بزرگ در سال 2001 آمده است.F
ساختار توليد صنايع کـــــوچک و بزرگ را مي توان به صورت جدول (2) موردمقايسه قرار داد.
تفاوت برنامه ريزي استراتژيک بين سازمانهاي بزرگ و کوچک
تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک را مي توان به صورت جدول (3) در دو دسته فرايندي و محتوايي برشمرد.
تفاوتهاي فرايندي
- صنايع بزرگ داراي اندازه بزرگ و حجم وسيع فعاليتها بوده و با محيطهاي پيچيده و گوناگون درارتباطند. اين ويژگيها و برخي عوامل موثر در برنامه ريزي باعث مي شوند تا فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ طولاني بوده و تعداد مراحل و زمان و هزينه زيادي را شامل شـــــود. چنانچه با ملاحظ مدل هاي برنامه ريزي استراتژيک صنايع بزرگ مي توان به طولاني بودن و تعداد زياد مراحل آنها نسبت به مدل هاي صنايع کوچک پي برد. درحالي که فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع کوچک، به لحاظ ويژگيهاي خاص اين صنايع نسبت به صنايع بزرگ، تعداد مراحل و زمان و هزينه کمتري را شامل مي شود.
- تعداد و تنوع زياد کالاها و خدمات، بخشها و واحدهاي گوناگون سازماني و وابستگي زياد و ارتباطات پيچيده آنها با هم و ساير ويژگيهاي صنايع بزرگ باعث پيچيدگي مضاعف کليه فرايندهاي کاري و بخصـــــوص فرايند برنامه ريزي استراتژيک در اين صنايع شده است؛ چرا که در اين فرايند بايد تمام عوامل يادشده، موردبررسي قرار گيرند تا براساس نتايج اين بررسي، برنامه ريزي انجام شود. درحالي که صنايع کوچک، کليه ويژگيها و عوامل مذکور را در مقياس کم و کوچک برخوردارند و نيازي به بررسيهاي زياد ندارند و به همين خاطر فرايند برنامه ريزي استراتژيک در آنها به طور ساده و مختصر قابل انجام است.
- به خــاطر بوروکراسي گسترده و تعداد زياد لايه هاي مديريتي ساختار سازماني صنايع بزرگ، فرايند برنامه ريزي استراتژيک در آنها از رسميت نسبتاً زيادي برخوردار است. چرا که براي انجام بسياري از مراحل برنامه ريزي استراتژيک مانند تعيين اهداف، بررسي داخلي، بررسي محيطي و گرفتن اطلاعات لازم در اين موارد بايد نامه نگاريهاي زياد و پيگيريهاي مکرري صورت پذيرد. درحالي که در صنايع کوچک لايه هاي کم مديران وبعضاً عدم وجود بيش از يک لايه مديريتي باعث سهولت فعاليتهاي مذکور، رسميت کمتر برنامه ريزي استراتژيک و همکاري بيشتر مديران و کارشنــاسان در تعيين استراتژي هاي سازمان مي شود.
- صنايع بزرگ براي دستيابي به يک برنامه استراتژيک منسجمي که استراتژي هاي سازمان را شامل شــود، نياز به متخصصان و استراتژيست ها و مطالعات زيادي در مقايسه با صنايع کوچک دارند.
- سازمانها و شرکتهاي بزرگ از واحدهاي بازرگانـــي و بخشهاي وظيفه اي مختلف با لايه هاي زياد مديران تشکيل شده اند. استراتژي هاي چنين سازماني درجهت برآورده ساختن اهداف بلندمدت و رسيدن به رسالت سازماني در چارچوب فرصتها و تهديدات محيطي و قوتها و ضعفهاي داخلي بايد درسطوح سه گانه کل موسسه، واحد بازرگاني استراتژيک و بخش وظيفه اي تعيين شوند تا هرکدام از آنها مسير خود را به درستي بشناسند و با يک استراتژي کلي سردرگم نشوند. درحالي که در صنايع کوچک وضع به گونه اي است که اندازه کوچک، لايه هاي مديريتي کم و فعاليتها محدود هستند. در چنين شرکتهايي کافي است استراتژي کل موسسه و حداکثر در صورت نياز استراتژي بخشهاي وظيفه اي تعيين شوند تا فعاليتهاي شرکت براساس آنها به انجام رسند. بنابراين، استراتژي هاي صنايع بزرگ بايد در سه سطح و استراتژي ها صنايع کوچک کافي است در دو سطح تعيين شوند.
تفاوتهاي محتوايي
اگر محتواي فرايند برنامه ريزي استراتژيک را چهار مورد مهم رسالت، محيط، اهداف و استراتژي درنظر بگيريم:
- براي تعيين رسالت در صنايع بزرگ، بايد با استفاده از ابزارهاي گوناگون، نظرات مديران سطوح مختلف و ذينفعان داخلي و خارجي درباره مشتريان، تامين کنندگان و کالاها و خدمات شرکت دريافت شود و طي جلسات متفاوت و مستمر اين نظرات تلفيق شوند تا از آن طريق، رسالت شرکت و بيانيه رسالت که شامل وظايف شرکت در قبال هريک از ذينفعان است، مشخص شود.
علاوه بر اينها، رسالت شرکت بايد مشخص کند که سازمان به چه فعاليتي مشغول است، درچه وضعيتي قرار دارد، رقباي آن چه کساني هستند، در آينده مي خواهد در چه وضعيتي قرار گيرد و به چه فعاليتهايي مشغول شود.
بيانيه رسالتي که شامل اين موارد باشد بايد به تاييد مديريت عالي برسد و در داخل و خارج از سازمان ابلاغ شود تا راهنماي اعمال ذينفعان سازمان باشد. درحالي که در صنايع کوچک، رسالت شرکت معمولاً با نظر غالب موسسان و بنيانگذاران تعيين مي شود و در زمان برنامه ريزي استراتژيک احتمال دارد توسط استراتژيست ها کمي تعديل شده يا بدون تغيير بماند.
- سازمانها و شرکتهاي بزرگ از يک طرف در داخل سازمان با انواع منابع، تجهيزات، کارکنان و مديران که محيط داخلــــي آنها را تشکيل مي دهند و ازطرف ديگر در بيرون از سازمان با محيط وظيفه اي و عمومي مواجهند. همه اين محيطها امروزه درحال تغيير و دگرگوني سريع هستند و هرکدام از اين تغييرات مي توانند اثرات مثبت و منفي بسياري بر يک سازمان بزرگ داشته باشند و حتي يک شرکت بزرگ مي تواند خود تغييردهنده بعضي از عوامل محيطي باشند. بنابراين، استراتژيست هاي يک شرکت بزرگ بايد تمــــــام اجزا و عناصر محيط را به صورتي دقيق بررسي کنند تا قوتها و ضعفهاي داخلي و فرصتها و تهديدهاي خارجي را معلوم کرده، دربرنامه استراتژيک لحاظ کنند. در حالي که صنايع کوچک کافي است اثرات کلي تغييرات محيطي بر شرکت بررسي و در برنامه هاي آن لحاظ شود و اين کار توسط مديران عالي هم که اطلاعات زيادي از محيط دارند، عملي است.
نتيجه يک تحقيق داخلي
سال 1381 تحقيقي با عنوان طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيک براي صنايع کوچک (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ توسط نگارنده، براي سازمان صنايع کــــوچک ايران و در قالب پايان نامه کارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشکده مديريت دانشگاه تهران انجام شد. در اين تحقيق از مديران صنايع کوچک قطعه سازي استان تهران و از استادان برنامه ريزي برخي از دانشگاههاي مهم کشور ازطريق پرسشنامه و مصاحبه درباره تفاوت برنامه ريزي استراتژيک بين صنايع بزرگ و کوچک نظرسنجي شد و نتايج زير به دست آمد:
تفاوتهاي فرايندي:
1 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر تعداد مراحل فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
2 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر ميزان سادگي (يا پيچيدگي) فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
3 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر ميزان رسميت فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
4 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر تعداد متخصصان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
5 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر زمان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
6 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر هزينه موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
7 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر سطوح فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
تفاوتهاي محتوايي:
8 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعيين رسالت تفاوت معني داري وجود دارد.
9 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعيين اهداف تفاوت معني داري وجود دارد.
10 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنـــــايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل داخل شـــــرکت تفاوت معني داري وجود دارد.
11 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل خارج از شرکت تفاوت معني داري وجود دارد.
12 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعيين استراتژي هاي شرکت تفاوت معني داري وجود دارد.
13 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعيين برنامه استراتژيک شرکت تفاوت معني داري وجود دارد.
نتيجه گيري
باتوجه به تغييرات و تحولات سرسام آور محيط و شدت زياد رقابت در بازارهاي جهاني، هر سازماني در راستاي تداوم حيات و کسب مـــوفقيت بيشتر، نياز مبرم به بهره مندي از برنامه ريزي استراتژيک دارد. تفاوتهاي موجود بين سازمانها در زمينه هاي مختلف مانند حجم و ماهيت فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد کارکنان، ميزان سرمايه گذاري و... باعث به وجود آمدن تفاوت در نحوه برنامه ريزي استراتژيک آنها نيز شده است. کشورهاي مختلف، سازمانهاي خود را براساس معيارهاي مختلفي مـــــانند مورد مذکور تقسيم بندي مي کننـــــد. يکي از مهمترين معيارهاي تقسيم بندي سازمانها در اکثر کشورها، اندازه سازمان است. اين امر دستاويز خوبي براي مقايسه سازمانهاي بزرگ و کــوچک ازنظر نحوه برنامه ريزي استراتژيک بود که ماحصل آن مطالب مقاله حاضر و نتيجه تحقيق پيش گفته است.
