مدیریت منابع انسانی

[javad jan]

مدیریت منابع انسانی
با نگرش دقیق به سیستم‌های سازمانی، درمی‌یابیم که انسان مهم‌ترین عامل در رسیدن به اهداف سازمانی است، زیرا سایر منابع وارده به سازمان، به خودی خود نخواهند توانست هدفهای سازمانی را تحقق بخشند. در یک سیستم تولیدی مدیران منابع انسانی، مشتاق ارایه برنامه‌هایی برای ایجاد هماهنگی میان اهداف و نیازهای نیروی انسانی و شیوه تامین اهداف سازمانی می‌باشند.
تعريف
مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عملكرد، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي كاركنان سازمان.
مقدمه
مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه‌ای است که برای رضایت کارکنان و تامین هدفهای سازمانی، برنامه ریزی و کوشش می‌کند.
امروزه نقش مدیران منابع انسانی به کلی با گذشته متفاوت شده‌است و روز به روز نیز بر نقش و اهمیت آن در سازمان افزوده می‌شود. در عصر حاضر، مدیران رده بالای سازمان به این نتیجه رسیده‌اند که بدون یک مدیر منابع انسانی موثر و کارآمد، امکان رسیدن به هدفهای سازمانی مشکل است. علاوه بر این، تحقیقات موجود نمایانگر این واقعیت است که رابطه‌ای بسیار قوی بین انجام وظایف و مسوولیتهای اجتماعی یک سازمان، از یک طرف و عملکرد واحد مدیریت منابع انسانی آن، از طرف دیگر، وجود دارد.
در سازمانهای اداری کشور ما مدیران منابع انسانی، در واقع، همان مدیران امور اداری هستند و متاسفانه در عمل دیده می‌شود که بیشتر آنان فاقد هر گونه تخصص در زمینه مربوطه‌اند. این امر، نوعی بی ارزش شمردن مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی و غیر دولتی است که نتایج منفی آن در تولید کالا و ارایه خدمات دیده می‌شود.به بیان دیگر در کشورهایی مانند ایران که تک محصولی هستند تنها مدیریت منسجم حول تولید محصول اصلی به چشم می‌خورد که برای ما نفت است آن هم در حد رفع حد اقل نیازها و با دید نزدیک و تقریبا روزانه

[javad jan]

هدف
هدف مدیریت منابع انسانی، عبارت است از افزایش کارایی نیروی انسانی در سازمان. این هدف می‌تواند راهنمای مطالعه و به کار بردن اصول و مبنای مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می‌تواند به این پرسش پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه می‌کنند و چه می‌توانند بکنند.
معمولاً 4 هدف به شرح زیر را برای مدیریت منابع انسانی قایل می‌شوند:


هدف اجتماعی: عبارت است از احساس مسوولیت در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه.
هدف سازمانی: عبارت است از احساس مسوولیت در مقابل هدفهای سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در رسیدن به آن هدفها.
هدف وظیفه‌ای: عبارت است از احساس مسوولیت در قبال وظایفی که بر عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می‌شود.
هدف اختصاصی: منظور از آن احساس مسوولیت در قبال هدفهای شخصی کارکنان شاغل سازمان است.

[javad jan]

وظایف
وظایف و مسوولیتهای مدیریت منابع انسانی، به دو قسمت و به شرح زیر تقسیم می‌گردند:


الف- وظایف و مسوولیتهای عمومی

1. برنامه‌ریزی
2. سازماندهی
3. هدایت و رهبری
4. نظارت و کنترل


ب- وظایف و مسوولیتهای اختصاصی

1. نیرویابی، جذب و گزینش
2. آموزش و توسعه منابع انسانی
3. طراحی سیستم‌های حقوق و دستمزد
4. شناخت استعدادها، علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
5. اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی
6. اقدامات مربوط به نقل و انتقالات و جابه‌جایی‌های کارکنان
7. اقدامات مربوط به نظم و انظباط و رسیدگی به شکایات
8. ارزشیابی شایستگی کارکنان (ارزشیابی عملکرد کارکنان)
9. برنامه‌ریزی نیروی انسانی
10. ایجاد نظم، رعایت اخلاق و قانون در کار
در سطح کلان، انجام دادن این وظیفه مهم برای کارکنان دولت به عهده سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور و برای کارکنان مشمول قانون کار، بر عهده وزارت کار و امور اجتماعی گذارده شده‌است. این دو سازمان در کشور ما باید با سیاستگذاری و خط مشی‌های صحیح پرسنلی و تفویض بیشتر اختیارات، امکان خدمت مدیران امور اداری (مدیریان منابع انسانی) را در سازمانهای دولتی، صنعتی و بازرگانی میسر سازند.

[javad jan]

نقش و ارزش عامل انساني به عنوان يكي از بنيادهاي اصلي عملكرد هر سازمان كه مي تواند نقشهاي موثر و تعيين كننده در كميت و كيفيت محصولات و خدمات ، ارزش افزوده ،‌رشد بهره وري و ساير موارد مشابه را بر عهده داشته باشد بر هيچكس پوشيده نيست . هر چند با عنايت به رشد چشمگير تكنولوژي و افزايش سطح خودكار شدن دستگاهها و تجهيزات و بهره گيري از سيستمهاي نوين و پيشرفته اطلاعاتي ، تا حدودي جايگاه فيزيكي اين عامل در غالب سازمانها كاهش يافته ،‌ليكن موقعيت عامل انساني بعنوان يك منبع متفكر و هوشمند كه توانائيهاي گسترده اي در طراحي ، آماده سازي و بهره گيري هرچه بهتر از دستگاهها و ساير عوامل مورد نياز جهت ارائه محصولات و خدمات را دارد ، بيش از پيش گسترش يافته است . بنابر آنچه گفته شد سازمانها براي دستيابي هرچه بيشتر به اهداف و برنامه هاي خود ،‌ناگزير است از توجه به اين عامل بوده و بدين منظور رعايت يك سري اصول بعنوان موارد اصلي جدا از ساير عوامل بشرح ذيل ضروري مي باشد .
اولين گام در راه كسب موفقيت تنظيم نظام مناسب و كاراي جذب نيروي انساني شايسته در قالب آئين نامه ها ،‌دستورالعمل ها و ... مي باشد . انجام اين امر نيازمند طراحي صحيح اهداف ، مشخص نمودن راههاي اجرايي رسيدن به هدفهاي فوق ، طراحي پستها و مشاغل سازمان با توجه به نيازمنديهاي واقعي سازمان ،‌تعيين وظايف هر شغل و شرايط احراز مناسب براي آنها و رعايت تمامي موارد طراحي نظام مناسب جذب نيرو مي باشد .
چنانچه اين نظام به درستي طراحي نشده و يا بصورت مناسب اجرا نشود و موجبات ورود افراد ناشايست به سازمان و تصدي مشاغل گوناگون توسط آنان فراهم مي آورد .
مرحله بعدي در راه موفقيت سازمان ،‌استفاده مناسب از نيروي انساني جذب شده و كارگماي صحيح آنان در پستها و مشاغل سازماني به گونه اي اثر بخش و كارا مي باشد . اين امر حساسيت و تعمق قابل توجهي را مي طلبد. در صورت عدم رعايت اين اصول ، تدي مشاغل توسط اين افراد ، مواردي همچون هزينه هاي زائد اداري ،‌ بهره وري پايين نيروي انساني ،‌نارضايتي كاركنان ، افزايش تنش در محيطهاي كاري ، كاهش انگيزش افراد ، احساس عدم تعلق به سازمان و موارد بسياري ديگر را در پي خواهد داشت .
پله بعدي در اره توفيق سازمانها ،‌ايجاد بستر هاي مناسب براي رشد عمودي يا افقي كاركنان در سازمان مي باشد . غالباً مؤسسات مختلف با
بهره گيري از نظامهاي ارزيابي عملكرد به سنجش ادواري كاركنان خود پرداخته و بر مبناي نتايج حاصله پرداختهاي مادي و يا بعضاً مزاياي غير مادي را به آنها تخصص مي دهند . هر چند اين موضوع يكي از اركان رشد افراد در سازمانها محسوب مي شود ، ليكن شرط لازم به حساب آمده و شرط كافي براي اين قضيه جستجو در سازمانها به منظور كشف افراد شايسته و لايق به منظور رشد آنها به مدارج بالا مي باشد . اين دسته افراد كساني هستند كه حضور فيزيكي مناسب در محل كار خود داشته و هميشه در دسترس مسئولين خود هستند اين افراد كار خود را به آرامي انجام داده و از ايجاد هياهو و جنجال و بزرگ نمايي كار خود در نزد ديگران اجتناب مي نمايند . اينگونه كاركنان داراي ميزهايي هستند كه تنها كارهاي قابل انجام بر روي آنها وجود دارد . تأييد صرف سياستهاي محيط كاري و يا حضور بدون دليل در اتاق مسئولين و مواردي از اين قبيل از جمله اموري است كه به شدت از سوي آنها طرد مي شود .
قدم بعدي در مسير موفقيت ،‌طراحي نظامي مناسب و هدفمند براي آموزش نيروي انساني است هدف از اين امر ارتقاء توان عملكرد و مهارتهاي كاركنان مي باشد . تعيين نيازهاي آموزشي هر شغل و اعزام كاركنان به
دوره هاي آموزشي لازم ، قابليتها و مهارتهاي انها را در انجام وظايف محوله افزايش داده و سبب بهبود راندمان كاري كاركنان ، كاهش ضايعات و
هزينه ها ،‌افزايش بهره وري نيروي انساني و تجهيزات ومواردي ازاين قبيل مي شود . توجه به آموزش در درون سازمان هزينه محسوب نشده بلكه نوعي سرمايه گذاري به حساب مي آيد .
آخرين گام اساسي در راه رسيدن به موفقيت توسط سازمانها ، ايجاد انگيزش اصولي و مدبرانه در نيروي انساني و اجتناب از مواردي است كه سبب بروز تبعيض در محيط كار بين افراد مي شود . از جمله روشهاي منطقي و كارا در شناسايي نيازها و عوامل ايجاد انگيزه در كاركنان مي توان از توجه به تحقيق و تفحص در سازمانها ،‌ارج نهادن به انجام مطالعات كاربردي در زمينه نيروي انساني و استفاده از نتايج حاصله در سياست گذاريها و
برنامه ريزيهاي كلان يا عملياتي هر موسسه ياد كرد . چنانچه قوانين و مقررات و آئين نامه هاي داخلي سازمانها و ساير برنامه ريزيها بر مبناي بررسي هاي كارشناسانه و نتايج حاصل از انجام تحقيقات در داخل محيط كاري تهيه مي شود سرمايه گذاري و تعيين خط مشي سازمان بصورتي اصولي انجام شده و منابع مالي و غير مالي موسسه در مسيري غير اثربخش استفاده نشده است . توضيح اينكه عدم اجراي مناسب و يا پياده سازي بهينه سيستمها و مقررات در داخل محيطهاي عملياتي نيز يكي از عوامل نيز يكي از عوامل بازدارنده دراين خصوص به حساب مي آيد . زماني كه كاركنان از نحوه توزيع مزايا ، پيشرفتهاي عمودي ، ‌تخصيص مزاياي رفاهي ، انتصابها و غيره در محيط خود رضايت خاطر نداشته و آنها را عادلانه و منصفانه ندانند، اهميت وجود روابط به جاي شوابط طراحي شده را مشاهده نموده و از تبعيضهاي موجود رنج مي برند . مقابله بااين تبعيضها به دو صورت آشكار و پنهان نمود مي يابد در حالت اشكار اين مورد به صورت غيبت از كار ، ترك موسسه ، ايجاد تنش در محيط كار ،‌ بازداشتن همكاران از انجام وظيفه هاي محوله و مواردي ازاين قبيل ظاهر مي شود و در حالت پنهان به صورت افزايش زمان انجام كارها ، كاهش كيفيت كارهاي ارائه شده ، بيكاري پنهان و غيره تجلي پيدا مي كند . رعايت موارد مذكور نه تمامي مشكلات سازمانها ، بلكه پاره اي مسائل ناشي از عامل انساني را بعنوان مهمترين عامل توليد در داخل موسسات كاهش داده و زمينه هاي موفقيت سازمانها را فراهم
مي آورد . (صادقيان ، 1378 ، ص 8)
تأكيد و توجه به تعاملات درون هر سازمان بصورت زير مجموعه اي از كل نظام اجتماعي يك كشور است و بطور مستمر با محيط خارج خود در ارتباط و متأثر از آنست و با عنايت به اينكه شرايط محيط تحت تأثير تحولات سياسي ، اقتصادي ، علمي و تكنولوژيكي دچار تغييرات روزمره مي گردد ، مكاتب مختلف مديريت استراژيك ، مديران را به ايجاد نظامهاي قابل انعطاف رهنمون شده و در چارچوب نگرش سيستمي ،‌اقتضايي ،‌انتخاب شيوه هاي متناسب با شرايط را توصيه مي كند .
نظريه هاي نوين ، نه تنها انسان را با همه ارزشهايش ،‌سازمان را با همه ابعاد و عملركدهايش و بالاخره محيط سازمان را با همه دگرگوني ها و تحولاتش مورد توجه قرار داده و لزوم قابليت انعطاف ساختارهاي درون سازماني را براي پاسخ گويي به تغيير و تحول ضروري مي داند بلكه بجاي رفتار انفعالي در جهت كنترل تغييرات محيط ، ايجاد تغيير نو آوري را به صورت فعال و تأثير گذار بر محيط توصيه مي كند . تاريخ ثابت كرده است كه بناي قدرت و پيشرفت ملتها بر اساس جرأت و روحيه پيشتازي آنان بوده و تن آسايي و گريز از مسئوليت ها ، باعث سقوط آنها شده است .
بايد در جستجوي فضاهاي نويني بود كه قبلاً هيچكس به آن قدم نگذارده و اري را انجام داد كه كسي تابحال انجام نداده است (سوري ، 1373 ص ص 2 و 4) . چنين روحيه و ذهنيتي فقط در سايه اعمال مديريت منابع انساني متناسب با شرايط و پرورش انسانهاي خلاق و شجاع بوجود مي آيد . نظام مديريت منابع انساني در هر سازمان با توجه به پويايي و تغييرات مستمر محيط نمي تواند يك پديده ساكن و ثابت باشد . نگاه كردن به سازمانها به عنوان يك پديدة زنده پويا و در حال يادگيري نگرشي فراتر از نگرش سيستمي اقتضايي را طلب مي كند كه ميتوان آنرا نگرش استراتژيك يا راهبردي ناميد . از آنجا كه منابع انساني بعنوان يك عامل عمده استراتژيك هر سازمان تلقي شده است لذا اعمال مديريت استراتژيك براي يك منبع استراتژيك نه تنها قابل توجيه است بلكه امري ضروري تلقي مي شود . (مير سپاسي ، 1375 ، ص 11)

[javad jan]

ماهيت مديريت منابع انساني مديريت منابع انساني را شناسايي ، انتخاب ،‌استخدام ،‌تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند . (Wendel , 1986 , p4) منظور از منابع انساني يك سازمان ، تمام افرادي است كه در سطوح مختلف سازمان مشغول بكار هستند و منظور از سازمان تشكيلات بزرگ يا كوچكي است كه قصد و نيت خاصي و براي نيل به اهدافي مشخص بوجود آمده است . مديريت منابع انساني داراي وظايفي كاملاً تخصصي است كه نقش مهمي در موفقيت نهايي سازمان دارد . اما از آنجا كه سازمان بست انسان طراحي و اداره مي شود و انسانهاي شاغل در كل سازمان موضوع اصلي مديريت منابع انساني هستند ، مسائل نيروي انساني نمي تواند فقط به يك حوزه تخصصي محدود شود . در نتيجه تصميمات و عملكرد مسئولان امورد پرسنلي ، در كليه سطوح سازماني و به تبع آن در عملكرد كلي سازمان تأثير مي گذارد . با وجود اهميت آشكار مديريت منابع انساني هميشه ابهامات و سوء تعبيرهايي درباره ماهيت واقعي ، نقش و وظيفه دقيق آن وجود داشته است . يكي از دلايل اين امر ، جديد بودن اين وظيفه نسبت به ساير وظايف است . دليل دوم و مهمتر اينكه انسان موجودي زنده است . كه قادر به تفكر ، قضاوت و تصميم گيري است و ماده اي بي جان نيست كه براحتي در دست ديگران شكل گيرد . به همين جهت خواسته ها ، اهداف و آمال نيروهاي شاغل هميشه موافق يا همسو با اهداف سازمان نيست . مقاومت كاركنان در مقابل تصميماتي كه درباره آنها گرفته مي شود منشاء دشواريها و تنشهايي است كه در امر اداره و كنترل انسانها وجود دارد . به همين دليل ، دانشمندان علوم انساني هرگز نتوانسته اند واكنشها و رفتارهاي انسان را طبق فرمول يا مدل خاصي ،‌بطور دقيق پيش بيني كنند . علاوه بر ويژگيهاي فردي و شخصيتي انسان ، مسائلي كه تجمع انسانها ، پيدايش گروهها و در نتيجه ،‌رفتار گروهي به وجود مي آورد ، بر پيچيدگي موضوع افزوده ، اداره و كنترل انسانها را در سازمان به مراتب دشوارتر مي سازد . (سعادت ، 1375 ، ص 2)

[javad jan]

وظايف مديريت منابع انساني فهرست زير از جمله مهمترين وظايف مديريت منابع انساني در سازمان است .
ـ نظارت بر استخدام در سازمان به طوري كه اين امر در چهارچوب قانون و مطابق با قوانين و مقررات انجام گيرد و حق و حقوق قانوني متقاضيان شاغل پايمال نگردد .
ـ تجزيه و تحليل مشاغل به طوريكه ويژگيهاي هر يك مشخص و معين گردد .
ـ برنامه ريزي براي تأمين نيروي انساني مورد نياز سازمان .
ـ كارمند يابي ، يعني شناسايي كساني كه شرايط كافي را براي استخدام در سازمان دارا هستند .
ـ انتخاب و استخدام بهترين و شايسته ترين نيروهاي ممكن براي تصدي مشاغل در سازمان .
ـ طراحي وتنظيم برنامه هايي كه ورود كاركنان جديد به سازمان را تسهيل و به ايشان كمك مي كند تا جايگاه صحيح سازماني و اجتماعي خود را در آن بيابند .
ـ آموزش كاركنان ـ تربيت مدير ـ طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان .
ـ طراحي سيستم پاداش ـ طراحي سيستم حقوق و دستمزد ـ وساطت ميان سازمان و سنديكاهاي كارگري .
ـ طراحي سيستمي براي رسيدگي به خواسته ها يا شكايات كاركنان ـ طراحي سيستم بهداشت و ايمني محيط كار .
ـ طراحي سيستم انضباط . (سعادت ، 1375 ،‌ص 4)
فرآيند نظام مديريت منابع انساني شامل چهار زير مجموعه مي باشد :
الف : نظام جذب ، تأمين و تعديل منابع انساني
ب : نظام پرورش و آموزش و يا به تعبير كلي بهسازي منابع انساني
ج: نظام حفظ و نگهداري منابع انساني
د : نظام بكار گيري و استفاده موثر از منابع انساني
در اين پژوهش با توجه به ارتباط موضوع و تحديد مسئله صرفاً به نظام برنامه ريزي و تأمين منابع انساني و نظام حفظ و نگهداري منابع انساني پرداخته مي شود .

[javad jan]

نظام برنامه ريزي و تأمين نيروي انساني كار سيستم مديريت نيروي انساني با پيش بيني و تأمين احتياجات آغاز مي شود بنابراين سيستم از دو فراگرد تشكيل مي شود كه ضمن ارتباط كامل با يكديگر با ساير عوامل سيستم ،‌بخصوص نظام آموزش همبستگي دارد .
اگر بخواهيم اين سيستم فرعي نيز از پويايي كامل برخوردار باشد لازم است طرح هاي مربوط به برآورد و تأمين احتياجات در ارتباط با ساير اجزاء و با توجه به تحولات داخلي و خارجي سيستم مرتباً مورد تجديد نظر قرار گيرد . بهمين منظور اين سيستم فرعي نيز بايد از يك مكانيزم بازداد اطلاعات برخوردار باشد . (مير سپاسي ، 1375 ، ‌ص 107)

[javad jan]

طرح ريزي و برآورد احتياجات نيروي انساني
تحولات و دگرگوني هاي مستمر در ساخت ، وظايف و نوع فعاليتهاي هر سازمان اعمم از بخش دولتي يا خصوصي ،‌لزوم طرح ريزي و برآورد احتياجات مستمر و مداوم را موكد مي كند . بي شك هر قدر كه دامنه تغييرات و تحولات ناشي از محيط وسيع تر باشد مدت زماني كه براي رسيدن به هدف طرح در نظر گرفته مي شود بايد كوتاهتر باشد ،‌چه در اينصورت امكان پيش بيني و برآورد احتياجات در مدت نيروي انساني امكان پذير نخواهد بود .
طرح ريزي نيروي انساني يكي از وظايف اصلي مدير پرسنلي بوده و دقت و صحت نسبي آن در حفظ و بقاي سازمان اثر بسزايي دارد . بنابراين مسئولين امور پرسنلي بايد ضمن آگاهي به اهميت اينگونه طرح ريزي با فنون و روش هاي خاص اين وظيفه مهم آشنايي كامل پيدا كند .
كارشكافي و طبقه بندي مشاغل ويژگي هاي مشاغل موجود در سازمان و شرايط احراز آن مشاغل را روشن مي سازد و در واقع چهارچوبي جهت برآورد احتياجات نيروي انساني در حال و آينده بدست مي دهد . با اين توضيح معلوم مي گردد كه اگر سازماني فاقد طرح طبقه بندي مشاغل باشد امكان برآورد احتياجات صحيح و منطقي در آن سازمان نخواهد بود .
در برنامه ريزي نيروي انساني دو پرسش مطرح است . اول اينكه چه نوع افرادي مورد نياز است و دوم اينكه چطور مي توان نيازمنديهاي سازمان را تأمين كرد . (مير سپاسي، 1375 ، ص 175)
“طرح ريزي نيروي انساني روشي است كه از طريق آن مديريت تشخيص مي دهد چطور سازمان مي توان از موضع فعلي به موضع مورد نظر برسد . از طريق طرح ريزي ، تلاش مي شود نيروي انساني مناسب به تعداد مورد نياز ، در زمان مناسب و مكان مناسب بدست آيد و از اين راه هم سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند .
” (Wetter,1967 p14)
عوامل كاملاً موثر در تعيين نيازمنديهاي نيروي انساني را مي توان بطور كلي به دو دسته تقسيم كرد .
1ـ افزايش يا كاهش حجم عمليات آينده نسبت به زمان حال و گذشته .
2ـ كاهش نيروي انساني بعلت جدا شدن كاركنان از سازمان مانند فوت ، بازنشستگي ، اخراج ، انفصال موقت . نيروي انساني مورد نياز آينده را با رابطه زير نشان مي دهند .
اضافه شدگان + جدا شدگان – نيروي انساني موجود = نيروي انساني مورد نياز آينده
متخصصان امور پرنسلي مدلهاي مختلفي براي طرح ريزي و برآورد احتياجات نيروي انساني در موسسات و سازمانها ارائه كرده اند از جمله مدلهايي كه مي توان گفت تا حدي عموميت داشته و مورد قبول اكثر صاحبنظران است مدل وتر است .
برنامه ريزي و برآورد احتياجات نيروي انساني بر اساس طرح وتر در چهار مرحله انجام مي گيرد .
1ـ تجزيه و تحليل وضع موجود و پيش بيني احتياجات آينده .
2ـ تعيين هدفها و خط مشي هاي پرسنلي .
3ـ برنامهريزي نيروي انساني .
4ـ برنامه ريزي نحوه كنترل و ارزيابي .

مراحل برنامه ريزي نيروي انساني :
هدف از برنامه ريزي نيروي انساني ، تأمين ، استخدام و حفظ كاركناني است كه بقاء و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد .
فرآيند برنامه ريزي نيروي انساني متشكل از پنج مرحله مي باشد .
1ـ تعيين موجودي نيروي انساني در سازمان .
2ـ مطالعه و بررسي اهداف آتي سازمان .
3ـ برآورد نياز سازمان به نيروي انساني (تقاضا براي نيرو با توجه به اهداف آتي) .
4ـ برآورد عرضه نيروي انساني (از منابع داخلي و خارجي) .
5ـ مقايسه عرضه و تقاضاي نيروي انساني و تعيين سياستهاي پرسنلي سازمان بر اساس آن .

[javad jan]

كارمند يابي
كارمند يابي فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظر مي رسد توانايي بالقوه اي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محول دارند ،‌شناسايي مي گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان فراهم مي شود . ميزان كارمند يابي به عوامل مختلفي مانند اندازه سازمان ،‌مكان جغرافيايي و دسترسي به بازار كار ، محيط و شرايط كار و ميزان حقوق ، رشد يا ركود سازمان ،‌بستگي دارد . اگر محيط و شرايط كار خوب باشد و حقوق و مزايا كافي باشد تعداد كمتري از كاركنان سازمان را ترك مي كنند و نياز كمتري به نيروي انساني جديد خواهد بود .

عوامل موثر در كارمند يابي :
منظور از كارمند يابي شناسايي و انتخاب بهترين و شايسته ترين افراد براي استخدام است . ولي بايد توجه داشت كه سازمان هميشه در نيل به اين هدف موفق نيست . در اينجا به شرح عواملي مي پردازيم كه تاثير مهمي در فرايند كارمنديابي دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر كارمنديابي موفق نخواهد بود .

الف : عوامل محيطي
1ـ عوامل اقتصادي :‌ هر گونه تغيير و تحولي در اوضاع اقتصادي كشور ، كارمند يابي را تحت تأثير قرار مي دهد . ركود يا رونق اقتصادي جامعه در ميزان فعاليت سازمان و در نتيجه ميزان نياز آن به نيروي انساني اثر مستقيم دارد . در شرايط رونق اقتصادي ، سازمانها معمولاً با اطمينان بيشتر نسبت به آينده براي گسترش عمليات و افزودن به دامنة فعاليتهاي خويش و در نتيجه استخدام و تأمين نيروهاي لازم برنامه ريزي مي كنند . بر عكس هنگامي كه اقتصاد دچار ركود باشد ، سازمان يا به حفظ وضع موجود اكتفا مي كند يا حتي در مواردي ، از دامنه فعاليتهاي فعلي خود مي كاهد . به عبارت ديگر در حالت ركود ،‌نه تنها سازمان به نيروي جديد نياز نخوهد داشت ،‌بلكه حتي ممكن است مسئولان سازمان مجبور شوند نيروهاي موجود در سازمان را كاهش دهند. به طور كلي ، مي توان گفت هنگامي كه اقتصاد فعال باشد ، اشتغال بيشتر گرديده ، از عرصه كار كاسته مي شود و بر عكس ، هنگاميكه اقتصاد در حال ركود باشد ،‌بيكاري بيشتر شده به عرضه كار افزوده ميگردد .
نوسانات عرضه و تقاضاي كار علاوه بر اينكه در ميزان كارمند يابي و استخدام در سازمان مؤثر است ،‌در روشي كه سازمان براي كارمند يابي ،‌انتخاب مي نمايد نيز بي اثر نيست . براي مثال ، هنگامي كه در اثر بيكاري ناشي از ركود اقتصادي ، تعداد متقاضيان كار زياد ولي تقاضا براي آن كم مي گردد ،‌ سازمان مجبور نيست كه براي يافتن نيرو هزينه هاي سنگيني را متحمل شود و احتمالاً درج آگهي در روزنامه اي كافي خواهد بود .
2ـ عواملي اجتماعي : در اثر تحولات اجتماعي در ساليان اخير ؤ‌امروزه ديگر كمتر كسي را ميتوان يافت كه به هر شغلي تن در دهد . بخصوص افراد تحصيلكرده جامعه به دنبال مشاغلي هستند كه علاوه بر رفع نيازهاي مادي و اوليه ،‌نيازهاي عاليتر آنها را نيز رفع كند . بنابراين ،‌براي جذب و حفظ افراد ، بايد شغلي را به آنها پيشنهاد كه علاوه بر حقوق و مزاياي كافي ،‌فرصت رشد و پيشرفت فردي و حرفه اي را نيز به آنان بدهد و در صورتيكه چنين فرصتهايي در شغلي وجود ندارد بايد واقعيتها را براي متقاضي روشن نمود تا بعداً دچار يأس و سرخوردگي نشود .
عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهاي اجتماعي يا بي اعتنايي به آنها مي تواند اثار منفي بسياري در كارمند يابي داشته باشد . براي مثال بعد از رسوايي واترگيت در آمريكا كه در آن فساد دستگاههاي دولتي و كارهاي خلاف مسئولان امور (از كارمندان تا رئيس جمهور) فاش گرديد و آبرو و اعتبار دولت از بين رفت ،‌بسياري از جوانان از استخدام در ادارات دولتي خودداري كردند و به بخش خصوصي روي آوردند . همچنين هنگاميكه فجايع جنگ ويتنام و موضع غير قانوني و غير اخلاقي دولت آمريكا براي مردم آن كشور آشكار شد ،‌مسئولان شركتهايي كه با توليد مهمات و ساختن جنگ افزارها به گسترش جنگ دامن مي زدند ،‌يا با توليد بمبهاي آتشزا باعث هولناكتر شدن جنگ مي شدند ، تقبيح و ساير محصولات ساخت آن شركتهاتحريم شدند و دانشجويان برپا كردن تظاهرات از ورود نمايندگان آنان به محوطه دانشگاهها براي مصاحبه و كارمنديابي جلوگيري كردند . جوامع ،‌نسبت به سازمانهايي كه با عمليات خود موجب تخريب محيط زيست مي شوند و كمپانيهاي نفتي كه مسائل انساني را فداي سود بيشتر مي كنند ،‌نظر مساعدي ندارند و اين قبيل سازمانها در هنگام كارمند يابي اغلب با خشم و انزجار مردم مواجه مي شوند .
3ـ عوامل تكنولوژيك : پيشرفت تكنولوژي در كارمند يابي مؤثر است ،‌ زيرا هرگونه تغيير و تحولي در تكنولوژي موجب مي شود تا از يك بسياري از مشاغل موجود ، كارآيي خود را از دست داده ، از رده خارج شوند و از طرف ديگر مشاغل جديد بسياري به وجود آيند . يافتن نيروي مناسب براي مشاغل جديد به آساني امكانپذير نيست ؛ در اين حالت تعداد افرادي كه دانش ،‌تخصص و مهارت لازم را براي تصدي اين مشاغل داشته باشند . بسيار كم است . بنابراين ، با تغيير تكنولوژي و در نتيجه ، تغيير ماهيت مشاغل ، كارمنديابي بايد به گونه اي تغيير كند كه بتوان در رقابت با ساير سازمانها براي جذب معدود افراد حائز شرايط موفق شد .
4ـ قوانين و مقررات : قوانين و مقرراتي كه دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع كرده است . كارفرمايان ، ‌چه در بخش خصوصي و چه در بخش دولتي ، موظف به اجراي آن هستند . هدف از وضع اين قوانين ، جلوگيري از تبعيض در استخدام است . امروزه در اكثر كشورهاي جهان ، قوانين و مقررات استخدامي به سازمان با كارفرما اجازه نمي دهد به دليل خصوصيات جسمي و ظاهري ، نژاد ، رنگ پوست ،‌اعتقادات مذهبي ،‌ جنسيت يا اصل و نسب كه تأثيري در عملكرد و كرآيي افراد ندارد ،‌از استخدام آنها خودداري كنند . بر اساس اين مقررات ، سازمان نميتواند به دلخواه خود ،‌شرح شغل و شرايط احراز را طوري تعيين كند كه افراد يا گروههاي خاصي از متقاضيان شغل ، خود به خود حذف شوند . براي مثال درج اين آگهي كه «كراخانه اي به تعدادي كارگر مرد نياز دارد» قانوني نيست و بايد به صورت «كارخانه اي به تعدادي كارگر نياز دارد» تغيير داده شود . يا اين آگهي كه «يك شركت تجاري به تعدادي خانم ماشين نويس نياز دارد» بايد به صورت «يك شركت تجاري به تعدادي ماشين نويس نياز دارد» تغيير پيدا كند ؛ زيرا همان كه گفته شد جنسيت نبايد معيار تصميم گيري براي استخدام باشد و هيچ شغلي را نمي توان منحصراً مختص مرد يا زن به حساب آورد ، ‌مگر اينكه ثابت شود كه زن و مرد بودن با نحوه انجام دادن شغل ارتباط مستقيم دارد .

ب) عوامل سازماني
علاوه بر عوامل محيطي (بروني سازماني) مؤثر در كارمنديابي ،‌ عوامل درون سازماني نيز گاهي چنان است كه يا سازمان قادر به شناسايي و يافتن شايسته ترين افراد نيست ، يا شايسته ترينها علاقه اي به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند . عوامل درون سازماني اي كه معمولاً مانع جذب نيروهاي مطلوب مي شوند عبارتند از :
1ـ شهرت . خوشنامي يا بدنامي سازمان يكي از عوامل مهم در جذب يا عدم جذب افراد است . سازماني كه داراي وجهه و حيثيت اجتماعي بالايي باشد ، مشكلي در جذب نيروهاي مورد نيازش نخواهد داشت . بر عكس ، سازماني كه تصوري منفي از آن در جامعه وجود دارد ،‌ بدشواري قادر جذب نيروهاي مورد نيازش مي باشد . معمولاً يا كسي راهي چنين سازماني نمي شود ، يا در اولين فرصت و با يافتن جايي بهتر ، سازمان را ترك مي نمايد .
سازمانها يا شركتهايي كه به آلودگي و تخريب محيط زيست معروف هستند ،‌اجناس نامرغوب و بنجل عرضه مي كنند ،‌شرايط كار در آنها دشوار يا خطرناك است و اجناس نامرغوب و بنجل عرضه مي كنند ،‌شرايط كار در آنها دشوار يا خطرناك است و بدرفتاري با كاركنان و بي اعتنايي به خواسته هاي انها معرفند ،‌ همگي از جمله سازمانهايي هستند كه جامعه نسبت به آنها نظر مثبتي ندارد و طبيعي است كه در چنين وضعيتي ، يافتن و استخدام شايسته ترين افراد كارآساني نيست .
2ـ جذابيت شغل . بديهي است اگر شغل جذابيتي نداشته باشد ،‌دشواري مي توان افراد مناسب را براي آن پيدا و استخدام كرد . كارهاي خسته كننده ، پر خطر و پردردسر و مشاغل با حقوق و مزاياي ناچيز يا مشاغلي كه امكان ترقي و پيشرفت در آن محدود باشد ، داوطلبان زيادي نخواهد داشت .
3ـ سياستها و خط مشيهاي سازمان . وجود سياستهاي چون «ارتقا از داخل» به اين معني است كه براي تصدي هر پستي كه خالي مي شود ،‌كاركنان فعلي در اولويت قرار دارند و قبل از استخدام از خارج ، نيازهاي سازمان براي پر كردن آنها از درون برطرف مي شود . در اين گونه سازمانها حركت به صورت پلكاني است و نيروي از خارج فقط براي رده هاي پايين استخدام مي شود .
اتخاذ ان سياست هميشه به نفع سازمان نيست ؛ زيرا در اين صورت ، ‌عضويت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است ،‌نه شايستگي و كارداني افراد . براي مثال ،‌معوني كه جانشين رئيس خود مي گردد ، الزاماً بهترين و شايسته ترين فرد براي تصدي آن شغل نخواهد بود . علاوه بر اين ، در چنين وضعيتي ، هميشه خطر الگو برداري يعني تكرار سبك مديريت قبلي بدون توجه به شرايط فعلي وجود دارد .
4ـ دخالت اتحاديه ها . شرايطي كه معمولاً اتحاديه ها براي انتخاب و استخدام افراد به مديريت تحميل مي كنند ،‌عامل ديگري است كه دامنه جستجو براي يافتن شايسته ترين افراد را محدود مي كند . در بسياري از كشورهاي صنعتي جهان مرسوم است كه اتحاديه ها صلاحيت كساني را كه مي خواهند به استخدام سازمان درآيند تأييد مي كنند . بديهي است كه تعيين شرايط استخدام به وسيله اتحاد يعني تعيين اينكه چه كسي مي تواند در سازمان استخدام شود و چه كسي در اين زمينه اولويت خواهد داشت ، اختيارات مديريت را درانتخاب شايسته ترين افراد محدود مي كند ؛ زيرا چنانچه شايسته ترين فرد براي تصدي شغلي از نظر مديريت ،‌شايسته ترين فرد از نظر اتحاديه نباشد ، سازمان مجبور خواهد بود از استخدام چنين فردي صرفنظر نمايد .
زماني سازمانها مجبور بودند نيروي انساني مورد نياز خود را از ميان كساني انتخاب كنند كه عضو اتحاديه باشند . اگر چه امروزه اين روش در برخي از كشورهاي صنعتي مانند ايالات متحده ، غيره قانوني اعلام شده و ديگر معمول نيست ؛ در هر حال ، دخالت اتحاديه ها در امور استخدامي سازمانها و مجبور كردن مسئولان آنها به عدول از ضوابطي چون تخصص ،‌كارداني و شايستگي ، از جمله موانعي است كه مانع از يافتن ، ‌انتخاب و استخدام شايسته ترين افراد خواهد شد .
5ـ هزينه كارمنديابي . هزينه هاي زياد كارمنديابي عاملي است كه جستجو براي يافتن نيروهاي مورد نظر را محدود مي كند . از اين رو مسئولان سازمان سعي مي كنند در جايي به جستجوي نيرو بپردازند كه احتمال بيشتري يافتن آن وجود دارد . به عبارت ديگر ، ‌براي كارمنديابي در جايي سرمايه گذاري مي كنند كه انتظار مي رود بيشترين بازده را داشته باشد. در هر حال ،‌ هزينه گزاف كارمنديابي و بود بودجه محدود معمولاً مانع جستجو در بعد وسيع و در نتيجه مانع شايسته ترين افراد است .

[javad jan]

مراحل كارمنديابي :
بعد از اينكه كميت و كيفيت نيروي انساني مورد نياز سازمان در مرحله برنامه ريزي نيروي انساني معين گرديد به وسيله كارمنديابي كسانيكه به نظر ميرسد داراي استعداد و توانايي هاي بالقوه اي براي انجام شغل باشند شناسايي و سپس از ميان آنها شايسته ترين افراد انتخاب مي شوند .
1ـ تعيين كميت و كيفيت نيروي انساني مورد نياز :
تعداد و نوع نيروي انساني مورد نياز از قسمت برنامه ريزي نيروي انساني كه توسط مسئولان و مديران اجرايي (صف) با توجه بهاهداف تعيين شده براي سازمان ئ با استفاده از روش و فنون لازم تهيه شده دريافت مي شود . سپس شرح وظايف معين و مسئوليتها و مشخصات و ويژگيهاي اصلي كه براي آن كارمند يابي ميشود مشخص مي گردد و شرايط احراز شغل يعني مشخصات و ويژگي هايي كه متصدي شغل بايد دارا باشد تا بتواند با كفايت و شايستگي از عهده آن برآيد ، تعيين مي شود .
2ـ شناسايي مراكز و منابع كارمنديابي :
نيروي انساني مورد نياز را از كجا مي توان تامين نمود ؟ سازمان بايد با مراجعه به فهرست موجودي نيروي انساني خود ، منابع داخلي (كاركنان فعلي) را مورد بررسي قرار دهد . چنانچه نتوان از ميان كاركنان فعلي فرد مناسبي را براي احراز شغل پيدا نمود بناچار بايد به بازار كار و منابع خارجي متوسل شد .
3ـ انتخاب روش كارمند يابي :
انتخاب روش كارمنديابي مناسب به عوامل متعدد از جمله نوع شغل ،‌شرايط بازار كار و قوانين و مقررات دولتي بستگي دارد بايد روشي را انتخاب نمود كه مناسبترين و مؤثرترين روش براي دستيابي به نيروهاي مورد نظر و جذب آنها باشد .
4ـ بررسي پرسشنامه هاي در خواست كار :
در اين مرحله فرمهاي درخواست كار كه بوسيله متقاضيان شغل تكميل گرديده ،‌ بررسي مي شود و كسانيكه شرايط احراز را نداشته باشند حذف مي گردند .

5ـ برگزاري مصاحبه مقدماتي :
حضور متقاضي در سازمان فرصتي براي مسئولان سازمان و مصاحبه شونده بوجود مي آورد تا اولاً اطلاعات دقيقتري درباره شغل و شرايط استخدام به متقاضي بدند و ثانياً با ملاقات با متقاضي از نزديك ، بار ديگر توانائيهاي او را براي انجام شغل ارزيابي كنند و دو طرف شناخت بيشتري از يكديگر پيدا مي كنند . نحوه برگزاري وكيفيت مصاحبه هاي مقدماتي نقش مهمي در موفقيت كارمنديابي داشته و به تخصص و مهارت مصاحبه كننده بستگي دارد و در جذب نيروهاي شايسته مناسب ، موثر مي باشد .
6ـ تهيه فهرستي از افراد واجد شرايط :
پس از مصاحبه مقدماتي ، صورتي از افراد كه بيشترين صلاحيت را براي احراز ضغل دارند تهيه مي شود تا در مرحله بعد از ميان آنها شايسته ترين افراد انتخاب شده و به استخدام سازمان درآيند .

[javad jan]

منابع كارمنديابي :
كارمند يابي و جستجو براي يافتن نيروهاي انساني مناسب هنگامي با موفقيت انجام مي شود كه بدانيم كسي را كه دنبالش هستيم در كجا مي توانيم پيدا كنيم كثلا فارغ التحصيل رشته مهندسي را در داشنكده يا كارگر ساده را توسط آگهي روزنامه محلي يا مدير يك مجتمع پتروشيمي را بايد توسط آگهي در سطوح بين المللي جستجو نمود . منابع كارمند يابي شامل منابع داخلي و منابع خارجي مي باشد .

الف ـ منابع داخلي :
سياست ارتقاء در داخل به اين معناست كه مديران براي تصدي مشاغل از نيروهاي موجود در سازمان استفاده مي كنند و تنها هنگامي به منابع برون سازماني متوسل مي شوند كه نتوانند افراد شايسته و واجد شرايط را براي احراز اين مشاغل درداخل بيابند .
سياست ارتقاء از داخل باعث ايجاد روابط دوستانه بين كاركنان و سرپرستان و ايجاد جو مناسب در سازمان ، تقويت روحيه كاركنان وتشويق افراديكه خواهان ترقي هستند ، انتخاب صحيح كاركنان با توجه به وجود اطلاعات در مورد سوابق و عملكرد در سازمان ، پائين بودن هزينه كارمند يابي و آشنايي اعضاء انتخاب شده با سازمان ميگردد.

ب ـ منابع خارجي :
در صورتيكه سازمان نتواند از ميان نيروهاي موجود ، افراد شايسته و لايقي را پيدا كند يا نتواند كساني را براي آموزش تخصصي و كسب مهارتهاي مورد نياز بيابد چاره اي جز تامين نيرو از خارج سازمان نخواهد بود . آگهي ، موسسات كاريابي ، دانشگاهها و ساير مراكز آموزشي ،‌معرفي و توصيه اعضاء سازمان ، مراجعه مستقيم داوطلبان به سازمان از جمله مهمترين روشهاي كارمند يابي از منابع خارجي مي باشد .
1ـ آگهي :‌
درج آگهي در نشريات ، آگهي از طريق راديو و تلويزيون ، آگهي در تابلوهاي عمومي در طرح شهر و ... در تهيه آگهي بايد طرز نگارش (طراحي ، ترسيم تصوير واقعي شغل ، نوع نشريه ،‌شرح كوتاهي از وظايف و سازمان و مزايا) مد نظر قرار گيرد .

2ـ موسسات كارمنديابي :
اگر سازمان به تنهايي نتواند نيروي مورد نظر را بيابد و يا سيستم كارمنديابي مستقل در سازمان نباشد و يا راي جايگزين كردن مشاغل حساس از متخصصين كاريابي استفاده مي شود .
3ـ مراكز آموزشي :
دانشگاهها ،‌آموزشگاهها ، هنرستانهاي فني و حرفه اي و ساير مراكز آموزشي مكاني براي كارمند يابي مي باشد . اين روش پرهزينه و وقت گير است سازمان بايد دفترچه هاي راهنما كه اطلاعات ضروري مربوطه به سازمان را چاپ و آماده كند و دفتري را براي ملاقات و مصاحبه درنظر بگيرد و صورتجلسه هاي مصاحبه ها را جمع آوري و بايگاني كند .
4ـ معرفي و توصيه كاركنان سازمان :
يكي ديگر از روشهاي يافتن نيروي انساني اينست كه از كاركنان خواسته مي شود افراد مناسب را براي تصدي مشاغل سازمان معرفي كنند در عمل از اين طريق براي بسيار از مشاغل در سازمانها نيرو استخدام مي شود . در مواردي كه عرضه كار محدود و يا دستيابي به افراد با مهارتها و تخصص هاي كمياب به آساني امكان پذير نباشد از اين روش استفاده مي شود . موفقيت اين روش تا حدود زيادي به جو سازماني و رضايت كاركنان فعلي بستگي دارد .
5ـ مراجعه مستقيم :
در مواردي بدون دعوت سازمان ،‌ افرادي به وسيله تلفن يا نوشتن نامه و ارسال شرح حال خود يا بصورت حضوري با سازمان ارتباط برقرار مي كنند و متقاضي شغل مي شوند . مراجعه مستقيم براي كارهاي روزمزدي مناسب است . افرادي كه خود در برقراري ارتباط با سازمان پيشقدم شده و به استخدام در مي آيند در انجام وظيفه از كسانيكه از ساير روشها جذب سازمان شده اند موفق تر هستند .

[javad jan]

ارزيابي اثر بخشي روشهاي كارمنديابي :
تحقيقي در اين باره نشان مي دهد از چهار روش كارمنديابي يعني آگهي در مجلات علمي و حرفه اي : آگهي در روزنامه ها و نشريات معمولي ، مراجعه به مراكز آموزشي ، مراجعه مستقيم متقاضيان به سازمان ،‌بر حسب اثربخشي ـ يعني توانايي هر يك از آنها در جذب نيروي انساني توانا براي سازمان ـ با يكديگر مقايسه شده اند . در اين تحقيق ، توانايي نيرو بر حسب معيارهايي چون قابليت اعتماد ،‌تبحر ،‌غيبت از كار ،‌ رضايت شغلي و دلبستگي به كار و بطور كلي كيفيت و كميت كار بررسي شد .
نتيجه بدست آمده نشان داده افرادي كه با مراجعه به مراكز آموزشي يا درج آگهي در روزنامه استخدام شده اند دو برابر ساير افراد غيبت داشته اند و نيز كسانيكه با آگهي در مجلات علمي و حرفه اي يا در اثر مراجعه مستقيم خودشان به استخدام در آمده اند از كسانيكه از روشهاي ديگر جذب شده اند بهتر بوده اند .

[javad jan]

فرآيند انتخاب
بعد از تعيين كم و كيف نيازهاي پرسنلي در مرحله برنامه ريزي نيروي انساني با تجزيه و تحليل شغل ، ويژيگهاي آن و مشخصات متصدي شغل كه بتواند به نحو احسن از عهده آن برآيد معين مي گردد . سپس با استفاده از اين اطلاعات سعي مي شود تا گروهي از كساني را كه صلاحيت احراز شغل را دارند شناسايي شوند (فرآيند كارمند يابي) . حال در اين مرحله بايد بر اساس ضوابط و معيارهايي كه براي احراز شغل معين گرديده است اين افراد ارزيابي و از ميان آنها كسانيكه بيشترين شايستگي را دارند برگزيده شوند .
مراحل فرايند انتخاب :
غالباً كشورهاي صنعتي از رويه پيشنهادي ريچارد اوربروك استفاده مي كنند كه شامل :‌
1ـ پذيرش متقاضي
2ـ مصاحبه مقدماتي متقاضي
3ـ تنظيم پرسشنامه درخواست شغل
4ـ انجام آزمنهاي استخدامي
5ـ مصاحبه استخدامي (تخصصي)
6ـ بررسي سوابق متقاضي
7ـ معاينات پزشكي
8ـ تصميم گيري نهايي
1ـ پذيرش متقاضي : متقاضيان از روشهاي مختلف با مشخص نمودن زمان و مكان جهت انجام مراحل بعدي فراخوانده مي شوند .
2ـ مصاحبه مقدماتي : در اين مرحله كسانيكه طي فرايند كارمنديابي شناسايي شده اند براي بر گزاري مصاحبه مقدماتي دعوت مي شوند و بر اساس شرح وظايف و شرايط احراز شغل ، شايستگي اين افراد براي استخدام در سازمان ارزيابي مي شود تا كسانيكه صلاحيت كمتري دارند حذف گردند . تجربه و تحصيلات ناكافي يا غير مربوط از عواملي هستند كه دراين مرحله به حذف متقاضي منجر مي شود . متقاضيان نيز در اين مرحله با سازمان آشنايي پيدا مي كنند .
3ـ تكميل فرم درخواست شغل : بعد از مصاحبه مقدماتي به متقاضيان باقي مانده ، پرسشنامه درخواست كارداده مي شود تا به سئولات مندرج در آن پاسخ دهند در صورت طراحي صحيح ، اين فرم مي تواند ابزار بسيار با ارزشي براي پيش بيني عملكرد متقاضي در شغل باشد . با طراحي سوالات بجا و كسب اطلاعات مورد نياز مي توان با ضريب اطمينان بالايي ميزان موفقيت فرد را در شغل و همچنين احتمال ماندن در سازمان را بعد ازاستخدام داوطلب پيش بيني كرد .
4ـ برگزراي آزمونهاي استخدامي : سازمانها در گذشته براي اين آزمونها يعني آزمون شخصيت ، هوش ، استعداد و مهارت فني اهميت زيادي قائل بودن و در واقع عامل تعيين كننده در انتخاب متقاضيان نتيجي بود كه از اين آزمونها بدست مي آمد اما در حال حاضر از آزمونها كمتر استفاده مي شود . بديهي است عدم استفاده از‌ آزمونهاي استخدامي به نفع سازمان نيست و براي رفع مشكلات آن بايد از آزمونهاي معتبري كه بدست روانشناسان صنعتي و متخصصان دراين زمينه طراحي شده استفاده كرد .
5ـ مصاحبه جامع (تخصصي) : در اين مرحله با كسانيكه مراحل قبلي را با موفقيت گذرانده اند مصاحبه جامعي بعمل مي آيد . مصاحبه معمولاً به وسيله متخصصان امور پرسنلي ، مديران كل در سازمان ، سرپرست مستقيم ،‌يا گروهي متشكل از افراد مذكور انجام ميگيرد . ر مصاحبه جامع سعي مي شود اطلاعاتي درباره متقاضي شغل كسب شود كه نميتوان بوسيله فرم درخواست كار يا آزمونهاي استخدامي بدست آورد . مثلاً در مصاحبه مي توان با طرح سئوالاتي به انگيزه فرد پي برد و با ارزيابي رفتار و جنبه هاي مختلف شخصيتي ، صلاحيت او را براي كار در سازمان سنجيد .
6ـ بررسي سوابق متقاضي : مرحله بعدي بررسي سوابق و تعيين صحت اسناد و مداركي است كه فرد به سازمان ارائه داده است . صحبت با كارفرمايان قبلي درباره ميزان كارايي و تجربه هايي كه متقاضي كسب كرده است ، برقراري ارتباط با مراكز آموزشي كه متقاضي تحصيلات خود را در آنجا گذرانده است و كسانيكه وي را مي شناسند و معرف او بوده اند در اين راستا انجام مي شود . سازمان بايد كاملاً مطمئن شود كه مدارك ارائه شده بوسيله متقاضي و واقعي است .
7ـ معاينات پزشكي : قبل از تصميم گيري نهايي درباره متقاضي ،‌لازم است از او معاينات پزشكي بعمل آيد . در اين مرحله كسانيكه وضعيت جسمي و روحي مناسبي براي انجام كار در مورد نظر نداشته باشند حذف مي شوند . اگر سلامتي متقاضي در حداقل قابل قبولي براي بيمه شدن نباشد معمولاً سازمان او را بعنوان كارمند نخواهد پذيرفت .
8ـ تصميم گيري نهائي : تمام كسانيكه مراحل قبلي را با موفقيت پشت سر گذارده اند و به اين مرحله رسده اند بايد شايسته احراز شغل باشند در اين مرحله سرپرست اداره اي كه متقاضي در انجا به كار مشغول خواهد شد تصميم نهايي را درباره متقاضي اتخاذ مي كند فرآيند انتخاب يك فرآيند دو جانبه است . همانطور كه سازمان مي كوشد بهترين نيروها را ازميان متقاضيان انتخاب كند متقاضي نيز در مراحل مختلف اطلاعات خود درباره سازمان افزايش داده و نسبت به اشتغال در سازمان تصميم گيري خواهد نمود .
علاوه بر لزوم متناسب بودنشغل با روحيه فرد ،‌جذابيت شغل نيز عامل ديگري است در انتخاب شغل نقش مؤثري دارد ،‌هر انساني دوست دارد شغلش داراي آينده اي روشن و مطمئن باشد و او را در نيل به اهداف خود ياري نمايد . افراد انتخاب شده پس از آشنايي با خط مشي ها و مقررات اداري و انضباطي و معرفي به سرپرست مستقيم و ساير همكاران به كار گمارده مي شند .

[javad jan]

3ـ به كار گماردن (انتصاب) :
انتصاب عبارتست است از بكارگماردن داوطلب در شغلي كه بر مبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل است . در اين مرحله بويژه زماني كه تطبيق فرد با شغل مورد نظر است (نه شغل يا فرد) ، متصدي امر بايد شرح مشاغل ، شرايط احراز مشاغل و فرم مخصوصي كه اطلاعات بدست آمده از متقاضي در آن ثبت شده را در اختيار داشته باشد تا بتواند شرايط احراز هر شغل را با مشخصات داوطلب مقايسه كند . انتصاب به دو صورت انجام مي گيرد . انتصاب موقت به مدت كوتاه به منظور اطمينان از اينكه داوطلب بخوبي قادر به انجام وظايف محوله است . انتصاب دائم معمولاً زماني كه كارگزيني از شايستگي و كفايت داوطلب اطمينان كامل حاصل مي كند حكم انتصاب دائم صادر مي شود . البته تصميم در اين مورد به ويژگيهاي بازار كار و نيازهاي سازمان بستگي دارد .
براي به كار گماردن و انتصاب نيروي انساني انتخاب شده بايد به توجيه مقدماتي او پرداخت . توجيه مقدماتي در سه مرحله انجام مي گيرد . اول آشنا ساختن كارمند جديد با سابقه زمان ،‌خط مشي ها ،‌مقررات اداري و انضباطي ، ساعات كار ، تسهيلات داخلي و خارجي سازمان كه كاركنان مجازند از آنها استفاده كنند . دوم معرفي كارمند جديد به سرپرست مستقيم او و ساير همكارانش . سوم گرداندن كاركنان جديد در محطه سازمان و نشان دادن محلهايي كه لازمست آنها را بشناسند مانند ، سالن هاي سخنراني ، ناهار خوري ، پاركينگ و مانند آنها .
فوايد انتصاب صحيح كه طبعاً به دنبال انتخاب صحيح مي تواند انجام گيرد به شرح زير است .
1ـ كاهش نقل و انتقالهاي بي حاصل كه اغلب معلول بي ثباتي كاركنان است .
2ـ افزايش كارايي در سازمان .
3ـ صرفه جويي در هزينه هاي پرسنلي و پرداخت حقوق و مزايا بر اساس شايستگي و لياقت .
4ـ صرفه جويي در هزينه هاي آموزشي .
5ـ مزاياي غير محسوس ديگر ناشي از سپردن كار به كاردان .

[javad jan]

Congressional Testimony

Wayne M. Murphy
Assistant Director, Directorate of Intelligence
Federal Bureau of Investigation
Statement Before the House Judiciary Committee, Subcommittee on Constitution, Civil Rights and Civil Liberties and on Crime, Terrorism and Homeland Security
July 19, 2007
Good morning, Chairman Scott, Chairman Nadler, and members of the Subcommittees.
I am pleased to be here today to discuss the Federal Bureau of Investigation’s Confidential Human Source Program. As the FBI relies heavily on its large contingent of human sources to collect information not accessible by other means, both the Attorney General and the Director have made clear their expectations that the FBI’s Confidential Human Source Program must rise to the challenge of our current mission, integrate fully with the broader intelligence community, and set a standard for integrity and quality.
As the Assistant Director for the FBI’s Directorate of Intelligence, I am responsible for coordinating and establishing standards for human source development, source validation and evaluation, and targeting and exploitation across the FBI and ensuring standards are met. I set the framework in place for policies and procedures that translate our authorities and the direction set forth by the Attorney General, into guidance upon which we spot, assess, recruit, sustain, and validate FBI human sources.
On December 13, 2006, the Attorney General signed Attorney General guidelines “Regarding the Use of FBI Confidential Human Sources,” mandating FBI compliance by June 2007. To that end, the FBI formulated an implementation plan to ensure compliance with the Attorney General guidelines as they pertain to the utilization and administration of FBI confidential human sources. This implementation plan consists of a number of initiatives that have reshaped the FBI’s Confidential Human Source Program, both in respect to its processes but also in its application to our mission. Today I would like to talk briefly about these endeavors.
Confidential Human Source Re-engineering Project
In October 2004, the FBI initiated the FBI’s Confidential Human Source Re-engineering Project. Described as the “one-source concept,” its key goals were to enhance the consistency, efficiency, and integrity of our Confidential Human Source Program across the FBI and better align source management with our current mission.
The one-source concept focused on creating a Confidential Human Source Program that operated consistently across locations and across investigative programs. Aside from the direct goal of implementing more efficient operation and oversight of the program, this approach allows for greater efficiency in training and continuity of performance as personnel work across individual mission boundaries. Moreover, this enables the FBI to more effectively contribute to partnerships as we increase our focus on joint operations.
Core elements of the re-engineering project included the development and deployment of a new policy manual, a disciplined validation process, and rigorous training and oversight to ensure compliance with the guidelines. The guidance set forth in the “Confidential Human Source Policy Manual” and the “Confidential Human Source Validation Manual” went into effect in June 2007.
The “Confidential Human Source Policy Manual” establishes FBI policy and procedure for the operation and administration of confidential human sources. This manual ensures the FBI fulfills its intelligence collection and information dissemination mission in compliance with the Attorney General guideline requirements, protocols, rules, regulations, and memorandums of understanding with various law enforcement and intelligence community partners governing the FBI’s Confidential Human Source Program
Specifically, the manual defines issues such as the criteria for source administration, the development and use of privileged and sensitive sources, source participation in otherwise illegal activity, joint operations with other agencies, source payments, a source’s domestic and foreign travel, witness security, and immigration-related matters.
The “Confidential Human Source Validation Manual” establishes standardized policy and guidance regarding the validation process for confidential human sources. Specifically, this manual codifies the process and standards by which the FBI assesses the reliability, authenticity, integrity, and overall value of a given source. The new validation procedures also provide for a comprehensive and objective FBI Headquarters review. In conjunction with the one-source concept, the validation process will ensure every FBI source is subjected to a level of validation and provides the capability to evaluate sources in a broader national context and make decisions accordingly.
In preparation for the implementation of the Attorney General guidelines in June 2007, the FBI set forth in its implementation plan training for all personnel involved in confidential human source matters. Central to this effort was an emphasis on training the FBI confidential human source coordinator personnel located in each of the 56 field divisions. The FBI hosted two identical confidential human source coordinator conferences in Quantico, Virginia, to accommodate personnel.
These conferences were interactive train-the-trainer sessions based on a comprehensive curriculum that included presentations, information-sharing resource tools, job aids, and group exercises on the new Attorney General guidelines, FBI confidential human source policy, validation, and other pertinent issues related to policy. The conference materials and resources were made available to the confidential human source coordinators so they could return to their field offices to conduct training by the compliance date of June 13, 2007.
In addition to the above initiatives, the FBI has worked closely with our intelligence community counterparts to ensure we are building standards that will meet or exceed the expectations established for the intelligence community regarding the handling of human sources. The FBI recently developed a comprehensive human intelligence (HUMINT) development and collection course to significantly enhance our ability to routinely and systematically identify, target, develop, and operate human sources of high intelligence value.
The Domestic HUMINT Collectors Course is a six-week certification course designed to inculcate special agents with the ability to engage in the full cycle of clandestine human source acquisition, to use passive and aggressive counter-surveillance techniques, and to conduct clandestine acts from an overt platform. The first iteration of the Domestic HUMINT Collectors Course began in June 2007; participants included 26 HUMINT collectors from five field offices and two task force officers—one from the New York Joint Terrorism Task Force and one from the Washington Field Joint Terrorism Task Force.

[javad jan]

Commitment to Joint Operations
The success of our Confidential Human Source Program is dependent upon a strong and trusted partnership with our intelligence community and state and local law enforcement colleagues.
Over the past year, the FBI enhanced its relationships with the CIA and various military entities,

Information Page
Human Resource Management International Digest is an essential information resource for today's human resource managers. As a unique service, we scan through the best 400 management journals in the world and distil the most topical human resource management issues and relevant implications for HR personnel out of the cutting-edge research. We regularly present case studies of the implementation of human resource strategies in organizations of varying sizes, ranging from SMEs to multinational corporations.
Unique AttributesAll articles are presented in an easy-to-digest format for human resource managers and researchers to gain a quick insight into the main issues affecting organizations today.
TopicalityHuman resource management literature is enjoying a boom period. It isn't feasible for interested parties to read every journal and article specializing in important aspects of the subject. So HRMID offers concise and readable reviews and case studies based on the most up-to-date research conducted by leading HR thinkers.
Key BenefitsThe journal's quality content will help HR managers define and manage human resource strategies within organizations.


Keep abreast of new thinking, trends and developments in HRM
Save valuable management time by accessing the best management research through easy-to-digest reviews
Be up to speed and in a position to implement important concepts quickly
Track the success or failure of HR strategies undertaken by other companies of varying sizes and in different business sectors
Read the current ideas from some of the best HR thinkers today
Keep up to date with employment legislation

Key Journal Audiences

Human resource professionals
Personnel and training managers
Researchers
Academics
Human resource consultants
Company directors

Coverage

Developing HRM strategies
Employment law
Managing employees in mergers and acquisitions
Recruitment policies
Employee retention strategies
Managing employees during times of change
Promoting leadership and succession planning
Employee development strategies

Sample Articles

Building a sense of family at Visa Europe: leadership development stimulates ?ripples in the pond?
Jennifer Cramb and Derrick Ahlfeldt
Volume: 15 Issue: 2; 2007
View Abstract (http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&contentId=1597826) | HTML (http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0440150202.html) | PDF (http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0440150202.pdf)
British Airways: the case for a human makeover
Jonathan Ledwidge
Volume: 15 Issue: 5; 2007
View Abstract (http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&contentId=1617077) | HTML (http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0440150502.html) | PDF (http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0440150502.pdf)

[javad jan]

Human Resources ManagementAssembled by Carter McNamara, MBA, PhD
The Human Resources Management (HRM) function includes a variety of activities, and key among them is deciding what staffing needs you have and whether to use independent contractors or hire employees to fill these needs, recruiting and training the best employees, ensuring they are high performers, dealing with performance issues, and ensuring your personnel and management practices conform to various regulations. Activities also include managing your approach to employee benefits and compensation, employee records and personnel policies. Usually small businesses (for-profit or nonprofit) have to carry out these activities themselves because they can't yet afford part- or full-time help. However, they should always ensure that employees have -- and are aware of -- personnel policies which conform to current regulations. These policies are often in the form of employee manuals, which all employees have.
Note that some people distinguish a difference between between HRM (a major management activity) and HRD (Human Resource Development, a profession). Those people might include HRM in HRD, explaining that HRD includes the broader range of activities to develop personnel inside of organizations, including, eg, career development, training, organization development, etc.
There is a long-standing argument about where HR-related functions should be organized into large organizations, eg, "should HR be in the Organization Development department or the other way around?"
The HRM function and HRD profession have undergone tremendous change over the past 20-30 years. Many years ago, large organizations looked to the "Personnel Department," mostly to manage the paperwork around hiring and paying people. More recently, organizations consider the "HR Department" as playing a major role in staffing, training and helping to manage people so that people and the organization are performing at maximum capability in a highly fulfilling manner

[javad jan]

Human source management
David Crawford dwc at snafu.de (intelforum@lists101.his.com?Subject=Human%20sourc e%20management&In-Reply-To=)
Mon Jun 25 02:50:35 EDT 2001


[*=left]Previous message: Croatian NSEI inside the global spy network Echelon (3) (http://lists101.his.com/pipermail/intelforum/2001-June/005094.html)
[*=left]Next message: Appeals (http://lists101.his.com/pipermail/intelforum/2001-June/005088.html)
[*=left]Messages sorted by: [ date ] (http://lists101.his.com/pipermail/intelforum/2001-June/date.html#5090) [ thread ] (http://lists101.his.com/pipermail/intelforum/2001-June/thread.html#5090) [ subject ] (http://lists101.his.com/pipermail/intelforum/2001-June/subject.html#5090) [ author ] (http://lists101.his.com/pipermail/intelforum/2001-June/author.html#5090)



"Josh Brown" <brown_josh2 at yahoo.com (http://lists101.his.com/mailman/listinfo/intelforum)> wrote: > - A previous poster quoted the German BNDhead, who> stated that most agent runners are civilservants and> are expensive compared to agents who arecheap. It was not the BND head. The BND president(AugustHanning) would only have given a politicalstatement had he attendedthe meeting as planned. The speaker (LudwigMundt) is chief of information collection at theBND. Although Mundt was speaking in a foreignlanguage (English) when he used the term "agentrunner", he clearly was not trying to limit theterm to refer to the person who directly tasksagents. Certainly an agent runner can superviseany number of agents, some of whom would onlyhave indirect contact to an agent. (Some agentsmay not even know the agent runner exists atall.) Mundt, however, did not go into detail. As to the expense of agents: Mundt was comparingthe cost of technical collection to the cost ofHumInt collection, saying technical means aremuch more expensive. In respect to the cost ofagents and regular staff, he was referring tohis own office's limited number of staffpositions (human resources). The staff is ofcourse usually much better paid than the agents.One German agent runner told me, "We never letan agent receive enough money to becomeindependent." Or said otherwise, don't give themenough money, so they could retire at any time,leaving you in a lurch. David Crawford Intelligence Forum (http://www.intelforum.org/) is sponsored by Intelligenceand National Security, a Frank Cass journal (http://www.frankcass.com/jnls/ins.htm)

[javad jan]

Human resource management

From Wikipedia, the free encyclopedia
The tone (http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:TONE) or style of this article or section may not be appropriate for Wikipedia.
Specific concerns may be found on the talk page (http://en.wikipedia.org/wiki/Talk:Human_resource_management). See Wikipedia's guide to writing better articles (http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Guide_to_writing_better_articles) for suggestions. (December 2007)
Human resource management (HRM) is the strategic (http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic) and coherent (http://en.wikipedia.org/wiki/Coherent) approach to the management (http://en.wikipedia.org/wiki/Management) of an organization's most valued assets - the people working there who individually and collectively contribute to the achievement of the objectives of the business.[1] (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_note-hrmhandbook-0#cite_note-hrmhandbook-0) The terms "human resource management" and "human resources" (HR) have largely replaced the term "personnel management" as a description of the processes involved in managing people in organizations.[1] (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_note-hrmhandbook-0#cite_note-hrmhandbook-0) Human Resource management is evolving rapidly. Human resource management is both an academic theory and a business practice that addresses the theoretical and practical techniques of managing a workforce (http://en.wikipedia.org/wiki/Workforce)
Contents

[*=left]1 Features (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#Features#Features)
[*=left]2 Academic theory (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#Academic_theory#Academic _theory)

2.1 Critical Academic Theory (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#Critical_Academic_Theory #Critical_Academic_Theory)


[*=left]3 Business practice (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#Business_practice#Busine ss_practice)
[*=left]4 Careers (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#Careers#Careers)
[*=left]5 Professional organizations (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#Professional_organizatio ns#Professional_organizations)
[*=left]6 See also (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#See_also#See_also)


7 References (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#References#References)
Features
Its features include:


[*=left]Personnel administration
[*=left]Personnel management
[*=left]Manpower management
[*=left]Industrial management[2] (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_note-1#cite_note-1)[3] (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_note-2#cite_note-2)


But these traditional expressions are becoming less common for the theoretical discipline. Sometimes even industrial relations (http://en.wikipedia.org/wiki/Industrial_relations) and employee relations are confusingly listed as synonyms,[4] (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_note-3#cite_note-3) although these normally refer to the relationship between management and workers and the behavior of workers in companies.
The theoretical discipline is based primarily on the assumption that employees are individuals with varying goals and needs, and as such should not be thought of as basic business resources, such as trucks and filing cabinets. The field takes a positive view of workers, assuming that virtually all wish to contribute to the enterprise productively, and that the main obstacles to their endeavors are lack of knowledge, insufficient training, and failures of process.
HRM is seen by practitioners in the field as a more innovative view of workplace management than the traditional approach. Its techniques force the managers of an enterprise to express their goals with specificity so that they can be understood and undertaken by the workforce, and to provide the resources needed for them to successfully accomplish their assignments. As such, HRM techniques, when properly practiced, are expressive of the goals and operating practices of the enterprise overall. HRM is also seen by many to have a key role in risk reduction within organisations.[5] (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_note-4#cite_note-4)
Synonyms such as personnel management are often used in a more restricted sense to describe activities that are necessary in the recruiting of a workforce, providing its members with payroll and benefits, and administrating their work-life needs. So if we move to actual definitions, Torrington and Hall (1987) define personnel management as being:
“a series of activities which: first enable working people and their employing organisations to agree about the objectives and nature of their working relationship and, secondly, ensures that the agreement is fulfilled" (p. 49).
While Miller (1987) suggests that HRM relates to:
".......those decisions and actions which concern the management of employees at all levels in the business and which are related to the implementation of strategies directed towards creating and sustaining competitive advantage" (p. 352).
Academic theory
The goal of human resource management is to help an organization to meet strategic goals by attracting, and maintaining employees and also to manage them effectively. The key word here perhaps is "fit", i.e. a HRM approach seeks to ensure a fit between the management of an organization's employees, and the overall strategic direction of the company (Miller, 1989).
The basic premise of the academic theory of HRM is that humans are not machines, therefore we need to have an interdisciplinary examination of people in the workplace. Fields such as psychology (http://en.wikipedia.org/wiki/Psychology), industrial engineering, industrial, Legal/Paralegal Studies and organizational psychology, industrial relations, sociology (http://en.wikipedia.org/wiki/Sociology), and critical theories: postmodernism (http://en.wikipedia.org/wiki/Postmodernism), post-structuralism (http://en.wikipedia.org/wiki/Post-structuralism) play a major role. Many colleges and universities offer bachelor and master degrees in Human Resources Management.
One widely used scheme to describe the role of HRM, developed by Dave Ulrich (http://en.wikipedia.org/wiki/Dave_Ulrich), defines 4 fields for the HRM function:[6] (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_note-5#cite_note-5)


[*=left]Strategic business partner
[*=left]Change agent (http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Change_agent&action=edit&redlink=1)
[*=left]Employee champion
[*=left]Administration


However, many HR functions these days struggle to get beyond the roles of administration and employee champion, and are seen rather as reactive than strategically proactive partners for the top management. In addition, HR organizations also have the difficulty in proving how their activities and processes add value to the company. Only in the recent years HR scholars and HR professionals are focusing to develop models that can measure if HR adds value.[7] (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_note-6#cite_note-6)

[javad jan]

Critical Academic Theory
Postmodernism (http://en.wikipedia.org/wiki/Postmodernism) plays an important part in Academic Theory and particularly in Critical Theory. Indeed Karen Legge in 'Human Resource Management: Rhetorics and Realities' possess the debate of whether HRM is a modernist project or a postmodern discourse (Legge 2004). In many ways, critically or not, many writers contend that HRM itself is an attempt to move away from the modernist traditions of personnel (man as machine) towards a postmodernist view of HRM (man as individuals). Critiques include the notion that because 'Human' is the subject we should recognize that people are complex and that it is only through various discourses that we understand the world. Man is not Machine, no matter what attempts are made to change it i.e. Fordism (http://en.wikipedia.org/wiki/Fordism) / Taylorism (http://en.wikipedia.org/wiki/Taylorism), McDonaldisation (http://en.wikipedia.org/wiki/McDonaldization) (Modernism).
Critical Theory also questions whether HRM is the pursuit of "attitudinal shaping" (Wilkinson 1998), particularly when considering empowerment, or perhaps more precisely pseudo-empowerment - as the critical perspective notes. Many critics note the move away from Man as Machine is often in many ways, more a Linguistic (discursive) move away than a real attempt to recognise the Human in Human Resource Management.
Critical Theory, in particular postmodernism (poststructualism), recognises that because the subject is people in the workplace, the subject is a complex one, and therefore simplistic notions of 'the best way' or a unitary perspectives on the subject are too simplistic. It also considers the complex subject of power (http://en.wikipedia.org/wiki/Power), power games, and office politics (http://en.wikipedia.org/wiki/Office_politics). Power in the workplace is a vast and complex subject that cannot be easily defined. This leaves many critics to suggest that Management 'Gurus', consultants, 'best practice' and HR models are often overly simplistic, but in order to sell an idea, they are simplified, and often lead Management as a whole to fall into the trap of oversimplifying the relationship.
Business practice
Human resources management comprises several processes. Together they are supposed to achieve the above mentioned goal. These processes can be performed in an HR department, but some tasks can also be outsourced or performed by line-managers or other departments.


[*=left]Workforce planning (http://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning)
[*=left]Recruitment (http://en.wikipedia.org/wiki/Recruitment) (sometimes separated into attraction and selection)
[*=left]Induction (http://en.wiktionary.org/wiki/induction) and Orientation (http://en.wiktionary.org/wiki/orientation)
[*=left]Skills management (http://en.wikipedia.org/wiki/Skills_management)
[*=left]Training and development (http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Training_and_development&action=edit&redlink=1)
[*=left]Personnel administration
[*=left]Compensation in wage (http://en.wikipedia.org/wiki/Wage) or salary (http://en.wikipedia.org/wiki/Salary)
[*=left]Time management (http://en.wikipedia.org/wiki/Time_management)
[*=left]Travel management (sometimes assigned to accounting rather than HRM)
[*=left]Payroll (http://en.wikipedia.org/wiki/Payroll) (sometimes assigned to accounting rather than HRM)
[*=left]Employee benefits (http://en.wikipedia.org/wiki/Employee_benefits) administration
[*=left]Personnel cost planning
[*=left]Performance appraisal (http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_appraisal)

Careers
The sort of careers available in HRM are varied. There are generalist HRM jobs such as human resource assistant. There are careers involved with employment, recruitment and placement and these are usually conducted by interviewers, EOE (Equal Opportunity Employment (http://en.wikipedia.org/wiki/Equal_Opportunity_Employment)) specialists or college recruiters. Training and development specialism is often conducted by trainers and orientation specialists. Compensation and benefits tasks are handled by compensation analysts, salary administrators, and benefits administrators.
References


[*=left]^ a (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_ref-hrmhandbook_0-0#cite_ref-hrmhandbook_0-0) b (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_ref-hrmhandbook_0-1#cite_ref-hrmhandbook_0-1) Armstrong, Michael (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, London: Kogan Page. ISBN 0-7494-4631-5 (http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/0749446315). OCLC (http://en.wikipedia.org/wiki/Online_Computer_Library_Center) 62282248 (http://worldcat.org/oclc/62282248).
[*=left]^ (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_ref-1#cite_ref-1) "personnel management (http://www.bartleby.com/65/x-/X-personne.html)". The Columbia Encyclopedia (Sixth Edition). (2005). Columbia University Press. Retrieved on 2007 (http://en.wikipedia.org/wiki/2007)-10-17 (http://en.wikipedia.org/wiki/October_17). “personnel management - see industrial management”
[*=left]^ (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_ref-2#cite_ref-2) Encyclopædia Britannica. “Personnel administration is also frequently called personnel management, industrial relations, employee relations”
[*=left]^ (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_ref-3#cite_ref-3) Encyclopædia Britannica.
[*=left]^ (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_ref-4#cite_ref-4) Towers, David. "Human Resource Management essays (http://www.towers.fr/essays/hrm.html)". Retrieved on 2007 (http://en.wikipedia.org/wiki/2007)-10-17 (http://en.wikipedia.org/wiki/October_17).
[*=left]^ (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_ref-5#cite_ref-5) Ulrich, Dave (1996). Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. ISBN 0-87584-719-6 (http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/0875847196). OCLC (http://en.wikipedia.org/wiki/Online_Computer_Library_Center) 34704904 (http://worldcat.org/oclc/34704904).
[*=left]^ (http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management#cite_ref-6#cite_ref-6) Smit, Martin E.J.H.. "HR, Show me the money; Presenting an exploratory model that can measure if HR adds value".
[*=left]Wilkinson, A. (1988). "Empowerment: theory and practice (http://hermia.emeraldinsight.com/vl=2601464/cl=84/nw=1/fm=docpdf/rpsv/cw/mcb/00483486/v27n1/s3/p40)". Personnel Review 27 (1): 40–56. doi (http://en.wikipedia.org/wiki/Digital_object_identifier):10.1108/00483489810368549 (http://dx.doi.org/10.1108%2F00483489810368549). Retrieved on 2007 (http://en.wikipedia.org/wiki/2007)-10-17 (http://en.wikipedia.org/wiki/October_17).
[*=left]Legge, Karen (2004). Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Anniversary Edition, Basingstoke: Palgrave Macmillan. ISBN 1-403-93600-5 (http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/1403936005). OCLC (http://en.wikipedia.org/wiki/Online_Computer_Library_Center) 56730524 (http://worldcat.org/oclc/56730524).


Retrieved from "http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management"











منابع
Federal Bureau of Investigation - Congressional Testimony.htm
Human Resource Management information.htm
Human Resources Management.htm
Human source management.htm
wiki/Human_resource_management