چگونگي ارتباطات در داخل سازمانها و مشاوره مديريت با كاركنان

[javad jan]

فصل 1-ارتباط در سازمان
مفهوم ارتباط
ارتباط در لغت به معنی مشارکت در یک نظر و ایجاد رابطه برای انتقال یک خبر به کار رفته است.از اواخر سالهای 1930 وپس از انتشار مقاله ای تحت عنوان(اطلاعات یک مسعله ی اندیشه است)به مرور اندیشمندان درصدد بررسی ارتباطات از طریق ریاضیات برآمدند.رفته رفته مفهوم ارتباطات به فرایند اطلاعات تبدیل شد.متعاقب این امر(سیبرنتیک)عنوان شد که آن عبارت است از مجموعه تعوریهای مربوط به قانونمند ساختن انتقال و دریافت یک خبر بین انسان و ماشین.
ارتباطات و اطلاعات به عنوان اساس هستی انسانها مطرح شده است.چونکه بدین وسیله مکنونات،خواسته ها،نظرات،از فردی به فردی منتقل و درنتبجه نیازها رفع میشود.بدین گونه بقای حیات انسانی فراهم میگردد.با توجه به آنچه که بیان شد میتوان گغت که در ایجاد ارتباط ,دو طرف وجود دارد.طرفی که اطلاعات را منتقل میکند و طرفی که اطلاعات را دریافت میدارد و با درک خود,آن را تفسیر میکند و نسبت به آن واکنش نشان میدهد.ملاحظه میشود که در ارتباط بر اساس داد و ستد داده و ستانده اطلاعات جریانی بین دو یا چند نفر بوسیاه کلام،علامت،اصطلاحات و رمزها در راستای تفهیم یک خبر رسمی یا غیر رسمی برقرار میشود.ارتباطات با اطلاعات تفاوت دارد.چون ارتباطات برای دریافت اطلاعات،وسیله قرار میگیرد.بطور مثال:فرادستی با فرودستی ارتباط برقرار میکند،تا اطلاعات یا اخباری را به او منتقل کند،ملاحظه مبشودکه ارتباطات، وسیله انتقال پیام درسازمان است.تا بدین گونه تغییرات مطلوب در سازمان بوجود آید.ارتباطات در سازمانهابه صورت اجباری و تمایلی بوجود می اید.در ایجاد نوع اول،فرهنگ سازمانی و در ایجاد نوع دوم،فرهنگ نیروی انسانی دخالت دارد. ارتباطات به هر صورتی که در سازمان برقرار شود،در ایجاد آنها عواملی دخالت دارد.

[javad jan]

عوامل ایجاد ارتباط در سازمانها
هر انسانی قبل از ورود در سازمان با تفاوتهای رفتاری همراه است.حیات سازمانی مرهون انواع ارتباطی است که در ایجاد آن دخالت دارد. این ارتباطات در سایه عوامل مختلفی به وجود می آید و عبارتند از:
1-میزان اختیار:
کار مسترک که در سازمان جاری است،از نظر اجرایی و پذیرش مسعولیت و نظارت بر انجام وظیفه،آمریت و ماموریت را در سازمان بوجود می آورد.این امر نشعت گرفته از میزان اختیاری است که هر فرد در حیطه مسعولیت خود دارد.درنتیجه،سبب ایجاد روابط بین فرادست، فرودست و ارباب رجوع میشود.
2-ترکیب:
کار سازمانی در قلمرو کاری نیاز به ترکیب کار اعضای مختلف دارد. بنابر این جهت ایجاد این ترکیب،کارگزاران باید با هم مرتبط شوند.ملاحظه میشود که فعالیت سازمانی که در نهایت به محصول،تولید،خدمت و یا به ترتیبی منجر میشود،مرهون ایجاد ارتباط اعضای سهیم در ایجاد آن کارند.
3-هم ارزشی گروهی:
انساها برای رفع نیازهای خود،محتاج به یکدیگرند.هم ارزشه،عامل عمده ای است که انسانهای نیازمند را به یکدیگر پیوند میدهد.در درون سازمانها،به دور از سلسله مراتب،در اثر مجاورت و مشاهبت کاری،انسانها با ارزشهای مشابه،یکدیگر را پیدا میکنندو در ساعاتفراغت و به دور از محدودیت کاری با هم ،رابطه بر قرارمیکنند.این نوع روابط که جنبه بی ریایی و همزبانی دارد،در تکوین شخصیت انسانی،اهمیت خاص دارد.چون فرد میتواند براحتی خواسته های خود را بیان کند،خود را بنمایاند،بخواهد و خواسته شود.همزبانی بین انسانهای سازمانی،در قالب هم ارزشی گروهی متجلی میشود که در ایجاد تغییر و تثبیت رفتار فردی موثر واقع میشود.
4-نقش سازمانی:
هر عضو سازمانی برای ایفای نقشی وارد سازمان میشود.به محض پذیرفته شدن،عضو در سازمان متعهد میشود تا فعالیتهایی، را طبق نظام سازمانی انجام دهد. انجام این فعالیتها، عضو سازمانی را موظف میسازد و برای او وظایفی را تعیین میکند.انجام وظایف در پایگاههای مختلف سازمانی موجب ایجاد ارتباطات با افراد مختلف در سازمان میشود.
5-علایق و اعتقادات اعضای سازمانی:
انسانا در هر مرتبه و مقام که قرار گیرند،با علایق و اعتقادات خاصی زندگی میکنند.شاید بتوان گفت در سایه نوع علایق و اعتقادات است که افراد با نگرشهای مختلف در جهان زندگی میکنند. و به قول (یکی درد و یکی درمان پسندد ،یکی وصل و یکی هجران پسندد) یکی مال اندوزی پیشه میکند،یکی توجه به دنیا و آخرت دارد و یکی اعراض از این جهان دارد و متوجه آخرت است.
در ایجاد علایق افراد نوعی منطق حاکم است که هرچند بر تعقل و تفکر انسانی استوار است ولی توجیه آن امری بس مشکل است. نیروی انسانی نیز از این امر برخوردار است.مجموعه علایق و اعتقادات اعضای یک سازمان در ایجاد ارتباط سازمانی آنها دخالت دارد.

[javad jan]

انواع ارتباط در یک سازمان
در یک سازمان ارتباطی به قرار زیل جریان دارد:
- ارتباط عام:که مربوط است به کلیه امور و اطلاعات در خصوص محیط کاری.
- ارتباط رسمی:که بین اعضا و سازمان از قبل در ساختار سلسله مراتبی سازمان تعیین شده است.
- ارتباطات غیر رسمی یا خود به خودی:که به صورت مستقل و آزادانه بین کل اعضای سازمان برقرار میشود.این نوع ارتباطات در توزیع اطلاعات مثبت و منفی بدون منع قانون به صورت تمایلی به وجود می آید.
- ارتباطات بالا به پایین:ارتباطاتی که پیام را از راس هرم سازمانی به طرف پایین در سلسله مراتب به جریان میگذارد.از این طریق چارچوب رویه های اجرایی،سیاستها و خواسته های سازمانی اعضا روشن میشود.
- ارتباطات پایین به بالا:ارتباطاتی که اطلاعات را از پایین سازمان به راس هرم سازمانی منتقل میکند. از این طریق،فعالیتها،جهت تصمیم گیری و اراعه طریق گزارش میشود.
- ارتباطات عمودی:ارتباطاتی که بین فرادست و فرودست چه در سلسله مراتبکل سازمان یا درسلسله مراتب یک واحد سازمانیبرقرار میشود.این ارتباطات مربوط به دستور اجرا و یا فرماندهی مدیریت است.
- ارتباطات افقی:ارتباطاتی که بین افراد یا گروههای سازمانی بدون موجودیت سلسله مراتب در رابطه با امور اجرایی برقرار میشود.این نوع ارتباطات مربوط به همردیفان سازمان است که نسبت به هم برتری یا کهتری ندارند. این نوع ارتباطات موجبات هماهنگی کاری را فراهم می آورد.
انواع ارتباطات در يك سازمان (Communication)
در يك سازمان ارتباطي به قرار ذيل جريان دارد:
- ارتباطات عام: كه مربوط است به كليه امور و اطلاعات در خصوص محيط كاري.
- ارتباطات رسمي: كه بين اعضا و سازمان از قبل در ساختار سلسله مراتبي سازمان تعيين شده است.
- ارتباطات غير رسمي و يا خودبه خودي: كه به صورت مستقل و آزادانه بين كل اعضاي سازمان برقرار مي شود. اين نوع ارتباطات در توزيع اطلاعات مثبت و منفي بدون منع قانون به صورت تمايلي به وجود مي آيد.
- ارتباطات بالا به پايين: ارتباطاتي كه پيام را از راس هرم سازماني به طرف پايين در سلسله مراتب به جريان مي گذارد. از اين طريق چارچوب رويه هاي اجرايي، سياستها و خواسته هاي سازماني اعضا روشن مي شود.
- ارتباطات پايين به بالا: ارتباطاتي كه اطلاعات را از پايين سازمان به راس هرم سازماني منتقل مي كند. از اين طريق، فعاليتها، جهت تصميم يگري و ارائه طريق گزارش مي شود.
- ارتباطات عمودي: ارتباطاتي كه بين فرادست و فرودست، چه در سلسله مراتب كل سازمان و يا در سلسله مراتب يك واحد سازماني برقرار مي شود. اين ارتباطات مربوط به دستور اجرا و يا فرماندهي مديريت است.
- ارتباطات افقي: ارتباطاتي كه بين افراد يا گروههاي سازماني، بدون موجوديت مربوط به همرديفان سازمان است كه نسبت به هم برتري يا كهتري ندارند. اين نوع ارتباطات موجبات هماهنگي كاري را فراهم مي آورد.

[javad jan]

اهميت ارتباط در سازمان
مديران، بدون تعبيه شبكه هاي ارتباطي مناسب نمي توانند در انجام وظايف خود توفيق يابند. مديران موقعي مي توانند به وظايف خود جامه عمل بپوشانند كه به مبادله پيام، كه حاوي انديشه هاي آن هاست بين خود و كاركنان بپردازند. ارتباط موجب مي شود كه مدير در اجراي برنامه، توزيع اطلاعات كند، از شرايط كار، نتايج، موفقيتها و از موقعيت و نحوه اجراي برنامه ها آگاهي يابد. به وسيله ايجاد ارتباط، نيروي انساني از خواسته هاي مديريت آگاه مي شود و با قرار گرفتن در تعامل مي تواند خواسته هاي خود را نيز به اطلاع مديران برساند.
بنا به تحقيقات بانك فدرال توسعه كانادا، اكثر مديران، 90% از وقت خود را در سازمان، صرف ايجاد ارتباط با كاركنان، ارباب رجوع و ... مي كنند. 90% امور سازماني نيازمند كسب اطلاعاتي است كه از طريق ارتباط به دست مي‌آيد.
با توجه به جايگاه ارتباط در سازمان از نظر تخصصي بودن وظايف، وسعت،‌غير متمركز بودن نظام، نقش و وظايف سازمان، لازم مي نمايد كه ارتباط سازماني در وضع مطلوبي قرار گيرد. ارتباط، نظام مندي سازمان را موجب مي شود. چونكه نيروي انساني نياز و حق دارد در جريان اخبار سازماني، شغلي، اقتصادي و ... قرار گيرد. بنابراين، عدم توجه به اين مهم، به هم ريختگي سازمان را موجب مي شود. قانوني كردن ارتباط سازماني، جريان آن را روان و پايه هيا آن را استوار مي سازد. در كشورهاي پيشرفته به اين امر توجه شده است. بدين معني كه علاوه بر ارتباطات معمول كه در صفحات قبل بيان شد، هر سال ارتباطات قانوني جهت توزيع اطلاعات بين نيروي انساني و سازمان برقرار مي شود. به طور مثال در كشور بلژيك از سال 1948، به موجب قانون، سه نوع اطلاعات در اختيار كاركنان قرار مي‌گيرد:
1- اطلاعات سالانه مربوط به نقش فرد كه در يك سال ايفا كرده است. (كه مربوط به ارزشيابي سالانه است).
2- اطلاعات شش ماهه، مربوط به اشاعه اطلاعات عمومي است كه در راستاي پيش بيني وقايع سازماني قرار دارد.
3- اطلاعات مربوط بر حسب مورد.
در فرانسه از سال 1982، يكي از قوانين پيشقراول مربوط به حقوق بگيران و سازمان به مورد اجرا در آمد. اين قانون كه در راستاي افزايش شرايط كاري در سازمان قرار دارد موجب مي شود كه كاركنان سازمان حق راي و تصميم گيري را در قانونگذاري مربوط به سازماني كه در آن كار مي كنند، داشته باشند. بدين گونه ارتباط نه فقط در مفهوم غير ارادي، بلكه در مفهوم روابط جهت تعيين سرنوشت كاري بين كاركنان و سازمان برقرار مي شود.
با توجه به شرحي كه گذشت ملاحظه مي شود كه ارتباط با دارا بودن مفهوم خاص خود، دو نقش عمده در سازمان بازي مي كند:
اولا- بالا بردن طرح كيفيت زندگي كاري
دوم- بالا بردن طرح كيفيت سازمان از جهات كلي
ارتباط با ايفاي نقش ذكر شده، موجب مي شود تا اختلاف بين گروههاي كراي در سازمان كاهش يابد. در نتيجه، همبستگي بين گروههاي سازماني كه اكسير حيات بخش در سازمان، جهت افزايش كارايي و بهره وري است به وجود آيد. اگر بر اهداف خاص از طريق ايجاد ارتباطات دز سازمان توجه كنيم در مي يابيم كه حصول اهداف وصول غايتهايي را در سازمان بدنبال دارد.

[javad jan]

غايتهاي حاصل از ارتباط
-افزايش كارايي و بهره وري:
اين غايت از طريق دريافت اطلاعات جهت ايجاد انگيزش و رضايت در نيروي انساني حاصل مي شود در اين راستا ايجاد ارتباطات جهت شناسايي انگيزه هاي نيروي انساني در وراي ساير ارتباطات سازماني مورد توجه است كه خود مقوله بررسي زمينه هاي انگيزش كاركنان را بر اساس تئوريهاي مختلف طرح مي سازد.
- ايجاد تغييرات سازماني:
اين غايت بر اساس دريافت اطلاعات از مسير مطلوب سازمان حاصل مي شود. در اين راستا لازم است از طريق ايجاد ارتباط بين امور اجرا شده سازمان و استانداردهاي اجرايي اقدام كرد كه خود مقوله بررسي كيفيت اجرايي و كنترل آن را مطرح مي سازد.
-پيش بيني و جل گيري از تنش هاي سازماني
نبود الطلاعات كافي نبودن اطلاعات و يا اطلاعات نادرست كه بر اثر ضعف ارتباطات است موجبات درهم ريختگي رواني را در نيروي انساين فراهم مي آورد جهت رفع اين نقصه سازماني الزم است ارتباطات آموزنده كه مي تواند از طريق گردهمايي ها بر حسب امكانات سازماني به وجو دآيد اقدام كرد. ملاحظه مي شود كه تنشهاي سازماني موقعي به وجود مي آيد كه بين مديريت و اعضا نقصانهاي ارتباطي رو در رو و يا خارج از مقوله كاري به وجود آيد. بدين جهت ايجاد روابط بر اساس كاهش فواصل رسمي در سازمان پيشنهاد مي شود.
- پاسخگويي به نيازهاي كاركنان و افزايش روحيه:
از طريق ارتباطات في مابين، مديريت و اعضا بهتر مي توانند نيازهاي خود را شناسايي كنند. نيازهايي كه رعف آنها موجبات افزايش توان كاري آن ها را فراهم مي آورد اين غايت بر حسي نيازسنجي كه به وسيله ارتباطات تحليل گرانه از عملكرد نيروي انساين به دست مي آيد، حاصل مي شود. ملاحظه مي شود ك در اين گونه ارتباط نظارت و كنترل مديرتي و عملكرد نيروي انساني قرار دارد. از اين طريق كمبودهاي اجرايي اعضا شناسايي مي شود و سپس با ايجاد دوره هاي آمزوشي در فع آن ها اقدام مي گردد اين ارتباط مكمل ارتباطات در زمينه كنترل كيفي كه در مورد دوم ايجاد تغييرات سازماني توجيه شد قرار مي گيرد.
- تحكيم وضعيت كاركنان:
هرگاه كاركنان از انتظارات مديرت آگاه باشند و بدانند كه ارزشيابي آنها از طريق سازمان بر اساس چه ملاكهايي قرار دارد خواهند توانست جايگاه خود را در سازمان تحكيم بخشند. در اين راستا ايجاد ارتباطات رودررو بين مديريت و كاركنان مفيد به فايده است. اين ارتباط مي تواند با سنجش وضعيت نيروي انساني از جهت توان اجرايي و انطباق خواسته هاي مديران با عملكرد نيروي انساني بهتر مفيد باشد.
- ايجاد همبستگي بين اعضا و سازمان:
هرگاه اطلاعات و اخبار سازماني بدرستي در اختيار اعضا قرار گيرد موجبات افزايش روحيه مشاركت اعضا و سهيم شدن آنها در سازمان مي شود اين غايت مي تواند از طريق توزيع اخبار بر حسب شبكه هاي ارتباطي سازمان به دست آيد.
با توجه به مطالبي كه بيان شد، مي توان نتيجه گرفت كه در اثر ضعف جريان ارتباط در يك سازمان اجراي مصوبات و دستورالعمل ها از مسير خط مشيهاي سازماني خارج مي شود. بدين گونه درهم ريختگي ناخواسته در سازمان به وجود مي آيد. بنابراين با توجه به انواع ارتباطات ممكن در سازمان وظيفه مديران است كه شبكه هاي ارتباطي ايجاد كنند و به دو نوع ارتباط افقي و عمودي اكتفا ننمايند. هر چند كه در بعضي از سازمانها نظام بندي در ارتباطات افقي و عمودي نيز به علت ضعف نظامهاي اجرايي در وضع بهتري قرار ندارد.

[javad jan]

ارتباطات سازماني را چگونه برقرار كنيم؟
اول- توجه به ويژگيهاي گيرنده پيام
در اين راستا توجه شود كه طرف ارتباط چه اطلاعاتي درباره پيام دارد هوش و استعداد او براي تفهيم پيام در چه حدي است. با توجه به مواردي كه ذكر شد، گام اول ارتباط يعني تنظيم پيامي كه مي خواهد ارسال شود، برداشته مي شود. يعني نحوه ارسال پيام چون رمز، گفتار، نوشتار و ... تعيين و قالب بندي مي شودبنابراين يك نوع پيام را براي مخاطبان مختلف نبايد به يك نحوه ارسال كرد تا تفاسير مختلف و نتايج متعدد از آن حاصل نشود.
دوم- ايجاد تسهيلات ارسال پيام
اگر ارتباط رودر رو باشد براي برقراري پيام موانع كمتري به وجود مي آيد ولي در ارتباطات ناروياروي كه فاصله اي بين دو طرف ارتباط وجود دارد به بررسي مسير عبور پيام نياز است. به طور مثال مديري پيام وجود دارد به بررسي بخشنامه و چه به صورت دستورالعمل ارسال مي كند. ضرورت اجرايي آن ضرب الاجل است. بنابراين سرعت دريافت آ نبه سويله مخاطبان مورد نياز است. پس بايد ديد چه وسيله اي سرعت ارسال و دريافت پيام را براي طرفين به وجود مي آورد در سازمانهاي گسترده استفاده از وسايل ارتباطات جمعي، حتي برون سازماني نيز بايد مورد استفاده قرار گيرد. بدين گونه موانع وصول پيام مرتفع مي شود.
سوم- آگاهي از نتيجه پيام
ارسال كننده پيام نبايد صرفا به دريافت پيام بسنده كند بلكه نتيجه اي كه گيرنده پيام پس از به كارگيري آن حاصل كرده است را مورد توجه قرار دهد. بدين گونه ارسال كننده پيام علاوه بر آگاهي از دريافت پيام به وسيله مخاطب از صحت تفهيم و نتيجه اجرايي آن نيز مطلع مي شود ودر صورت لزوم به اصلاح و رفع ابهام پيام دريافت شده اقدام مي كند.

[javad jan]

با توجه به موارد ذكر شده لازم است كه مديران:
- ارتباطات را در قالبهاي دو سويه تنظيم كنند ارسال پيام بدون آگاهي از صحت و كاربرد آن كه به عنوان ارتباطات يكسويه مطرح شده است، در مفهوم ارتباط يعني مشاركت جدي دو طرف جهت ارسال پيام، دريافت و واكنش نشان دادن با درك آن قرار ندارد. مگر اينكه پس از ارسال پيام گروهي نتايج حاصله از آ نرا با برقراري ارتباط با به كاربندان پيام مورد بررسي قرار دهد كه در اين صورت ارتباط دو سويه به وجود مي آيد.
-بهطور كلي ارتباط بايد بين دو طرف برقرار شود.
- به فراخور فهم و هوش و معلومات گيرنده، نوع پيام تنظيم شود. و در اين رابطه سادگي روان بودن كوتاه بودن و ايجاد انگيزش كردن، مورد توجه قرار گيرد.
- گه گاه در سازمان بر حسب ضرورت، به طور مثال در اثر تغييرات تكنولوژيكي و يا ساختاري، ارسال پيامهايي ضرورت دارد كه نمي توان آنها را به صورتي تنظيم كرد كه منطبق با ويژگيهاي مخاطبان باشد. اگر ارسال اين گونه پيامها و ايجاد ارتباطات، مداومت داشته باشد، لازم است كه قبلا در گيرندگان پيام، آگاهيهاي لازم به وجود آيد. اين امر مستلزم آموزشهايي در اين رابطه است كه كليات امر را جهت تفسير و درك پيامهاي در رابطه بيان مي دارد.
- استفاده حداقل از نحوه ايجاد ارتباط غيركلامي در سازمان پيشنهاد مي شود.

[javad jan]

پيشنهادهاي مربوط به بهبود ارتباطات در سازمان
با توجه به آچه كه گذشت مي توان جهت بهبود ارتباطات سازماني پيشنهادهايي به قرار ذيل ارائه نمود:
الف- در خصوص ارتباطات رسمي
-دستورالعملهاي اجرايي سازمان در قالب فرمها، بر حسب وظايف واحدهاي تابعه تنظيم شود.
-گردش كار واحدهاي سازماني، طبق اصول مديريت حاكم بر سازمان تنظيم شود. تا بدين گونه هماهنگيهاي اجرايي به وجود آيد و از اعمال سليقه جلوگيري شود.
- تصميمات سازمان، علاوه بر بخشنامه ها، از طريق گردهماييهاي توجيهي به اطلاع اعضا برسد تا بدين گونه سهولت اجرايي فراهم شود.
- به منظور ارسال و دريافت اخبار سازماني، شبكه ارتباطي مدور در سازمان ايجاد شود. تا بدين گونه بين مديريت و واحدهاي سازمان ارتباطات منسجم و وجود آيد. در اين راستا به طور مستمر اخيار واحدها درياف تمي شود خبر مورد تحليل قرار مي گيرد متعاقبا برهنمود به واحد ابلاغ مي گردد پس از به كارگيري رهنمود كاربرد به مديريت برگشت مي كند بدين گونه اثربخشي ارتباط معلوم مي شود.
- نظام ارتباطي سازمان علاوه بر دريافت اخبار سازماني و به كارگيري آن در راستاي حل وفصل مسائل و افزايش بهره وري جهت ارزشيابي نيروي انساين نيز مورد استفاده قرار گيرد تا بدين گونه نظام تحرك كه حيا تبخش سازمانهاست، قوام يابد.


ب- در خصوص ارتباطات غيررسمي
- در واحدهاي سازماني بين ساعتهاي رسمي به عنوان (زنگ تفريح)، گردهمايي كوتاه مدت غيررسمي تشكيل شود. در اين گردهمايي سرپرست يا مسئول هر گروه، نظرات و پيشنهادهاي مربوط به مسائل كاري را جمع آوري كند و به اطلاع مديريت برساند.
- برنامه هاي گذران اوقات فراغت، در صورت لزوم اعضاي سازماني به اتفاق خانواده تنظيم شود. در اين برنامه ها، علاوه بر سرگرمي و تفريح گردهماييهاي سازمان يافته بر حسب مورد سازماني جهت اظهار نظرات به صورت پانل ترتيب يابد.
- از طريق گفتاري، شنيداري و ديداري آموزشهاي غيررسمي برنامه ريزي شود.

[javad jan]

فصل 2-انواع جلسات در سازمانممكن است سازمان جهت ايجاد ارتباط، اشاعة اطلاعات، دريافت نظرات و يا تحليل مسئله و تصميم‌گيري تشكيل جلسه دهد. معمولاً وقتي سخن از جلسه به ميان مي‌آيد در ذهن كاركنان يك سازمان، جلسات معمول جهت تصميم‌گيري‌هاي موردي و يا بررسي موارد و مسائل مبتلي به سازمان، متبادر مي‌شود. ولي نظر به اينكه ضرورت دارد كه يك سازمان علاوه بر جلسات معمول به تشكيل نشستهايي به منظورهاي مختلف دست بزند كه هر يك در نوع خود از مفهوم خاصي برخوردار است، بدين جهت به منظور آشنا ساختن مديران، به بيان آنها مي‌پردازيم.
جلسة گروه موافق و مخالفاين گردهمايي به منظور انجام بحث و ايراد نظرات با تخصيص زمان برابر براي هر دو گروه تشكيل مي‌شود. اين جلسه كه بصورت مباحثة گروهي است، مي‌تواند جهت رفع تعارضات فكري به سازمان كمك كند.
جلسة گروه همسواين نشست جهت داوري و نتيجه‌گيري از مورد خاصي تشكيل مي‌شود. جلسات معمول در سازمانها از اين نوع هستند.
ميزگردجلسه‌اس است كه عده‌اي دور هم جمع مي‌شوند و با هم دربارة موضوعي اظهار نظر مي‌كنند. ادارة اين جلسه بر عهدة رئيسي است و بايد به هر يك از شركت‌كنندگان فقط يك بار اجازة سخن دهد.
سمينارسمينار كه جنبة آموزشي دارد و موضوع آن از قبل تعيين مي‌شود. افرادي كه قبلاً مشخص شده‌اند، دربارة آن موضوع مطالعاتي كرده‌اند و نتايج مطالعات خود را به شنودگان خود ارائه مي‌دهند. سمينار، برعكس سمپوزيم، جنبة آموزشي دارد و حتي ممكن است حاضرات در آن، آموخته‌هاي خود را به ديگران بياموزند. سمينار به لحاظ جنبة آموزشي خود، مي‌تواند در تغيير رفتار سازماني موثر باشد.
سمپوزيمدر اين جلسه، يك موضوع از جنبه‌هاي مختلف كه مورد تحقيق و بررسي قرار گرفته است، بيان مي‌شود. معمولاً تعداد سخنرانان در سمپوزيم كه براي تعداد كثيري سخن مي‌گويند، حداكثر پنج نفر است.
جلسة مجمع عموميجلسه‌اي است كه به منظور تصميم‌گيري دربارة موضوعي و يا تصويب موردي و يا استماع گزارشي كه در آن منافع گروهي وجود دارد، تشكيل مي‌شود. اين جلسه اكثراً در شركتها رايج است. از اعضاي برگزيده يك گروه يا يك واحد براي مطالعه، بررسي و اظهار نظر امر يا امور خاصي تشكيل مي‌شود. سازمانها با توجه به موارد گوناگون مي‌توانن كميته‌هاي مختلفي تشكيل دهند.
كنفرانسجلسه‌اي است كه به منظور شور و بحث دربارة مسائل گوناگون، اعم از سياسي، اجتماعي، ادبي و علمي تشكيل مي‌شود. هر چند كنفرانسها براي سازمانها كاربرد دارند، ولي بيشتر به منظور حل اختلافات سياسي بين دول تشكيل مي‌شوند.
كنگرهاجتماعي است متشكل از افراد براي تبادل افكار دربارة مسائل سياسي، اقتصادي، فرهنگي و دستاوردهاي علمي. كنگره‌ها با توجه به موضوع خود، از نمايندگان سياسي، مجلسي و صاحب‌نظران فرهنگي و علمي تشكيل مي‌شوند.

[javad jan]

فصل 3-نفوذ در ديگران
نفوذ فرآيندي است كه رفتار شخص را مورد تغيير يا تحت تأثير قرار مي‌دهد. براي روشن شدن موضوع از دو مثال در مورد كودكان استفاده ميكنيم. فرض كنيد كودكي را مي بينيم كه براي ارضاي حس كنجكاوي خود دست به بخاري يا اتوي داغ مي زند در اين حال ممكن است با شتاب يك اسباب بازي به كودك بدهيم و با اين كار حس كنجكاوي كودك را از چيزي كه خطرناك است به سوي چيزي كه مورد علاقه كودك ولي بي خطراست، منحرف نماييم. در اين صورت رفتار كودك را تغيير داده ايم، در حالي كه هنوز كودك حس كنجكاوي خود را ارضا مي نمايد. باز فرض كنيد هنگام خواب كودكي فرا رسيده است و به بستر نمي رود و مي خواهد تلويزيون تماشا كند اگر بگوييد برو بخواب به جاي آن فردا با هم باغچه را درست مي‌كنيم (در حالي كه حس رشد كودك و با بزرگترها بودن را درك مي كنيد) در اين صورت رفتار جانشيني براي كودك پيشنهاد كرده ايد ولي چنانچه بگوييم «فردا ترا براي ديدن حيوانات باغ وحش مي برم، در اين صورت كودك را در مقابل آنچه او دوست دارد وادار به رفتاري مي كنيم كه ما دوست داريم، او انجام دهد.
بنابراين نفوذ به طور آشكار با انگيزش ارتباط دارد. در هر يك از موارد بالا كودكي كه تحت نفوذ قرار گرفته داراي خواسته ها و نيازهايي است. نفوذ يا سبب رفتارهايي جهت برآورده شدن نيازها مي شود يا آنها را در برابر رفتار مورد نظر تغيير مي دهد. ممكن است بخواهيد مورد كاربرد بيشتر نظريه x و نظريه y را بدانيد. اگر شخص نفوذ كننده كه ممكن است رهبر يا مدير باشد، معتقد به نظريه x باشد تصور مي كند انگيزش بايد توسط شخص وي ايجاد گردد و او مسئول تامين وسايل انگيزش است. در اين مورد همان مثل قديمي «چوب مي خواهي يا شيريني؟» صدق مي كند.مدير مي گويد اگر اين كار را خوب انجام دهي، فلان پاداش را خواهي گرفت. (اضافه كار، ترفيع و ...) و اگر آن كار را انجام دهي تنبيه خواهي شد (جريمه، توبيخ و ...) از طرف ديگر نظريه y نقش ديگري براي نفوذ كننده قايل است؛ نقشي كه با نقش فوق كاملا متفاوت مي باشد. در اينجا مدير يا رهبر تصور مي كند هر فرد به طور طبيعي داراي نيازها و خواسته هايي است و كار وي براي نفوذ در ديگران اين است كه آنها را به سوي خواسته هايشان راهنمايي كند. به ديگر سخن با نفوذ خود به ديگران نشان مي دهد كه چگونه از راه هايي كه مورد نظر اوست به خواسته هاي خود مي رسند يا اهداف آنان در كار اداري و بازرگاني تامين مي شود. فلسفه اي كه در بحث انگيزش از آن سخن به ميان مي آيد و اهميت دارد، اين است كه مدير از چه راه مي خواهد در ديگران نفوذ كند؟
اين مطلب بسيار روشن است كه هر چند كاركنان اداري داراي انگيزش بيشتر باشند، كارآيي سازمان افزايش خواهد يافت. مطالعات علمي نشان مي‌دهد كه براي ايجاد انگيزش در افراد بايد هدف هاي سازمان روشن شود. نسبت به اجراي اهداف تاكيد گردد و موفقيت كاركنان سازمان در زمينه رسيدن به اهداف به عنوان يك ضرورت تلقي شود. ضمناً اين نكته براي مديران به صورت يك اصل پذيرفته شود كه كليد موفقيت و كارآيي در سازمان، كاركنان هستند و كاركنان بايد انگيزش داشته باشند تا موفق شوند.

[javad jan]

الگوهاي نفوذ در ديگران
به طور كلي راه هاي نفوذ در ديگران را در چهار گروه اساسي مي توان طبقه بندي كرد كه عبارتند از: نفوذ از راه قدرت و اختيار، نفوذ از راه تهديد و اجبار، نفوذ به وسيله مهارت و استادي و نفوذ از راه همكاري و همياري (تشريك مساعي)، هر يك از روش هاي چهارگانه ياد شده داراي ويژگيها، نيرومنديها و كاستي هاي مربوط به خود ميباشد كه در زير به شرح آن مي‌پردازيم:
قدرت و اختيار:
نفوذ از راه قدرت و اختيار شايد به ساده ترين زبان قابل بيان باشد، با اين گونه نفوذ شخص مي تواند ديگري را وادار به نوعي رفتار كند زيرا وي حق چنين كاري را دار ميباشد. پليس راهنمايي مي تواند اتومبيل شما را در جايي متوقف كند يا شما را وادار كند كه در يك روز برفي از حقوق بر پاية زنجير چرخ استفاده كنيد زيرا از نظر قانوني چنين مقرراتي وجود دارد. پاره اي از اين حقوق بر پايه سنت بنا نهاده شده است مانند اينكه پدر و مادر معمولا حق دارند به فرزندان خود حتي هنگامي كه در سن بالا هستند بگويند چه بكنند و چه نكنند. پاره اي ديگر از اين حقوق براساس روابط اداري و اجتماعي و حقوق شبه قانوني ايجاد مي شود. مانند حق، فرماندهي ناخذادر كشتي يا رياست يك موسسه.
بر اين اساس است هنگامي كه شخصي در يك موسسه نظامي يا تجاري آغاز به كار مي كند به صورت يك قرارداد غيررسمي اين موضوع را مي‌پذيرد كه كساني در موسسه حق دارند به وي دستور بدهندو در حقيقت اين مطلب جزو شرايط كار و قبول عضويت سازمان محسوب مي شود.
صاحبان اختيار بسيار ساده فراموش مي كنند كه افراد زيردست آنان نيز سخني براي گفتن دارند. چنانچه شخصي معتقد باشد كه شخص صاحب نفوذ حق دادن دستوري را ندارد، ممكن است به طور آشكار دستور او را ناديده بگيرد. همچنين ممكن است در شرايطي فرد اختيار دادن دستورهاي خاصي را داشته باشد. (اين گزارش را تا ساعت 2 بعدازظهر آماده كنيد) ولي همين شخص حق ندارد بگويد ضمناً «كفشهاي مرا هم واكس بزنيد» بنابراين حق دستوردهي بايد همراه با پذيرش آن حق توسط افراد تحت نفوذ باشد. در غير اين صورت آنان به سادگي دستور را ناديده مي گيرند، در مقابل آن مقاومت مي كنند و يا به نحوي از اجراي دستور شانه خالي مي كنند.
اختيار و قدرت به عنوان يك شيوة نفوذ به نوبه خود داراي محدوديت‌هايي است. يكي از محدوديت ها اين است كه شخص بايد اختيار و قدرت داشته باشد تا بتواند آن را بكار برد (البته اين قدرت و اختيار ممكن است به وسيله سن، تجربه، تخصص، تقويض اختيار همچنين توسط قانون، مقررات، قرارداد يا پيمان و بالاخره از راه سنت به دست آيد)، افزوده بر اين اشخاص كه با آنان سرو كار داريد بايد اختيارات شما را قبول داشته باشند، در غيراينصورت دستورهاي شما ناديده گرفته خواهد شد يا به آن توجهي نخواهند كرد. از سوي ديگر استفاده از اختيارات و قدرت كار آساني است. اين روش نفوذ قابل فهم، روشن و مستقيم است و به طور هماهنگ و يكنواخت مورد استفاده قرار مي گيرد. به طوري كه يك مدير يا سرپرست به همكار خود مي گويد: «با وجودي كه از اين كار خوشم نمي آيد، ولي اگر يك بار ديگر غيبت كنيد شما را جريمه خواهم كرد.»
بايد توجه داشت كه افراد در برابر قدرت و اختيار پاسخ هاي متفاوتي ابراز مي دارند. افراد يا گروه هايي كه مدت زيادي تحت نفوذ و اقتدار قرار داشته اند، به تدريج آن را قبول مي كنند و بدان اعتماد مي نمايند. همچنين كساني كه بارها مورد استفاده قرار گرفته و تحت ضابطه بوده اند، احساس مي كنند كه منبع اختيار ضريب اطمينان آنان را در انجام كار بيشتر مي كند، زيرا منابع قدرت هميشه به آنان گفته اند كه چه بكنند و چه نكنند. آنچه مسلم است اين گونه افراد ابتكارهاي فردي را كاري نادرست و خطرناك مي دانند.

[javad jan]

نفوذ از راه تهديد اجبار:
تاكنون دربارة حق دستور دادن و اختيار فرماندهي گفتگو شد. امادر برخي موارد شخص بدون داشتن اختيار فرمان مي دهد. يكي از اين موارد كه بسيار معمول است، فرمان همراه با چماق است. نفوذ از راه تهديد و اجبار با توسل به وسايل تهديدآميز كوشش مي كند كه اختيارات ديگران را محدود كند. معمولا وسايل مورد استفاده ابزار نيرومندي از قبيل تفنگ، بمب، زوربدني و يا صرفاً افزوني تعداد است ولي در هر حال پيروي نكردن از دستور موجب آزار و اذيت شخص خواهد شد. قدرت يك فرد آدم ربا يا بچه دزد آن است كه مثلاً فرزند يك خانواده را بربايد. ولي تعيين هويت و شناسايي و مقابله با چنين فرد مجرمي خطرناك و در شرايطي غيرممكن است.
استفاده كننده از تهديد و اجبار سلطه خود را با يك پيام از اين قبيل كه اين كار را انجام دهيد و گرنه ... نشان مي دهد. اغلب اقدام تهديدآميز خارج يا در مرز اموري است كه قوانين و مقررات بدان اجازه مي دهد. البته اين مطلب مفهومش اين نيست كه افرايد از اين نوع هميشه افراد شرور جامعه مي باشد. بايكوت هاي مشهور تاريخ، اعتصاب ها و نظاير آن كه گاهي توسط افراد آگاه جامعه انجام مي گيرد از اين گروه به شمار مي روند. گاهي در سازمان نيز با گروه هاي غيررسمي مواجه مي شويم كه براي نفوذ خود در داخل سازمان و برآوردن خواسته هاي خود به تهديد متوسل مي شوند.
استفاده از زور و تهديد به منظور نفوذ در ديگران اغلب با چند مانع و مشكل مواجه مي شود نخست آنكه چنين اقدامي مستلزم دارا بودن وسايل نيرومند يا تعداد زياد افراد است. ديگر اينكه اغلب با مقاومت و گاه كينه و تنفر ديگران روبرو مي شود. همين طور هرگاه اوضاع و احوال تغيير يابد يا وسايل و ابزار تهديدآميز از ميان برود، نفوذ نيز پايان مي يابد. تهديد همچنين گاهي جنبة غيرقانوني به خود مي گيرد. از طرف ديگر تهديد بسيار سريع عمل مي كند و در مواردي هنگامي از آن استفاده مي شود كه شخص يا گروهي راه ديگري براي نفوذ ندارد و از اين وسيله براي پيشبرد هدف هاي خود استفاده مي‌كند.

[javad jan]

نفوذ از راه مهارت و استادي:
نفوذ از راه مهارت متداولترين روش نفوذ است. مهارت در نفوذ اين است كه مردم را وادار به كاري كنيد كه شما دوست داريد، در حالي كه آنان تصور كنند كه خواسته خود را انجام داده اند. همچنين نوعي از آن استفاده بردن از روابط با افراد است. در بسياري موارد حتي هنگامي كه اختيار يا وسايل تهديدآميز در دست است افراد از زيركي و مهارت در نفوذ استفاده مي كند. مثلا از آنجا كه دستور مستقيم دادن گاهي سبب رنجيدن افراد مي شود. به جاي اينكه بگويند: «مقداري كاغذ و چند مداد براي من بياور» با مهارت مي گويند: «من قلم و كاغذ براي نوشتن ندارم، ممكن است قدري كاغذ و يك مداد به من بدهيد؟ همچنين هر كدام از ما ممكن است به جاي اينكه به فرزندان خود دستور مستقيم بدهيم خشنودي خود را از كاري كه مي خواهيم انجام دهند به آنان ابراز نماييم. استفاده از مهارت براي نفوذ همواره به يك شكل و يك نوع نيست و نسبت به شخص مورد نفوذ تغيير مي كند. برخلاف تهديد، نفوذ از راه مهارت يك فرآيند تدريجي است.
مهارت در نفوذ، هم در بازرگاني و هم در روابط شخصي مورد استفاده قرار مي گيرند. در اين نوع نفوذ ما از دانش خود در باره ديگران و روابط خود با ديگران براي انجام دادن مقاصد خود استفاده مي كنيم. اغلب مردم متوجه اين مطلب نيستند كه با اين طريق با آنان رفتار مي شود بلكه نوع رفتار به گونه اي است كه افراد تصور مي كنند خواسته خود آنان اجرا ميشود. در اين نوع نفوذ در حقيقت با اطلاعاتي كه از پيش درباره افراد داريم باعث مي شويم كه آنان احساس كنند كار مورد علاقه خود را انجام ميدهند.
مهارت درنفوذ چنان زياد به كار مي رود كه خود ما متوجه آن نيستيم. مشكل آن هنگامي كه است شخص پي برد كه زيركانه با وي رفتار شده است. در اين صورت بار ديگر دست به مقاومت خواهد زد. معذالك اين نوع نفوذ نيازي به تخصص، تكنيك در شرايط ويژه ندارد و به همين دليل اغلب مورد استفاده قرار مي گيرد.

[javad jan]

نفوذ از راه همكاري و همياري (تشريك مساعي) :
آخرين روش نفوذ در ديگران با روش هاي ديگر كاملاً متفاوت است. در روش هاي پيشين بيشتر كار يا كوشش توسط فرد نفوذ كننده به عمل مي‌آمد تا با اقداماتي افراد تحت نفوذ او بدانند چه مي كنند. در اين روش شخص مورد نفوذ بايد نياز به تعيير را در خود احساس كند. راه هاي مختلف را مورد بررسي قرار دهد و سرانجام تصميم گيرد كه چه نيازهايي بايد برآورده شوند و براساس آن اقدام نمايند.
در اين روش مدير يا رهبر يا هر شخص ديگري كه مي خواهد نفوذ نمايد بيشتر در نقش يك مشاور اقدام مي كند. وي نياز به تغيير را به شخص يادآور مي شود و براي انتخاب راه جديد به او كمك مي كند اما مسئوليت نهايي تصميم گيري به عهده خود شخص گذارده ميشود. سازمان هايي مانند : سازمان هاي مبارزه با مواد مخدر يا مبارزه با الكل در پاره اي كشورها چنين عمل مي كنند. اين سازمان ها در نقش همكاري با شخص براي ترك اعتياد ايفاي وظيفه مي نمايند و آنان را تحت هيچ گونه زور و فشار قانوني قرار نمي‌دهند. با تجربه هايي كه در سال هاي اخير به عمل آمده ملاحظه شده است روش همكاري و تشريك مساعي بهترين و مناسبترين راه ترك اعتياد بوده است. همين طور اگر بخواهيم شخصي را وادار به ترك سيگار كنيم نيز تنها راه چاره نصيحت و شناساندن زيان هاي سيگار به او مي باشد اما تصميم به ترك اعتياد را بايد خود شخص سيگاري اتخاذ نمايد.
همكاري و مساعدت درست همان كاري را پيشه مي كند كه روش مهارت يا حيله وانمود مي كرد مي خواهد انجام دهد. اين روش و طرز برخورد سبب مي شود تا شخص مورد نفوذ ظرفيت خود را بيشتر احساس كند. تشويق و ترغيب شود تا نقشه اي براي زندگي خود طرح كند و آن را به اجرا بگذارد. با اين روش شخصي كه در ابتدا خود را ضعيف وعاري از قدرت تصميم گيري مي‌پنداشته است، پس از مدتي قادر به گرفتن تصميم هاي مهم خواهد بود. بايد دانست در محيط هاي اداري و حتي خانوادگي استفاده از چنين روشي مستلزم صرف وقت بسيار است و بيم آن مي رود كه شخص نفوذ كننده و فرد مورد نفوذ هيچكدام براستي ندانند كه چه پيش خواهد آمد؟
همكاري و مساعدت يك مزيت واقعي نسبت به روشهاي ديگر نفوذ دارد. هنگامي كه افراد خود درگير تغيير مي شوند و خود به تصميم مي رسند، معمولا تغيير به صورت بهتر، بادوام تر و با مقاومت كمتر انجام مي گيرد.
از سوي ديگر شخص مورد نفوذ بايد مشكل را بشناسد. البته اگر فرد مشكلي حس نكند در اين صورت انتخاب يك راه حل مناسب دشوار خواهد بود. بايد توجه داشت در مواردي كه تشخيص مشكل به سادگي امكان پذير نباشد. شخص مورد نفوذ راه حلي را كه خود صحيح مي پندارد، عمل خواهد كرد. اينكه چنين راه حلي تا چه اندازه صحيح خواهد بود، بستگي به موقعيت تصميم گيري دارد.

[javad jan]

حال در مورد هر يك از روش هاي نفوذ مثالي ارائه مي دهيم تا با ملاحظه آنها اختلاف روشن شود. تصور كنيد شما سرپرست يك قسمت اداري يا صنعتي باشيد و تعدادي از افراد تحت سرپرستي شما دير سركار حاضر شوند. پس از مدتي رئيس موسسه نيز در اين مورد تذكراتي به شما بدهد. در اين صورت چه خواهيد كرد؟ بدون شك از نفوذ خود براي تغيير رفتار آنان استفاده خواهيد كرد. با استفاده از اختيارات خود به سادگي خواهيد گفت: «از همكاران مي خواهم از اين به بعد به موقع سر خدمت حاضر باشند. هر چند استفاده از روش تهديد و زور در اين مورد كمتر قابل استفاده است با وجود اين ممكن است با استفاده از اين روش بگوييد «اگر يك نفر از اين پس دير سركار حاضر شود براي مدت يك هفته به پايين ترين كار موسسه گماره خواهد شد» استفاده از روش مهارت عباراتي از اين قبيل همراه خواهد داشت:
«اگر شما با من همكاري كنيد كه مسئله حضور و غياب را حل كنيم من هم به طور متقابل مشكلات شما را حل خواهم كرد» و بالاخره در روش همكاري و مساعدت، صرفا خواهيم گفت:‌ «ببينيد مشكلي براي ما پيش آمده است چند نفر از همكاران ما دير سركار حاضر مي شوند.» در اين صورت راه حل ممكن است اين باشد كه ساعت كار را براي گروهي قابل انعطاف و متغير كنيم و از نظرات افراد براي حل مشكل استفاده كنيم.
البته مي توانيم يكي از روشها را به عنوان بهترين روش برگزينيم. همچنين ممكن است روشي را كه در اغلب موارد قابل اعمال است پيشنهاد كنيم. ولي براستي چنين كاري ممكن نيست. زور و تهديد سريع ترين راه حل استفاده از اختيارات ساده ترين آنها، گول زدن و مهارت متداولترين و همكاري و مساعدت بادوام ترين راه تغيير است و هر يك برتري ها و پي‌آمدهاي ويژه خود را در بر دارد. حقيقت اين است كه قاعده ثابتي براي كاربرد هر يك از آنها وجود ندارد، بلكه ما خود بايد راه حل ها و پي‌آمدها و نتايج آن را بررسي و تجزيه و تحليل كنيم. همچنين در مورد توانايي خود در پيش بيني نتايج يك اقدام،‌نگران هستيم و نمي دانيم پاسخ افراد نسبت به هر يك از روش هاي نفوذ چگونه است؟ البته مدير موفق با توجه به اوضاع و احوال و تجربيات خود نسبت به واكنش افراد در برابر روش هاي نفوذ، روشي را انتخاب خواهد كرد كه بهترين نتايج را به دست دهد.
شما به عنوان يك مدير مي توانيد از هر يك از روشهاي گفته شده با توجه به امكانات خود استفاده كنيد. براي نمونه ممكن است دريافته باشيد كه مردم پاي‌بند به روش هاي سنتي مديريت، ترجيح مي دهند كه از طريق اختيارات نفوذ كنند و تحت نفوذ قرار گيرند روش مهارت و گول زدن بيشتر در جاهايي كاربرد دارد كه چند نفر براي كسب مقام يا ترفيع با يكديگر رقابت دارند. افراد جوان و اغلب دانشگاهيان، مهندسين، دانشمندان و افراد تحصيل كرده از راه همكاري بهتر تحت تاثير قرار مي گيرند. بديهي است براي به كار بردن هر يك از روها بايد زمان كافي در دست باشد. بسيار مهم است كه تصميمات آگاهانه‌اي براي انتخاب روش نفوذي كه در يك موقعيت بايد مورد استفاده قرار گيرد، اتخاذ شود. انتخاب يك روش متناسب به قدري با اهميت است كه ممكن است بسياري اقدامات ديگر مديريت را تحت تاثير قرار دهد. تجربه نشان داده است كه اغلب مديران فارغ از فرد و موقعيت از يك روش ويژه نفوذ در افراد استفاده مي كنند. در بسياري كتاب هاي سنتي مديريت نيز توصيه هاي نادرستي شده است از قبيل اينكه چون مردان و زنان از نظر انگيزه ها با يكديگر اختلاف زياد دارند و از آنجا كه زنان نسبت به روش اختيار حساسيت زياد نشان مي دهند بايد براي نفوذ در آنان از روش مهارت و گول زدن استفاده كرد. با وجودي كه اصل اين مطلب كه مردم از نظر عوامل انگيزش با يكديگر اختلاف دارند درست مي باشد ولي انتخاب روشها براساس جنسيت هيچگونه مبناي علمي ندارد.

[javad jan]

پيش از آنكه بحث دربارة روش هاي نفوذ را پايان دهيم لازم است به يك نكته مهم اشاره شود كه روش يا مدل نفوذ از راه همكاري و مساعد مبناي هر نوع تفكر مربوط به مشاركت افراد در تصميم گيري هاي سازماني قرار گرفته است. «ريموند مايلز» معتقد است كه اغلب كارمندان، داراي قابليت ها و استعدادهايي هستند كه سازمان بخوبي از آنها نمي تواند استفاده كند. وي مي‌گويد: استفاده از نظريات و توانايي هاي تازه و دست نخورده كاركنان رمز اساسي «تفكر درباره منابع انساني» يك سازمان است. استفاده از استعدادهاي نهفته افراد سبب بارور شدن و ثمربخشي يك سازمان خواهد شد. در سازمان هرچه روحيه همكاري بيشتر باشد، كيفيت تصميم گيري بالاتر خواهد بود زيرا اعضاي سازمان نسبت به حل مشكلات علاقه مند مي شوند و براي پيدا كردن راه حل هاي مناسب به مديريت كمك مي كنند. علاوه بر اين نيازهاي مربوط به حس احترام كاركنان نيز همزمان برآورد مي شود.
به نظر مايلز اين وضعيت با آنچه او «روابط انساني» در سازمان مي‌نامد، كاملاً متفاوت است زيرا در ارتباطات انساني نيازهاي اجتماعي كاركنان مورد رعايت قرار ميگيرد. در روابط انساني حدود مشاركت افراد محدود است و مشاركت آنان صرفاً اين احساس را در آنان ايجاد مي‌كند كه خود جزيي از سازمان هستند نه فردي ارزشمند و داراي شخصيت تصميم گيري. روش روابط انساني را مي توان بيشتر روش استفاده از نفوذ به وسيله مهارت عنوان نمود.

[javad jan]

خلاصه
روشهاي نفوذ در ديگران به چهار روش عمده طبقه بندي مي شود. روش استفاده از اختيارات، روش زور و تهديد و اجبار، روش استفاده از مهارت، و بالاخره روش همكاري همياري و اشتراك مساعي. هر يك از روشهاي گفته شده داراي مزايا و كمبودهايي است. به طور كلي مدير يا رهبر يا شخصي كه قصد دارد از يكي از روشها استفاده نمايد، بايد افراد و موقعيت ها را مورد ارزيابي قررا دهد و روش ويژه آن موقعيت و آن افراد را انتخاب كند. يكي از اساسي ترين و در عين حال حساس ترين كارهاي مديريت انتخاب روشي است كه مناسب ترين روش براي مقابله با وضعيت، موضوع و شخص مورد نفوذ باشد. ضمناً پاسخ به اين سوال كه «چگونه مي توانيم در كاركنان خود انگيزش ايجاد كنيم؟» اين است كه روش مناسب نفوذدر آنان را مورد استفاده قرار دهيم. اميداست با مقايسه و استفاده از روش هاي نفوذ، مديران بتوانند نسبت به ايجاد انگيزه در محيط كار موفقيت لازم را كسب كنند، هر چند كه ايجاد انگيزه خود به عواملي ديگر از قبيل ميزان پذيرش افراد، موقعيت ها و خصوصيات خلقي و رفتاري مدير نيز تا حدودي مربوط مي باشد.

[javad jan]

بهبود ارتباطات --- نکاتی برای مدیران (http://www.newmanagement.blogfa.com/post-19.aspx)
تحقیقات نشان می دهند که مدیران بین 50 تا 80 درصد وقت خود را صرف برقراری ارتباط می کنند. چرا که ارتباطات حیاتی ترین امر در سازمان می باشد. بدون ارتباطات موثر عملکرد مدیران، نوآوری، درک مشتری و همکاری در امور بسیار ضعیف خواهد بود.
ارتباطات موثر سازمانی به سه چیز نیاز دارد:
1- همه کارکنان باید درک و مهارت مناسب در برقراری ارتباط خوب داشته باشند. 2 - ارتباطات سازمانی موثر نیازمند فرهنگی است که از ارتباطات موثر حمایت کند.
3- ارتباطات سازمانی موثر نیازمند توجه است. نکاتی ویزه در برقراری ارتباط موثر برای مدیران:
1- درخواست فعالانه بازخورد درباره ارتباطات خود و ارتباطات درون سازمانی
2- ارزیابی درک و دانش ارتباطات خود
3- کار با کارکنان و تعریف چگونگی برقراری ارتباطات در سازمان . توسه عمومی در خصوص: الف) چگونگی کنترل مخالفت ها ب) نحوه کار ارتباطات افقی ( کارمند با کارمند) ج) نحوه کار ارتباطات عمودی ( مدیر با کارمند، کارمند با مدیر ) د) نوع و زمان دسترسی به اطلاعات
4- توجه به فشارهای ساختاری سازمان و چگونگی تاثیر این فشارها بر ارتباطات 5-یادگیری درباره تکنیک های گوش دادن و استفاده موثر از این تکنیک ها
6-در نظر گرفتن یک مسئول برای بررسی ارتباطات.

[javad jan]

منابع و ماخذ:
رفتار سازماني: تاليف سيد امين الله علوي
روابط انساني و رفتار سازماني : تاليف مصطفي عسكريان