چهار مقاله در خصوص ارزشيابي كاركنان

[javad jan]

فرازي از نامه حضرت امام علي(ع) به مالك اشتر:
و نبايد نيكوكار و بدكار نزد تو به يك پايه باشند كه آن، نيكوكاران را از نيكوئي كردن بي رغبت سازد و بدكاران را به بدي كردن وا دارد، هر يك از ايشان را به آنچه گزيده (انجام داده) جزا ده.

[javad jan]

توضيحآموزش و ارتقاء سطح علمي وكار وكارمند، مخصوصا به صورت تخصصي و كاربردي از اصول بنيادين كار آمد شدن متصديان مشاغل به ويژه مشاغل حساس مي‌باشد. با عنايت به اين اعتقاد وباور است كه اداره ارزشيابي بازرسي و رسيدگي به شكايات فرصت را مغتنم شمرده و به هر شكل ممكن براي دستيابي و تحقق امر فوق مساعي خود را بكار مي گيرد تا همكاران گرامي و كارشناسان محترم ارزشيابي بازرسي و رسيدگي به شكايات حوزه ستادي دفتر مركزي واجرايي استانها را به انحاء گوناگون ودر چارچوب‌ آموزشهاي ضمن خدمت و .. با انگيزه تشويق وترغيب به مطالعه دعوت نمايد. تا از اين طريق مديران محترم را سوق به بهره وري كامل نيروي انساني شاغل داده و كارشناسان عزيز را بيش از پيش آشنا به انجام صحيح ودقيق اصول ومقررات مربوط به شغل بنمايد. باشد تا از رهگذر شناخت كامل اصول كار و تفسير دقيق از وظايف محوله درراستاي انجام بهينه فعاليت هاي پيش بيني شده سازماني گامهاي مهم و موثر برداشته شود. در جهت تحقق همين هدف وغنابخشيدن به مستندات ارزشيابي كاركنان مقالاتي جمع آوري وبصورت مجموعه حاضرتنظيم شده است. اين مجموعه اگر چه داراي اشكالات و نواقصي هست اما گامهاي اوليه در اين زمينه مي‌باشد. كه انشاء‌الله با مساعدت وهمفكري شما اساتيد گرامي درارائه مقالات ومطالبي از اين دست در موضوع ارزشيابي بازرسي ورسيدگي به شكايات اين حركت استمرار خواهد يافت.

فهرست منابع



صفحه

نوشته

منبع وماخذ

عنوان

رديف



1


دكتر ناصر ميرسپاسي

مركز آموزش مديريت دولتي

پژوهش تحليل در زمينه ارزشيابي كاركنان ومديران دولت

1



15

تحقيق يك شركت ژاپني

دفتر همكاريهاي علمي وبين المللي

ارزشيابي كاركنان

2



24

جمعي از صاحب نظران

-

اهداف ارزشيابي

3



42

محمود ساعتچي

مركز آموزش مديريت دولتي

مصاحبه ارزشيابي، انواع فنون واجراي آن

4

[javad jan]

در پاسخ به اين پرسش و بقيه پرسشها ابتدا نتيجه نظر خواهيها وسپس تحليل نظري وعلمي به استناد پژوهش هاي انجام شده و منعكس شده در متون مديريت ارائه گرديده است.
95 درصد از كل افرادي كه به اين پرسش پاسخ داده اند ارزشيابي را يك ضرورت تشخيص داده و 5 درصد بقيه نيز با ارزشيابي به صورتي كه فعلا در سازمانهاي دولتي انجام مي شود مخالفت كرده و معتقد بوده اند كه ارزشيابي با كيفيت روشي كه در حال حاضر انجام مي شود تنها جنبه تشريفاتي و ظاهر سازي دارد واثار مورد انتظار بر آن مترتب نيست و فقط باعث گرفتن وقت مديران و انجام دادن يك مقدار تشريفات بي مورد اداري مي شود.
به نظر مي رسد ذهن پاسخ دهندگان صرفا به لزوم يا عدم لزوم ارزشيابي متوجه گرديده است و به همين جهت راه حل ديگري ك بتواند جانشين ارزشيابي گردد مطرح نكردها ند يا احتمالا نحوه طرح سوال چنين محدوديتي را براي پاسخ دهندگان بوجودآورده است.
راه حل ديگري كه توسط متخصصين به جاي ارزشيابي مطرح مي شود ارشديت است. ارشديت عبارت است از سنوات خدمتي كه كاركنان در يك سازمان واحتمالا در سلسله مراتب يك حرفه تخصصي دارا مي باشند. اساس اين پيشنهاد راشايد بتوان به صورت زير خلاصه كرد.
اتحاديه هاي كارگري وكارمندي به منظور حمايت از حقوق كاركنان و اينكه در مورد حق آنها يكطرفه و فقط از طرف كارفرما قضاوت نشوند ملحوظ داشتن ارشديت وسنوات خدمت را به جاي ارزشيابي توصيه مي كنند. اين ادعاتنها به لحاظ مخالفت با كارفرمايان انجام نگرفته بلكه بعضي تحقيقات انجام شده نشان داده است كه ارشديت وسنوات خدمت يا متغيرهايي نظير توان كار دانش انجام دادن كار با شعور لازم براي حل مشكلات كاري وقضاوت صحيح درايفاي وظايف محوله همبستگي مستقيم و قابل ملاحظه دارد.البته بايد گفت كه بسياري از مديران با اين نظر مخالفند و معتقدند امتياز دادن به كاركنان بر مبناي ارشديت و سنوات خدمت باعث از بين رفتن انگيزه كار ميشود.
تصميم وزارت كاروامور اجتماعي كه نقش اصلي آن تنظيم روابط كارگر وكارفرما درسطح كشور است در مورد توضيح افزايش مزد ثابت ساليانه وبه طور مستمر واصرار نداشتن به ارزشيابي كاركنان علم رغم اصرار در ارزشيابي مشاغل شايد نشانه ونمونه بارزي از چنين طرز فكر باشد.
تأكيد بر عامل ارشديت نه تنها در بعضي جوامع ريشه فرهنگي دارد بلكه اغلب ادعا شده است كه تعيين ارزش كاركنان براساس قدمت خدمتشان عيني تر و دقيقتر از ارزشيابيهايي است كه مبناي ذهني وكيفي داشته واعتبار ودقت آنها مورد سوال است
مي توان گفت كه انسان فطرتاً نياز به نظارت وارشاد دارد واگر تحت نظارت و ارزشيابي همراه با تعليم وتربيت قرار گيرد هم از نظر خود و هم از نظر جامعه زودتر به سر منزل مقصود مي رسد و مسلماً محيطي كه در آن دوغ و دوشاب يكي باشد نمي تواند محيط برانگيزنده ومناسبي براي كار وتلاش و كوشش انسانها شمرده شود و خلاصه به قول متخصصين آموزش انسان ياد نمي گيرد =مگر اينكه بازدادي (Feedback) از نتيجه كارش به او منعكس شود. البته در اين ميان بي مناسب نيست كه به ارشديت نيز به عنوان عامل افزاينده شعور به طور تجربي توجه لازم مبذول گردد.
در مورد پاسخ به دنبال پرسش اولي كه ارزشيابي به چه منظورهايي انجام مي گيرد؟ ابتدا نتيجه پژوهشي كه در 256 موسسه در يكي از كشورهاي صنعتي انجام شده ارائه وسپس اطلاعاتي كه توسط نگارنده جمع آوري شده عنوان مي گردد.
در مقابل اين سوال كه در موسسه شما ارزشيابي كاركنان به چه منظورهايي انجام مي شود پاسخها به صورت زير بوده است:

[javad jan]

درصد پاسخها

هدف ومنظور از ارزشيابي كاركنان و مديران

رديف



91
90
82
64
62
57
52
50
38
32
29
25
16
7

ارزشيابي به منظور تعيين ميزان شايستگي انجام مي شود
ارزشيابي به منظور تعيين نتيجه كار ها واقدامات انجام مي شود
ارزشيابي به منظور تعيين معياري براي ترفيعات انجام ميشود
ارزشيابي به منظور تشخيص وتعيين افراد مازادانجام مي شود
ارزشيابي به منظور تعيين پتانسيلهاي اجرائي انجام مي شود
ارزشيابي به منظور ايجاد زمينه موفقيت براي كاركنان انجام ميشود
ارزشيابي به منظور برنامه ريزي جابجايي وانتقالات انجام مي شود
ارزشيابي به منظور برنامه ريزي نيروي انساني انجام مي شود
ارزشيابي به منظور برآورد نياز و برنامه ريزي آموزشي انجام ميشود
ارزشيابي به منظور بهبود ارتباطات سازماني انجام مي شود
ارزشيابي به منظور تعيين معيارهاي لازم جهت گزينش انجام مي شود
ارزشيابي به منظور كنترل هزينه ها انجام مي شود
ارزشيابي به منظور تعيين معيار لازم جهت گزينش انجام مي شود.
ارزشيابي به منظور كنترل هزينه انجام مي شود.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

[javad jan]

درپاسخهاي جمع آوري شده به پرسشي كه به همين منظور توسط نگارنده ارائه شده تقريبا 90 درصد پاسخ دهندگان هدف از ارزشيابي كاركنان را در حوزه پرسشهاي 1و3 جدول فوق تشخيص داده اند و به عبارت ديگر هدف اصلي ارزشيابي را تعيين ميزان شايستگي در جهت تشخيص معياري براي ترفيعات ذكر كرده اند. البته علت اينكه مديران وكاركنان به هدف ارزشيابي جز به دو مورد واستثنا موارد ديگر اشاره نكرده اند اين است كه واقعا در سازمانهاي دولتي وحتي بخصوص غالبا براي اين دو منظور كاركنان واخيرا مديران را ارزشيابي مي كنند و كاربردهاي ديگر ارزشيابي اصلا براي افراد مطرح نيست.
معمولاً صاحبنظران مديريت منابع انساني هدفهاي ارزشيابي را تحت سه عنوان به صورت زير خلاصه مي كنند:
الف-حفظ و نگهداري توان موجود كاركنان و مديران (Maintenance)
ب-تشخيص و رفع نارساييها ممكن است ناشي از كمبود آگاهي و توانايي كاركنان يا كمبود انگيزه و علاقه كار در آنها باشد(Diagnose)
پ-آموزش و بهسازي (Development)
پرسش دوم- در صورتي كه ارزشيابي را روشي مي دانيد جهت تحقيق هدفهايي كه براي ارزشيابي قائل هستيد به نظر شما با چه ويژگي ها وعواملي بايد موردارزشيابي قرار گيرد؟
در پاسخ به اين سوال اكثر مديران (70درصد) معيارهاي مربوط به خصوصيات شخصي را بر معيارهاي عملكردي ترجيح داده انددر حالي كه اكثر كاركنان (85درصد) معيارهاي عملكرد و قابل اندازه گيري را نسبت به معيارهاي مربوط به خصوصيات شخصي برتر دانسته اند. به عقيده كاركنان اجرايي ارزشيابي خصوصيات شخصي جنبه ذهني وكيفي د ارد و چه بسا اتفاق افتاده كه مديري كارمند و مرئوس خود را با توجه و تاكيد بر خصوصيات شخصي شايسته ارزيابي نموده و در فاصله كوتاهي مدير ديگر همين شخص را ضعيف و نالايق تشخيص داده است.
شك نيست كه بدون داشتن معيار و استانداردهايي براي ارزشيابي خصوصيات شخصي كاركنان امكان ارزيابي دقيق وجود ندارد. به همين جهت كارشناسان مسئول طراحي نظام ارزشيابي در تلاشند ويژگيهاي مهم راكه نشانه شايستگي ولياقت است تا آنجا كه ممكن است از صورت كيفي وذهني خارج و قابل اندازه گيري نمايند.
به طور نمونه ارزشيابي تقواي اخلاقي وتقواي خدمتي كاركنان كه در طرح اوليه ارزشيابي كاركنان دولت در نظر گرفته شده يك امر دشوار وكيفي است ولي در فرمهاي ارزشيابي كه ابتدا توسط سازمان امور اداري و استخدامي كشور براي اين منظور ارائه گرديده سعي شده است براي ارزيابي اين ويژگي كه تحت عنوان ويژگيهاي علم در طرح ابتدايي ارزشيابي مطرح شده بود معيارهاي حتي المقدور قابل اندازه گيري ارائه شود.

[javad jan]

در كشورهاي صنعتي با وجود اينكه براساس تفكر عمل گرايي (Pragmatism) تاكيد ارزشيابيهاي بر عملكرد كاركنان است (Performace Apprasial) آنچنانكه در نوشته‌هاي دهه هشتاد نشان داده شده اين جوامع نيز به دلايلي به سوي ارزشيابي خصوصيات شخصي افراد روي آورده اند.
در چارچوب تاكيد بر نظريه ارزشيابي عملكرد عده اي از كارشناسان عنوان ارزشيابي رفتار را انتخاب و الگوهايي تحت عنوان الگوهاي رفتاري توصيه كرده اند. نمونه هايي از اين الگوها عبارت است از:BOS , BARS كه شرح جزئيات آن از حوصله اين نگارش خارج است.
به نظر نگارنده با توجه به اينكه بسياري از موارد بويژه درامور اداري به لحاظ دشواري تشخيص نتيجه كار فردي و در عين حال در نظر گرفتن تواناييهاي بالقوه اشخاص بهتر است تلفيقي از خصوصيات شخصي (Traits) رفتار (Behavior) و عملكرد (Performance) در چهارچوب تركيبي از روشهاي ارزشيابي بكار گرفت شود تا با كمبود استانداردها ومعيارهاي كار كه مخصوصا در كشورهاي جهان سوم مشهود است واحساسي ميان انسانها بيش از روابط عقلائي حاكم است درنظر گرفتن معيارهاي كيفي براي ارزشيابي اغلب دستخوش انحرافات آگاهانه يا ناخودآگاه مي گردد.
پرسش سوم- ويژگيها وعوامل مورد نظر (ذكر شده درپاسخ دوم) را چگونه مي توان ارزشيابي كرد تا نتيجه از روايي ودقت كافي برخوردار باشد؟
پاسخ دهندگان به اين پرسش اغلب تحت تاثير مطالبي كه در كلاسهاي آموزش مديرتي منابع انساني معمولا ارائه مي شوداظهار كرده وشايد به همين علت بعضا اشاره به خود ارزيابي و با ارزشيابي بر مبناي هدف و نتيجه كار نموده اند ولي اجمالا پاسخهاي ارائه شده به اين پرسش چندان گيا وروشن نيست.آنچه از مجموع پاسخها بدست آمد اين بود كه متجاوز از نيمي از پاسخ دهندگان فرم ارزشيابي موجود در سازمانهاي دولتي را روش مناسبي دانسته بودند.
البته فرمهاي موجود ارزشيابي كاركنان ومديران دولتي را كه اخيرا توسط كارشناسان سازمان اموراداري واستخدامي كشور نيز تجديدنظر گرديده و با دستورالعمل مطلوبتري به كليه سازمانهاي ابلاغ وتا حد زيادي ايرادات قبلي آن نيز برطرف شده است ميتوان روش مناسبي دانسته بودند.
البته فرمهاي موجود ارزشيابي كاركنان ومديران دولتي را كه اخيرا توسط كارشناسان سازمان اموراداري واستخدامي كشور نيز تجديدنظر گرديده و با دستورالعمل مطلوبتري به كليه سازمانهاي ابلاغ و تا حد زيادي ايرادات قبلي آن نيز برطرف شده است ميتوان روش مناسبي به حساب آورد به شرط آنكه چند روش كنترلي ديگر مثل روش وقايع حساس (Critical Incidents) روش توزيع اجباري بويژه زماني كه معيار واستاندارد از قبل تعيين شده براي ارزشيابي وجود نداشته وارزشيابي به صورت مقايسه كاركنان با يكديگر انجام مي گيرد.(comparison Mantoman) روش انتخاب اجباري (Forced choice) يا روشها كنترل كننده ديگر همراه باشد زيرا تلفيق اين روشها باعث مي شود ارزيابي كننده به دقت ارزيابي خود بيفزايد تا از يك سو پاسخگوي واحد ستادي ارزشيابي باشد و از سوي ديگر بتواند در مقابل اعتراض ويا شكايات افرادي كه كار آنها ضعيف تشخيص داده مي شود دلايل پسنديده ارائه دهد.
روشي كه اخيرا مورد توجه صاحبنظران مديريت پرسنلي قرار گرفته و مخصوصا اين روش براي ارزشيابي مديران رده هاي بالا توصيه شده است روش خود ارزيابي است (Self Appriasal) از جمله اهم محاسني كه براي اين روش ارزشيابي قائل هستند وبه قرار زير مي‌باشد:
1-ايجاد انگيزه لازم براي قبول مسئوليت بيشتر در جهت رشد وبهبود عملكرد خود
2- انجام دهنده كار در تمام مقاطع ايفاي وظيفه مي تواند به ارزشيابي عملكرد خود بپردازد.
3-تمام تاكيد شخص برارزشيابي رفتار عملگرايانه خود مي‌باشد و كار ارزشيابي با مسائل ديگر از قبيل پرداخت حقوق و مزايا ترفيعات ومخصوصا خصوصيات غيرملموس مخلوط نمي شود.
4-به دلايل فوق ابهام وتاريكيهايي كه معمولا در امر ارزشيابي وجوددارد به حداقل ممكن كاهش مي يابد.
روش ديگر خود ارزشيابي استفاده از روش مديريت بر مبناي هدف ونتيجه است كه چگونگي آن در كتب و مقالات مختلف مديريت عنوان گرديده است.

[javad jan]

پرسش چهارم- ارزشيابي كننده چه فرد يا افرادي بايد باشند؟
در پاسخ به اين پرسش اكثر قريب به اتفاق مديران (98درصد) سرپرست مستقيم را مناسب ترين شخص براي ارزشيابي كاركنان مي دانند در حالي كه تنها(45درصد) كاركنان سرپرست مستقيم را براي ارزشيابي خود مناسب تشخيص داده اند. اغلب كاركنان معتقدند كه نظر سرپرست مستقيم بايد به نحو مناسبي كنترل شود وبه قول معروف ريش و قيچي در دست يك نفر قرار نگيرد.
البته در بسياري از نظامهاي استخدامي كشورهاي جهان سرپرست مستقيم به عنوان ارزياب كار كارمند زير دست خود در نظر گرفته ميشود ومعمولا نظر او توسط يك رده بالاتر (نظريه دهنده دوم) مورد ارزيابي و تهيه و ابلاغ شده از چنين شرايطي برخوردار است ولي آيا انتخاب اين روش در هر فرهنگي مناسب ترين روش است؟ و آيا در جوامعي كه رفتار احساس وعاطفي تسلط زيادي دارد بهتر هست توجه بيشتر به نقش ارزشيابي كننده گردد؟ بنابراين شايد نظرخواهي از همكاران زيرد ستان با فرمهاي مخصوص بتواند به اعتبار ودقت ارزشيابي بيفرايد. تشكيل كميته هاي ارزشيابي-البته با شركت سرپرست مستقيم هر كار مند در كميته مزبور نظارت واحدهاي ارزشيابي سازمانها در كاهش اعمال نظرها وسليقه ها بي تاثير نخواهد بود.
خلاصه اينكه ارزشيابي كننده هر كه باشد دارا بودن خصوصيات زير براي او لازم و ضروري است:
الف-داشتن دانش واطلاعات لازم در مورد چگونگي وظايف وعملكرد شخص مورد ارزشيابي در شغل خاص
ب-داشتن فرصت وموقعيت نظارت بر نحوه كار فرد مورد ارزشيابي
پ-داشتن انگيزه كافي براي ارزشيابي دقيق ومعتبر زيرا ارزشيابي دقيق نياز به حوصله و صرف وقت دارد و ارزشيابي كننده نمي تواند در يك فرصت چنددقيقه اي در مورد شايستگي يا بي لياقتي يك كارمند قضاوت واقعي بنمايد.
ت-دارا بودن اعتماد به نفس وتوان قضاوت عادلانه و رها كردن نظريات تبعيض آميز
ث-احساس مسئوليت كردن وارزشيابي راجدي گرفتن
بسياري از كاركنان وحتي مديران اشكال اصلي ارزشيابي رادر اين مي دانند كه تعدادي از ارزشيابي كننده ها شايسته قضاوت كردن در مورد نحوه كار آنها نمي باشند و اظهار نظر كرده اندكه سرپرست با اطلاعات ودانش كمتر مهارت وتجربه ناچيزتر چگونه ميتواند كار يك كارمند يا كارشناس خبره را ارزيابي كندو حتي بعضي اظهار داشته اند كه مديران كم سواد وكم تجربه به هميشه سعي دارند كارمندان خبره زبردست خود را با كارمندان كم اطلاع عوض كنند كه موي دماغ آنها نباشد.
با توجه به اهميتي كه نقش ارزشيابي كننده دارد و به منظور افزايش اعتبار ارزشيابيها توصيه هاي زيرحتي المقدور بايد بكار گرفته شود:
الف-انتخاب و انتصاب مديران رشد يافته ماهر وعلاقمند به كار
ب-آموزش مستمر ارزشيابي كنندگان در سطح وسيع و همه جانبه
ج-ايجاد انگيزه براي ارزشيابي دقيق با دادن امتيازات لازم به مديران وسرپرستان به نحوي كه به اين كار علاقه پيداكنند وصرف ارزشيابي كاركنان خودبنمايد.
در روش خود ارزيابي كه در پرسش سوم به آن اشاره شده مراحل زير توصيه شده است:
الف-ارزشيابي خود شخص از نحوه ايفاي وظيفه اش- در اين مرحله هر كس وظايف اصلي وكليدي شغل خود را مشخص و چگونگي ايفاي وظيفه اش را معمولا هر سه ماه يك بار ارزشيابي وثبت مي نمايد. و براساس پيشرفت كارش به خود يكي از سه درجه خوب، متوسط، غيرقابل قبول را اختصاص ميدهد.
ب-قضاوت و ارزشيابي همكاران مورد اعتماد (Appraisal by peers) اين اشخاص را خود شخص انتخاب مي كند و چون هدف ارزيابي واقعي است بنابراين همكاران چاپلوس يامتظاهر براي اين منظور نبايد انتخاب شوند.
ج-گزارش وقضاوت زيردستان مورد اعتماد (Appraial by Subordinates) انتخاب زيردست براي قضاوت در مورد شايستگي بالادست از ظرافت وحساسيت بيشتري برخوردار است زيرا معمولا زيردست سعي مي كند از بالادست خود هر قدر هم كه نالايق باشد تعريف و تمجيد نمايد. بنابراين زيردستاني كه براي اين منظور انتخاب ميشوند بايد واقعا با شهامت ومورد اعتماد باشند.
د-قضاوت و ارزشيابي مقام بالاتر (Appraisall by superior) معمولا نتيجه ارزشيابي خود شخص نتيجه ارزشيابي همكاران و نتيجه ارزشيابي زيردستان به صورت خلاصه تنظيم وبراي مدير رده بالاتر ارسال واز او خواسته مي شود كه قضاوت خود را نسبت به ميزان شايستگي ارزشيابي شونده ارائه دهد.البته اين گونه خود ارزشيابيها مي تواند جدا از ارزشيابيهاي سيستماتيك رسمي سازمان انجام شود و بنابراين در حالت غيررسمي قضاوتها با قيد وبند كمتر ارائه مي گردد.
به نظر متخصصان امور پرسنلي در اين شيوه ارزشيابي تمايل به تصحيح ورفع نارسائيها بيش از زماني است كه شخص توسط ديگران مورد ارزشيابي قرار مي‌گيرد. ولي در عين حال نبايد فراموش كرد كه در هر محيطي امكان اجراي چنين روشي و جود ندارد.شايد بتوان گفت اين روش تنها در واحدهاي تحقيقاتي وآموزشي تا حدي در ايران قابل پياده شدن باشد. به عقيده نگارنده فعلا در واحدهاي اداري و خدماتي دولتي چنين ارزشيابيها تقريبا غيرممكن واحتمالا آثارسوء آن از آثار حسنش بيشتر است.
سوال پنجم-آيا بايد ارزشيابي به صورت علني وآشكار انجام شود يا محرمانه؟
تقريبا تمام كاركنان اعتقاد به علني بودن ارزشيابي دارند 98 درصدولي مديران با اين موضوع قدري محتاطانه برخورد كرده ومعتقد بوده اندكه ارزشيابي علني وگفتگو باارزشيابي شوند هميشه نتيجه مطلوب ندارد و براي تاييد اظهار نظر خود به تجربيات گذشته خود اشاره كرده اند.
به عقيده اغلب صاحبنظران آثار سازنده ارزشيابي اگر به طور علني و به قول معروف رودرو انجام شود بيشتر است. در غير اين صورت ارزشيابي شونده دير يا زود از نتيجه ارزشيابي مطلع و آن وقت است كه آثار سوء ارزشيابيهاي محرمانه در رفتار اداري كارمند ظاهر مي شود.
به علت اهميت و لزوم ارزشيابي باز وعلني متخصصان امر به مديران توصيه كرده‌اند كه فنون مصاحبه هاي ارزشيابي را بخوبي فرا گيرند تا با اعمال اين فنون از ارزشيابيها نتايج مطلوب وسازنده تر حاصل شود. مصاحبه هاي ارزشيابي را بر حسب مورد استفاده آنها معمولا به سه دسته به شرح زير تقسيم بندي مي كنند:
الف- مصاحبه گفت وا رائه تصميم
ب-مصاحبه گفت و شنود
ج-مصاحبه براي حل مشكل
به نظرنگارنده چگونگي استفاده از مصاحبه هاي ارزشيابي و يا ميزان علني بودن آن بر حسب مقتضيات فرهنگ بومي بهتر است انتخاب شود و در شرايطي كه علني بودن ارزشيابي ايجاد سوء تفاهمات خاص مي كند و يا اينكه ارزشيابي شونده بهيچوجه روحيه انتقادپذيري ندارد شايد چندان مناسب نباشد. ولي در هر حال انجام دادن ارزشيابي باز ومصاحبه هاي ارزشيابي در رفع نارسايي كاركنان وايجاد زمينه مساعد جهت رشد و تعالي آنها ميتواند كاملا مفيد باشد.[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)

[1] (http://pnu-club.com/#_ftnref1) -به اين ماخذ مراجعه شود: محمود ساعتچي-اجراي مصاحبه ، (استخدامي،ارزشيابي، ومشاوره اي )تهران موسسه انتشارات اميركبير صفحات 91-190

[javad jan]

پرسش ششم- آيا همة كاركنان بايد با يك روش مورد ارزشيابي قرار گيرند يا با روشهاي مختلف؟ اكثر پاسخ دهندگان با متناسب بودن روش ارزشيابي با طبيعت و شيوة كار موافقند. البته اين برخورد باعث بالا رفتن دقت ارزشيابي مي شود ولي نبايد فراموش كرد كه تعدد روشهاي ارزشيابي ادارة امور مربوط به آن دشوار مي‌سازد و دشواري امور اجرايي اگر زياد باشد، باعث متوقف شدن كار مي شود. به طور مثال سازمان امور اداري و استخدامي كشور در چهارچوب طرح ارزشيابي كاركنان ضمن اينكه براي ارزشيابي تقواي اخلاقي و تقواي خدمتي همه كاركنان دولت دو فرم ارزشيابي جداگانه تهيه نمود ولي تعدد رسته و رشته هاي شعلي و تهية فرم ارزشيابي مناسب براي ارزشيابي ويژگيهاي خاص هر رسته و رشته باعث شد كه متجاوز از 200 نوع فرم بوجود آيد.
طبيعي است كه افزايش حجم عمليات اداري ناشي از اين تعدد فرم مشكلاتي به بار مي آورد كه عملا منجر به متوقف شدن ارزشيابي مي گردد. به همين جهت در دستورالعمل اخير سازمان امور اداري واستخدامي كشور كلا چهار فرم تحت عنوان:فرم ارزشيابي كاركنان فرم ارزشيابي مديران، فرم ارزشيابي سرپرستان وبالاخره فرم ارزشيابي كارشناسان در نظر گرفته شده است.
پرسش هفتم-تعداد واستمرار ارزشيابي چگونه باشد؟
اكثر پاسخ دهندگان ضمن اشاره به لزوم مستمر، ارزشيابي ساليانه را توصيه كرده‌اند(70درصد) ودرصدكمتري نيز دوباره ارزشيابي در طول يك سال را پيشنهاد نموده اند.
شك نيست كه هر قدر دفعات ارزشيابي بيشتر باشد بر دقت ارزشيابي افزوده ميشود. ولي بايد توجه داشت كه ارزشيابي خود يك وسيله و ابزار مديريت است نه يك هدف غايي. بنابراين تعداد وحجم عمليات مربوط به ارزشيابي بايد با هدف آن تناسب داشته باشد. از ديد اقتصادي بايد گفت هزينه اي كه صرف ارزشيابي كاركنان و مديران مي شود قاعدتا نبايد از منفعتي كه اين اقدام به سازمان مي رساند تجاوز نمايد ولي اگر هدفهاي ترتيبي بلندمدت موردتوجه باشد فرصت و هزينه بيشتري به اين اقدام مي توان اختصاص داد.
پرسش هشتم- نتيجه ارزشياي به چه ميزان در سرنوشت خدمتي كاركنان ومديران بايد دخالت داده شود؟
پاره اي از پاسخ دهندگان اين پرسش را مبهم دانسته در نتيجه با تعبير و تفسير‌هاي خود اظهار نظر نموده اند و در اين گونه اظهار نظرها به شرايط محيط اشاره كرده و با توجه به تعاملات عوامل درون سازماني و برون سازماني ميزان امكان دخالت دادن نتيجه ارزشيابي را موكول به شرايط كار و شرايط زندگي كاركنان كرده‌اند.
بسياري از پاسخ دهندگان به اين عقيده اند كه در صورت صحت ارزشيابي بايد نتيجه آن بدون كمترين عدول واغماض در سرنوشت كاركنان دخالت داده شود.
به نظر نگارنده در مورد ميزان اعمال نتيجه ارزشيابي در سرنوشت خدمتي كاركنان و مديران نظريه اقتضا كارساز است (Contengency theory) زيرا بر مبناي اين نظريه كه در چهارچوب نگرش سيستمي بخوبي قابل طرح مي باشد طراحي ايده‌آل يك جز از يك منظومه به نحوي كه با بقيه اجزاي آن هماهنگ نباشد تعادل آن منظومه را بهم مي زند. اما همانگونه كه در آغاز اين بحث اشاره شد شايد بتوان از طريق پافشاري بر ارزشيابي و استمرار آن بقيه اجزا نظام اداري را نيز بحركت درآورد و بتدريج ساير شرايط واجزاي سيستم را با نظام ارزشيابي هماهنگ ساخت.در عين حال نبايد فراموش كرد كه آرمان گراييهاي بي حد نيز ممكن است مديران وكارشناسان را به بيراهه بكشاند و آن نتيجه مختصري هم كه از ارزشيابي مي تواند بدست آورد حاصل نگردد.

[javad jan]

بعضي از تئوريهاي انتصا ب سه متغير عمده زير بيش از ساير متغيرها توجه دارد:
الف-شيوه مديريت وشخصيت ارزشيابي كننده
ب-ويژگيهاي اخلاقي شخصيتي ورشد بلوغ ارزشيابي شونده
ج-فرهنگ و شرايط سازماني و محيط اجتماعي
براساس سه متغير فوق مدلي به شرح نمودار براي انتخاب روش ارزشيابي وانتخاب نوع مصاحبه هاي ارزشيابي توصيه شده است.

آمادگي ارزشيابي شونده در پذيرش نوع ارزشيابي كه در نمودار بالا به صورت مايل رسم شده به ترتيب زير تعريف شده است:
-آگاهي از استانداردهاي ارزشيابي
-داشتن دانش مهارت شغلي
- تمايل به انگيزه كار
- توانايي حل مشكل
- توان قضاوت وبرخورد عيني
مدل ارائه شده فوق تنها يك نمونه از مدلهاي اقتضايي است كه البته طرح سه متغير قيد شده براي انتخاب روش و چگونگي انجام دادن ارزشيابي كاركنان ومديران كافي نمي باشد.
با توجه به نتيجه حاصل از پژوهشهاي انجام شده و تحليلهاي نظري علت اينكه نمي توان براي پرسشهاي مطرح شده پاسخهاي قاطع بدست‌آورد موانع متعددي است كه بر سر راه ارزشيابي قرار دارد.
اين موانع در دو دسته زير تقسيم بندي مي شوند:
الف-موانع فني و روشي كه اين خود به دو صورت زير قابل تقسيم است:
1-مشكل تعيين معيار و ابزار ارزشيابي
2-مشكل انحراف از معيارهاي تعيين شده( انحراف از معيارهاي تعيين شده معمولا به صورت خودآگاه و ناخودآگاه شكل مي گيرد
ب-موانع رواني رفتاري كه آثار سوء اين دسته از موانع از دسته اول كمتر نيست و شامل اشتباهات ارزشيابي كننده به يكي از صور زير مي باشد:
1-تعميم يك عامل ارزشيابي به تمام عوامل مورد انتظار
2-اشتباهات سليقه اي و سيستماتيك
3-نرمش وارفاق كه در جامعه ما به علت روابط عاطفي زياد بين افراد به طور چشمگير مشهود است
4-تمايل و گرايش به حد وسط كه اين گرايش معمولا به علت دراختيار نداشتن معيارهاي دقيق پيدا مي شود.
لازم به يادآوري است كه طبق نظريه توزيع اجباري اكثر پرسنل هر موسسه در حد وسط قراردارند واين اصل تا حد زيادي قابل قبول است ولي به شرطي كه كاركنان ممتاز و همچنين كاركنان ضعيف نيز كه اقليت افراد را تشكيل مي دهند مشخص شوند. و فلسفه خيرالامور اوسطها در مورد مجموع كاركنان اعمال نگردد.
با توجه به تحليلهاي مختصري كه در مورد پرسشهاي ارائه گرديد لزوم جمع بندي مجدد چندان ضروري نمي نمايد. اميد است مطالعه كنندگان اين نگارش بر حسب مورد بتواننداز اطلاعات ارائه شده استفاده كنند و در عين حال نظريات خود را در اين زمينه به نگارنده منعكس نمايند. اما شايد بي مناسبت نباشد كه به دو نكته زير به عنوان حسن ختام مطلب استفاده شود.
1-مديران وارزشيابي كنندگان لازم است توجه داشته باشند كه اگر نتيجه ارزشيابي بعضي از كاركناني كه زير نظر آنها ايفاي وظيفه مي كنند ضعيف نشان داده شود بلافاصله به اين نتيجه نرسند كه آن افراد كاركناني نالايق و ناشايسته هستند و سزاوار تنبيه ومجازات مي باشند بلكه همان گونه كه در هدفهاي ارزشيابي قيد شد در درجه اول بايد به دنبال كشف علت نارسايي كاركنان و مديران بود تا به انتخاب راه مناسب نارساييها را برطرف ومشكل فرد و سازمان را با هم حل كرد.
عملكرد ضعف كاركنان يا حتي مديران و يا بي علاقگي آنان به كار ممكن است ناشي از عوامل متعدد ا زجمله علل زير باشد:
1-هوش خيلي زياد و با هوش خيلي كم نسبت به شغلي كه به آنها محول شده( اين ازمواردي است كه كمتر مورد توجه قرار مي گيرد)
2-عدم ثبات ويژگيهاي عاطفي واحساسي وابتلا به ناراحتيهاي عصبي ،استرس و فشار، مشكلات جنبي،اعتياد ونظير اينها.
3-كمبود انگيزه كار كه ممكن است از ضعف ساختار تشكيلاتي وتعارضات و روشهاي نامطلوب كار وضعف مديريت ناشي شود.
4-مشكلات خانوادگي ناشي از طلاق واختلافات خانوادگي، كمبوددرآمد وساير مسائل اجتماعي
5-ويژگيهاي جسمي مانند بيماري،معلوليت وضعف عمومي
6-انسجام بيش از حد ويا كمبود انسجام گروهي ميان همكاران.
7-عدم وجود معيارهاي سازماني ،نبودن ارتباطات مطلوب ورهبري
8-دخالتهاي عوامل برون سازماني اعم از عوامل مشخص وملموس و ياعوامل نفوذ غيررسمي مديران بايد مثل يك پدر دلسوز فرصت لازم را براي بهسازي و تعالي كاركنان زيردست خود فراهم آورند وفكر جدا كردن كاركنان ضعيف را ازسازمان به عنوان مناسبترين راه حل به ذهن خود راه ندهند. اقدامات زير جهت بهبود كاركنان ضعيف توسط متخصصين مديريت منابع انساني توصيه شده است:
1-با دادن كمكهاي فكري و مشاوره اي به كاركنان فرصت مناسب براي جبران كمبود ها برايشان فراهم شود ودر صورت لزوم مددكار اجتماعي وپزشكي در اختيار آنان قرار گيرد.
2-شايد موثرترين راه بهسازي كاركنان كم كار و با عملكردهاي ضعيف تحت آموزش مستمر قرادادن آنهاست. اين آموزشها هم جنبه فني و تخصصي بايد داشته باشد و هم جنبه رواني ورفتاري
3-محيط فيزيكي كار، زمان كار، ميزان مسئوليت بدون اختيار كافي عدم اطلاع از نتيجه كار انجام شده سرپرستي زياد فقدان كنترل ونظارت كافي عدم شركت دادن كاركنان در مسائل اداري ومواردي از اين قبيل ميتواند باعث عدم علاقه اشخاص به كار شود بنابراين اصلاح شرايط كار و يا تغيير شغل كارمند ضعيف وتغيير محيط كاري او ممكن است در بهبود شيوه كار آنها تاثير گذاشت.
4-در صورت توفيق نداشتن با اعمال موارد فوق جداكردن كارمند ضعيف از كارش به صورت انتقال اخراج يا روشهاي ديگر آخرين اقدامي است كه نسبت به يك كارمند ضعيف غيرقابل اصلاح معمولا اعمال مي شود. در اين مرحله نيز بايد به كارمند فرصت داد تا محل مناسبي براي خود دست و پا كند و در صورت امكان در مورد پيدا كردن كار جديد نيز به او كمك كرد.
به عنوان يك نتيجه گيري اجمالي مي توان گفت كه شيوه هاي آينده ارزشيابي كاركنان ومديران با تاكيد بر موارد زير به سوي آينده حركت حواهد كرد:
1-تلفيق معيارهاي كمي وكيفي و رفتاري
2-علني ترشدن و باز تر شدن ارزشيابيها
3-بكارگيري بيشتر مصاحبه هاي ارزشيابي
4-گردش بيشتر به طرف شيوه هاي خود ارزيابي
5-كاهش سيستمهاي ارزشيابي سلسه مراتبي وگرايش به سوي سيستمهاي افقي وماتريسي
6-توجه به انسان به عنوان يك سرمايه ارزنده نه فقط به عنوان يك عامل توليد
7-توجه بيشتر به تشويق و آموزش تاتنبيه واخراج
8-تمايل به خرد كردن سازمانهاي بزرگ به واحدهاي كوچك خودگردان و از اين طريق نزديك كردن روابط بين رئيس و مرئوس به جاي روابط خشك بوروكراتيك.

[javad jan]

ارزشيابي كاركنان
در سالهاي اخير بسياري از صاحبان كار نسبت به ارزشيابي كاركنان خود اظهار علاقه نموده اند.
اكثر مردم معتقدند كه اجراي ارزشيابي به صورتي كه در سالهاي 1980 انجام شد فوائد چنداني براي كارگر و كارفرما نداشته است.طي كنفرانس كه در سال 1982 برگزار شد از صاحبان كار در مناطق شمال شرقي مينه سوتا [1] (http://pnu-club.com/#_ftn1) خواسته شد تاثيرات ناشي از اجراي ارزشيابي در سازمان خود را بيان كنند. در اين نظرخواهي فقط 28 درصد از افراد شركت كننده موافقت خود را با اجراي ارزشيابي اعلام كرده و اظهار داشتند كه از برنامه هاي موثر ارزشيابي بهره كافي مي گيرند از سوي ديگر اطلاعات قابل توجهي كه بيانگر رضايت كارگران و ميزان درك آنان از اجراي ارزشيابي باشد موجودنيست.
از نظر متخصصين منابع انساني مسلم است كه كاركنان همواره خواهان ومستحق دانستن نتايج كار خود مي باشند. اما ظاهرا فقط تعداد معدودي از كارگران علاقمند به دانستن نتايج ارشيابي از نحوه عملكردشان مي باشند. از سوي ديگر اكثر مديران وناظران نسبت به انجام ارزشيابي شاكي بوده و عدم رضايت خود را از اين امر ابراز نموده اند.
براساس اظهارات ادوار در زدمينگ [2] (http://pnu-club.com/#_ftn2) عالم برجسته در مسائل كاركنان ارزشيابي از افراد موجب مي شود آنها افسرده ودلشكسته شده واحساس حقارت وبي كفايتي نمايند.كاركنان پس از دريافت نتيجه ارزشيابي احساسي مي كنند كه توان و شايستگي لازم براي انجام كار را ندارند. در عين حال نيز قادر نيستند تا علل بي كفايتي خود را دريابند.
با اين حال شركت حمل و نقل مينه سوتا (MN/DOT) تصميم گرفت تا روند اجراي ارزشيابي كاركنانش را بررسي نمايد. اهداف اساسي اين بررسي بدين شرح بود:
1)نگرش وطرز تفكر كاركنان درباره سيستم فعلي ارزشيابي
2)دريافت پيشنهاداتي براي پيشرفت وتوسعه سيستم ارزشيابي
انتظار مي رود كه نتايج و توصيه هاي بدست آمده از اين ارزشيابي كه طي آن 1800 نفر مورد مطالعه قرار گرفتند. براي ساير سازمانها نيز قابل استفاده باشد.همانطور كه انتظار مي رفت بيشتر كاركنان شركت حمل ونقل مينه سوتا نسبت به اجراي ارزشيابي نظر مساعد داشتد اما روند فعلي ارزشيابي سازمان خود را مطلوب نمي دانستند. بيانات صريح اكثر كاركنان حاكي از آن بودكه اجراي ارزشيابي براي آنان يك تجربه ارزشمند بوده ونحوه ارزشيابي شركت حمل ونقل مينه سوتا نيز رضايت بخش بوده است.


شكل 1-پاسخ كاركنان مبني بر مشاهدات كلي آنان از اجراي عمل ارزشيابي را نشان ميدهد.
60تا40 درصد افراد پاسخ دنده از اجراي ارزشيابي رضايت داشته و تعداد قابل توجهي از آنان (30تا20 درصد) نيز نارضايتي خود نسبت به اين امر را ابزار داشتند.
اين نتايج حاكي از اهميت است كه كاركنان براي اجراي ارزشيابي در سازمان خود قائل هستند .اما اين نكته را نيز نبايد از نظر دور داشت كه كاركنان پس از انجام ارزشيابي بايد از نتايج بدست آمده مطلع شوند.

-MINESOTA[1]

-W.Edwaris Deming[2]

[javad jan]

نحوه اجرابررسي ارزشيابي كاركنان مشكلات زير را به همراه داشت:
تكرار ارزشيابي
استفاده غيررسمي از روشهاي ارزشيابي
روشهاي ارزشيابي فردي
اكثريت كاركنان (تقريبا 60 درصد) اظهار داشتند كه يكبار ارزشيابي طي سال كافي است. اين عقيده بر خلاف نتيجه بدست آمده است براساس آنها كه انجام ارزشيابي هاي مكرر به دليل نتايج مثبت آن مورد تاكيد قرار گرفته است .براي مثال خلاصه نتايج تحقيقات مديريت منابع انساني سكابلوولدوينكا[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1) حاكي است كه مصاحبه هايي كه طي آن اطلاعات لازم درباره نتايج عمل ارزشيابي [2] (http://pnu-club.com/#_ftn2) در اختيار افراد قرار مي گيرد بايد دردفعات بيش از 6 يا سالي يكبار صورت پذيرد. بطور كلي كارگران به ارزشيابي رسمي علاقه چنداني نداشته و مايل نيستند متناوبا بطور رسمي مورد ارزشيابي قرار گيرند.اما نسبت به ارزشيابي غيررسمي نظر مساعد دارند وخواستان ادامه آن هستند. فقط 20 درصد افراد پاسخ دهنده تمايل خود به ارزشيابي رسمي را ابراز نمودند.

-Searpeel and Ledvinka[1]

-Feedback interview[2]

[javad jan]

ارزشيابي غيررسميارائه اطلاعات در مورد نتايج اجراي ارزشيابي به كارگران كاملا متداول است. به خصوص كه اين امر موجب مي شود كه مشكلات وموانع موجود در ارزشيابي رسمي و همچنين اضطراب ونگراني كارگران نسبت به ارزشيابي كاهش يابد. در واقع اين روش مكمل ارزشيابي رسمي مي‌باشد. بدين ترتيب كه مي توان قبل از هرگونه تشويق يا تنبيهي در جلسات بحث ومذاكره نحوه اجراي ارزشيابي را براي كارگران توضيح داد. دراين صورت هنگام بررسي هاي سالانه هيچ نكته ابهامي وجود نخواهد داشت.
بنابراين ارزش واعتبار ارزشيابي غيررسمي نبايد ناچيز شمرده باشد بلكه از نظر اهميت بايد همانند ارزشيابي رسمي تلقي شود.

[javad jan]

ارزشيابي فرديارزشيابي فردي فرآيند ارزشيابي را موثرتر و طبيعي تر مي سازد. طي بررسي كه توسط شركت حمل ونقل مينه سوتا انجام شد مشخص گرديد كه اكثر كارگران نسبت به ارزشيابي فردي نظر مساعد دارند. در اين بررسي اكثر كارگران اظهار داشتند كه ارزشيابي فردي يكي ازروشهاي ارزشيابي است به علاوه تعدادي ازكارگران تصريح كردند كه در آخرين جلسات رسمي ارزشيابي به آنان فرصتي براي انجام ارزشيابي فردي نيز داده شده است[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1).







نظرات برخي از كارگران در مورد ارزشيابي فردي به شرح ذيل مي‌باشد:
من واقعا دوست دارم خودم را ارزشيابي كنم اما به اطلاعات بيشتري در اين زمينه نياز دارم.
در بخشي كه من در آن كار مي كنم اطلاعاتي در اين زمينه وجود ندارد. مدير اين بخش بسياري از جنبه هاي شغلي مرا درك نمي كند و به نظر مي رسد ك تمايلي هم به آن ندارد.
در مدت 18 سالي كه در اينجا كار مي كنم هرگز كارم مورد ارزشيابي رسمي قرار نگرفته اما اگر هم ارزشيابي انجام گرفته بود ما را در جريان امر قرار نمي داند.هر چند وقت يكبار برگه ارزشيابي دراختيار ما قرار ميدهند واز ما مي خواهند كه آن را امضا كنيم در حالي كه هيچگونه اطلاعي از محتواي آن نداريم.
علاقه و تمايل كارگران نسبت به ارزشيابي فردي به سطوح شغلي كارگران و سازمان مربوطه ارتباط دارد. تقريبا 60 درصد از مديران ارزشياي فردي را نمونه اصلي فرايند ارزشيابي مي دانند در حاليكه اين نسبت در بين كارگران در مشاغل خدماتي دفتري و تجاري 45درصد است.پاسخ آن دسته افرادي كه درطي آخرين بررسي رسمي فرصت ارزشيابي فردي برايشان مهيا شده رابطه فوق الذكر را به طور خلاصه نشان ميدهد. لازم به ذكر است كه اين فرصت فقط براي 36درصد مديران فراهم شده بود در حاليكه 51 درصد كارگران عادي جامعه از چنين فرصتي برخوردار بودند.
اين نتايج بيانگر آن است كه احتمالا افراد ارزشياب از فراهم نمودن زمينه لازم براي ارزشيابي فردي كارگران حتي هنگاميكه فرآيند ارزشيابي رسمي با ارزشيابي فردي تركيب شود خودداري مي ورزند. تحقيقات بعمل آمده درباره ارزشيابي فردي نشان مي‌دهد اكر كارگران رتبه وامتيازي مساوي و ياكمتر از مديرانشان بخود اختصاص مي دهند. اين نتايج ومشاهدات مشخص مي سازد كه استفاده از روش ارزشيابي فردي بايد با آموزشهاي ويژه همراه باشد تا افراد با هيچگونه ابهامي روبرو نشوند.

[1] (http://pnu-club.com/#_ftnref1) -Searpell and Ledvinka

[javad jan]

آموزش:
يكي ازويژگيهاي اين بررسي آن بود كه با وجود آنكه تمامي كاركنان وافراد ارزشياب در اجراي ارزشيابي مداخله داشتند هيچگونه آموزشي به آنها داده نشده بود.


مدت زمان تاثير پذيري بعد از آخرين آموزش
واقع بيش از 90درصد ازكاركنان هيچگونه آموزشي در اين مورد نديده بودند.قدر مسلم آن است كه هر فرد بايد قادر به درك روش مطلوب ونتايج كاربرد آن باشد. لذا پيشنهاد مي شود كه آموزشهاي لازم با هدف جلوگيري از اضطراب وبالابردن ميزان تعهد كاركنان به آنها داده شود.اين امر اجراي ارزشيابي را نيز موثر مي سازد. براساس نظرات گوردن[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1) سيستم ارزشيابي بايد مورد حمايت همه اعضاي سازمان باشد تا تاثير آن افزايش يابد.همه كاركنان بايد اهداف سيستم را درك كرده وبرنامه ارزشيابي را به نحوه صحيح ومستمر اجرا نمايند.
برغم آنكه اغلب مديران شركت كننده در اين تحقيق اعتقاد داشتند كه برنامه هاي آموزشي آنان كافي ومناسب بوده است حدود 3/1 آنان هيچ آموزشي دريافت نكرده بودند. در 3سال اخير حدود 85درصد و 6 سال پيش از آن نيز 45 درصد از مديران از برنامه آموزشي برخوردار شده بودند. نتايج ارزشيابي كاركنان حكي است مصاحبه‌هايي كه طي آن اطلاعات لازم در مورد نتايج ومواد ارزشيابي به افراد شركت حمل ونقل مينه سوتا داده شده بود كوتاه اما مفيد بوده است.
شكل 4 نشان مي‌دهد اغلب كاركنان اظهار داشتند كه آخرين جلسات اين مصاحبه‌ها حدود 15 دقيقه بطول انجاميده است. اما نتايج تحقيقات مصاحبه هاي 60 دقيقه اي و دوجانبه را توصيه مي نمايد.
شكل شماره 4
مدت زمان اجراي ارزشيابي در مورد صد نفر از افراد ارزشيابي شده


تحقيقات نشان ميدهد كه جلسات 16 درصد از مديران 15 دقيقه يا كمتر بطول انجاميده است. اين در حالي است كه مدت جلسات 60 درصد از كاركنان بخش اداري تجاري وصنعتي 15 دقيقه يا كمتر بوده است. مصاحبه هايي كه طي آن اطلاعات لازم درباره موارد ونتايج ارزشيابي به افراد داده مي شود نقطه اوج ارزشيابي محسوب مي شود. انجام مصاحبه هاي كوتاه و مختصر به جاي انتقال اين تجربه مفيد به كاركنان يقينا به فرايند اجراي ارزشيابي آسيب مي رساند.
برخي پيشرفتهايي كه قبلا بدست آمده موجب مي شود كه جلسات طولاني وسودمند شود.
نتايج بدست آمده بدين شرح است:
اولا هر دو گروه كارگر وكارفرما بايد در مورد نحوه اجراي ارزشيابي آموزش ببينند. اين آموزش شامل مصاحبه هايي است كه اطلاعات لازم مربوط به موارد ونتايج ارزشيابي در آن مطر ح مي شود (مصاحبه هايي سازنده دوجانبه)
ثانيا بيشتر كاركنان بايد بطورمستمر مورد ارزشيابي غيررسمي قرار گيرند. نكته آخر اينكه بايد ارزشيابي فردي را به كاركنان آموزش داد تا آنها قادرباشند به نحو موثري از اين نوع ارزشيابي بهره گيرند. طي اين نوع ارزشيابي كارگران عملكرد خود را ارزشيابي كرده وزمينه مساعد براي بحث وتبادل نظر در مورد درجه ورتبه اي كه به آنان تعلق مي گيرد در جلسات مصاحبه بازخورد برايش فراهم مي آيد[2] (http://pnu-club.com/#_ftn2).
تغييراتي كه در بيشتر سازمانها براي افزايش وبهبود فرايند اجراي ارزشيابي توصيه مي شود به قرار ذيل است:
1)اطلاعات مربوط به ارزشيابي
v جو حاكم بر جلسات رسمي بايد تغيير يابد.
v اين امكان براي كاركنان فراهم شود تا از خواسته ها وانتظارات مديران خود بيش از پيش آگاهي يابند.
v اين امكان براي كاركنان فراهم شود كه آموزش ها و دستورالعملهاي لازم را سريعا دريافت كرده رفتارهاي نامطلوب خود را تغيير دهند.
v مديران و كاركنان تشويق شوند تا بطور همزمان به بحث و مذاكره درباره امور خود بپردازند.
2)ارزشيابي فردي بايد در فرايند ارزشيابي تلفيق مي شود. زيرا كارگران خواستار اجراي ارزشيابي فردي هستند بعلاوه اين ارزشيابي بحث هاي مربوط به نحوه اجراي آن در مورد كارگر وكارفرما را تسهيل مي‌كند.
3)قبل از اجراي ارزشيابي يقين حاصل شود كه هر دو طيف كارگر و كارفرما آموزش لازم را فراهم گرفته اند.
در جلسات آموزشي مديران دستورالعملهاي مربوط به فنون ارزشيابي فردي تعليم داده شود.
در خاتمه مي توان گفت ابزار مهمي كه همه مديران ميتوانند از آن برخوردار باشند همان اجراي ارزشيابي است.

-MINESOTA[1]

-Feedback interview[2]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي

در اين بخش اهداف ابتدا ارزشيابي را از ديدگاه صاحبنظران متعدد بررسي مي كنيم بديهي است كه در بسياري از موارد اهداف ارزشيابي در ديدگاههاي آنان تكرار شده و يا چند صاحبنظر اهداف مشتركي را براي ارزشيابي برشمردهاند. عليرغم وجوه مشترك ديدگاههاي ارائه شده در نهايت حتي الامكان به دسته بندي اين نظرات خواهيم پرداخت.
اهداف ارزشيابي از نظر ميلكويچ [1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)و بودرو[2] (http://pnu-club.com/#_ftn2)
ميلكويج و بودرو هدف ارزشيابي را قبل از هر چيز تعديل حقوق و دستمزد اتخاذ تصميمهايي درباره ارتقاء كاركنان ومديران ميدانند
اينان بطور كلي دو هدف عمده را براي ارزشيابي عنوان مي كنند:
1-فراهم آوردن بازخورد ومشورت
2-ارائه پاداش
تفاوت در اهداف بالا ميتواند بروز تعارضهاي بالقوه اي را در ارزشيابي موجب شود. در يك سازمان از يكسو براي دستيابي به هدف ارائه پاداش بايد افراد را با يكديگر مقايسه كرد ويژگيهاي كار را در نظر گرفت وسرنتايج عيني و مشاهده پذيري كه از قبل به دست آمده تاكيد كرد. از سوي ديگر براي دستيابي به هدف بازخورد ومشورت بايد بر هر فرد به طور مستقل تاكيد ورزيد. الزامات كاري را ازقبيل مهارتها و تواناييها كه چندان مشاهده پذير نيستند مورد ارزشيابي قرارداد وبر بهبود تواناييهاي بالقوه افراد تاكيد كرد.بديهي است كه جمع اين دو جنبه موجبات تعارض درون سازمان را فراهم مي‌كند.
تعارض درون فردي نيز از آنجا ناشي ميشود كه كاركنان براي اهداف فردي در زمينه كسب حقوق ومزاياي بالا علاقمندند كه به شيوه اي مطلوب ارزيابي شوند وشايد قصد داشته باشند كه كارخود را به بهترين وجه جلوه دهند. در حقيقت با كم رنگ نشان دادن ضعفها تصوير اغراق آميزي از نقاط قوت كار خود به نمايش خواهند گذاشت.
اما در زمينه برآوردن هدف بازخورد ومشورت بايد كاركنان بگونه اي دقيق و سودمند مورد راهنمايي قرار گيرند واين امر مستلزم آنست كه افراد مشكلات ومسائل مربوط به بهبود كار را صادقانه مطرح نمايند.
نهايتا بين فرد و سازمان هم مي تواند تعارض بوجود آيد زيرا اهداف سازماني مستلزم كسب اطلاعات كامل ودقيق در زمينه رفتار كاري كاركنان وكمك به بهبود كيفي آنان است در حاليكه تهيه چنين اطلاعاتي احتمالا منزلت كاركنان را به حداكثر نمي رساند.
اين اهداف وتعارضها را ميتوان در شكل زير نشان داد:


اهداف فردي

اهداف سازماني

اهداف



حقوق بالا
پيشرفت كاري
امنيت كاري

تعارضهاي درون
فردي


بحث در زمينه مشكلها يافتن مشاور تشريك مساعي

پرداخت در قبال عمل
ارتقاي كاركنان واحد صلاحيت
حذف كاركنان فاقد صلاحيت

تعارضهاي درون تعارض فرد
سازماني سازمان

كمك به بهبود كاركنان

از طريق تشخيص نيازهاي آموزش آنان وبهبود ارتباطات

ارائه پاداش







بازخورد و مشورت







-mikovich[1]

-Boudreau[2]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر كراتيس[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)
گراتيس اهداف ارزشيابي را قابل سنجش واندازه گيري كردن
-راندمان حقيقي فعاليت بدني -مسئوليت توليدات-مهارت دستي-خطرات وشرايط كار-تجربه-پايه تحصيلات-استعداد انجام كار-فعاليت فكريبر مي شمارد.(گراتيس 1354)
اهداف ارزشيابي از نظر ساعتچيساعتچي معتقد است كه به كمك ارزشيابي مي توان:
1-كاركنان موفق را از كاركنان ناموفق تميز داد. 2-كاركنان لايق را به مشاغل تخصصي تر يا بستهاي بالاتر گمارد. 3-براي كاركنان موفق پاداشهايي در نظر گرفت
4-مشكلات كاركنان را شناسايي ودر جهت رفع آن اقدام نمود. 5-بانقايص ومحدوديتهايي كه د رمحيط كار وجود دارد آشنا شد. 6-نيازهاي آموزشي كاركنان را شناخت. 7-وسايل پيشرفت وبهبود كاركنان را فراهم آورد
8-موجبات بهبود روحيه كاركنان را فراهم ساخت9-موجب افزايش سطح توليد وكارآيي وبالاخره اثربخشي نيروي انساني سازمان محل كار خود شد(ساعتچي،1369)
اهداف ارزشيابي از نظر علويبه اهداف ارزشيابي چنين اشاره مي‌كند: اهداف ارزشيابي به طور عمده در جهت بهبود سازمان وبهبود وبهسازي فرد پيش بيني شده است و در موارد متعددي چون ارتقاء تغيير پست وانتصاب مورد استفاده قرار ميگيرد.بنا نظر وي اهداف ارزشيابي را ميتوان به ترتيب زير بر شمرد:
1-بازآگاهي وبازخورد: كسب اطلاعات لازم در مورد كاركرد كاركنان براي خود آنها.
2-بهبود عملكرد
3-سابقه خدمتي:ارزشيابي مكتوب سابقه خدمتي درباره عملكرد فرد
4-شناخت خود: دريافت كه يا اطلاع رسمي مبتني بر شناخت عملكرد خود
5-برنامه ريزي: دستيابي كارمندان به هدفهاي ارزشيابي مشخص شده و براي مديران آگاهي از اثر بخشي برنامه
6-بهسازي: رشد وبهسازي كارمندان
7-انتظارات:بررسي معيارهاي تشخيص عملكرد وانتظارات مديران از عملكرد كاركنان
8-اجراي تعهدات قانوني:ارزشيابي در قوانين پيش بيني شده است و اجراي آن بيانگر تعهدات قانوني سازمانها است وازطرف ديگر به كمك ارزشيابي حقوق افراد مبتني بر آگاهي كامل از كاركرد و پيشرفت افراد براساس شايستگي (آنها) تامين مي گردد.(علوي 1369)

-cratis[1]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر ميرسپاسيبراساس پژوهشي كه درباره اهداف ارزشيابي كاركنان مديران دولت داده ونظرات آنان را جويا شده است نتيجه مي گيرد كه
90درصد پاسخ دهندگان اهداف اصلي ارزشيابي را (تشخيص ميزان شايستگي افراد بمنظور تعيين معيارهايي براي ترفيعات آنها) ذكر كرده اند.
به اعتقاد وي علت چنين برداشتي از اهداف ارزشيابي آن است كه در سازمانهاي دولتي و خصوصي ارزشيابي غالبا براي همين منظور مورد استفاده قرار گرفته است وكاربردهاي ديگر ارزشيابي اصولا براي افراد مطرح نيست.(ميرسپاسي،1368)
وي معتقد است صاحبنظران مديريت منابع انساني اهداف ارزشيابي را تحت سه عنوان خلاصه مي كنند:
الف) حفظ ونگهداري توان موجود كاركنان و مديران
ب)تشخيص ورفع نارساييهاي كه ممكن است ناشي از كمبود آگاهي و توانايي كاركنان يا كمبود انگيزه وعلاقه كار در آنان باشد.
ج)آموزش و بهسازي (ميرسپاسي،1368)
تري ليپ[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1) ومايكل كرينو[2] (http://pnu-club.com/#_ftn2)
ليپ وكرينو اهداف ارزشيابي را به شرح زير مي دانند:
1-بازخورد از عمكلرد: اغلب كاركنان علاقمند ند كه از نحوه كاركرد كنوني خود مطلع كردند وبدانند كه در آينده چگونه ميتوانند بهتر عمل كننده كاركنان در صورت فقدان بازخورد مناسب از سوي سرپرستان به روشهاي غيررسمي ارزشيابي متوسل مي شوند. بازخوردي كه دقيق به موقع درك پذير و در فضاي مشاركت جويانه وحمايت گراينه صورت پذيرد كيفيت كار كاركنان را بهبود مي بخشد و زمينه اي براي رضايت شغلي وانگيزش مي شود.
2-آموزش كاركنان و پيشبرد تصميمها
3-تعيين اعتبار وبرنامه هاي گزينش استخدام كاركنان از خارج سازمان
4-تصميمهايي در زمينه حقوق ودستمزد: هر چند افزايش حقوق تابع افزايش هزينه زندگي بهره وري ارشديت وشرايط مالي سازمان است اما شايستگي كاركنان هم در تعيين ميزان افزايش عامل مهمي محسوب مي شود.
5-ارتقاء‌انتقال و تعليق كاركنان
6-تنظيم برنامه هاي تنبيهي وشكايتها (leap & etal 1990)

-Terry leap[1]

-michael crino[2]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر تورينگتون [1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)وهال [2] (http://pnu-club.com/#_ftn2)
تورينگتون وهال اهداف ارزشيابي را به قرار زير بر مي شمارند:
1-تعيين اهداف عملكرد 2-ارزيابي عملكرد گذشته 3-كمك به بهبود عملكرد
4-ارزيابي آموزش وتوسعه نيازها 5-ارزيابي افزايش يا تعيين سطوح جديد حقوق
6-كمك به تصيمات برنامه ريزي (Torrington& etal.1987)

هاكت [3] (http://pnu-club.com/#_ftn3)
اهداف ارزشيابي از ديدگاه هاكت به شرح زير است:
1-تعيين اهداف آموزشي: تعيين كمبودهاي آموزشي وتعيين سطح شايستگي كاركنان
2-تشخيص مهارتهاي كليدي: س از انتخاب كاركنان و تطبيق دقيق مهارتها دانش ونگرش آنان با الزمات كار و سازمان ممكن است تغييراتي رخ دهد زيرا كه سازمان وكاركنان آن ايستا نيستند در عين حال الزامات شغل هم تغيير مي‌كند پس لازم است كارمندان به مقتضاي تغييرات مهارتها ودانش جديد بياموزد.
3-بهبود عملكرد كنوني
4-تشخيص تواناييهاي بالقوه
5-بهبود ارتباطها و روابط
6-مستندسازي نظام انضباطي
7-بهبود انگيزش
8-تعيين حقوق ودستمزد (Hackett 1992)


-torrington[1]

-Hall[2]

-Hackett[3]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر شركت بيمه تراولرز[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)
اهداف زير را براي ارزشيابي ذكر مي‌كند:
1-فراهم آوردن فرصت بحث دايمي كاركنان با سرپرستان درباره عملكرد ومعيارهاي آن
2-مجهز كردن سرپرستان به ابزار تشخيص و تعيين نقاط قوت وضعف كاركنان
3-فراهم ساختن چارچوبي براي سرپرستان در جهت تدوين و طراحي برنامه هاي بهبود عملكرد كاركنان (scherman and Boholder 1992)
4-تدوين معيارهايي براي تعيين حقوق كاركنان

اهداف ارزشيابي از نظر تيسون [2] (http://pnu-club.com/#_ftn2) و فل[3] (http://pnu-club.com/#_ftn3)
تيسون وفل اهداف نظام ارزشيابي را تعيين بناهاي آموزشي تعيين تواناييهاي بالقوه افراد ايجاد بازخورد ونظارت بر كار مي دانند.(tyson & tat.1987)


-Travelers Insurance company[1]

-tvson[2]

-fell[3]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر برايان فيدلر[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)
فيدلر براي ارزشيابي و هدف عمده قائل است وي به ارزشيابي از دو بعد توجه مي‌كند بعد اول ارزشيابي عملكرد است و در آن بيشتر به مسائل پرداخت ارتقاي اداري و سازماني تاكيد مي شود وبعد دوم شامل بهبود بهسازي و تغيير نيروي انساني است نامبرده هدف ارزشيابي را با توجه به اين دو بعد به شرح زير بيان مي‌كند.

1-اهداف ارزشيابي عملكرد:
الف) بازخورد دادن به زيردستان كه بدانند درچه موقعيتي از نظر عملكردي قراردارند.
ب)بوجود آوردن اطلاعات لازم در مورد ميزان پرداخت حقوق وتصميم گيريهاي مربوط به ارتقاي كاركنان وكمك به تحكيم ارتباط بين آنها.
ج)بوجود آوردن ابزار آگاهي زيردستان از عملكرد هايي كه موجبات نارضايتي فراهم مي‌كند.
2-اهداف بهسازي وبهبود:
الف) فراهم ساختن امكان مشاوره با كاركنان وترتيب آنان درجهت اصلاح عملكرد وارتقاي توان بالقوه آنها.
ب)فراهم ساختن امكان توسعه وبهبود تعهد نسبت به سازمان از طريق ايجاد فرصتهاي شغلي و برنامه ريزيهاي مربوط به زندگي و تفنني
ج)فراهم ساختن امكان انگيزش كاركنان براي تشخيص موقعيت خود واحساس امنيت وحمايت از سوي سرپرستان
د)فراهم ساختن امكان تقويت روابط بين مدير وكاركنان
هـ) فراهم ساختن امكان تشخيص سازماني(ميركمالي، 1372)

-Bilan Fidler[1]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر ميرسپاسي (پ1366)
اهداف ارزشيابي را در ده عنوان خلاصه كرده است:
1-تشخيص كمبودها برآورد احتياجهاي آموزشي وپرورشي
2-بوجود آمدن مبناي منطقي وعادلانه براي تشخيص ميزان شايستگي كاركنان
3-ايجاد مبنا ومعيارهاي صحيح براي برنامه ريزي جابجاييهاي افقي وعمودي كاركنان به منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فخري،روحي و جسمي كاركنان با مشاغلتان (سپردن كار به كاردان)
4-ايجاد يك نظام ترفيعاتي معقول ومبتني بر شايستگي.
5-ايجاد زمينه براي تعالي وپيشرفت كاركنان
6-كاهش نارضايتي وشكايتهاي ناشي از تبعيض واعمال نظرهاي مفرضانه
7-برقراري روش صحيح درامر واگذاري مزايا وامتيازات
8-كمك به تعيين معيار وضوابط بركناري كاركنان از خدمت
9-علاقه مند كردن كاركنان ساعي به كار از طريق ايجاد يك نظام تشويق وتنبيه منطقي
10-بوجود آوردن امكان تعيين اعتبار ودقت آزمونهاي استخدامي (ميرسپاسي، 1366)

[javad jan]

انتقاد نسبت به اهداف ارزشيابيتا اينجا ارزشيابي را ازديدگاه صاحبنظران اين رشته بيان كرديم وهمانطور كه ملاحظه شد يكي از اهداف عمده ارزشيابي بررسي عملكرد افراد بود ولي بر اين هدف ارزشيابي انتقادهايي شده است كه از معروفترين آنها انتقادهاي مك گري كور مي‌باشد وي دستيابي به اهداف ارزشيابي از طريق روشهاي مرسوم را غيرممكن دانسته است و در مورد اهداف اداري مي گويد:اولا قضاوت در مورد عملكرد نسبي مسولان اجرايي بسيار دشوار است مگر آنكه تغييرات پديد آمده درعملكرد آشكار و بارز باشد.اگر يك كارمند بطور قابل ملاحظه اي برتر از كارمند ديگر باشد. ميتوان اظهار نظر قطعي كرد ليكن اگر عملكرد هر دو كاملا نزديك به هم باشد رتبه بندي آنها بسيار دشوار است ثانيا عملكرد كارمند تحت تاثير رئيس او قرار مي گيرد. اگر رئيس كارآمد نباشد وانديشه هاي تازه را نپذيرد. خلاقيت كارمند محلي براي بروز نخواهد يافت. بنابراين ارزشيابي عملكرد رهنمود مطمئني براي ترفيع ومقاصد ديگر بدست نمي دهد.(نقوي،1369)

نتيجه گيري از اهداف ارزشيابيدر نهايت با توجه به اهداف بيان شده ارزشيابي از سوي صاحبنظران ميتوان آنها را به قرار زير تلخيص وطبقه بندي كرد:
1-ارائه پاداش به كاركنان ارتقاي كاركنان افزايش يا تعيين سطوح جديد حقوق
2-فراهم آوردن بازخورد از كار ومشورت بهبود روحيه كاركنان وكمك آنان در شناخت خودشان
3-تشخيص كاركنان موفق از ناموفق
4-آشنايي با ضعفها نقائص ومحدوديتهاي كار مشكلات فردي و سازماني
5-فراهم آوردن وسايل پيشرفت بهبود وبهسازي كار كاركنان
6-شناسايي نيازهاي آموزشي و ايجاد برنامه هاي آموزشي
7-بهره گيري از نتايج ارزشيابي در بهبود عملكرد كاركنان
8-حفظ ونگهداري توان موجود كاركنان ومديران
9-اصلاح شيوه هاي انتخاب و گزينش افرادبراي استخدام وكار در سازمان وبالابردن دقت آزمونهاي استخدامي
10-انتقال كاركنان تعليق وضعيف خدمت و يا اخراج كاركنان نامناسب براسا معيارهاي مناسب
11-بررسي فعاليتها وعملكرد گذشته كاركنان وسازمان
12-كمك به تصميمهاي مديريت و برنامه ريزي براي سازمان
13-يافتن شيوه هاي بهبود انگيزش بهبود ارتباطها و روابط انساني تقويت روابط مدير
14-تعيين تواناييهاي بالقوه افراد
15-شناخت شيوه هاي كاهش نارضايتي وبررسي شكايتها و جلوگيري از تضعيفهاي ناروا نسبت به كاركنان لايق

[javad jan]

منابع و ماخذ
1-ساعتچي ،محمود، ارزشيابي در كار،سازمان و مديريت ،مركز آموزش مديريت دولتي.تهران،1369
2-علوي سيد امين الله ارزشيابي عملكرد كاركنان، نظريه ها ،اصول و روشهاي ارزشيابي، مديريت دولتي ،دوره جديد،شماره دهم،پاييز 1369.
3-گراتيس ،هز.(مولف) طرق و تبوه هاي ارزشيابي كارمندان عباس تيرون(مترجم) بنگاه ترجمه، نشركتاب،1353.
4-ميرسپاسي،ناصر،پژوهشي تحليلي در زمينه ارزشيابي كاركنان ومديريت دولت،شماره 6،پاييز 1368
5-ميرسپاسي،ناصر،مديريت منابع انساني وروابط كار (نگرشي نظام گرا)،تهران،نقش جهان، 1362.
6-ميركمالي،سيد محمد، رهبري و مديريت آموزشي ،تهران،انتشارات رامين،1372
7-نقوي، سيد مجتبي،بررسي وتحليل ويژگيهاي سيستم ارزشيابي معلمان،پايان نامه دوره كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران،دانشكده علوم تربيتي ،1369.
8-Hackett.Penny .Success in Management Personal
Third .Ed.john Murray Ltd.London.1992
9-Leap.terry ,L,and Crino ,Micheal ,D.Personal Human Resourse Management.Macmilan Publishing Co.London 1990.
10-Milkovich ,George,T,and bounderau ,Jhonw,Human Resource Management.Boston.1991.

[javad jan]

«انواع فنون مصاحبه ارزشيابي ازديدگاه محمود ساعتچي»
با چاپ راهنماي سنجش شايستگي واستعداد مستخدمان رسمي دولت به ضميمه تصويبنامه دولت در مورد نحوه شايستگي كاركنان دولت وابلاغ آن براي اجرا به كليه وزارتخانه ها و سازمانهاي دولتي مساله ارزشيابي كار كارمندان در سطوح مختلف وزارتخانه ها وسازمانها چهره اي جدي به خود گرفته است. اختصاص 9عامل از شرايط 40گانه فرم ارزشيابي براي سنجش مستخدمان 20عامل براي سنجش سرپرستان و مديران نشان دهنده اهميت ولزوم ارزشيابي كاركنان وزارتخانه ها وموسسات دولتي در سطوح مختلف وتوجه اخير دولت به اين مساله اساسي است. اما آنچه كه حق سزاوار وتوجه بسيار مي‌باشد نحوه استفاده صحيح از نتايج ارزشيابي كارمند در زمينه هاي مختلف از جمله بهبود نحوه عمل يا انجام كار او است. در مقاله حاضر اين مهم تحت عنوان مصاحبه ارزشيابي وانواع آن مورد بحث قرار گرفته است.
شايد بحث پيرامون اهميت ارزشيابي كاركنان هر سازمان واستفاده از نتايج حاص در اين مقاله تكرار مطالبي باشد كه هر مدير يا سرپرست به كرات آن را شنيده است. به همين دليل به اصل مطلب مي پردازيم و قبل از هر چيز يادآور مي شويم كه ارزشيابي كار كارمندان جزء وظايف هر سرپرست است.سرپرست مي تواند با در دست داشتن نتايج ارزشيابي كارمندان در زمينه هاي مختلف اطلاعات لازم را بدست آورد و در اين زمينه اقدام كند. بعضي از اين زمينه ها عبارتند از:
1-شناخت و تميز كارمندان موفق از كارمندان ناموفق2-انتصاب كارمندان لايق به مشاغل بالاتر 3-اختصاص پاداشها يا تنبيهات به ترتيب براي كارمندان موفق وناموفق 4-شناخت مشكلات كارمندان وسعي در رفع اين مشكلات 5-شناخت نقايص و محدوديتهايي كه در محيط كار كارمند وجود دارد 6-آشنايي بيشتر با كارمندان واحدي كه سرپرستي آن را به عهده دارد 7-شناخت نقايص واشكالاتي كه در سرپرستي واحد وجود دارد 8-شناخت احتياجات آموزشي كارمندان و سعي در تهيه برنامه هاي آموزش براي آنان 9-آشنايي با خواستهاي كارمندان ورفع اين نيازها 10-فراهم كردن وسايل پيشرفت وبهبود كارمندان11-بهتر كردن روحيه آنان 12-بالابردن سطح توليد وكارآيي كارمندان
در ارزشيابي كارمندان از روشهاي مختلفي استفاده ميشود ويكي از اين روشها همان است كه اخيرا از طرف سازمان امور اداري و استخدامي كشور به وزارتخانه ها وموسسات دولتي پيشنهاد شده است. به هر حال در ارزشيابي كارمندان از هر روشي كه استفاده شده باشد لازمه استفاده از اين نتايج ارزشيابي تشكيل جلسه مصاحبه اي كه در آن سرپرست وكارمند چهره به چهره در مقابل يكديگر قرا رگيرند و براساس نتايج ارزشيابي به طور مستقيم يا غيرمستقيم به گفت وگو بنشينند.مهارت سرپرست در انجام مصاحبه با كارمند تحت نظارت خود يكي از مهمترين عوامل موفقيت در كاربرد روش ارزشيابي است.بنابراين لازم است سرپرستان در همه سطوح مديريت يك سازمان با فنون وروشهاي مصاحبه ارزشيابي كه با فنون وروشهاي مصاحبه استخدامي در بسياري از جهات متفاوت است آشنايي داشته باشند. اگر مصاحبه ارزشيابي به خوبي و با مهارت انجام نگيرد ممكن است همه نيرو و وقت سرپرست كه براي ارزشيابي كارمند صرف شده است منجر به اخذ نتايجي شود كه با نتايج مورد نظر مغاير باشد و در كارمندان نيز نوعي مقاومت منفي در مقابل سرپرست ايجاد نمايد. از طرف ديگر اگر مصاحبه ارزشيابي با مهارت انجام گيرد سرپرست وكارمند از آن تجربه اي رضايتبخش خواهند داشت واين عامل خود باعث كسب تجربه اي سازنده براي هر دوي آنان مي شود.
مصاحبه ارزشيابي انواع مختلف دارد وهر روش با توجه به هدفهايي كه ممكن است هنگام كاربرد مصاحبه ارزشيابي مورد نظر سرپرست باشند عبارتند از:
1-به كارمندان نشان دهد كه وضع آنان از جهات مختلف-تا آنجا كه مربوط به انجام وظايف شغلي آنان است-در مقايسه باكارمندان ديگر واحد چگونه است
2-كارمنداني كه وظايف خود را به خوبي انجام مي دهند بشناسد
3-به كارمندان نشان دهد كه چگونه و در چه زمينه هايي ميتوانند نقايص خود را رفع كنند
4-امكاناتي براي بهبود وضع كارمندان در انجام وظايف شغلي خود فراهم سازد
5-آنان را براي تصدي مشاغل ومقامهاي بالاتر آماده سازد
6-براي آنان امكانات آموزشي مناسب فراهم آورد
7-به آنان نشان دهد چگونه مي توانند در داخل سازمان پيشرفت كنند
8-از نتايج ارزشيابي كارمند براي شناخت بهتر او نسبت به اينكه در كداميك از واحدهاي سازمان بهتر ميتواند كار كند استفاده كند
9-به بعضي از كارمندان كه وظايف خود را انجام نميدهند اخطار كند واز آنها بخواهد بهتر كار كنند.
غالبا چنين تصور مي شود كه همه اين اطلاعات را ميتوان در يك جلسه مصاحبه بدست آورد ولي اين مطلب واقعيت ندارد.
هر چند ممكن است بين هدفها و مقاصد سرپرست تفاوتها واحيانا تناقض در هدفهاي سرپرست به طور كلي در جريان مصاحبه ارزشيابي اثر مي گذارد. براي مثال وقتي هدف سرپرست اخطار به كارمند در مورد لزوم بهبود فوري كار خويش است با هدف ديگر سرپرست كه شناخت مشكلات كارمند وراهنمايي مي‌باشد متفاوت وحتي متناقض است. در روش اول حتي ممكن است سرپرست لازم بداند از كارمند در مورد نتايج ارزشيابي او وملزم كردن او نسبت به بهبود كار خويش تعهد كتبي بگيرد در حاليكه در روش دوم حتي ممكن است نتايج ارزشيابي كارمند در جلسه مصاحبه مستقيما با او مطرح نشود. از طرف ديگر ممكن است هدفهاي سرپرست وكارمند تحت نظارت او نيز با هم متفاوت باشد واين خود موجداشكالاتي در جلسه مصاحبه ارزشيابي شود. در اين زمينه ميتوان به موردي اشاره كرد كه كارمند بسيار خوب يك واحد به عنوان كارمندي متوسط ارزشيابي شده است يا مورد ديگر را مورد بحث قرار دارد كه كارمند نالايقي در جلسه مصاحبه ارزشيابي شركت كند وسرپرست براي اجتناب از ناراحت كردن او حقايق را به وي نگويد وحتي چنان رفتاري با او داشته باشد كه كارمند احساس كند مورد قبول كامل سرپرست خود مي‌باشد و در كار او نقصي وجود ندارد.

[javad jan]

در اين مقاله سه نوع مصاحبه ارزشيابي مورد بحث قرار گرفته است كه هر يك داراي هدف يا هدفهاي خاص وكم وبيش متفاوت باه دف روشهاي ديگر مي‌باشد و فرض بر آن است كه ارزشيابي كارمند توسط سرپرست او به درستي و دور از هرنوع اشتباه انجام گرفته است. اين تفاوتها نه تنها در هدف مصاحبه بلكه در مهارتهاي لازم براي انجام موفقيت آميز آن نيز ديده مي شود وتفاوت اين روشها بيشتر از نظر مصاحبه ارزشيابي است تا درجه يا ميزان آن. اين سه روش راميتوان بترتيب زير نام برد:
1-روش مصاحبه گفت وارائه نتيجه
2-روش مصاحبه گفت وشنود
3-روش مصاحبه براي حل مشكل

[javad jan]

مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت وارائه نتايجهدف اصلي از به كاربردن اين روش آن است كه سرپرست بتواند كارمند تحت نظارت خود را از نتايج ارزشيابي كه توسط سرپرست درباره وي انجام شده است مطلع سازد و به طور دقيق كارمند را در جريان ارزش خويش از نظر سرپرست قسمت كه اكنون نقش مصاحبه كننده را دارد قرار دهد. ضمنا سرپرست مايل است اولا به كارمند تحت نظارت خود امكان دهد تا از نحوه انجام صحيح وظايف شغلي خود مطلع شود ثانيا نظر كارمند را نسبت به صحت و درستي نتايج ارزشيابي جلب كند و ثالثا او را ترغيب كند تا برنامه اي را كه وي به عنوان سرپرست براي بهبود وپيشرفت شغلي او در نظر گرفته است انجام ندهد. همانطور كه ديده ميشود اين سه هدف با يكديگر مرتبط هستند ولازم و ملزوم يكديگرند.
حال اگر كارمند 1-مايل به رفع نقايص خود درانجام كار باشد
2-قضاوت سرپرست خود را در مورد ارزشيابي كار خويش قبول داشته باشد
3-برنامه اي را كه سرپرست براي پيشرفت او در نظر گرفته است واصطلاحا منجر به تغيير يا اصلاح رفتار شغلي او خواهد شد عملي كند در اين صورت سرپرست ميتواند اميدوار باشد كه به هدفهاي خود رسيده است.
اما گاه كارمندان انتظارات سرپرست خود را نامعقول مي دانند انتقادات او را در مورد نحوه انجام كار خود قبول نمي كنند و روشهاي انجام كار يا برنامه اي را كه توسط سرپرست وبراي بهبود وضع كار آنان پيشنهاد شده است كافي نمي دانند. از طرف ديگر نمي توان از كارمندان انتظار داشت كه چون سرپرست آنها دستور داده است آنها بايد در بهبود وپيشرفت نحوه انجام كار خود بكوشند هر چند ممكن است كارمند سعي كند تصميمهاي درستي بگيرد صبر و شكيبايي داشته باشد با ارباب رجوع و ديگران به خوبي رفتار كند جلسات كنفرانس را به خوبي اداره كند و وكار خود را در شرايط نامساعد و سخت انجام دهد ولي نمي توان از او انتظار داشت در اين نوع رفتار خود مطابق ميل وخواسته سرپرست و به طور ارادي تغيير ايجاد كند. به هر حال مشكلاتي كه دراين موارد پيش مي آيد بيشتر مربوط به نحوه سازگاري كارمند در محيط كار است تا فقدان انگيزش كافي در او. وقتي كارمند از نظر عاطفي ناسازگار است سرپرست بايد براي درمان وي را ياري دهد.دراين موارد استفاده ازروش مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت و ارائه نتايج بيفايده مي‌باشد وحتي ممكن است وضع را از آنچه كه هست بدتر كند. البته در اينجا فرض بر آن است كه موارد حاد نظير آنچه گفته شد كمتر پيش مي آيد و سرپرست يا مصاحبه كننده با افرادي در سازمان سروكار دارد كه قادر به تحمل انتقاد مي باشند.

[javad jan]

مهارتهاي لازم براي انجام مصاحبه گفت و ارائه نتايجلازمه انجام موفقيت آميز اين روش دارابودن مهارت بسيار است. يكي از اين مهارتها توانايي مصاحبه كننده در ترغيب مصاحبه شوند ه نسبت به ايجاد تغيير در رفتار خويش درجهتي است كه مورد نظر سازمان مي‌باشد لازمه اين مهارت نيز استفاده از داعيه هايي است كه بتواند كارمند را برانگيزد و از او فرد تازه اي بسازد.
دليل نامگذاري اين روش به گفت وارائه نتايج آن است كه در اين روش مصاحبه كننده نتايج ارزشيابي كارمند را با وي در ميان مي گذارد و سعي مي‌كند نظر او را در مورد قبول نتايج آن جلب كند. استفاده از اين روش هنگامي با اشكال مواجه مي شودكه مصاحبه كننده با مقاومت كارمند در مورد قبول نتايج ارزشيابي روبرو مي شود. چون در اين مورد سرپرست خود را در نقش فردي مي بيند كه براي بهبود وپيشرفت نحوه انجام كار كارمندان كوشش مي‌كند بنابراين اگر مورد تاييد مصاحبه شونده قرار نگيرد نوعي حالت تدافعي در رفتار او مشاهده خواهد شد. از طرف ديگر ممكن است اين عمل به ايجاد نوعي حالت تنش وكشش عصبي در مصاحبه كننده ومصاحبه شونده منتهي شود وطرفين به طور آشكار نسبت به يكديگر خصومت نشان دهند. ولي تجربه نشان داده است كه در اين موارد غالبا كارمند توجه رفتار پرخاشجويانه سرپرست ميشود يكي از دلايل مهم عدت رضايت آنان نيز آن است كه يا بايد رفتاري را ك مايل به ارائه آن هستند ترك كنند ويا از نتايج نامطلوب رفتار خود رنج ببرند.
روش ديگر آن است كه سرپرست در مقابل پاسخ مورد نظر ازطرف كارمند به او پاداش دهد و به اين ترتيب رفتار او را شرطي كند. اين نوع روش جانشين سازي معمولا مطبوعتر و موثرتر از روش قبلي است و داراي دوامتياز است:
1-كارمند تنبيه نمي شود
2-پاسخ ديگري جانشين پاسخ نامطلوب كارمند مي شود.
همانطور كه ملاحظه مي شود لازمه استفاده از هر دو روش:
1-كاربرد يك عامل انگيزش خارجي براي ارائه يكي از پاسخهاي كارمند است
2-مربوط ساختن يك داعيه منفي(مثل تنبيه) با رفتار نامطلوب كارمند ويك داعيه مثبت (پاداش)با پاسخ يا رفتار مطلوب او است.
از آن جهت گفته مي شود اين انگيزش براي ارائه فعاليت موثر كارمندنوعي انگيزش خارجي است كه در مقايسه با موردي كه انگيزش دروني ياذاتي وجوددارد ودر آن فعاليت شغلي براي كارمند به خودي خود رضايتبخش است كارمند انجام فعاليتهاي شغلي را چندان دوست ندارد. دراين مورد دلايل ديگري جز علاقه كارمند باعث ادامه رفتار نوين اومي شود.
لزوم استفاده از انگيزش خارجي يا داخلي ونيز گرايشهاي دفاعي كه در جلسه مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت وارائه نتايج در مصاحبه شونده ايجاد مي شود سودمندي اين روش را محدود مي‌كند. در اين روش غالبا مصاحبه شوند نتايج مصاحبه را براي آن قبول مي‌كند يا مي گويد قبول كرده است كه از جلسه مصاحبه ارزشيابي خارجي شود.
صرفنظر از موردي كه رفتار يك كارمند براي سرپرست او وسازماني كه در آن كار مي‌كند به صورت يك مشكل درآمده است نتيجه حاصل از روش مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت و ارائه نتايج آن است كه يا اشتباهات ونقايص كارمند مانند سابق ادامه پيدا مي كندودر آن تغييري به وجود نمي آيد و يا كارمند مطابق برنامه اي كه سرپرست برايش در نظر گرفته است رفتارش را تغيير مي‌دهد.

[javad jan]

محاسن و معايب مصاحبه ارزشيابي گفت و ارائه نتايج استفاده از اين روش در مورد كارمندان جوان و جديد سازمان كه تجربه آنها كمتر است واز نظر استخدامي نيز كمتر احساس ايمني مي كنند بيش از كاربرد آن در مورد كارمندان ديگر مفيد است كارمندان جوان وتازه سازمان معمولا به خاطر موقعيت خاص سرپرست ونيز دانش و تجربه بيشتر او براي وي احترام قائل هستند . ضمنا وقتي يك كارمند به مقامي بالاتر منصوب مي شود در اوايل كار خود در مقام جديد چنين واكنشي را نشان مي‌دهد. تفاوتهاي فردي نيز باعث مي شود كارمندان واكنشهاي متفاوتي در مقابل اين روش نشان دهند.كارمنداني كه كارها را چندان جدي نمي گيرند گرايش خيال پردازي در آنها چندان قوي نيست ورهبري مبتني بر تحكم را مي پذيرند و بيش از ساير كارمندان از شركت در اين نوع مصاحبه بهره مي گيرند. وقتي كارمندي با نتايج ارزشيابي خود موافق نيست سرپرست او بايد دقت زيادتري را صرف قانع كردن وي در مورد صحت نتايج ارزشيابي كند.
از معايب اين روش آن است كه اگر يكي از كارمندان احساس كند ارزشيابي او بادقت انجام نگرفته است از كار خود سرد مي شود وعلايق خود را با علايق سازماني كه در آن كار مي كند در يك جهت نمي بيند و در نتيجه از ميزان وفاداري اونسبت به سازمان كاسته مي شود. ضمنا اگر شركت در جلسه ارزشيابي براي سرپرست يا كارمند نامطبوع باشد ممكن است روابط اداري آنان در محيط كار تيره شود وبه اين ترتيب سطح رضايت آنها از شغل خود تنزل كند.
خطر ديگر آن است كه هنگام استفاده از اين روش در زمينه ارزشيابي مديران سطوح متوسط وبالاي سازمان مرئوس قضاوت مصاحبه كننده يا رئيس خود را قبول كند وبه جاي كوشش در انجام بهتر كارها واصلاح وتغيير رفتار خود سعي كند نظر مصاحبه كننده را نسبت به خود جلب كند.
چون در اين روش فرض بر آن است كه رئيس بهتر از مرئوس مي داند ونقش پدري را دارد كه در مقابل رفتار خوب يا بد مرئوسان به آنان پاداش مي دهدو يا آنان را تنبيه مي‌كند از اين جهت استفاده از اين روش ممكن است در افزايش تعداد كارمندان بله قربان گو در سازمان موثر باشد.وقتي اين تمايل در سرپرست وجود دارد كه كوشش كارمندان را براي خوش آمد گفتن از وي جلب كند به زودي كارمند متوجه اين تمايل خاص سرپرست خود نمي شود وگاه براي جلب نظر او با يكديگر رقابت مي كنند.
هر چند ممكن است سرپرست از كارمندان تحت نظارت خود بخواهد كه به طور مستقل تصميم بگيرند واز خود ابتكار نشان دهند ولي چون تنها او است كه كار آنان را ارزشيابي مي‌كند وروش انجام كار را پيشنهاد مي نمايد اين عوامل باعث مي شوند كه كارمندان ضعيفتر كارها را به طريقي كه مورد نظر سرپرست است انجام دهند.گاه نيز ممكن است كارمندان براي اجتناب از اينكه مورد انتقاد قرار گيرند مانند سرپرست خود رفتار كنند وحتي نظير او لباس بپوشند.
هر دو حد افراطي رفتار كه ممكن است با استفاده از اين روش در كارمندان تشويق شود يعني رفتار متكي ووابسته ومطيع كارمند را تقويت كند يا باعث سركشي وتمرد او شود نامطلوب است.
وقتي از روش مصاحبه ارزشيابي گفت و ارائه استفاده مي شود ارزشيابي كاركنان سازمان از بالاترين طبقات يا پايين ترين آن توسط روسا صورت مي گيرد. از طرف ديگر فلسفه وارزشهاي مورد قبول هرسازمان با ارزشهاي پذيرفته شده در سازمان ديگر تفاوت دارد.ضمنا در هر سازمان نسبت به قبول وكاربرد عقايد و نظريات جديد به ميزاني خاص اهميت يا حساسيت نشان داده مي شود.يكي از معايب كاربرد اين روش آن است كه چون هميشه رئيس يا سرپرست در مورد ارزشيابي كارمند قضاوت مي‌كند بنابراين امكان ارتباط از پايين به بالا در سازمان اندك است وبه همين دليل احتمال اينكه در ارزشهاي موجود سازمان تغييري ايجاد نشود زياد است . در اين مورد تنها هنگامي در ارزشهاي سازمان تغييراتي به وجود مي آيد كه ناشي از ميل وخواست بالاترين سطوح مديريت سازمان باشد ولي براي وارد كردن عقايد و نظريات تازه خاصه آنها كه از سطوح پايين مديريت شروع مي شود بخت اندكي وجوددارد.
حال اگر محافظه كاري وارائه ارزشهاي قبلي مورد توجه وهدف مديريت سازمان باشد استفاده از روش مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت وارائه موثر است.

[javad jan]

مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت وشنودبا توجه به اينكه در جلسه مصاحبه از نوع «گفت وشنود» سرپرست به عنوان مصاحبه كننده از قدرتي برخوردار است كه ناشي از مقام سازماني او است و ازطرف ديگر در اين نوع مصاحبه از قدرت خود استفاده نمي كند غالبا كارايي اين روش مورد ترديد قرار گرفته است.
در اين روش هدف آن است كه نتايج ارزشيابي كارمند را با او در ميان گذاريم وسپس به اواجازه دهيم درباره نظر خود با ما صحبت كند.
اين نوع مصاحبه ارزشيابي شامل دو قسمت يا دو مرحله است در مرحله اول مصاحبه كننده در مورد جنبه هاي خوب يا بد نتايج ارزشيابي كارمند صحبت نمي كند وعدم موافقت خود را در هر زمينه به مرحله دوم مصاحبه موكول مي‌كند. در مرحله دوم مصاحبه كنده سعي مي‌كند با نظرايات واحساسات كارمند نسبت به نتايج ارزشيابي مطلع شود. به اين طريق هر چند مصاحبه كننده در اين روش نيز نقش يكنفر قضاوت كننده را بازي مي‌كند ولي به اعتراضهاي مصاحبه شونده بدون كوشش براي رد نظرايات يا عدم قبول آنها توجه كامل مي‌كند.يكي ازنكات جالب اين روش آن است كه سرپرست كارمند را تشويق مي كند تا در صورت عدم قبول نتايج مصاحبه با آن مخالفت كند. به اين طريق ضمن اينكه سرپرست در زمينه نتايج ارزشيابي با نظريات مصاحبه شونده آشنا مي شود ضمنا احساسات منفي او را مي شناسد ودر فرصت مناسب سعي ميكند احساسات مثبت را جايگزين آن كنند.
واكنشهاي اوليه مصاحبه شونده در اين روش و روش گفت وارائه از آن جهت كه در هر روش نتايج ارزشيابي به مصاحبه شونده ارائه مي شود يكسان است. ولي در روش گفت وشنود واكنش مصاحبه كننده نسبت به مخالفتها و مقاومت منفي مصاحبه شونده با واكنش او در روش گفت و ارائه متفاوت است. در روش گفت وشنود بر خلاف روش قبلي مصاحبه كننده قسمت اعظم وقت مصاحبه را به خود اختصاص نمي دهد و در مرحله دوم مصاحبه نيز عملا كنار مي نيشيند ونقش مشاوري را بازي مي‌كند ك جلسه مصاحبه را خود هدايت نمي كند.

[javad jan]

مهارتهاي لازم براي انجام مصاحبه گفت وشنودمهارتهاي لازم براي اين نوع مصاحبه بر مهارتهاي مورد نياز يك مصاحبه كننده خوب عبارتند از اين كه:
1-سرپرست شنونده اي فعال باشد و احساسات مصاحبه شونده را قبول وبراي فهم احساسات او كوشش كند
2-از مكثها با ظرافت استفاده كند وبدون ناراحت كردن مصاحبه شونده با شكيبايي متنظر ادامه صحبت او شود
3-در مقابل احساسات مصاحبه شونده واكنش مناسب نشان دهد وبا پاسخ به احساسات او نشان دهد مسايل ومشكلات او رامي فهمد
4-فرايند مصاحبه را خلاصه كند و براي نتيجه گيري به مصاحبه شونده نشان دهد كه پيشرفتي حاصل شده است سخنان و احساسات او را فهميده است و ضمنا در مورد بعضي از نكات تاكيد كند وسرانجام مصاحبه را به پايان رساند.
نكته مهم آن است كه لازمه رعايت هيچيك از اين نكات نشان دادن موافقت يا مخالفت مصاحبه كننده با مصاحبه شونده نيست. با به كار بردن اين روش سرپرست مي توانداطمينان حاصل كند كه ارزشيابي كارمند را به درستي انجام داده است يا اگر ارزشيابي اوعادلانه انجام نگرفته در كدام زمينه ها بايد آن را تغيير دهد.
ضمنا كارمند فقط بايد عقايد و نظرياتي را قبول كند كه او را در انجام جنبه اي از وظايف شغلي اش ياري مي‌كند.
دراين روش انگيزش مثبتي براي كارمند وجوددارد آن گفت وگوي مطبوعي با سرپرست يا رئيس است.خصومت ودشمني با سرپرست به حداقل ميزان خود مي رسد و مرئوس ا حساس مي‌كند كه مورد قبول رئيس است وداراي اهميتي در نزد او مي‌باشد. اين انگيزش منجر به تشكيل گرايشي سازنده در كارمند نسبت به بهبود وضع خود مي شود به اين ترتيب به آن دليل مايل است مورد توجه سرپرست خود قرار گيرد كه او را دوست دارد نه اينكه از وي مي ترسد. در مواردي كه كارمند از سرپرست خودمي ترسد ممكن است براي اجتناب از تنبيه سعي كند از انجام كارهايي كه مورد موافقت سرپرست نيست اجتناب كند ولي پيش از آن كاري انجام نمي دهد.
انگيزشي كه در فوق مورد بحث قرار گرفت نوعي انگيزش خارجي است چون جزئي از فعاليت شغلي كارمندنيست وانجام كار براي او جالب نمي باشد. ولي سرپرست مي تواند با رعايت چند نكته انجام وظايف شغلي را براي كارمند به صورت جالبتري درآورد و به اين طريق نوعي انگيزش داخلي يا ذاتي ايجاد كند. براي اين منظور سرپرست كه اكنون نقش مصاحبه كننده رابازي مي‌كند بايد:
1-بعضي از مشكلات مربوط به انجام شغل را حل كند
2-تو هماتي را كه در زمينه هاي مختلف شغلي بين او وكارمند وجود دارد از بين ببرد
3-لااقل يك يا چند مشكل شخصي كارمند را حل كند. اين روش هنگامي بيشتر موثر است كه كارمند در انجام وظايف شغلي خود مشكلاتي داشته باشد. كاربرد اين روش باعث مي شود در اقليم كار يا شرايط واوضاع واحوال محيط كار بهبودي حاصل شود و اين عامل نيز خود يكي از عوامل موثر در افزايش علاقه كارمند نسبت به شغل خويش است.
وقتي سرپرست در جلسه مصاحبه با دقت به سخنان كارمند گوش فرا مي‌دهد نتايج مفيدي از كاربرد اين روش به دست مي آورد. در اين صورت ممكن است متوجه شود كه در اعمال سرپرستي او نقايص واشتباهاتي وجوددارد وبا تغيير رفتار خود ايجاد امكانات آموزش براي كارمند و ارزشيابي مجدد كار كارمند اين نقايص را برطرف سازد. ولي تنها مصاحبه كننده آگاه ومصاحبه كننده اي كه از نظر بلوغ عاطفي رشد كافي كرده است مي تواند متوجه نقايص خود شود واين نقايص را قبول و رفع كند.
در اين روش چون سرپرست از كارمند انتظار ندارد كه با نتايج ارزشيابي موافق باشد بنابراين دفاع از نتايج ارزشيابي كاركارمند را لازم نمي بيند.به اين طريق كارمند احساس مي‌كند آزادي بيشتري براي ابراز نظريات خود دارد وسرپرست نيز بهتر ميتواند احساسات كارمند را بفهمد و احترام خود را نسبت به احساسات او نشان دهد. در اين روش سرپرست كمتر از روش مصاحبه گفت وارائه دچار اضطراب مي شود وبنابراين انجام مصاحبه برايش ساده تر است.

[javad jan]

معايب و محاسن ارزشيابي گفت وشنودكاربرد اين روش معمولا باعث ايجاد رابطه اي مناسب بين سرپرست وكارمند مي شود. هنگامي كارمند جلسه مصاحبه را ترك مي‌كند كه گرايشي مثبت نسبت به سرپرست در او ايجاد شده است و احاسس ميكند:
1-شركت او در جلسه مصاحبه با ارزش بوده
2-براي سازماني كه در آن كار مي‌كند ارزشي دارد
3-براي سرپرست فرصتي مناسب به دست مي آيد كه احتياجات كارمند را بشناسد.
از معايب اين روش آن است كه اگر مصاحبه كننده نتواند به كارمند نشان دهد ارزش كار او در مقايسه با كارمندان ديگر چگونه است نتيجه اي حاصل نخواهد شد. به علاوه هر چند شركت كارمند در اين نوع مصاحبه باعث مي شود بينشي نسبت به نقايص خود پيدا كند ولي بر خلاف روش گفت وارائه براي رفع اين نقايص راهنمايي نمي شود و از طرف ديگر احتمال اينكه خود شخصا براي رفع اين نقايص راههايي را پيدا كند كم است. در اين صورت هر چند ممكن است جلسه مصاحبه را با خوشحالي ترك كند ولي احتمال اينكه براي بهبود كار خود برنامه اي نيز داشته باشد كمتر است. استفاده از اين روش باعث تقويت بعضي از ارزشهاي مديريت وكارمند مثل شكيبايي واحترام نسبت به افراد ديگر مي شود و روحيه خوب نيز دراغلب موارد با بالارفتن ميزان توليد يا كارايي كارمندان همبستگي مثبت نشان داده است.
از محاسن اين روش آن است كه اگر مصاحبه كننده قابليت پذيرش واقعيتها را داشته باشد و كارمند نيز بتواند در نظريات وعقايد سرپرست در مورد نحوه انجام شغل و مسايل مربوط به آن از طريق بهبود نحوه سرپرستي روشهاي كار ،نحوه انتصاب كارمندان به مشاغل مختلف و انتظارات شغلي تغييري را به وجود آورد در اينصورت تغييراتي در سازمان به وجود خواهد آمد كه بر خلاف روشهاي قبلي اين تغييرات از سطوح پايين مديريت ناشي شده است. غالبا سرپرست انتظار دارد كارمندان تحت نظارت او كارها را درست همانطور كه زماني خود او به عنوان يك كارمند كارها را انجام ميداده است. انجام دهد. ولي چون مردم زمان ونيز وظايف شغلي تغيير مي كنند بنابراين هر چند ممكن است انتظارات سرپرست در زمينه هاي مربوط به انجام شغلي قابل فهم باشد ولي قابل قبول نيست.از طرف ديگر هر قدر انتظارات سرپرست از كارمندان قابل قبول باشد پافشاري در مورد آن مانع از ابتكار ونوآوري كارمندان مي شود. هر چند با نصب صندوق پيشنهادات در سازمان ميتوان اين نقص را تا حدودي رفع كرد ولي بايد به خاطر داشت كه تشكيل جلسه مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت وشنود به منظور بهبود وضع كارمندان از جهات مختلف مثل نحوه انجام شغل است بنابراين نمي توان عقايد و نظريات تازه كارمندان راناديده گرفت. وقتي سرپرست به سخنان كارمندان گوش مي‌دهد واز اين طريق بسياري از مسايل را در مورد نحوه انجام كار كارمند ياد مي گيرد ممكن است ضرورت رابطه بين پايين وبالاي سازمان را در كلام ودر عمل احساس كند اعتقاد سرپرست به اينكه ممكن است نيروهاي سازنده براي تغيير و تطبيق سازمان با تحولات زمان از سطوح پايين سازمان شروع شود ميتواند يكي از هدف هاي مهم سازمان باشد.

[javad jan]

مصاحبه ارزشيابي از نوع«حل مشكل»
برخلاف روشهاي قبلي كه سرپرست نقش يك نفر قضاوت كننده را دارد در اين روش سرپرست نقش يك مددكار و ياري دهنده را برعهده دارد.در دو روش قبلي هر چند ممكن است سرپرست بخواهد به كارمند كمك كند، ولي چون فرايند ارزشيابي با فرايند كمك به ديگران متفاوت است، از اين رو سرپرست نمي تواند به كارمند نظير روش مصاحبه براي حل مشكل كمك كند. ممكن است چنين تصور شود كه چون در اين روش درباره نتيجه ارزشيابي به كارمند صحبت نمي شوند، بنابراين منظوري كه از انجام مصاحبه ارزشيابي در نظر بوده است بر آورده نشده است.ولي با توجه به اينكه هدف از ارزشيابي كارمند بهبود كار وفراهم ساختن امكانات پيشرفت او از جنبه هاي مختلف شغلي است ونيل به اين هدف ممكن است با بررسي نتايج ارزشيابي در مصاحبه با كارمند تامين شود اين ايراد بجا نيست.
همانطور كه قبلا گفته شد مصاحبه ارزشيابي براي هدفهاي متعددي به كار مي رود كه بهبود كار مرئوسان يكي از اين هدفهااست.
هر چند در دو روش قبلي نتايج ارزشيابي به اطلاع كارمند مي رسد ولي فهم وقبول اين نتايج را از طرف كارمند، تضمين نمي كند. از طرف ديگر در روش مصاحبه كننده ارزشيابي از نوع حل مشكل مصاحبه كننده نتايج ارزشيابي را به اطلاع كارمند نمي رساند وضمنا ممكن است در اين نوع مصاحبه احتياجي به مطلع ساختن كارمند از نتايج ارزشيابي خود نيز نباشد. ولي اگر ارزشيابي كارمند براي مقاصد ديگري انجام گرفته است ومطلع ساختن او از اين نتايج الزامي است مي توان بعد از شركت كارمند در جلسه ارزشيابي از نوع حل مشكل وي را از نتايج ارزشيابي مطلع ساخت.
وقتي هدف از مصاحبه ارزشيابي بهبود وضع و يافتن راههايي براي پيشرفت كارمند است علايق مشتركي بين مصاحبه كننده ومصاحبه شونده ايجاد مي شود. سرپرست مايل است كارمند تحت نظارت او در انجام كارهايش بيشتر موفق باشدوكارمند نيز خواهان همين پيشرفت است. وضمنا معتقد است سرپرست ميتواند او را در اين راه ياري دهد. وقتي كارمند نقش مددكاري وكمك دهي سرپرست خود را قبول كرد در اينصورت تمايل بيشتري براي طرح مشكلات خود باوي نشان مي دهدولي وقتي سرپرست در مقام قضاوت كننده اي قرار مي گيرد كه بايد در مورد نحوه انجام كار كارمند قضاوت كدن در اينصورت بين منافع و نيازهاي او ومنافع وخواسته هاي كارمند تعارض به وجود مي آيد. از يكطرف كارمند مايل است مورد توجه سرپرست خود قرار گيرد و نقاط ضعف خود را پنهان كند واز طرف ديگر سرپرست سعي مي كند واقع بين باشد گول كارمند را نخورد ودر مورد نقاط ضعف او با وي بحث كند. در اينمورد فقط هنگامي بين مصاحبه كننده و مصاحبه شونده علايق مشترك به وجود مي آيد كه درباره محاسن مصاحبه شونده بحث شود. ولي اگر نقايص كارمند مورد بحث قرار گيرد علايق مشترك بين آنان نيز را بين ميرود.
چون يكي از هدفهاي مهم ارزشيابي كار كاركنان فراهم ساختن امكانات بهبود وپيشرفت آنان در انجام وظايف شغلي است از اين رو سرپرست نمي تواند زمينه پيشرفت كارمند را بدون قضاوت در مورد راه حلهاي احتمالي دقيقا معين مي كند. ولي در اين روش سرپرست از طريق تحريك كارمند براي فكركردن وپيداكردن راه حل مشكلات نقش خود را بازي مي كند.
وظيفه سرپرست كشف علايق كارمند پاسخ به اين علايق وكمك به كارمند براي ازمايش وشناخت خود وشغل را آنچنان كه كارمند مي بيند و احساس مي كند ببيند و احساس كند.اگر عقايد كارمند غيرعملي به نظر ميرسد مصاحبه كننده بايد از او سئولاتي كند تا دقيقا متوجه شود در ذهن او چه مي گذرد. يكي از دلايل اينكه غالبا عقايد و نظريات كارمند براي سرپرست غيرقابل قبول به نظر مي رسد آن است كه درباره اين عقايد يا سوء تفاهمات وجود دارد و يا سرپرست با چهارچوب فكري خود اين عقايد ونظريات را مورد بررسي قرار ميدهد.در اينمورد اگر سرپرست براي شناخت زمينه هاي فكري، گرايشها و تجربه هاي كارمند كوشش نكند نمي تواند با سهولت باوي ارتباط برقرار كند.
وقتي كارمند عقايدي را مطرح مي كند كه به نظر ساده وپيش پا افتاده مي آيد سرپرست مي تواند از طريق مصاحبه ارزشيابي از نوع حل مشكل او را به رشد وتوسعه فكري خود تشويق كند.اگر كارمند بتواند به اين طريق رشد فكري پيدا كند ديگر ضرورتي براي مطرح ساختن نقايص او باوي احساس نمي شود. شايد بتوان اين فرايند را به فرايند آموزش كودكان تشبيه كرد كه طي آن مطلع ساختن كودك از نقايص خود اثر زيادي در يادگيري او براي كسب مهارتهاي لازم ندارد به اين طريق هنگامي دانش وتجربه سرپرست مي تواند براي كارمند مفيد باشد كه از چگونگي تقسيم اين دانش وتجربه به طورسازنده مطلع باشد.
يكي از محاسن مهم روش مصاحبه ارزشيابي از نوع حل مشكل آن است كه با استفاده از ان مي توان راه حل بسياري از مشكلات مربوط به كارمند را پيدا كرد. استفاده از اين روش در هنگامي كه سرپرست با مطرح ساختن نتايج ارزشيابي كارمند را كه كانون توجه خود قرار ميدهد و كارمند احساس مي كند از نظر موقعيت خود در سازمان مورد تهديد قرار گرفته است نابجا است. وقتي شخص كانون توجه ديگران قرار مي گيرد سعي مي كند نقايص خود را پنهان نمايد و با كمك رفتار دفاعي از خود حفاظت كند. حال اگر نتايج ارزشيابي او موجبات تشويق و تهديد وي را فراهم سازد احتمالا در او واكنشي از خصومت ولجاجت نسبت به سرپرست ايجاد مي شود ودر نتيجه حل مشكل به تعويق مي افتد.
در روش مصاحبه ارزشيابي از نوع حل مشكل از مهارتهاي غيرمستقيم شبيه آنچه در روش مصاحبه ارزشيابي گفت وشنود مورد بحث قرارگرفت يعني شنيدن پذيرفتن وپاسخ دادن به احساسات مصاحبه شونده استفاده ميشود. مصاحبه كننده بايد در نشاندادن توجه وعلاقه خود نسبت به سخنان مصاحبه شونده خاصه در اغاز مصاحبه دقت كند وعلايق ونظريات كارمند را تا آنجا كه با شغل او ارتباط دارد دقيقا مورد بحث قرار دهد. اگر كارمند بيش از حد مضطرب است مصاحبه كننده ميتواند در آغاز جلسه مصاحبه درباره شغل كارمند سوالاتي را مطرح سازد. هر چند اين نوع سوالات را مطرح سازد. هر چند اين نوع سئوالات مستقيما مطرح مي شود ولي باعث مي گردد كارمند بتواند احساس ونظريات خود را در مورد شغل بدون احساس محدويت نشان دهد. گاه نيز مي توان فعاليتهاي شغلي را مورد بحث قرار داد و اين فعاليتها را ارزشيابي كرد. ممكن است وجود بعضي نكات نامطلوب در نتيجه ارزشيابي باعث ايجاد تفاوتهايي در ادارك سرپرست و كارمند نسبت به شغل مورد بحث شود و در اين موقع مثلا كارمند سرپرست خودر افردي بداند كه تنها به انجام تعهدات شغلي در زمان معين توجه دارد و احساسات ديگران براي او اهميتي ندارد.هر چند اين تفاوتها در مطلع ساختن مصاحبه كنده نسبت به احتياجات كارمند موثر است ولي بايد از بين برده شود.
اگر در جلسات قبلي مصاحبه ارزشيابي يا در مراحل اوليه جلسه مصاحبه سرپرست موفق به كسب اگاهي وفهم كلي لازم در مورد كارمند نگرديد در اين صورت ميتواند از كارمند بخواهد پيشرفتهاي خود را در حال وگذشته بيان كند ودرباره مشكلات يا جنبه هاي خوب شغل خود نيز سخن گويد. به اين طريق سرپرست فرصت ديگري پيدا مي كند تا مشكلات و مسايل كارمند را در انجام كار بشناسد.

[javad jan]

نظارت و كنترل سازماني (ارزشيابي) از ديدگاه اسلاممقدمه:
نظارت وكنترل (ارزشيابي) يكي از اجزاي اصلي مديريت محسوب مي گردد به گونه اي كه بدون توجه به اين جز ساير اجزامديريت مانند برنامه ريزي،سازماندهي وهدايت نيز ناقص بوده وضمانتي براي انجام درست آنها وجود ندارد در حقيقت زماني كه يك برنامه تهيه شد و براي اجراي آن سازماندهي به عمل آمد و رهبري وهدايت آن مشخص شد انتظار اين است كه اهداف برنامه تحقق يابد ودر اجراي برنامه، اطمينان وجود داشته باشد كه روند حركت كاملا به سوي هدفهاي معين مي باشد.گاهي ممكن است حتي جزئيات برنامه هم به صورت دقيق اجرا گردد اما جهت گيري كلي در اجراي برنامه داراي انحراف باشد و ما را از اهدف تعيين شده دور نمايد اطيمنان از اينكه اجراي برنامه وهدايت آن درست صورت مي گيرد ودر صورت مشاهده انحراف، اقدام لازم براي تصحيح ان به عمل آيد.نيازمندي فرآيندي است كه آن را نظارت وكنترل مي نامند.
ارزشيابي عبارت است«از ارزيابي تصميم گيريها و برنامه ها از زمان اجراي آنها و اقدامات لازم براي جلوگيري از انحراف عمليات وفعاليت ها نسبت به هدفهاي برنامه وتصحيح انحرافات احتمالي بوجود آمده» [1] (http://pnu-club.com/#_ftn1) همانطور كه از اين تعريف برداشت مي شود ارزشيابي جزئي از نظارت و كنترل به حساب مي آيند.
مراحل فرايند كنترل:
1-تعيين شاخصها يا معيارها متناسب با هدفهاي برنامه و پيش بيني برنامه
2-تهيه وتدوين اطلاعات مربوط به اقدامات انجام شده
3-مقايسه اطلاعات مدون با معيارها و شاخصها
4-تصميم گيري واقدام اصلاحي براي رفع نقايص يا تصحيح انحرافها
در اسلام موضوع نظارت و كنترل در تمام سطوح مديريت مورد توجه قرار گرفته است در اين جا ابتدا اهميت نظارت وكنترل از نظر اسلام مورد بحث قرار مي گيرد وسپس مراجع نظارت كننده در حكومت و مديريت اسلامي بيان مي گردد و آنگاه پيرامون مراحل مختلف نظارت بحث خواهد شد.

[1] (http://pnu-club.com/#_ftnref1) -دكتر علي جاسبي،اصول و مباني مديريت صفحات 274و281 از انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي سال 1370

[javad jan]

اهميت ارزشيابي نظارت وكنترل از نظر اسلامدر قرآن كريم در ايات زيادي موضوع نظارت وكنترل همگاني تحت عنوان امر به معروف ونهي از منكر مطرح شده است به علاوه آياتي وجود دارد كه خداوند نظارت خود و حسابرسي را مطرح مي سازد كه نمونه هايي در زير ذكر مي شود.
1-«ما يلفظ من قول الالديه رقيب عتيد»[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)
سخني جاري نمي شود مگر اينكه رقيب وعتيد نام دو فرشته كه ثواب و گناه را(ثبت مي كنند) مي نويسند
2-«يومنذ يصدر الناس اشتاتا ليروا اعمالهم فمن يعمل مثقال ذره خيرا يره ومن يعمل مثقال ذره شرا يره»[2] (http://pnu-club.com/#_ftn2)
در آن روز مردم از قبرها پراكنده بيرون آيند تا نتيجه اعمال خود را ببينند پس هر كس به اندازه ذرات كارنيك كرد پاداش خواهد ديد و هر كس به اندازه‌اي مرتكب كار زشت شد جزا خواهد ديد
3-علي (ع) به يكي از واليان چنين مي فرمايند:[3] (http://pnu-club.com/#_ftn3)
«ارفع الي حسابك واعلم ان احساب الله اعظم من حساب الناس»
حساب كارهايت را براي من بفرست وبدان هر اينه حساب خدا بالاتر ومهمتر از حساب انسانهاست.
4-امام موسي كاظم (ع) فرموده اند:[4] (http://pnu-club.com/#_ftn4)
«ليس منا من لم يحاسب نفسه في كل يوم فان عمل خيرا استزاد الله منه وحمدالله عليه وان عمل شرا استغرالله منه وتاب اليه»
از ما نيست كسي كه هر روز به حساب خود نپردازد و اگر كار نيكي انجام داده است از خداوند فزوني آن را خواهد وخدا را براي آن سپاس گويد واگر كار زشتي رامركتب شد دانست از خداوند آمرزش آن را خواهد وتوبه نمايد

[1] (http://pnu-club.com/#_ftnref1) -قرآن كريم آيه 18 سوره ق

[2] (http://pnu-club.com/#_ftnref2) -قرآن كريم آيه 8-6 سوره زلزال

[3] (http://pnu-club.com/#_ftnref3) -بحارالانوار ،ج 7 صفحه 72

[4] (http://pnu-club.com/#_ftnref4) -بحار الانوار ج7 ص 72

[javad jan]

مراجع ودستگاههاي نظارت كننده در حكومت اسلاميدر اسلام سه مرجع بركارگزاران و مديران حكومت اسلامي نظارت دارند اين سه مرجع عبارتند از: خدا ب-امام ج-مردم
الف-نظارت خداخدا بر كليه اعمال وحركات فرد و افراد نظارت مطلق دارد وهر مسلماني قبل از هر چيز اعتقاد دارد كه رفتار واعمال وحتي نيات او زير ذره بين نظارت الهي قرار دارد وكوچكترين خطا يا ثواب او ثبت و ضبط مي گردد و اگر در اين جهان به پاداش يا مجازات اعمال خودنرسد در جهان آخرت وسراي ابدي كليه اعمال او چه نيك وچه بد مورد رسيدگي قرار مي گيرد. و هر كس به سزاي اعمال خود مي رسد در جامعه اسلامي اعتقاد به معاد و رسيدگي دقيق به اعمال ورفتار انسان وجزاي خوب و بد بخشي از وجود انسان را تشكيل مي دهد ونقش اساسي در جهت گيريهاي اعمال انسان ونحوه رفتار او را به عهده دارد. به همين علت هر چه اعتقاد در جامعه اسلامي بيشتر در عمق جان انسان نفوذ كرده باشد ميزان خطا و گناه كاهش پيدا مي كند وكمتر نياز به ساير اهرمهاي نظارت كنترل پيدا ميشود. يكي از تفاوتهاي اساسي نظارت بين جامعه اسلامي و جوامع مادي همين نظارت نامرئي است كه در اعتقاد مردم جاي گرفته است.
ونضع الموازين القسط ليوم القيامه فلا تظلم نفس شينا و ان كان مثقال حبه من خردل اتينابها وكفي بنا حاسبين[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)
و ما ترازوهاي داد وستد در روز قيامت خواهيم نهاد وستمي به هيچكس نخواهد شد و اگر عملي به اندازه دانه خردلي باشد آن را در حساب آوريم و تنها علم ما از تمام حسابگران كفايت خواهد كرد.
يوم يبعثهم الله جميعا فينبهم بما عملوا ادله الله و نسوه الله علي كل شي شهيد[2] (http://pnu-club.com/#_ftn2)
روزي كه خداوند همه خلائق را بر مي انگيزد. پس آنها را از آنچه انجام داده‌اند با خبر مي سازدكه خداوند آنها را شمارش كرده ولي آنها فراموش نموده اند و خدا بر همه چيز شاهد است
قال ابوعبدلله (ع):
ينبغي ان يكون العاقل اربع ساعه يحاسب فيها نفسه[3] (http://pnu-club.com/#_ftn3)
شايسته است كه عاقل چهارگونه وقت داشته باشد يك قسمت آن را صرف محاسبه نفس خود نمايد.
ب-نظارت امام:
مرجع ديگري كه مسئوليت نظارت و كنترل را در مديريت جامعه اسلامي برعهده دارد امام است منظور از نظارت امام در اين بحث تنها نظارت مستقيم يك فرد نيست بلكه علاوه بر آن مجموعه وسايل ودستگاههايي است كه در يك جامعه براي نظارت بر كار افراد وجامعه بكار گرفته مي شود ودر حكومت اسلامي تمام اين دستگاهها و وسايل وطرق مشروعيت خود را ازمقام امام و ولايت فقيه مي گيرند. بنابراين دستگاههاي قضايي،‌مقننه، واجرايي جامعه و روشهايي كه براي نظارت اقدام اصلاحي جامعه به كار مي رود بخشي از اختيارات اهرمهاي نظارت است كه در جامعه اسلامي زير نظر مستقيم و غيرمستقيم امام و ولي امر قراردارد.
و رهبري جامعه اسلامي از همه اين دستگاهها ووسائل وشيوه هاي گوناگون براي نظارت و كنترل جامعه و بخشهاي مختلف آن جهت نيل به اهداف استفاده مي نمايد.
بديهي است كه با وسعت وپيچيدگي سازمانهاي موجود امكان نظارت مستقيم براي مقام رهبري وولايت فقيه مگر در موارد خاص وجود ندارد و به همين دليل نياز به دستگاهها وسازمانهاي مختلف پيدا مي شود كه همه آنها مشروعيت خود را از امام و ولي امر مي گيرد.
حضرت علي(ع) در نامه اي به زيادبن ابيه هنگامي كه در حكومت بصره قائم مقام عبدالله ابن عباس بودمي فرمايد:
«واني اقسم بالله قسما صادقا لنن بلغني انك ذفت من في المسلمين شينا صغيرا و كبيراً لاشدن عليك شده تدعك قليل الوفر ثقيل الظهر فينل الامر و السلام[4] (http://pnu-club.com/#_ftn4)»
من به خدا سوگند ياد مي كنم سوگند از روي راستي ودرستي اگر به من برسد كه تو دربيت المال مسلمانان به چيزي اندك يا بزرگ خيانت كرده وبر خلاف دستور صرف نموده اي بر تو سخت خواهم گرفت. چنان سخت گيري كه تو را كم مايه و گران پشت و ذليل وخوار گرداند درود بر آنكه شايسته درود است.
همانگونه كه ازجملات فوق ملاحظه مي شود و موارد ديگري نيز در گفته هاي پيشوايان اسلام وجود دارد امام حق نظارت وكنترل در مديريت جامعه اسلامي را به عهده دارد كه براي تحقق آن وسايل و دستگاه هاي لازم را ميتواند ايجاد نمايد.
ج-نظارت مردم:
مرجع ديگري كه مسئوليت نظارت وكنترل جامعه واقدام براي اصلاح كژيها وانحرافها را به عهده دارد توده هاي عظيم مردم هستند كه در قران از ان آگاهي به ناس تعبير مي شود.
اين نوع نظارت عموما همان نظارت عامه يا همگاني است كه در قران تحت عنوان امربه معروف و نهي از منكر مورد بحث قرار گرفته است نظارت عامه كه به نام امر به معروف و نهي از منكر مطرح است مراحل ودرجاتي دارد ونحوه برخورد با فرد خاطي و تذكر به وي بر حسب اينكه چگونه مرتكب خطا شده، تفاوت است كه از بحث درباره آن صرف نظر كرده و تنها استنادات قرآني وگفته هاي بزرگان در مورد تاييد نظارت همگاني ارائه مي گردد.
«ولتكن امه يدعون الي الخير ويامرون بالمعروف و ينهون عن المنكر واولئك هم المفلحون[5] (http://pnu-club.com/#_ftn5)»
از شما امتي پديد آيد دعوت كننده به خوبيها تشويق كننده به كارهاي شايسته و بدور دارنده از بديها اين چنين كساني رستگارند
پيامبراكرم (ص) مي فرمايد:
«كلكم راع وكلكم مسئول فالامام راع و هو مسئول والرجل راع اهله و هو مسئول والمره راعيه علي بيت زوجها و علي ولده فكلكم مسئول عن رعيه[6] (http://pnu-club.com/#_ftn6)»
همه شما نگهبانان ومسئول يكديگر هستيد. پس امام مسئول است و مرد مسئول خانواده وزن مسئول امور خانه وفرزندان است پس همه شما در منصب مديريت مسئول كساني هستيد كه زير نظر شما كار مي كنند

[1] (http://pnu-club.com/#_ftnref1) -قرآن كريم- آيه 47 سوره انبياء

[2] (http://pnu-club.com/#_ftnref2) -قرآن كريم-آيه 6-سوره مجادله

[3] (http://pnu-club.com/#_ftnref3) -اصول كافي-جلد 2 صحه 543

[4] (http://pnu-club.com/#_ftnref4) -نهج البلاغه فيض الاسلام،عهدنامه مالك اشتر، صفحه 1024و10125

[5] (http://pnu-club.com/#_ftnref5) -قرآن كريم-آيه 104-سوره آل عمران

[6] (http://pnu-club.com/#_ftnref6) -صحيح بخاري-جلد 3-باب النكاح

[javad jan]

مراحل نظارت وكنترلهمانگونه كه در مقدمه توضيح داده شد اولين مرحله نظارت و كنترل تعيين شاخصهاست در اسلام شاخصها و معيارها همان قوانين ومقررات وضوابط است .بخشي از اين قوانين همان قوانين واحكام شرعي است كه استنباط و استخراج آنها به عهده فقها مي باشد كه با استفاده از منابع معتبر اسلامي(كتاب، سنت،عقل، اجماع) آنها را استخراج وتدوين مي نمايند بخش دوم قوانين ومقرراتي است كه بر حسب مقتضيات زمان ومكان ونيازهاي فرد وجامعه توسط انسان تهيه وتدوين مي گردد و معيار سنجش كار ومسئوليت‌هاي افراد قرار مي گيرد اين قوانين و مقررات وضوابط كه از طرف مجامع ذيصلاح به تصويب وتاييد مي رسند وطبعا نمي توانند با اصول و مباني اسلامي مغايرت داشته باشد بخش مهمي از معيارها را تشكيل مي دهند.
مرحله دوم و سوم نظارت وكنترل كه همان جمع آوري اطلاعات ومقايسه آنها با معيارها وشاخصها مي باشد در مديريت اسلامي و مديريت هاي متداول تفاوت چنداني ندارد و كليه ابزار و روشهاي كه در مديريت متداول وعلمي از آن استفاده مي نمايند در مديريت اسلامي نيز كم و بيش مي تواند مورد بهره‌برداري قرار گيرد.
البته در زمينه نحوه اخذ اطلاعات در مورد برخي از جرائم احكام و مسائلي خاص وجود دارد كه بيشتر در حيطه علم و حقوق وقضاي اسلامي است تا حيطه مديريت. مرحله چهارم از نظارت وكنترل، انجام دادن اقدامات اصلاحي است كه با توجه به اهميت آن در مديريت اسلامي به صورت مستقل مورد بحث قرار دهيم.

اقدامات اصلاحي
يكي از مراحل اصلي نظارت و كنترل اقدام جهت اصلاح انحرافها يا مشكلاتي است كه در برنامه ها و پياده كردن آنها پيش مي آيد چرا كه اگر نسبت به كساني كه از انجام وظايف سرباز زده اند و آناني كه وظايف خود را به نحو احسن انجام داده اند تفاوت لازم وجود نداشته باشد انگيزه ها براي انجام درست وظيفه ودلسوزي در كار و فعاليت از بين مي رود.
حضرت علي (ع) مي فرمايند:
«ولايكونن المحسن والمسي عندك بمنزله سوا.. فان في ذلك تزهيدا الاهل الاحسان في الاحسان و تدريبا لاهل الاسا. علي الاساه الزم كلا منهم مالزم نفسه[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)»
نبايد نيكوكار وبدكار نزد تو به يك پايه باشدكه آن نيكوكاران را از نيكويي كردن بي رغبت سازد و بدكرداران را بدي كردن وا دارد و هريك از ايشان را به آنچه گزيده جزا ده
(نيكوكار را پاداش وبدكردار را كيفر ده)
در مديريت اسلامي شيوه هاي مختلفي براي اصلاح امور وتصحيح انحرافات وكژيها توصيه شده است كه در اينجا به اجمال توضيح داده ميشود.
1-شيوه هاي ارشادي با گفتار وكردار:
اشكالات وانحرافاتي كه در افراد وگروهها به وجود مي آيد بايد در مرحله اول با سخنان ملايم و نصايح ورفتار وكردار شايسته اصلاح شود تذكر دادن ونصيحت كردن بخشي از روشهاي موثر در اصلاح فرد و جامعه است.
خداوند متعال در ايه 44 از سوره طه مي فرمايند
«فقولاله قولا لينا لعله يتذكر او يخشي»
با او با نرمي سخن بگوئيد شايد متذكر شود و بترسد (خطاب به موسي و هارون در مقابل فرعون)
ارشاد زباني موقعي كه با اعمال ورفتار فرد هماهنگ باشد تاثيرش چند برابر خواهد شد.
قرآن در اين زمينه اصرار داردكه افرادي كه ارشاد مي كنند خود نيز به گفته‌ها عمل نموده وگفتار وكردار آنها هماهنگ باشد.
در سوره صف آيات 2و3 مي فرمايد:
«يا ايها الذين امنو ا لم تقولون مالاتفعلون كبرمقتا عندالله ان تقولا ما لا تفعلون»
اي كساني كه ايمان آورده ايد چرا مي گوئيد آنچه را عمل نمي كنيد؟ گران است خشم خدا كه بگوئيد آنچه را عمل نمي كنيد
در سوره بقره آيه 44 نيز مي فرمايد
«اتامرون الناس بالبر و تنسون انفسكم و انتم تتلون الكتاب افلا تعقلون»
آيا مردم را به نيكي مي خوانيد وخود را فراموش مي كنيد؟ و شما كتاب را مي خوانيد آيا تعقل نمي كنيد؟
تذكر وانتقاد بايد دلسوزانه باشد وسازنده وقصد آن خدايي وبراي اصلاح باشد
نه به منظورهايي ديگر حضرت علي(ع) در اين رابطه مي فرمايند:
«لاتركنوا الي جهالكم ولاانتقاد والاهو يكم فان انازل يهد المنزل علي شفا جرف نار»
به نادانان تكيه نكنيد وبراي دلتان انتقاد ننمائيد زيرا چنين كساني كه بر لبه پرتگاهي از آتش قرار دارند

[1] (http://pnu-club.com/#_ftnref1) -نهج البلاغه فيض السلام خطبه 52-صفحه 100

[javad jan]

2-تشويق افراد وظيفه شناس و درستكار:
يكي از شيوه هاي اصلاح امور در مديريت اسلامي تشويق افرادي است كه به وظيفه خود به درستي عمل مي كنند. اين نوع تشويقها علاوه بر اينكه انگيزه انجام دادن وظيفه بيشتر و بهتر را در خود آنها تقويت مي نمايد براي آنهايي كه به وظيفه خود آشنا نيستند نيز نوعي عبرت وتنبه به شمار مي رود حضرت علي(ع) درباره لزوم تشويق مي فرمايند:
«وواصل في حسن الثنا عليهم وتعديد ما ابلي ذروالبلاء منهم فان كثره الذكر لحسن افعالهم تهز الشجاع وتعرض الناكل ان شا الله
پس آرزوهاي ايشان برآور و آنها را به نيكويي ياد كن و كساني را كه آزمايش نموده رنجي برده اند همتشان را به زبان آور زيرا ياد كردن نيكوكاران دلير را به هيجان درآورده و به جنبش وامي دارد ونشسته و از «كارمانده» را به خواست خداي تعالي ترغيب مي نمايد و دوباره به كار مي‌آورد
علي)ع) تشويق را گاهي به عنوان وسيله اي براي انتقاد و تنبيه تجويز
مي نمايد در حقيقت اين نوع تشويق فرد خطاكار را شرمنده و مديون
مي سازد ايشان مي فرمايند
«عاقب اخاك بالاحسان وارد وشره بالانعام عليه»
برادر خودرا با نيكي سرزنش كن وبدي را با بخشش بر او طرف گردان
گاهي تشويق وترغيب نيكوكاران خود نوعي تنبيه براي متخلفان وخطاكاران محسوب مي شود.
حضرت علي(ع) در اين رابطه مي فرمايد:
«از جر المسي بثواب المحسن[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)»
بدكار را به پاداش نيكوكار رنجه دار

[1] (http://pnu-club.com/#_ftnref1) -نهج البلاغه الاسلام عهدنامه مالك.ص1008

[javad jan]

3-تنبيه افراد خطا كار و بي توجه به وظايف
از ديگر اقدامات كه در مديريت اسلامي جهت اصلاح افراد و مجموعه ها مورد توجه قرار مي گيرد تنبيه ومجازات افرادي است كه خطاكارند واز وظايف خود سرباز مي زنند البته تنبيه در لغت به معني آگاهي دادن وحقيقت را روشن كردن است تنبيه صور مختلف دارد گاهي ممكن است يك تذكر يا اخطار يا توبيخ باشد ضمن اينكه راز فرد خطاكار يا مجرم محفوظ نگهداشته مي شود در اين گونه موارد بايد از فاش كردن راز افراد خودداري نمود و حيثيت و آبروي فرد يا مجموعه را حفظ كرد.
در مورد تنبيه نيز همچون تشويق بايد جانب عدالت را گرفت و از مجازات وتنبيه بيشتر از آنچه سزاوار آن است احتراز نمود چرا كه عدم رعايت عدالت در تنبيه نيز باعث از بين رفتن تاثير آن و به وجود آمدن اثرات سوء مي گردد
حضرت علي (ع) در اين مورد مي فرمايند:
«اياك ان لاتكور العتب فان ذلك يغري بالذنب ويهون التعب[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)»
هرگاه خواستي كسي را سرزنش بنمايي مواظب باش كه سرزنشها وتوبيخها را بيشتر از مقدار لازم تكرار ننمايي زيرا تكرار بيشتر از حد شخص مجرم را به گناه ديگري مي گشاند واثر سرزنش را از بين مي برد و آن را بي فايده و بي تاثير مي كند

[1] (http://pnu-club.com/#_ftnref1) -نهج البلاغه فيض الاسلام

[javad jan]

خلاصه ونتيجه گيري:
نظارت وكنترل يكي از اجزاي اصلي مديريت اسلامي را تشكيل مي دهد كه اهميت آن در آيات متعددي از قرآن و همچنين اخبار و روايات بزرگان اسلام به خوبي بيان شده است در اسلام كارگزاران در مقابل خدا امام ومردم مسئول وپاسخگو هستند. نظارت الهي نظارت باطني است كه تمامي رفتار.گفتار وحتي نيات انساني رادر بر مي گيرد وتنها كساني در مقابل اين گونه نظارت حساس هستند كه معترض به مكتب اسلامي ومباني اقتصادي آن باشند. نظارت امام از طريق مجموعه افراد دستگاهها و نهادهايي است كه در نظام اسلامي مشروعيت خود را از امام و ولي امر مي گيرند و نظارت مردم همان نظارت عامه كه امر به معروف ونهي ازمنكر ناميده شده است مي باشد. نظارت در اسلام مي تواند مستقيم و غيرمستقيم علني ومخفي باشد. از مهمترين مراحل نظارت وكنترل اقداماتي اصلاحي جهت اصلاح انحرافها و حل مسائل مي باشد كه اسلام از شيوه هاي مختلف ارشاد تشويق وتنبيه استفاده مي كند تا بين افراد وظيفه شناس وافراد خاطي تفاوت قائل شده و با هريك برخوردمناسب خود را بنمايد اجراي دقيق دستورهاي اسلام در زمينه نظارت و كنترل مي تواند در سالم سازي محيط دستگاهها ونهادهاي سازماني و اجتماعي نظام و افزايش كارايي مديريتهاي انها نقش موثر ومهمي داشته باشد.

[javad jan]

فلسفه و ارزشيابي در مديريت
يكي از وظايف اساسي مديريت كه همه صاحبنظران اين علم بر آن تأكيد دارند. ارزشيابي عملكرد كاركنان و سازمان است. گاه دلايل ارزشيابي آنقدر روشن و بديهي است كه ما را از تعمق و جستجو درباره آن بر حذر مي دارد. به همين دليل، بسياري از نويسندگان، بدون اشاره به فلسفه و ضرورتهاي ارزشيابي به توضيح فرآيند و روشهاي آن بسنده مي كنند.
شايد يكي از دلايل كاستيهاي ارزشيابيهاي موجود، فقدان آشنايي كافي مديران با فلسفه ارزشيابي باشد. در اين مقاله، سعي شده است چراييها، ضرورتها و فلسفه ارزشيابي مورد بررسي قرار گيرد تا مديران با درك عميق تر از موضوع ارزشيابي، زمينه هاي بهتر آن را فراهم سازند.
در تعاريفي كه ارز ارزشيابي به عمل آمده است. اكثر نويسندگان به مفهوم ارزشيابي از زاويه نتايج كار كاركنان در سازمان اشاره كرده اند. در ارزشيابي نوعي قضاوت و حقيقت، تصميم گيري است كه در نهايت، درباره سودمندي يا غير سودمندي، مثبت با منفي بودن، صرفه يا غير صرفه جويانه بودن كارهاي انجام شده اظهار نظر مي‌كند.
به عبارت ديگر، در ارزشيابي با در نظر گرفتن يك هدف يا غايت مطلوب، به نقد نتايج كار موجود مي پردازيم و ميزان رسيدن به هدف يا سودمندي آن را تعيين مي كنيم، اين كار از طريق جمع آوري اطلاعات، تجزيه و تحليل و سرانجام، تصميم گيري درباره نتايج، انجام مي شود.
سينگر، در تعريف ارزشيابي گفته است:«ارزشيابي عملكرد فرآيند رسمي فراهم آوردن بازخورد تشخصيص مثبت يا منفي از نتايج عملكرد كاركنان است»[1] (http://pnu-club.com/#_ftn1)
اگر هدف سازمانهاي اداري و آموزشي را تأمين نيازهاي انساني و فراهم آوردن زمينه هاي رشد انسانها بدانيم ارزشيابي برآورد ميزان تحقق رشد به تغيير و رسيدن به اهداف در سازمان است به همان دليل ما ارزشيابي را به معني «فرآيند مقايسه نتايج حاصله در پايان يك دوره معين و با اهداف از پيش تعيين شده به منظور تعيين ميزان پيشرفت، تغيير و تجديدنظر در برنامه ها و دادن جزاي مناسب با حسن يا سوء اجراي عمل و نتايج حاصله» تعريف كرده ايم.
آنچه از تعاريف ارزشيابي بر مي آيد اين است كه فرآيند ارزشيابي هدف و ميزان دستيابي به اهداف را مورد توجه قرار مي‌دهد. انسان موجودي هدفدار و برنامه ريز است كه همواره با آرمانها و اهداف خود زندگي مي‌كند. هدف امر مطلوبي است كه مي خواهيم در آينده به آن برسيم.
در حقيقت ارزشيابي تعيين ارزش مثبت يا منفي كارهاي انجام شده و مقايسه آنها، با يك هدف يا امر مطلوب است.

[1] (http://pnu-club.com/#_ftnref1) -Marc G.singer Haman resource management

[javad jan]

اگر ارزشيابي از چهار جنبه مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد، براي روشن شدن مباني فلسفي ارزشيابي به ما خواهد كرد:
جنبه اول، ارزشيابي هدفگر است:
چنانچه اشاره شد، در هر ارزشيابي، مباني كوشش جمع آوري اطلاعات و مقايسه، وضعيت مطلوبي است كه قبلاً تحت عنوان هدف يا برنامه تعيين شده است و اكنون مي خواهيم بدانيم تا چه اندازه با كوششهاي خود بدان هدف دست يافته ايم. هدف، كمال مطلوب يا آرماني است كه فراتر از زمان حال، وارد مرزهاي غيرمحسوس و ملموس زمان آينده مي شود. هدف امري فلسفي و كاملاً ذهني است كه محصول تفكر، استلدلال و فعاليت ذهني است.
شرط اساسي ارزشيابي درست، هدف شناسي است. تا مديري اهداف تعليم و تربيت را در ذهن خود ترسيم نكند. يا بر آن آگاهي و تسلط نداشته باشد، چگونه مي تواند در مورد رفتارها و عملكردهاي معلمان و دانش آموزان قضاوت كند؟ به عبارت ديگر، تا مديري خود نداند كه چه مي‌خواهد يا به كجا برسد، مي تواند چه انتظاري از ديگران داشته باشد؟
در اين جنبه، هدف شناسي، مقطه شناسي و حيطه شناسي از ضروريات اداره سازمان و ارزشيابي درست است بديهي است كه هدف شناسي، به خاطر سپردن يا برخورد سطحي با اهداف نيست هدف شناسي يعني توضيح و توجيه استدلالي اهداف، نيازها و ضرورتهاي آموزشي براي پرورش انسانها در راستاي كمال انساني «تفكر منطقي» و «ذهنيت فلسفي» از ضروريات تعيين اهداف و شناخت آنهاست. مديراني كه به طور سطحي به مسايل مي نگرند يا فكرشان «جامعيت تعمق و انعطاف» ندارد. نمي توانند به روش استدلالي اهداف را بشناسند و از آنها دفاع كنند. به همين دليل، چون شناخت درستي از وضعيت مطلوب ندارند، قادر نيستند عملكرد افراد يا وضع موجود را با وضع مطلوب مقايسه كنند.

[javad jan]

جنبه دوم، ارزشيابي امري ارزش گراست:
همان گونه كه گفتيم، ارزشيابي در پي اطمينان از دستيابي به يك هدف معين است. ولي رسيدن به هدف خود غايت و پايان امر نيست و رسيدن به هدف، دستيابي به سود يا ارزش است. هدفها در بردارنده ارزشها هستند و چنانچه نتوانيم هدفي را با ارزشي تطبيق دهيم، آن هدف بي اعتبار است. در تعريف كلي ارزش گفته شده كه منظور از ارزش، همان «سودمندي» است و سودمندي يعني چيزي كه به انسان در رسيدن به كمال كمك كند يا او را از قيد موانع يا ضررهايي كه مخل رسيدن به كمال است، رها سازد.
مرحوم استاد «محمدتقي جعفري (ره)» معتقد است ملاك اساسي ارزش انساني، چه در حالت فردي و چه در حالت جمعي، بهره برداري از نيروها و استعدادهاي مثبت و سازنده در راه زندگي آزادانه رو به هدف تكاملي اوست او ارزش را در مفهوم عام آن در نظر مي گيرد و به همه سودهاي مادي و معنوي اشاره مي كند، بنابراين هر چيزي كه به انسان در راستاي زندگي، سعادتمندي و رشد يافتگي او كمك كند، سودمندي يا ارزش نام دارد.
«سيد محمدرضا مدرسي» ارزش را به دو نوع تقسيم مي‌كند:
نوع اول: رفتارها يا افعالي كه بر وفق عواطف، احساسات و امور وجداني انسان است و هر انسان در درون خود آن را مي پسندد و يا نمي پسندد و از بعضي رفتارها لذت مي برد و از بعضي لذت نمي‌برد.
نوع دوم: افعال يا رفتارهايي كه با مصالح جامعه سازگاري دارد و به سبب حفظ جامعه در موقعيت مطلوب و بقاي انساني مي شود.
بدين ترتيب، ارزشيابي در سازمانهاي آموزشي بر پايه سه مورد، انتظار براي فرد، سازمان يا جامعه است كه در هر برنامه آموزشي پيش بيني شده است. نياز و ميزان تأمين آن رايج ترين ارزشي است كه بايد در هر برنامه جستجو كرد.
در نهايت ارزشيابي به ارزش گذاري امور مي پردازد ارزشيابي مانند همه امور ارزشي، اخلاقي و زيبائي شناختي به تصميماتي چون موفق يا ناموفق، خوب يا بد زيبا يا زشت، مطلوب يا نامطلوب و با ارزش يا بي ارزش منتهي مي شود. تعيين حسن و قبح امور، كاري ارزشي است كه شعبه اي از فلسفه بشمار مي رود.
عدالت: در ارزشيابي به عنوان يكي از مقوله هاي ارزشي، از اصول غير قابل انكار ارزشيابي است. گاه احساس تبعيض در ارزشيابي، سبب خسارتهاي فراوان رواني و انگيزشي مي شود.

[javad jan]

جنبه سوم، ارزشيابي امري استدلالي، منطقي و قضاوتي است:
چنانكه پيش از اين يادآور شديم، ارزشيابي نوعي تصميم گيري درباره ميزان درستي يا نادرستي يك يا مجموعه اي از رفتارها و عملكرد است. همان گونه كه خود موضوع، رفتار يا برنامه بر اساس فلسفه اي پي ريزي شده است، شكل گيري و وضعيت برون دادي آن نيز مبناي استدلالي و فلسفي دارد.
به همان دليل كه هيچ رفتاري بدون علت نيست، هيچ برون داد يا بازده خوب يا بدي نيز بدون توجه به دليل آن قابل طرح نيست. هر نتيجه گيري و ارزشگزاري كه صرفاً به نتايج ظاهري و ارقام و آماز صرف متكي باشد بي ارزش يا كم ارزش است.
به اين دلايل، رعايت شرايط محيطي و ساير متغييرهاي مؤثر بر عملكرد در هنگام ارزشيابي، از ضروريات ارزشيابي درست است.
به همين دليل «گلن اشتال» گفته است كه ارزشيابي زماني صحيح است كه:
1-هدف ارزشيابي براي كارمند روشن باشد.
2-وسيله ارزشيابي دقيق و مناسب باشد.
3-كارمند زمان و اختيار لازم را داشته باشد.
4-ارزشياب مغرض و متعصب نباشد.
5-كارمند از اختيارات و امكانات لازم برخوردار باشد.
6-كار را با موانع روبرو نباشد.
در همين زمينه «ميرسپاسي» معتقد است كه ارزشيابي كننده نبايد ارزشيابي را به صرف ارزشيابي به عنوان هدف بكار گيرد. ارزشيابي بدون توجه به شرايط محيطي، مثل شرايط رواني، اقتصادي و اجتماعي و حتي مسائل و مشكلات بوروكراتيك حاكم بر محيط كار، قابل قبول و معتبر نيست. به همين استدلال، «مك گريگور» نگراني خود را از ارزشيابيهايي كه در سازمانها به عمل مي آيد. ابراز مي دارد و مي گويد كه دستيابي به اهداف ارزشيابي با شيوه هاي كنوني، تا حدود زيادي غير ممكن است و سبب لطمه وارد آوردن به شخصيت افراد مي شود او مي گويد كه اصولاً قضاوت درباره عملكرد افراد كار ساده اي نيست و فقط زماني مي توان اين كار را به درستي انجام داد كه ساير شرايط، مثل روشن شدن نحوه عملكرد، رعايت اصول و مسئوليتها از طرف مسئولان، دادن بازخورد مناسب از كار به كارمندان و… رعايت شود.

[javad jan]

جنبه چهارم، ارزشيابي امري اصلاحي و تكاملي است.
اساس ارزشيابي بر بررسي ميزان رشد و توسعه اي است كه از قبل در برنامه پيش بيني شده است در حقيقت ارزشيابي در اولين قدم مي خواهد از شكل گيري اصلاحات يا تكاملي كه مورد نظر بوده است، اطمينان حاصل كند. اگر در ضمن ارزشيابي، ارزشياب به اين نتيجه براي كه سازمان به نتايج مورد نظر برنامه نرسيده است، سعي مي‌كند مشكلات يا موانع را مورد شناسايي قرار دهد تا با برطرف كردن آنها، زمينه هاي حركت، اصلاح و رسيدن به كمال مطلوب فراهم شود.
هدف اساسي ارزشيابي، تقويت فعاليتها و روشهاي اثربخش و تضعيف يا حذف فعاليتها و روشهاي غير اثربخش و نامطلوب است.
«آرتور چيكرنيگ» و همكارانش در بحث ارزشيابي، به ارزشيابي به عنوان عامل توسعه يا كمال مي‌نگرند و توسعه را از جهات گوناگون مانند:
توسعه شخصيتي، اخلاقي، ذهني، انگيزشي، دانشي…، مورد بحث و توجه قرار مي دهند و در همين راستا براي هر يك از مباحث، روشهاي اصلاحي و توسعه يافته و همچنين كاربرد تكنولوژي مناسب را مورد بحث قرار مي دهند.
ارزشيابي در مواقع مختلف
هنگام خريد خانه، اتومبيل، البسه و… نوعي ارزشيابي به عمل مي آيد. ارزشيابي در انتخاب شغل، همسر، دوست و بطور كلي در كليه شئون اعمال مي شود اما هنگامي كه در اموري از قبيل مديريت و آموزش و پرورش از ارزشيابي سخن به ميان مي آيد منظور ارزشيابي منظمي است كه با استفاده از روشهاي خاص و به شيوه اي علمي صورت مي گيرد معمولاً ارزشيابيهاي آموزش رسمي به چند دليل انجام مي شود. نخست اينكه برنامه هايي كه دولتها بطور رسمي آغاز و براي آنها سرمايه گذاري مي كنند نياز به ارزشيابي دارند. ممكن است اين نوع ارزشيابي از نظر سياسي، مالي و آموزش مهم تلقي شود همچنين ممكن است ارزشيابي جنبه حسابرسي و پاسخگوئي داشته باشد. در مورد اين نوع ارزشيابي سؤالهايي از قبيل: مسئول چه مي كنند يا با چه كيفيتي به انجام وظيفه مي پردازند مطرح مي شود اين نوع ارزشيابي در جوامعي كه گروههاي مختلفي وجود داشته باشد ضرورت پيدا مي‌كند در پاره اي موارد، ارزشيابي جنبه دستوري دارد و به خواست مقامات رده هاي بالاتر انجام مي شود همچنين در مواردي براي توجيه كاري كه در دست اجراست صورت مي گيرد.
دليل ديگر براي انجام دادن ارزشيابي، بهبود يا تغيير يك برنامه است در اين صورت، با استفاده از شيوه هاي الگوها و فنون مناسب اطلاعات لازم گردآوري و به مقامات تصميم گيرنده يا كساني كه تحت تأثير آن برنامه هستند گزارش مي شود. هدف از اين ارزشيابي فراهم آوردن اطلاعات مستدلي براي تصميم گيري و اقدام جهت بهبود برنامه است. اين ارزشيابي بايد به گونه طراحي شود، كه معلوم دارد عناصر يك برنامه چگونه و با چه كيفيتي كار مي كنند و چه راههاي براي اصلاح و تقويت آن وجود دارد. اين نوع ارزشيابي براي تجزيه و تحليل ارزش اهدافي كه در پيش است، ميزان دستيابي به اين اهداف و روشهايي كه براي اين منظور به كار گرفته شده است نيز به كار مي رود.

[javad jan]

بر پايه آنچه كه تا كنون مورد بحث قرار گرفت، ارزشيابي به دلايل فراوان انجام مي گيرد كه در هر ارزشيابي بايد به مياني و اهداف، ضرورتها و فلسفه آن، توجه كرد. در ذيل به طور خلاصه و اشاره چند مورد آورده مي شود:
دلايل ارزشيابي
1-اختيار و مسئوليت پذيري انسان
2-تحقق اهداف
3-تأمين نيازها
4-تعيين ميزان لياقت و شايستگي
5-دادن پاداش
6-ارزشيابي براي اصلاح، تغيير و آموزش
7-ارزشيابي براي تشويق و تنبيه
فوايد ارزشيابي
پاره اي افراد خود و كار خويش را بي نياز از ارزشيابي مي دانند. عده اي ارزشيابي را تهديدي براي استقلال عمل مي پندارند و برخي هم ارزشيابي را مكانيسم مفيدي براي برنامه هاي مديريت و آموزش به شمار مي آورند.
يكي از دشوارترين وظايفي كه مديران، معلمان و مربيان با آن مواجه هستند، دقيق بودن شناخت نيازها، تواناييها، و عملكرد كساني است كه با آنان سر و كار دارند. در چنين مواردي، ارزشيابي صحيح و اصولي دقت تشخيص را افزايش مي‌دهد. ارزشيابي امكان پاسخگو بودن در امور و مسئوليتهايي را كه عهده افراد است، فراهم مي آورد. پاسخگو بودن هنگامي مطرح است كه فرد يا افراد مسئول آنچه را كه انتظار مي رفته است انجام بدهند، انجام داده باشند.
يكي از نتايج «ضمني ارزشيابي، افزايش ارتباط ميان كاركنان و مسئولان است» زيرا بررسي در مورد برنامه ها، تا حد زيادي، مستلزم واكنش افراد است. هنگامي كه افراد به كار ارزشيابي مشغول مي شوند بيش از زمانهاي عادي به بحث و تبادل نظر و مشاركت مي پردازند.

[javad jan]

محدوديتهاي بالقوه در ارزشيابي
امر ارزشيابي به طور بالقوه محدوديتهايي دارد كه ناديده گرفتن آنها مشكل آفرين خواهد شد. نخست آنكه چون در اندازه گيري به رفتارهاي جزيي اهميت داده مي شود، ممكن است اهداف كلي تر از نظر دور بماند يا اينكه به هدفهاي كوتاه مدت بيش از هدفهاي بلند مدت اهميت داده شود. در نتيجه، تصوير ساده و كم اهميتي از برنامه اي كه مورد ارزشيابي قرار مي گيرد، ترسيم مي شود و ممكن است محدوديتهاي ارزشيابي با انتشار اطلاعاتي كه فراهم مي آورد، برنامه ها و مسئولان آنها را در معرض انتقاد و عيب جويي قرار دهد و در نهايت، سبب برخورد وضعيت آنان با يكديگر بشود. افرادي كه مورد ارزشيابي قرار مي گيرند از آن بيم دارند كه قصور و كوتاهيهاي آن بر ملا گردد.
در اين صورت، ممكن است به طور عمد شرايط تصنعي و ساختگي فراهم كنند تا موقعيت آنان در معرض تهديد قرار نگيرد. انجام دادن ارزشيابي وقت كاركنان را نيز مي گيرد، زيرا آنان افزون بر كارهاي عادي ناچار خواهند بود به پرسشنامه پاسخ دهد، در مصاحبه شركت كننده يا نتايج حاصله ارزشيابي را مورد مطالعه و ملاحظه قرار دهند.
شايد دشوارترين محدوديت ارزشيابي اين باشد كه به رغم منابع و نيروهايي كه صرف انجام دادن آن مي شود به بهبود و اصلاح برنامه نمي انجامد. بنابراين ارزشيابي الزاماً ضامن تغيير يا اصلاح نيست بلكه اين ضمانت به اشخاصي كه مسئوليت ايجاد تغيير بر اساس نتايج ارزشيابي را به عهده دارند بستگي دارد.
در پاين از شما خواننده گرامي به دليل اشكالات و نواقص موجود در اين نوشته پوزش مي طلبم و اميدوارم با راهنمايي و همفكري شما نسبت به ارائه مطالب مفيدتر در آينده با عنايت خداوند موفق شوم.

[javad jan]

آشنايي با دستورالعمل ها و نحوه ارزشيابي كاركنان

مقدمه
بدون شك نيروي انساني در هر سازمان جداي از حجم و اندازه آن بعنوان مؤثرترين و مهمترين عامل تعيين كننده در بقاء رشد و پويايي سازمان به شمار آمده و بزرگترين سرمايه و دارايي آن محسوب مي گردد.
لذا هر فرد در سازمان مربوطه براي پيشرفت و نيل به اهداف تعيين شده شغلي نياز به آگاهي از موقعيت خود دارد. اين آگاهي موجب مي شود كه او از نقاط قوت و ضعف عملكرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهيدات لازم را براي اثربخشي بيشتر كوششهايش به كار برد. بديهي است كه عدم توجه دستگاه به احساسات، نيازها و عملكرد كاركنان صدمات جبران ناپذيري در ادامه انجام مأموريت و اهداف سازمان وارد خواهد نمود.
ارزشيابي ابزاري است كه سازمانها و كاركنان را در تأمين اين نيازها كمك مي‌كند و بعنوان يكي از مؤثرترين و كارآمدترين ابزار شناخت و كنترل، نقش مهمي ايفاء مي‌كند زيرا با اجراي يك طرح مناسب ارزشيابي ميتوان در جهت اثربخشي، بهسازي، رشد و تعالي، جلب رضايت، ايجاد سيستمي عادلانه (براي ارتقاء گروه، ترفيع، انتصاب به پستهاي مديريتي، تشويق و تنبيه، تعيين نيازهاي آموزشي) مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف و ايجاد روابط عادلانه همراه با محيطي مناسب توأم با حسن تفاهم در بين مديران و كاركنان اقدام نمود. از همين منظر نظر مديران و مسئولين محترم را به اين نكته جلب مي نمايم كه با توجه به اهميت ارزشيابي كاركنان در مديريت منابع نيروي انساني و از آنجائيكه اطلاعات دقيق و صحيح حاصل از اجراي برنامه ارزشيابي كاركنان تحت سرپرستي مبناي تصميمات مهم مربوط به افزايش سنواتي، افزايش فوق العاده شغل ارتقاء گروه، آموزش و بهسازي و… قرار مي گيرد و مالاً عدالت استخدامي را در دستگاه محقق مي سازد از اين رو نظارت و كنترل بر فرآيند اجراي برنامه ارزشيابي به منظور تضمين ارزشيابي دقيق و واقعي امري الزامي است.
در جهت تحقق اين هدف به منظور كنترل و محدود نمودن تأثير خطاهاي رايج در ارزشيابي كاركنان به ويژه خطال هاله اي، خطاي گرايش به ارفاق، خطاي سهل گيري كه موجب ارزشيابي غير واقعي و بزرگ نمايي رفتار و عملكرد ارزشيابي شوندگان مي‌گردد. كليه ارزشيابي كنندگان مكلفند نسبت به ارزشيابي دقيق و واقعي كاركنان تحت امر اقدام نمايند، لذا به منظور آشنايي عزيزان ارزشيابي كننده از دستورالعمل ها و آئين نامه هاي مربوط به ارزشيابي بر آن شديم تا گزيده اي هرچند مختصر تهيه و تدوين و در اختيار آنان قرار دهيم اميد است كه مسئولين عزيز با مطالعه دقيق اين مختصر ما را در انجام ارزشيابي واقعي، عادلانه و بدور از سليقه هاي شخصي و بر اساس ضوابط مربوطه ياري نمايند.
ارزشيابي بايستي يكي از شاخص هاي مهم انتخاب افراد به پستهاي مديريتي و سرپرستي مد نظر مديران و مسئولين عزيز قرار گيرد اما متأسفانه تا كنون اين مهم مورد قرار نگرفته است به هر حال عدم دقت و آگاهي ارزشيابي كنندگان در سنجش معيارهاي عملكردي و رفتاري و اخلاقي كاركنان ميتواند موجبات نارضايتي عده اتي از همكاران خدوم را فراهم و يا باعث بزرگ نمايي بيش از اندازه عملكرد عده اي ديگر شود.
انشاءالله كه بتوانيم با همكاري و هماهنگي يكديگر در انجام ارزشيابي كارآمد، واقعي و عادلانه اقدام نمائيم تا اهميت اين مهم بعنوان بهترين ابزار تشويق و تنبيه و جلب رضايت كارمند مورد شناخت و توجه دقيق مديران و كاركنان قرار گيرد.

[javad jan]

خلاصه طرح و چرخه مستمر ارزشيابي:
1-گفتگو يا مصاحبه آغاز دوره:
در آغاز دوره ارزشيابي (فروردين تا ارديبهشت هر سال) واحد ارزشيابي مؤسسه بايستي فرمهاي ارزشيابي كليه كاركنان هر واحد سازماني را كه مشخصات كامل ارزشيابي شونده در قسمتهاي مربوطه درج گرديده است براي مديريتها و ادارات و قسمتهاي مختلف ارسال نمايد مسئولين مربوطه بايستي در مرحله نخست جلسه مصاحبه اي كه آن را جلسه مصاحبه آغاز دوره مي نامند با كاركند تحت سرپرستي تشكيل دهند و در مورد كارهايي كه در طول دوره بايستي كارمند به انجام برساند برنامه ريزي كنند. به عبارت ديگر سرپرست بايستي شرح وظايفي را كه كارمند در طول دوره موظف به انجام آن مي‌باشد و حدود انتظارات خويش را به اطلاع وي برساند.
لازم به توضيح است در صورتيكه مديران شرح وظايف مدوني در مورد كارمند در اختيار نداشته باشند از طريق واحد ارزشيابي مؤسسه شرح وظايف پستهاي مربوطه در حد امكان در اختيار آنان قرار خواهد گرفت.
فرم ارزشيابي كارمند بايستي در طول دوره ارزشيابي (فروردين تا اسفند) نزد مسئول واحد (ارزشيابي كننده نگهداري و نامبرده موظف است در طول سال نقاط قوت و ضعف عملكرد و رفتار كارمند تحت سرپرستي را در صفحه 4 فرم كه به همين منظور اختصاص پيدا نموده با ذكر تاريخ ثبت نمايد. اين مسئله بسيار مهم و ضروري است كه متأسفانه ارزشيابي كنندگان در خيلي از موارد اقدام به بايگاني فرمهاي ارزشيابي مي‌نمايند و نسبت به درج نقاط ضعف و قوت در طول دوره اقدام نمي نمايند بنابراين ممكن است در هنگام امتيازدهي چنانچه كارمند خدمات برجسته اي را انجام داده باشد و يا خداي نكرده سهل انگاري در انجام امور محوله در طول دوره داشته باشد از نظر خاطر ارزشيابي كننده دور بماند و موجبات ارزشيابي غيرواقعي و ناعادلانه را فراهم آورد.
بعلاوه درج نقاط قوت و ضعف با ذكر تاريخ در ستون مربوطه ميتواند در صورت اعتراض كاركند به امتياز ارزشيابي ملاك خوبي براي بررسي در كميته رسيدگي به شكايات ارزشيابي مورد استفاده قرار گيرد.
2-گفتگو يا مصاحبه دوره:
ارزشيابي كننده بايستي در پايان سال جلسه اي تحت عنوان جلسه مصاحبه پايان دوره با كارمند تشكيل دهد اين جلسه بايستي در محيطي آرام و با حضور ارزشيابي شونده و سرپرست برگزار گردد و ارزشيابي شونده فرصت اظهار نظر و دفاع از خود داشته باشد در اين جلسه عملكرد كارمند در طول دوره مورد بحث و بررسي قرار گرفته، نقاط قوت و ضعف او مشخص و از امتياز ارزشيابي خود آگاه مي گردد و سپس نسبت به امضاي فرم ارزشيابي خود اقدام مي نمايد.
لازم به توضيح است كه امضاي فرم توسط ارزشيابي شونده فقط به منظور اطلاع وي از امتياز مكتسبه بوده و امتناع از آن خللي در ادامه كار ارزشيابي بوجود نخواهد آورد.
ضمناً جلسه مصاحبه پايان دوره و آغاز دوره بعدي ميتواند بصورت يكجا و در اسفند ماه هر سال برگزار گردد.
3-دوره ارزشيابي از اول فروردين ماه هر سال تا اسفند ماه همان سال مي‌باشد و كاركناني كه در هر دوره ارزشيابي حداقل شش ماه اعم از پيوسته يا منقطع به خدمت اشتغال داشته باشند در پايان دوره مورد ارزشيابي قرار مي گيرند.
4-ارزشيابي كننده(سرپرست بلافصل) مسئولي است كه از لحاظ سازماني حداقل رئيس اداره، قسمت، گروه، بخش و عناوين مشابه بوده و مسئوليت ارجاع كار به كارمند و سرپرستي وي را بعهده دارد.
5-در مؤسسه تحقيقات واكسن و سرمسازي رازي رؤساي ادارات و بخشها بعنوان ارزشيابي كننده، مديران تأييد كننده و معاونين در شاخه مربوطه به عنوان تأييد كننده نهايي محسوب مي گردند.
لازم به يادآوري است كه به منظور عدم اشتباه در اين مورد واحد ارزشيابي سازمان نام ارزشيابي كننده، تأييد كننده و تأييد كننده نهايي را در رديفهاي 18 تا 20 فرم ارزشيابي درج خواهد نمود.

[javad jan]

كاربرد نتايج ارزشيابي:
طبق بند 4 مصوبه شماره 3140 مورخع 28/3/72 شوراي عالي اداري:
به منظور اعمال ضابطه شايستگي در تصميمات اداري و وضعيت خدمتي كاركنان از نتايج ارزشيابي سالانه به طور وسيع در موارد ذيل استفاده مي شود:
v تشخيص خدمت برجسته
v انتصاب به پستهاي مديريت و سرپرستي
v ارتقاء گروه
v افزايش فوق العاده شغل
v تعيين ضريب افزايش سنواتي
v تغيير شغل
v كاهش فوق العاده شغل
v تعيين نيازهاي آموزشي و بهسازي كاركنان
v پرداخت پاداش معادل دو ماه حقوق و مزايا
v پرداخت فوق العاده كارانه
v اخراج
كه بطور مختصر در رابطه با تعدادي از موارد فوق توضيحاتي ارائه خواهد شد:
1-تشخيص خدمت برجسته:
v خدمت برجسته در طرح ارزشيابي كاركنان به دو طريق مشخص مي گردد:

[javad jan]

الف: تشخيص از طريق ارزشيابي:
خدمت برجسته از طريق ارزشيابي عبارت است از كسب بالاترين امتياز ارزشيابي در سه سال متوالي يا پنج سال غير متوالي در واحد محل خدمت، به اين دسته از كاركنان يك گروه تشويقي اعطاء مي گردد.
براي اين منظور با توجه به تعداد كاركنان هر واحد طبق ذيل نسبت به اعطاي گروه تشويقي اقدام خواهد شد:
به همين ترتيب به ازاي هر پنجاه نفر اضافه يك نفر به سهميه مزبور اضافه خواهد گرديد.
ذكر اين نكته ضروري است كه فردي واجد شرايط اعطاء گروه فوق مي‌باشد كه در سه سال متوالي و يا پنج سال غيرمتوالي بالاترين امتياز را در واحد خود كسب نموده است نه اينكه فقط برجسته شده باشد(مراجعات زيادي صورت مي گيرد كه كارمند بعد از سه سال برجستگي خود را مستحق گروه تشويقي مي داند).
در صورتيكه تعداد كاركنان در هر واحد سازماني كمتر از 15 نفر باشد آمار واحد مزبور با آمار كاركنان واحد ديگري كه تحت نظارت يك شاخه معاونت انجام وظيفه مي‌نمايند جمع گرديده و سپس طبق دستور العمل فوق با آنان رفتار خواهد شد. بطور مثال چنانچه يكي از ادارات زير مجموعه معاونت اداري و مالي كمتر از 15 نفر باشند براي تعيين فرد واجد شرايط دريافت گروهي تشويقي با اداره يا مديريت ديگري كه تحت نظر همان معاونت انجام وظيفه مي نمايد ادغام و سپس از مجموع آنها در صورت وجود فرد يا افراد واجد شرايط دستورالعمل فوق اجزاء خواهد شد.
v در صورت تساوي امتيازات ارزشيابي در هر واحد سازماني نظر تأكيد كننده نهايي ملاك تعيين كاركننده كارمند برجسته خواهد بود.
v امتياز معيار رفتار اخلاقي براي اين دستورالعمل در دوره هاي مزبور نبايد كمتر از 2 باشد.
v حداكثر گروه تشويقي موضوع اين دستورالعمل در طول مدت خدمت كاركنان دو گروه بوده و در صورت شرايط اعطاء مي گردد.
v تاريخ اعطاي گروه تشويقي بر اساس اين دستورالعمل از 1/1 خواهد بود بطور مثال كاركناني كه بر اساس نتايج ارزشيابي سالهاي 78، 79، 80 واجد شرايط اعطاي گروه قرار مي گيرند مزاياي گروه فوق را از 1/1/81 دريافت خواهند نمود.
ب. تشخيص از طريق بروز لياقتهاي ويژه:
عبارتست از تلاش چشمگيرانه و ارائه خدمت ارزنده در حيطه شغلي به گونه اي كه موجب تحول ثمربخش در امور اجتماعي، اقتصادي، سياسي، فرهنگي و اداري كشور يا تسريع تحقق اهداف طرحها و برنامه هاي سازماني و يا بهبود و افزايش قابل ملاحظه حجم توليد و كميت و كيفيت خدمات و به طور كلي ارتقاء سطح اثر بخشي و كارآيي دستگاه گردد. به اين قبيل كاركنان نيز يك تا دو گروه تشويقي ميتواند تعلق گيرد كه بايستي از طريق كميته اجرايي طرح طبقه بندي مشاغل به همراه صورتجلسه و با امضاي بالاترين مقام سازمان به سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور ارسال گردد و بعد از انجام مراحل تحقيق و بررسي سازمان مزبور در صورت تأييد صورتجلسه تنظيمي اقدام لازم صورت مي گيرد كه با توجه به اينكه بروز چنين امري به ندرت اتفاق مي‌افتد، لذا از توضيح بيشتر در اين زمينه خودداري مي نمايم

[javad jan]

2-استفاده از نتايج ارزشيابي در انتصاب به پستهاي مديريت و سرپرستي
دستگاهها مكلفند در انتصاب كاركنان خود به پستهاي مديريت و سرپرستي ضمن رعايت ساير مقررات مربوط، نتيجه ارزشيابي آنان را مورد لحاظ قرار داده و كاركناني را به پستهاي فوق الذكر انتخاب نمايند كه امتياز ارزشيابي بالاتري را دارا باشند. اين مسئله اهميت اجراي دقيق و عادلانه ارزشيابي را مورد توجه قرار داده و انشاءالله كه ارزشيابي كنندگان گرامي واقعاً در دادن امتيازات ارزشيابي نهايت دقت و حساسيت را اعمال نمايند تا خداي نكرده حقي از كسي ضايع نگردد و شايستگان در رأس امور قرار گيرند.
3-استفاده از نتايج ارزشيابي در ارتقاء گروه:
v ارتقاء گروه استحاقي كاركنان كه در هر دوره ارزشيابي امتياز 17 تا 30 را كسب نمايند بر اساس قوانين و مقررات استخدامي صورت خواهد گرفت.
v زمان ارتقاء گروه كاركناني كه امتياز ارزشيابي آنها 14 تا 17 باشد به مدت شش ماه به تعويق خواهد افتاد.
v زمان ارتقاء گروه كاركناني كه امتياز ارزشيابي سالانه آنها كمتر از 14 باشد به مدت يكسال به تعويق خواهد افتاد.

[javad jan]

v
4-استفاده از نتايج ارزشيابي در افزايش فوق العاده شغل:
دستگاه هاي مسئول قانون نظام هماهنگ مكلفند فوق العاده شغل كاركناني را كه در هر دوره ارزشيابي بالاترين امتيازات را در واحد سازماني خود كسب مي نمايند به شرط اينكه از سقف مقرر در ماده 4 قانون نظام هماهنگ تجاوز ننمايند براي مدت يكسال به شرح ذيل افزايش دهند.
v افزايش فوق العاده شغل (برجستگي) به ميزان 20 درصد براي 10 درصد كاركنان كه بيشترين امتيازات را كسب نموده اند.
v افزايش فوق العاده شغل (برجستگي) به ميزان 10 درصد براي 10 درصد كاركنان كه داراي بالاترين امتيازات بعدي مي باشند.
v براي اين قبيل افراد امتياز معيار رفتار اخلاقي نبايد كمتر از 2 باشد.
v در صورت تساوي امتيازات مشمولان رديفهاي فوق نظر مدير واحد ملاك عمل براي واحد ارزشيابي خواهد بود.
v در صورتيكه كاركنان واحدي كمتر از ده نفر باشد در اين دستورالعمل آمار واحد مزبور با آمار واحد ديگري كه تحت نظارت يك شاخه معاونت انجام وظيفه مي‌نمايند ادغام گردد و سپس اقدام لازم صورت مي پذيرد.
v چنانچه در محاسبه آمار كاركنان با توجه به نسبتهاي تعيين شده، ارقام اعشاري بدست آيد كسر نيم و بالاتر يك به حساب مي آيد و كسر كمتر از نيم محاسبه نمي‌گردد بعنوان مثال چنانچه تعداد كاركنان 2 واحد به ترتيب 23 و 26 نفر باشند براي محاسبه تعداد افراد مشمول 20 درصد افزايش فوق العاده شغل به ترتيب زير عمل مي شود.
با توجه به اينكه 10 درصد كاركنان مجموعه مي توانند از برجستگي 20 درصد استفاده نمايند در واحد اولي 10 درصد 23 نفر 3/2 مي شود كه كسر كمتر از نيم به حساب نمي آيد بنابراين فقط 2 نفر به عنوان برجسته 20 درصد انتخاب مي گردند اما در واحد دومي 10 درصد 26 نفر 6/2 مي شود كه كسر بيشتر از نيم يك بحساب مي آيد، لذا براي چنين واحدي سه نفر بعنوان برجسته 20 درصد انتخاب مي گردند. براي برجسته 10 درصد نيز به همين طريق محاسبه انجام خوانده شد.
v مديران و معاونين آنها جزء آمار واحد سازماني خود محسوب نمي گردند و افزايش فوق العاده شغل آنان بر اساس نتايج ارزشيابي در مقايسه با يكديگر در سطح سازمان و با رعايت مفاد فوق انجام خواهد شد.
v كليه كاركنان رسمي، پيماني يا موقت كه مشمول قانون نظام هماهنگ پرداخت حقوق كاركنان دولت هستند مشمول مقررات اين دستورالعمل مي باشند.
5-تعيين ضريب افزايش سنواتي با استفاده از نتايج ارزشيابي:
ضريب افزايش سنواتي براي كاركنان مشمول نظام هماهنگ بر اساس نتايج ارزشيابي به ميزان 3،4 يا 5 درصد خواهد بود.
كليه كاركنان رسمي، ثابت، قراردادي كه امتيازات كسب شده آنها 27 و بالاتر باشد از 5 درصد افزايش سنواتي بهره مند مي گردند. براي امتيازات پائين تر نيز واحد ارزشيابي طبق بخشنامه هاي موجود عمل خواهد نمود.
ضريب افزايش سنواتي براي همكاراني كه به مدت كمتر از 6 ماه با حفظ پست سازماني به دستگاههاي ديگر مأمور مي شوند بر عهده دستگاه متبوع خواهد بود
تعيين ضريب افزايش سنواتي همكاراني كه بيش از 6 ماه و بدون حفظ پست سازماني به دستگاههاي ديگر مأمور مي شوند بر عهده دستگاه محل مأموريت خواهد بود.
v درصد افزايش سنواتي كاركناني كه بيش از 6 ماه در مأموريت آموزشي بسر مي‌برند با كسب نظر از مؤسسه آموزشي مربوطه توسط واحد ارزشيابي سازمان تعيين مي گردد.
v كاركنان پيماني كه به رسمي آزمايشي تبديل وضع مي نمايند تا زمان رسمي قطعي از 2 درصد افزايش سنواتي بهره مند خواهند گرديد
تعيين ضريب افزايش سنواتي كاركناني كه كمتر تاز 6 ماه به خدمت اشتغال داشته باشند با نظر معاونت مربوطه بر عهده واحد ارزشيابي دستگاه مي‌باشد.

[javad jan]

v
6-استفاده از نتايج ارزشيابي در آموزش و بهسازي كاركنان:
واحد ارزشيابي دستگاه با توجه به نقاط قوت و ضعف مندرج در صفحه 4 فرم ارزشيابي نيازهاي آموزشي كاركنان را استخراج و به واحد آموزش دستگاه منعكس مي نمايد اين آموزشها ميتواند حسب مورد آموزشهاي شغلي، اصول سرپرستي و مديريت، معارف اسلامي، كارآموزي و آموزشهاي بلند مدت را شامل شود:
توضيح درباره كاربرد نتايج ارزشيابي در رديفهاي 6،7،9،10،11 از حوصله اين مقوله خارج بوده و نظر به اختصار مجموعه از آن خودداري مي نمائيم.
v كليه ارزشيابي كنندگان مكلفند در موارديكه رفتار و عملكرد كاركنان تحت سرپرستي خود را در سطوح بسيار بالاتر از حد انتظار يا كاملاً مطلوب ارزشيابي مي‌نمايند گزارش توجيهي از رفتار و عملكرد كارمند تهيه و همراه با فرم ارزشيابي جهت بررسي به واحد ارزشيابي سازمان ارائه نمايند.
v با اين توضيح قطعاً امتيازات بالاتر از 29 مشمول اين بند خواهند بود و لذا الزامي است ارزشيابي كنندگان محترم در تعيين بالاترين امتياز مجموعه دقت كافي معمول و از دادن امتيازات غلوآميز خودداري فرمايند.
v نكته بسيار مهم و حائز اهميتي كه ذكر آن الزامي است اينكه كليه واحدهاي مؤسسه تحقيقات واكسن و سرمسازي رازي كه جداقل 15 نفر كارمند داشته باشند در مجموعه خود و نسبت به يكديگر سنجيده مي شوند لذا ارزشيابي كنندگان محترم بايستي افراد تحت سرپرستي خويش را نسبت به هم ارزيابي نموده و امتيازات ساير مجموعه هاي مؤسسه را به هيچوجه ملاك ارزشيابي كاركنان خود قرار ندهند.
v ضمناً از نظر واحد ارزشيابي مديري در ارزشيابي صحيح كاركنان خود موفق تر و با دقت تر است كه امتيازات داده شده در مجموعه تحت سرپرستي داراي دامنه تغييرات قابل قبولي باشند زيرا طبيعي است كه تمامي افراد يك مجموعه در عوامل عملكرد رفتار شغلي و اخلاقي يكسان نيستند و لذا بايستي تفاوت در امتيازات محسوس باشد متأسفانه در سالهاي گذشته بعضي ارزشيابي كنندگان محترم جهت راضي نگه داشتن اكثر كاركنان خود امتيازات تكراري زيادي را لحاظ مي كنند كه اين روش علاوه بر اينكه در يك نگاه نحوه ارزشيابي آن مجموعه را زير سؤال خواهد برد در سالهاي آتي خود وي را در تعيين افراد برجسته و… با مشكل زيادي روبرو خواهد ساخت و با مجموعه عظيمي از افراد با شرايط يكسان و مدعي روبرو خواهد گرديد.
بهمين منظور بايستي تمامي موارد مندرج در فرم ارزشيابي به دقت مطالعه و بر اساس شناختي كه سرپرست از كارمندان خود دارد امتياز واقعي به او داده شود و تفاوتها حتي به ميزان اندك نيز مد نظر ارزشيابي كنندگان باشد.

[javad jan]

​



نحوه رسيدگي به شكايات ارزشيابي:
در جهت استقرار نظام عادلانه ارزشيابي و ممانعت از اعمال سليقه و نظريات شخصي ارزشيابي كنندگان و تأييد كنندگان در تكميل فرمهاي ارزشيابي و نيز به منظور جلوگيري از تضييع حق كاركناني كه نسبت به نتيجه ارزشيابي خود معترض مي باشند رسيدگي به شكايات ارزشيابي به شرح ذيل اجراء مي شود. كميته اي با تركيب اعضاء كارشناس مسئول ارزشيابي و دو نفر به انتخاب بالاترين مقام سازمان تحت عنوان كميته رسيدگي به شكايات ارزشيابي تشكيل مي گردد.
v كاركناني كه نسبت به نتيجه ارزشيابي خود معترض باشند و احساس نمايند حقي از آنان تضييع شده است مي توانند شكايت خود را حداكثر ظرف مدت يكماه پس از رويت امتياز ارزشيابي خود به كميته رسيدگي به شكايات تسليم كنند.
v شكايات ارزشيابي كاركناني كه ارزشيابي كننده و تأييد كننده فرم ارزشيابي آنان عضو رسيدگي به شكايات مؤسسه باشد در كميته رسيدگي به شكايات مركز (وزارتخانه) طرح و رسيدگي مي شود و شكايات ساير كاركنان در كميته رسيدگي به شكايات ارزشيابي مؤسسه طرح و رسيدگي خواهد شد.
v كارشناس مسئول ارزشيابي در سازمان بعنوان دبيرخانه كميته رسيدگي به شكايات عمل خواهد كرد و ضمن دريافت شكايات ارزشيابي كاركنان نسبت به جمع آوري اطلاعات لازم در مورد موضوع شكايت اقدام و نتيجه را به منظور اتخاذ تصميم مقتضي و صدور رأي به كميته رسيدگي به شكايات ارسال مي نمايد.
v كميته رسيدگي به شكايات پس از بررسي نتايج تحقيقات بعمل آمده با اكثريت آراء تصميم خود را مبني بر تأييد و يا رد نتيجه ارزشيابي كارمند شاكي به كارشناس مسئول ارزشيابي حداكثر ظرف مدت دو ماه اعلام مي‌كند.
v كارشناس مسئول ارزشيابي موظف است در صورت تغيير نتيجه ارزشيابي توسط كميته مزبور ضمن انعكاس رأي كميته به كارمند شاكي، نسخ فرم ارزشيابي را جهت اقدام مقتضي به اداره كارگزيني و واحد متبوع كارمند ارسال كند. بديهي است در اينصورت كليه حقوق معوقه كارمند شاكي از تاريخ استحقاق به وي اعطاء خواهد شد.
v چنانچه در بررسي محرز گردد كه نتيجه ارزشيابي عمداً موجب تضييع حق ارزشيابي شونده گرديده است مسئول ارزشيابي موضوع را به اطلاع رياست سازمان جهت اتخاذ تصميمات مقتضي در مورد ارزشيابي كننده و تأييد كننده خواهد رساند.
v به كاركناني كه در سه دوره متوالي نتوانند حداقل 17 امتياز از مجموع 30 امتياز فرم ارزشيابي را كسب كنند شغل ديگري متناسب با استعدادهاي و توانائيهاي آنان بدون تغيير گروه داده خواهد شد.

[javad jan]

دستورالعمل تكميل فرمهاي ارزشيابي:
به طور كلي چهار نمونه فرم ارزشيابي توسط واحد ارزشيابي سازمان تهيه و با توجه به مدرك تحصيلي و پست سازماني كاركنان در اختيار واحدهاي مربوطه قرار داده خواهد شد.
1-فرم ارزشيابي مديران:
اين فرم جهت كليه معاونين سازمان مديران واحدهاي مختلف و معاونين مديران توسط واحد ارزشيابي تهيه و در اختيار آنها قرار خواهد گرفت، كليه همكاراني كه فرم ارزشيابي مديران در اختيار آنها قرار مي گيرد در يك مجموعه تحت عنوان مجموعه مديران نسبت به هم سنجش و مورد ارزشيابي قرار مي گيرند. اين مجموع با واحدهاي زير مجموعه خود محاسبه نگرديده و فوق العاده شغل و ساير مزاياي مربوط به ارزشيابي در گروه خود محاسبه مي گردد.
2-فرم ارزشيابي سرپرستان: اين فرم جهت مسئولين ادارات، واحدها و قسمتها تهيه مي‌گردد و معمولاً با مجموعه خود مورد ارزشيابي قرار مي گيرند.
3-فرم ارزشيابي كارشناسان: اين فرم جهت همكاراني كه داراي مدارك كارشناسي و بالاتر باشند تهيه و در اختيار واحدهاي مربوطه قرار خواهد گرفت.
4-فرم ارزشيابي كاركنان: اين فرم جهت ساير كاركناني كه در مجموع هاي فوق قرار نداشته باشند صادر مي گردد. تمامي فرمهاي فوق كاملاً شبيه به هم بوده و تفاوتهايي در مجموع عوامل فرآيندي (معيارهاي رفتار شغلي و رفتار اخلاقي)دارند. فرم ازرشيابي داراي 4 صفحه مي‌باشد در صفحه اول فرم رديفهاي 1 تا 13 براي هر فرد توسط واحد ارزشيابي سازمان تكميل مي گردد.
به جهت عدم بروز اشتباه حتي المقدور نام و نام خانوادگي ارزشيابي كننده، تأييد كننده و تأييد كننده نهايي در رديفهاي 18 تا 20 نيز توسط واحد ارزشيابي درج خواهد گرديد.
در صفحه دوم فرم ارزشيابي در رديف 22عوامل عملكردي درج گرديده است و در جدول مربوطه 4 رديف وجود دارد كه مسئول واحد (ارزشيابي كننده) مي بايست شرح وظايف ارزشيابي شونده را كه قبلاً توضيح داده شد در جلسه مصاحبه آغاز دور به اطلاع كارمند برساند در اين رديفها ثبت نمايد و در صورتيكه ارزشيابي كنندگان محترم شرح وظايف مدوني در اين مورد نداشته باشند واحد ارزشيابي حتي المقدور نسبت به همكاري در اين خصوص اقدام خواهد نمود.
در پايان سال بايستي ارزشيابي كننده با توجه به قرار دادن نقاط قوت و ضعف كارمند در طول دوره ميزان رضايت خويش را از عملكرد كاركند در هر رديف باعلامت ضربدر در ستون مربوطه اعلام نمايد.
بعنوان مثال چنانچه شخصي داراي پست مسئول دفتر باشد و در رديف 1 وظايف شغلي ايشان تنظيم ملاقاتها و اراتباطات تلفني (تنظيم اوقات ملاقات، احترام و توجه به مراجعان، راهنمايي مراجعان و…) درج گرديده است.
ارزشيابي كننده ميزان رضايت خود از اين بند وظايف نامبرده را به طريق زير مشخص مي نمايد.
1-در صورت رضايت بسيار كمتر از حد انتظار در ستون مربوط به عدد 1 علامت * مي‌گذارد.
2- در صورت رضايت كمتر از حد انتظار در ستون مربوط به عدد 2 علامت * مي گذارد
3-در صورت رضايت در حد انتظار در ستون مربوط به عدد 3 علامت * مي گذارد
4-در صورت رضايت بالاتر از حد انتظار در ستون مربوط به عدد 4 علامت * مي گذارد
5-در صورت رضايت بسيار بالاتر از حد انتظار در ستون مربوط به عدد 5 علامت * مي‌گذارد.
جمع امتيازات مربوط به عوامل عملكردي 20 امتياز (حداكثر 4 رديف 5 امتيازي)خواهد بود. امتياز عوامل عملكردي براي هر فرد از جمع عددهاي در نظر گرفته شده در رديفهاي مذبور بدست مي آيد و عدد حاصله در پائين جدول مقابل جمع امتياز و همچنين در رديف 14 صفحه اول درج مي گردد نكته قابل توجه در اين مورد اين است كه چنانچه ارزشيابي كننده حداقل در بيش از دو مورد از رديفهاي عوامل عملكردي ستون مربوط به بسيار بالاتر از حد انتظار را انتخاب نمايد بايستي گزارش توجيهي از عوامل مزبور را همراه با فرم ارزشيابي كارمند مربوطه به واحد ارزشيابي ارسال نمايد.
در صفحه سوم فرم ارزشيابي و در رديف 23 عوامل فرآيندي درج گرديده است.
عوامل فرآيندي شامل: معيارهاي رفتار شغلي و معيار رفتار اخلاقي مي‌باشد در ستون مربوط به معيار رفتار شغلي 7 رديف وجود دارد كه شرح معيار فوق در آن درج گرديده و داراي امتياز از صفر تا حداكثر يك مي باشند. همانطور كه در پائين جدول مزبور مشاهده مي گردد ارزش عددي مربوط به شرح ذيل مي باشند.
اساساً مطلوب نيست (0) چندان مطلوب نيست (25/0) قابل قبول (5/0) تقريباً مطلوب (75/0) و كاملاً مطلوب (1) ارزشيابي كننده بايستي به مطالعه دقيق هر رديف مثلاً رديف 1 كه رعايت مقررات و انضباط اداري است بايستي ميزان رضايت خويش از كارمند مربوطه را بر اساس نكات فوق انتخاب و در ستون مربوط به همان عدد علامت ضربدر * بگذارد فرضاً اگر حد قابل قبول را براي اين رديف انتخاب نمود بايستي در ستون مربوط به عدد 5/0 ضربدر بگذارد. بقيه رديفها به همين ترتيب عمل خواهد شد. حداكثر امتياز اين جدول 7 مي‌باشد كه جمع امتياز مكتسبه هر فرد در پائين جدول فوق و همچنين در رديف 15 صفحه اول درج مي گردد.
در صفحه 3 فرم ارزشيابي و در رديف 24 جدول مربوط به معيار رفتار اخلاقي است كه تمام توضيحات در آن درج گرديده و حداكثر داراي سه امتيار مي‌باشد.
ارزشيابي كنند با مطالعه تمامي بندهاي جدول نظر خود را با گذاشتن علامت * در كنار عدد مربوطه اعلام و عدد را مقابل امتياز كه در زير جدول نوشته شده است و نيز در رديف 16 صفحه اول درج خواهد نمود.
در پايان ارزشيابي كننده با جمع رديفهاي 14، 15، 16 صفحه اول امتيار كل يا نتيجه ارزشيابي را در رديف 17 همان صفحه درج و نسبت به امضاي فرم در رديف 18 اقدام خواهد نمود
پس از امضاي ارزشيابي كننده فرم جهت امضاي تأييد كننده نزد وي ارسال مي گردد و نامبرده موظف است در صورتيكه امتياز داده شده مورد تأييد اوست نسبت به امضاي فرم در رديف 19 اقدام و چنانچه تشخيص داد نياز به اصلاح و تجديد نظر در مورد امتياز داده شده مي‌باشد با هماهنگي ارزشيابي كننده اقدام خواهد نمود.
در مواردي كه خدمت كارمند برجسته و يا غير قابل قبول تشخيص داده شود فرم مزبور بايستي به امضاء تأييد كننده نهايي برسد در غير اين صورت نياز به امضاي تأييد كننده نهايي نمي باشد.
خدمت برجسته به كاركناني تعلق مي گيرد كه جزء 20 درصد بالاترين امتيازات مجموعه باشند.
خدمت غير قابل قبول براي كاركناني منظور مي شود كه حداقل 17 امتياز از مجموع 30 امتياز فرم ارزشيابي را كسب نكند.
در صفحه 4 فرم ارزشيابي نيز همانطور كه قبلاً توضيح داده شد نقاط قوت و ضعف كارمند در طول سال با ذكر زمان وقوع توسط مدير يا مسئول مربوطه درج مي گردد تا در پايان سال هنگام امتيازدهي مورد استفاده وي قرار گيرد.
در پايان نظر ارزشيابي كنندگان عزيز را به اين نكته جلب مي نمايم كه:
ارزشيابي كاركنان يكي از مؤثرترين ابزارهاي ارتقاء كارآمدي، توانمندي و بهسازي نيروي انساني است. به كمك اطلاعاتي كه از طريق ارزشيابي دقيق عملكرد نيروي انساني بدست مي آيد. برنامه ريزي شغلي، تصميمات اداري، تشويقات و تنبيهات از مباني موثق و قابل دفاع برخوردار مي شوند و در نتيجه ضابطه شايستگي در وضعيت خدمتي و سرنوشت اداري كاركنان بكار گرفته شده و مناسبات منطقي و عادلانه را در سازمان حاكم خواهد كرد.
حاكميت شايستگي و ايجاد فضاي سالم و مناسبات عادلانه موجب انگيزش سخت كوشي و تلاش فوق العاده كاركنان در اجراي اثربخشي وظايف شغلي و نيل به اهداف سازمان مي گردد.
مجموعه اين فعاليتها كارايي و بهره وري مؤسسه را افزايش داده، موقعيت و پيشرفت آن را تسهيل مي نمايد. با عنايت به مراتب فوق و با توجه به اهميت و تأثير ارزشيابي در ارتقاء كارآيي كاركنان و مؤسسه، اميد است مسئولين محترم و خصوصاً رياست محترم موسسه رازي با حمايت و پشتيباني قاطع از امر ارزشيابي كاركنان امكانات و تسهيلات لازم را جهت اجراي مطلوب طرح فراهم نموده و بدين ترتيب گام مؤثري در راه تحول اداري بردارند.س/6