مولف/مترجم: فرشيد محمدنژاد
موضوع: مديريت راهبردي / ارزيابي عملکرد
چکيده: سازمانهاي بسياري در پياده‌سازي و اجراي کامل استراتژيها يا مديريت عمليات خود، ناموفق‌اند. اين مسئله ناشي از تعريف ناقص استراتژي ها نيست، بلکه به اين خاطر است که چارچوب منسجمي براي يکپارچگي و همسويي اين دو فرايند حياتي(استراتژي و عمليات) در اختيار ندارند. اين مقاله در راستاي آخرين اثر ماندگار ابداع کنندگان کارت امتيازي متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بيان ناگفته هاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل، دستاوردهاي اجراي آن را در شرکتهاي پيشرو به نمايش گذاشته، با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پيوند استراتژي با عمليات، زمينه را براي پياده سازي و اجراي موفقيت آميز کارت امتيازي متوازن براي ايجاد پيوند و همسويي بين استراتژيها، هدفها، برنامه ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم آورد.
مقدمه
مانيتور گروپ(Monitor Group)، در پيمايشي جهاني که در سال 2006 انجام داد از مديران ارشد خواست که اولويت‌هايشان را بگويند. گزينه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زيادي با ساير گزينه¬ها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئله‌اي است که بسياري از شرکتها در فرايند اجراي استراتژي‌هايشان با آن دست و پنجه نرم مي‌کنند. نظرسنجي‌هاي متعددي که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان مي‌دهد که 60 تا 80 درصد شرکتها به هدفهاي کمي مندرج در برنامه هاي استراتژيک خود نمي‌رسند. توني هايوارد مقام ارشد جديد بي پي (British Petroleum)در اکتبر سال 2007 اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژي نيست بلکه مربوط به اجراي آن است». پيمايشي که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان مي‌دهد که بيشتر سازمانها فاقد سيستم رسمي براي اجراي استراتژي‌هايشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌هاي خود را به استراتژي‌هايشان متصل مي‌کنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژي پيوند ميدهند. در اکثر شرکتهاي مورد مطالعه، کمتر از 10 درصد کارکنان، استراتژي شرکت را مي‌فهميدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژي را نفهمند نمي‌توانند فعاليت روزانه خود را به اجراي موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان ميدهند که 85 درصد تيمهاي ارشد اجرايي کمتر از يک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژي اختصاص مي¬دهند و 50 درصدشان به گونه عملي زماني صرف نمي‌کنند. مديران با استفاده از سيستم عملياتي داخلي و تاکتيکي خود (مثل بودجهها) مي‌توانند امور مالي را اداره کنند، از سيستم‌هاي مديريت مبتني بر هدفها براي انگيزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامه‌هاي تکنولوژي اطلاعات، بازاريابي و فروش را به صورت غيرمتمرکز اداره کنند. اما براي اجراي استراتژي، هيچ سيستمي در اختيار ندارند. پيمايشي که توسط دانشگاه کرانفيلد در سال 2003 انجام شد نشان مي‌دهد که 46 درصد سازمانها از يک فرايند رسمي مديريت عملکرد استفاده مي‌کنند، 25 درصد، سيستم اصلي مديريت عملکرد را متناسب با نوعي مديريت جامع کيفيت انجام ميدهند و 75 درصد، از سيستم مديريت مبتني بر کارت امتيازي متوازن بهره مي‌گيرند. مطالعه اي که توسط موسسه حسابداران مديريت ايالات متحده انجام شده، نشان مي‌دهد که کارت امتيازي متوازن، سيستم پيشگام براي مديريت استراتژيک و عملکرد شرکتها است و سيستم‌هاي مبتني بر مديريت کيفيت (مالکوم بالدريج، بنياد اروپايي مديريت کيفيت و شش سيگما) يا مديريت مالي (ارزش افزوده اقتصادي) را پشت سرگذاشته است. متدولوژي‌هاي تدوين استراتژي شامل پنج نيروي مايکل پورتر، چارچوب موقعيت¬يابي رقابتي، رويکرد مبتني بر منبع، شايستگي‌هاي محوري، استراتژي‌هاي مداخله¬گر و استراتژي اقيانوس آبي مي‌شوند. برنامه¬ريزي مبتني بر سناريو، شبيه سازي پويا و بازي جنگ (War - Gaming) نيز براي سنجش قدرت استراتژيها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. شرکتها با استفاده از متدولوژي‌هاي مديريت جامع کيفيت، شش سيگما، کايزن و متدولوژي‌هاي ارزيابي در برنامه‌هاي مالکوم بالدريج و EFQM ، کارايي و پاسخگويي فرايندهاي عملياتي را به گونه مستمر بهبود مي‌بخشند. رهيافت‌هاي مهندسي مجدد هم براي بهبودهاي ريشه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. نرم افزار هوش کسبوکار، ابزاري است که از برنامه‌ريزي استراتژيک پشتيباني مي‌کند و با استفاده از داشبوردهاي سفارشي شده مي‌تواند عمليات را بهبود بخشد. شرکتها با استفاده از ابزارهاي تحليلي پيچيده مي‌توانند عملکرد استراتژي‌هايشان را بازنگري کنند و با کمک نرم افزار مديريت روابط مشتري و يا مدلسازي تحليلي، رفتار مشتري را درک کنند. براي ارزيابي سودهي محصول و مشتري نيز از هزينه‌يابي مبتني بر فعاليت (Costing Based-Activity) استفاده مي‌کنند. (2008, Norton & Kaplan )
امروزه، شرکتها ابزارهاي استراتژيک و عملياتي زيادي در اختيار دارند ولي هنوز هم نظريه يا چارچوبي مشخص براي يکپارچه سازي بسياري از اين ابزارها وجود ندارد. از طرفي تمايل دارند که ابزارهاي برنامه‌ريزي استراتژيک و بهبود عمليات، به صورت سيستم پيوسته‌اي تبديل شود. اما در عمل شاهديم که اجراي اين ابزارها به صورت مقطعي و بدون تبادل و هماهنگي لازم صورت مي‌گيرد. خلاصه بايد گفت تنظيم استراتژي و اتصالي که بين استراتژي و عمليات بايد وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعي، متغير و گسسته باقي مانده است. شرکتها با استفاده از رويکرد سيستمي و با کمک ابزارهاي مديريت استراتژي و عمليات، مي‌توانند استراتژي را به عمليات پيوند بزنند.
اين نوشتار با استفاده از موفقيت شرکتهاي پيشرو، راهنماي گام به گامي را براي اجراي موفقيت آميز استراتژي و برنامه راهبردي از راه کارت امتيازي متوازن در سطح شرکت و جاري¬سازي آن در عمق سازمان، ارائه مي¬کند و با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته، زمينه را براي کسب مزيت رقابتي و سرآمدي عملياتي از راه پيوند و همسويي استراتژيها با هدفها، برنامه¬ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم مي¬آورد.
داستانهاي موفقيت از راه کارت امتيازي متوازن
بعضي سازمانها مي¬توانند استراتژي خود را هرچه قدر هم که فرايند کار طولاني باشد، بدون نقص اجرا کنند. Saatchi & Saatchi يکي از اين سازمانها است. اين شرکت يک آژانس ارتباطي است که دفتر آن در ايالات متحده است. اين شرکت حضور گسترده‌اي در آسيا- اقيانوسيه دارد. در اواسط دهه 1990 به خاطر گسترش بيش از اندازه شرکت که نتيجه ادغام¬هاي گسترده بود و نيز فشارهاي مالي زيادي که از رکود اقتصادي اوايل دهه وجود داشت، در آستانه ورشکستگي قرار گرفت. تيم ارشد جديد، مبتني بر هدفهاي بلند مدت مالي که به وال استريت اعلام کرده بودند و ظرف سه سال مي‌بايستي به آنها مي‌رسيد، دوره‌اي را براي تغييروتحول ايجاد کرد. اين هدفها عبارت بودند از:
رشد پايه درآمد که بيشتر از رشد بازار باشد،
تبديل 30 درصد درآمد حاصل از تغييرات تدريجي به سود عملياتي،
دو برابر کردن سود هر سهم.
اين هدفها، چشم انداز استراتژيک جديد را پشتيباني مي‌کرد: «شهره بودن به عنوان خاستگاه ايده¬هاي سازنده‌اي که جهان را تغيير مي¬دهند و کسب و کارها، نشان تجاري و اعتبار مشتريانمان را دگرگون مي¬سازند.»
Saatchi & Saatchi در شش ماه اول به هدفهاي کمّي خود رسيد و در سپتامبر سال 2000 توسط بنگاه فرانسويSA Group Publicis که در پاريس قرار دارد، به مبلغ نزديک به 5/2 ميليارد دلار خريداري شد. اين مبلغ، چهار و نيم برابر ارزش خالص Saatchi & Saatchi بود و از اين جهت قابل توجه است که بدانيم سه سال پيش ¬از آن، شرکت در وضعيت کاملا بحراني قرار داشت (2005,Creelman& Makhijani).
واحد کسب و کار وسائل نقليه تجاري در Tata Motors هند، مثال ديگري است. واحد کسب و کار وسايل نقليه
Tata Motors اجراي کارت امتيازي متوازن خود را در سال 2001 آغاز کرد که تلاشي بود تا عملکرد ضعيف مالي طي ساليان گذشته را عوض کند. استراتژي جديد که تيم رهبري بنيان گذاشته بود، در نخستين گام بر کل مجموعه تمرکز داشت و رشد پايدار و سودآوري را از راه تبديل شدن به کم هزينه¬ترين توليدکننده در پي داشت.
منافعي که کارت امتيازي متوازن به همراه آورد بسيار اثرگذار بود. بين سال¬هاي 2001 تا 2003، عايدي¬ها تا 40 درصد رشد کرد که دست کم دو برابر نزديک¬ترين رقيب بود. از آوريل- دسامبر 2002 کل حجم فروش وسايل نقليه 72612 واحد شد که 44 درصد رشد داشت. بين سال‌هاي 2001 و 2003 اين عملکرد همراه با برنامه کاهش هزينه، به بنگاه مادر، يعني Corporation Tata Motors کمک کرد زيان 108ميليون و 62 هزار دلاري خود را به 65 ميليون و 17 هزار دلار سود برساند. براي سال مالي منتهي به مارس 2005 اين واحد، 25 درصد رشد در بازار محلي خود را گزارش داد که در مقابل رشد 22 درصدي صنعت قرار داشت. (2008, Makhijani & Creelman)
با توجه به مطالب گفته شده اين پرسش طرح مي¬شود که Saatchi & Saatchi و واحد کسب و کار وسائل نقليه شرکت هندي Motors Tata که در دو صنعت کاملا متفاوت با ساختارهاي منحصر به فرد خود فعاليت دارند و فشارهاي مختلفي را تجربه مي‌کنند، به جز بحران مالي چه چيز مشترکي داشتند؟ پاسخ ساده است: هر دو از کارت امتيازي متوازن به عنوان چارچوب اجراي استراتژي خود بهره‌برداري کرده‌اند. رهبران هر دو سازمان به خوبي مي‌دانستند که طراحي و بيان يک استراتژي سلطه‌جويانه، کافي نيست. بنابراين به ابزاري نياز بود که استراتژي را عملياتي کند.
Saatchi & Saatchi و واحد کسب و کار وسائل نقليه Tata Motorsبه ساير سازمانهايي پيوستند که از راه پياده‌سازي کارت امتيازي متوازن، منافع پايدار خود را تضمين کرده‌اند. شرکت نروژي نفت و گاز StatoilHydro از اواسط دهه 1990 ، کاميابي خود را با استفاده از کارت امتيازي متوازن آغاز کرد و در حال حاضر در زمره شرکتهاي بزرگ دنيا از نظر سرمايه بازار است. Group E-Land از زماني که اجراي کارت امتيازي متوازن را آغاز کرد يکي از موفق‌ترين سازمانهاي کره جنوبي شد. اين شرکت در زمينه مُد فعاليت مي¬کند و در کره، بزرگترين است. کليد موفقيت شرکت، پياده‌سازي موفق استراتژي هاي نام تجاري با استفاده از کارت امتيازي متوازن بوده است. (Creelman & Makhijani, 2005)
سنگ بناي پيروزي
پيش از طراحي و جاري¬سازي کارت امتيازي متوازن ، دو سنگ بناي کليدي لازم است.
1. حمايت مديريت ارشد
بسيار مهم است که حمايت بالاترين سطح سازمان (به ويژه مدير ارشد) جلب شود. پياده‌سازي کارت امتيازي متوازن، ابتکاري در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه مي‌طلبد. بدون اتکا به مداخله وحمايت بالاترين سطوح اجرايي، مقاومت وکم¬کاري سازمان مي¬تواند برنامه کارت امتيازي را به ويژه در رويارويي با مسايل عملياتي، به انحراف بکشاند. مديران ارشد اجرايي بايد در کميته راهبري حضور داشته باشند تا برنامه پياده‌سازي کارت امتيازي را سرپرستي کنند ( 2006 ,Kaplan’s Interview).
2 . مديريت پروژه
مديريت اجراي کارت امتيازي متوازن، بايد بر عهده مدير پروژه¬اي باشد (احتمالاً يک يا دو سطح پايين‌تر از سطح ارشد) که سازمان واقعا به او احترام بگذارد و تيم تخصصي برنامه که از نمايندگان واحدهايي، مثل: مالي، منابع انساني، تکنولوژي اطلاعات و عمليات تشکيل شده، قويا از وي حمايت کنند. مثلا Saatchi & Saatchi سرپرست بخش مالي را براي هدايت پروژه انتخاب کرد و همکاران ساير واحدها او را حمايت کردند. مقام ارشد اجرايي و مقام ارشد مالي در کميته راهبري قرار گرفتند و با اين کار موانع و سدهاي دفاعي که مديران شکاک داخلي ايجاد کرده بودند، به سرعت از بين رفت. (2008 ,Makhijani& Creelman)
چالشهاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل
چالشهاي ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن، پيش از اين در مقالات و منابع معتبر مطرح شده است. در اين نوشتار به چالشهاي طراحي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل خواهيم پرداخت.
طراحي کارت امتيازي متوازن با ترسيم نقشه استراتژي، به عنوان شالوده کارت امتيازي متوازن شروع مي شود. ترسيم بهينه نقشه استراتژي نيازمند ارائه راه حلي مناسب به دو مسئله کليدي زير است که متاسفانه در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمي گيرد:
1. گزينش هدفهاي کليدي و استراتژيک سازمان(15تا 20 هدف) (قانون پارتو 80-20)؛
2. تعيين ساختار روابط علّي- معلولي بين هدفهاي استراتژيک.
اما چالشي که هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کيفي بودن آنهاست. براي پاسخ به اين چالش، کارت امتيازي متوازن وارد يکي از سخت‌ترين مراحل خود مي¬شود و آن انتخاب سنجه‌هاست. در واقع تحقق هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان نيازمند اتخاذ يک سري شاخصهاي کليدي عملکرد است. در اين مرحله نيز شناسايي و دسته‌بندي بهينه سنجه هاي عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسي است:
1. گزينش و تمرکز بر سنجه هاي کليدي عملکرد (يک يا دو سنجه براي هر هدف) متناسب با هر هدف استراتژيک؛
2. برقراري ارتباط علي- معلولي بهينه، بين سنجه هاي کليدي ذيل هر هدف استراتژيک با يکديگر و با ديگر سنجه‌هاي مستقر در ساير هدفهاي استراتژيک سازمان.
بعد از ترسيم نقشه استراتژي و تعيين ساختار روابط علي- معلولي بين سنجه هاي کليدي عملکرد مستقر در بين هدفهاي استراتژيک، نوبت به تعيين مقدار هدفهاي کمي (Target) براي هر سنجه و به طور طبيعي هدف استراتژيک متناسب با آن مي رسد.
گزينش هدفها و سنجه هاي کليدي عملکرد، تعيين مقدار هدفهاي کمي براي آنها و ترسيم ساختار روابط علي- معلولي بين آنها، مسائلي هستند که به طور عموم از راه اتفاق نظر تيم ارشد و روشهاي کيفي به دست مي¬آيند. عمده چالشهاي اجرايي، ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن ريشه در کيفي بودن مسائل يادشده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روشهاي کمي(آمار، رياضيات، مدلهاي کمي تصميم گيري و تحقيق در عمليات به واسطه برخورداري از منطق کمي و محاسباتي، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذيرش بيشتري داشته، با مقاومت کمتري روبه‌رو است. کمي کردن کارت امتيازي، در زمره گرايشهاي نوين کارت امتيازي متوازن به شمار مي رود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است.
سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن براي پيوند استراتژي با عمليات
پيوند استراتژي با عمليات، رمز موفقيت شرکتهاي پيشرو در کسب مزيت رقابتي به شمار مي¬رود. در (شکل 1) سيستم مديريتي حلقه بسته به عنوان راه حل جامع مديريتي براي برقراري پيوند بين تدوين استراتژي و اجراي عملياتي آن معرفي شده است.
اين سيستم داراي شش مرحله اساسي است (2008 ,Norton &Kaplan):
مرحله 1 . تنظيم استراتژي :
سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن با تنظيم استراتژي توسط مديران آغاز مي شود. در اين فرايند سه پرسش مطرح است:
1. در چه کسبوکاري هستيم و چرا؟ (ماموريت، ارزشها و چشم¬انداز را مشخص کنيد).
2. مسايل کليدي کدامند؟ (تجزيه و تحليل استراتژيک را انجام دهيد): تجزيه و تحليل استراتژيک شامل تجزيه و تحليل محيط بيروني (PESTEL) محيط دروني(زنجيره ارزش پورتر و فرايندهاي کليدي) و پيشرفت استراتژي فعلي است. خروجي اين مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژيک را ارائه مي دهد.
3. چگونه مي توانيم بهتر رقابت کنيم؟ (استراتژي را تدوين کنيد): در آخرين گام، مديران اجرايي با توجه به پرسشهايي از قبيل در چه بخشي از بازار رقابت کنيم؟ ارائه کدام ارزش به مشتريان، ما را متفاوت مي¬کند؟ کدام فرايند هاي کليدي استراتژي، ما را متمايز مي¬سازد؟ قابليت هاي سرمايه انساني که مورد نياز استراتژي هستند، کدامند؟ و توانمندسازهاي تکنولوژي مربوط به استراتژي کدامند؟ استراتژي را تدوين مي¬کنند.
مرحله 2 . برنامه¬ريزي استراتژيک :
مديران در اين مرحله با تعيين هدفهاي استراتژيک، هدفهاي کمّي، ابتکارها و بودجه هاي استراتژيک که تخصيص منابع و اقدامها را جهت مي¬دهند، استراتژي را برنامه¬ريزي مي¬کنند. شرکت ها در اين مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
1. چگونه استراتژي را تعريف کنيم؟ (نقشه¬هاي استراتژي را ترسيم کنيد): يک استراتژي، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر مي¬گيرد که از بهبود بهره¬وري در کوتاه مدت تا نوآوري بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژي، تصوير همه اين ابعاد استراتژيک را در يک صفحه کاغذ نشان مي¬دهد که آن را مضامين استراتژيک مي ناميم. شرکتها دريافته¬اند که نمي‌توان عملکرد 15 تا 25 هدف همزمان را در يک نقشه استراتژي مديريت کرد. بنابراين هدفهاي مشابه را در خوشه‌هايي متشکل از چهار تا شش مضمون استراتژيک دسته‌بندي مي¬کنند که هر مضمون، اصلي‌ترين مولفه استراتژي را نشان مي¬دهد.
2. چگونه برنامه خود را بسنجيم؟ (سنجه‌ها و هدفهاي کمّي را انتخاب کنيد): مديران در اين مرحله، هدفهاي تعريف شده در نقشه¬هاي استراتژي/مضامين استراتژيک را به کارت امتيازي متوازني که متشکل از سنجه¬ها و هدفهاي کمّي است تبديل مي¬کنند.
3. استراتژي¬مان به کدام برنامه‌هاي عملياتي نياز دارد؟ (ابتکارهاي استراتژيک را انتخاب کنيد): ابتکارها را نبايد به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه بايد به صورت سبدي از فعاليت‌هاي مکمل باشند که اگر شرکت مي¬خواهد به هدفهاي کمّي موجود در مضامين و نيز هدف کلي استراتژي خود برسد، بايد هر يک از آنها را با موفقيت اجرا کند.
4. چگونه بودجه ابتکارها را تأمين کنيم؟ (از سيستم مصارف استراتژيک(STRATEX) استفاده کنيد).
5. مسئوليت اجراي استراتژي با چه کسي است؟ (تيمهاي مضمون تشکيل دهيد): براي اجراي استراتژي، ساختار پاسخگويي جديدي با استفاده از مضامين استراتژيک، شکل مي¬گيرد. شرکتها مديران اجرايي خود را به عنوان مسئولان مضامين انتخاب کرده، با استفاده از مصارف استراتژيک، بودجه آنها را تأمين مي‌کنند. مسئولان مضامين و تيم‌ها، نسبت به اجراي استراتژي هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه مي¬کنند.
مرحله 3. همسويي سازمان با استراتژي
بعد از طراحي نقشه استراتژي سطح بالا، مديران با جاري سازي نقشه هاي استراتژي و کارت امتيازي متوازن متصل به همه واحدهاي سازمان، مي توانند سازمان را با استراتژي همسو کنند. سپس با استفاده از فرايند رسمي اطلاع رساني، کارکنان را همسو کرده، هدفها و انگيزه هاي شخصي آنها را به هدفهاي استراتژيک پيوند مي¬زنند. مدل جامع همسويي همه جانبه سازمان با استراتژي در کتاب همسويي (چهارمين اثرماندگار کاپلان و نورتون) آمده است.
مرحله 4. برنامه ريزي عمليات :
شرکتها بايد فعاليت‌هاي بهبود فرايند را با اولويت‌هاي استراتژيک خود همسو کنند. همچنين سرمايه¬اي که براي انجام کسبوکار تجهيز مي¬کنند بايد با طرح استراتژيک، همسو باشد. مديران در طول فرايند برنامه¬ريزي عمليات دو پرسش کليدي را مطرح مي¬کنند:
1. کداميک از بهبودهايي که در فرايند کسبوکار صورت مي¬گيرد براي اجراي استراتژي حياتي¬تر است؟ (فرايندهاي کليدي را بهبود دهيد): هدفهايي که در منظر فرايندهاي داخلي قرار مي¬گيرند، چگونگي اجراي استراتژي را نشان ميدهند. پس از شناسايي فرايندهايي که براي بهبود ضروري¬اند، شرکتها با ايجاد داشبوردهاي سفارشي¬شده که متشکل از سنجه¬هاي کليدي عملکرد هستند، تيمهاي مديريت فرايند خود را پشتيباني مي‌کنند. داشبوردها باعث ايجاد تمرکز و بازخورد در فرايند بهبود کارکنان مي¬شوند.
2. چگونه استراتژي را به برنامه‌هاي عملياتي و بودجهها متصل کنيم؟ (برنامه ظرفيت منابع را تنظيم کنيد): برنامه‌هاي بهبود فرايند و سنجه‌هاي سطح بالاي استراتژيک و هدفهاي کمّي که در کارت امتيازي متوازن وجود دارند بايد به يک برنامه عملياتي سالانه تبديل شوند. برنامه عملياتي مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پيش‌بيني دقيق فروش، برنامه ظرفيت منابع و بودجه‌هايي براي مصارف عملياتي و مخارج سرمايه¬اي.
مرحله 5 . کنترل، نظارت و يادگيري :
پس از آنکه استراتژي، تنظيم شد و به برنامه جامع عملياتي، متصل شد، شرکت اجراي برنامه‌هاي استراتژيک و عملياتي را آغاز کرده، سپس نتايج عملکرد را پيگيري مي¬کند و بر اساس اطلاعات و يافته‌هاي جديد، عمليات و استراتژي را بهبود مي¬دهد. شرکتها در جلسات بازنگري عمليات، عملکرد زير مجموعه¬ها و بخشها را بازنگري و مشکلات را ارزيابي مي¬کنند. در جلسات بازنگري استراتژي، درباره شاخص‌ها و ابتکارهايي که از کارت امتيازي متوازن به دست مي¬آيد بحث شده، مشکلات اجراي استراتژي ارزيابي مي¬شود. با جدا کردن جلسات بازنگري استراتژي و بازنگري عمليات مي¬توان از افتادن به دام مسايل تاکتيکي و عملياتي دوري کرد.
مرحله 6 . سنجش و سازگار کردن استراتژي :
شرکت، علاوه بر جلسات يادشده، لازم است جلسه جداگانه‌اي برگزار کند تا طي آن تداوم اعتبار پيشفرضهاي اصلي استراتژيک را بسنجد. پس از آخرين بازنگري و به روزرساني استراتژي، اکنون شرکت به داده‌هاي بيشتري دسترسي دارد. اين داده‌ها از داشبوردهاي عملياتي، سنجه‌هاي ماهيانه کارت امتيازي متوازن، اطلاعات جديد درباره تغييرات در محيط رقابتي و نظارتي، و ايده‌ها و فرصت‌هاي جديد خلق شده توسط کارکنان، گردآوري شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاري، براي به چالش کشيدن استراتژي و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژي است و به اين پرسش کليدي مي‌پردازد که آيا استراتژي ما اثربخش است؟ تيم ارشد اجرايي در اين جلسه، عملکرد استراتژي را ارزيابي، و پيامدهاي تغييرات اخير در محيط بيروني را بازنگري مي‌کند. با به روزکردن استراتژي، نقشه استراتژي سازمان و کارت امتيازي متوازن نيز اصلاح مي‌شوند و چرخه ديگري از برنامه‌ريزي استراتژي و اجراي عملياتي آغاز مي‌شود: هدفهاي کمّي، طرح‌هاي ابتکاري، برنامه عملياتي و فروش، اولويت‌هاي بهبود فرايند، ملزومات ظرفيت منابع براي دوره بعد و برنامه مالي، همگي به‌روز مي‌شوند. برنامه‌هاي استراتژيک و عمليات، زمينه را براي زمان‌بندي براي جلسات بازنگري و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در اين مورد فراهم مي‌کنند.
نتيجه گيري
در عصر دانش، سازمانهايي موفق هستند که استراتژي¬هاي جديد مبتني بر مزيتهاي رقابتي را به سرعت اجرا کنند و با يادگيري از بازار و مشتريان، هر جا لازم باشد فرايندها و عمليات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند. اينها سازمانهاي استراتژيک يادگيرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش جلوتر مي¬رويم، تکنيک¬هاي جديدي ظهور مي¬کنند تا توانمندي‌هاي استراتژيک را براي سرآمدي عملياتي غنا بخشند. اين مدل‌ها همگي از کارت امتيازي متوازن الهام خواهند گرفت که امروزه اثر بخش¬ترين چارچوب براي مديريت استراتژيک و عملکرد است.
