توليد ناب و انبوه

[javad jan]

مقدمه
دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم رخ داد. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است و انقلاب پاياني ظهور ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است . اكنون جهان در آستانه عصري جديد به سر مي برد، عصري كه در آن دگرگوني شيوه هاي توليد محصولات و ساخته هاي بشر چهره زندگي او را يكسره دگرگون خواهدكرد.
پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون (مدير جنرال موتورز) توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند، به در آوردندو به عصر توليد انبوه كشاندند. و باترويج اين شيوه توليد در تمام صنايع اين كشور(آمريكا) رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب <صنعت صنعتها> رابه صنعت خودروسازي اطلاق كرد.
همچنين توليد ناب در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در كشور ژاپن مطرح گرديد. بحث توليد ناب در سال 1990توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه mit در قالب يك كار تحقيقي با عنوان <ماشيني كه جهان را تغيير داد> منتشر گرديد. او و همكارانش توليد ناب را تقريبا به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي (ford) و كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند.(منبع شماره 4)
بنابراين بحث توليد ناب ، و ساير شيوه هاي توليدي با صنعت خودروسازي گره خورده است و براي توصيف شيوه توليد ناب نياز به بررسي سه شيوه توليدي بالاست تابا مقايسه آنها تفاوت و امتيازاتشان معلوم گردد.

[javad jan]

توليد دستي
يك توليدگر دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف پذير استفاده مي كند تا دقيقا آنچه را بسازد كه مشتري ميخواهد. يعني يك واحد در يك زمان برخي مشخصه هاي توليد دستي عبارتند از:
1 - وجود نيروي كاري ماهر;
2 - وجود سازماندهي بسيار غيرمتمركز;
3 - به كارگيري ابزارآلات ماشيني چندكاره ;
4 - حجم بسيار پايين توليد.
همچنين از ضعفهاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد، قيمت پايين نمي آيد. (امروزه در مورد ماهواره ها و سفينه هاي فضايي كه برجسته ترين توليدات دستي هستند همين مشكل وجود دارد).
از مشكلات ديگر توليدكنندگان دستي اين است كه معمولا فاقد آن سرمايه مالي وانساني كافي هستند كه به دنبال نوآوريها و پيشرفتهاي اساسي باشند چرا كه پيشرفت واقعي در دانش فني مستلزم تحقيق و پژوهش سازمان يافته است .
اما بااين حال محصولات دستي و سفارشي همچنان بازار خود را حفظ كرده است چرا كه برخي از مشتريان نيازها و سليقه هاي خاصي دارند كه فقط اين شيوه توليدي پاسخگوي نيازهاي آنهاست . اما در دهه 1990 براي شركتهاي توليدكننده دستي ، تهديدديگري از جانب شركتهاي توليدكننده ناب ، به ويژه شركتهاي ژاپني آغاز شده است و آن تهديد اين است كه توليدگران ناب در تعقيب آن بخشي از بازار هستند كه تاكنون درانحصار توليدگران دستي بوده است . براي مثال ، شركت هوندا با اتومبيلهاي ورزشي (NS-x) با بدنه آلومينيومي خود حمله مستقيمي به بازار خودروهاي ورزشي (FERRARI) كرده است .

[javad jan]

توليد انبوه
توليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصان ماهر استفاده مي كند، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره راهدايت مي كنند. اين محصولات همشكل ماشيني ، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند. ازآنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است ، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. از اين رو توليدكننده انبوه تا جايي كه ممكن باشد، از نوآوري در طرح خودداري مي كند. در نتيجه اينكه محصول ، به قيمت از دست رفتن تنوع و به دليل وجودروشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت بار است ، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد.برخي از مشخصه هاي توليد انبوه عبارتند از:
نيروي كار: تقسيم كار تا هرجا كه امكان دارد. در كارخانه هاي با توليد انبوه ، كارگرمونتاژكننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز دارد;
سازماندهي : بااستفاده از يك ادغام عمودي كامل ، توليدكننده انبوه سعي مي كند كه از مواداوليه تا ساير قطعات را خود توليد كند. ولي مشكل ادغام عمودي كامل ، ديوان سالاري وسيع است ;
ابزارها: از ابزارآلاتي كه فقط در هر زمان يك وظيفه را انجام مي دهد استفاده مي كند كه اين كار صرفه جويي زيادي در زمان آماده سازي ماشين آلات به وجود مي آورد.
محصول : محصولات تنوع كم دارند ولي قيمتهاي آن به خاطر تنوع كم روند نزولي پيدامي كند.

[javad jan]

توليد ناب
زادگاه توليد ناب در شركت تويوتا(1) در جزيره ناگويا در ژاپن است . نخستين پيروزي خانواده تويودا در صنعت ماشين آلات نساجي بود و در دهه 1930 به دليل نياز شديددولت شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.
در آن سالها، آي جي تويودا (eiji toyoda) با مهندس شركت تااي چي اوهنو به آمريكا سفر كرده واز شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر ازمودا muda(اتلاف ) است . برهمين اساس ، آنها شيوه جديد از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را ايجاد كردند.
يك توليدگر ناب مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و ازقيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي كند و از ماشين آلاتي استفاده مي كند كه هم خودكار و هم انعطاف پذيرند. برخي از مشخصه هاي توليد ناب عبارتند از:
1 - استفاده از jit;
2 - تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب ;
3 - پاسخ به نيازهاي مشتريان ;
4 - كايزن ;
5 - سيستم افقي ارتباطات ;
6 - افزايش ادغام وظايف .
اما مهمترين تفاوت ميان توليد انبوه و توليد ناب ، تفاوت در اهداف نهايي اين دواست . توليدگر انبوه هدف محدودي كه <به اندازه كافي خوب بودن > است را دارد وبه عبارتي ديگر: <شمار قابل قبول عيبها>، و همچنين بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي و گستره معيني از محصولات يكسان اما انديشه توليدكننده ناب بر <كمال >است ، يعني نزول پيوسته قيمتها، به صفر رساندن ميزان عيوب ، به صفر رساندن موجودي ،تنوع بي پايان محصول !

[javad jan]

كارخانه مونتاژ نهايي
در سيستم توليد انبوه مديران معمولا دو ملاك براي توليد دارند: اول بازدهي دوم كيفيت . بازدهي عبارت است از شمار محصول توليدشده در مقايسه با جدول زماني پيش بيني شده توليد كيفيت عبارت است از محصولاتي كه از كارخانه بيرون آمده است ،يعني پس از آنكه بخشهاي معيوب محصول اصلاح شده باشد.
به همين دليل ، مديران براي اينكه از جدول زماني عقب نيفتند اجازه مي دهند كه مونتاژ وسيله اي با قطعه اي معيوب تا به آخر ادامه پيدا كند چرا كه عيب آن بايد در محوطه دوباره كاري رفع شود.
اما <اوهنو> اين سيستم را پراز اتلاف "muda" مي ديد. به نظر او توليد انبوه درمحاصره اتلاف نيروي كار، مواد خام و زمان بود. استدلال او اين بود كه هيچ يك ازمتخصصاني كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستي هيچ ارزش افزوده اي براي محصول ايجاد نمي كرد.
استدلال او درباره دوباره كاري اين بود كه وقتي در توليد انبوه براي آنكه خط متوقف نشود كار معيوب را به پيش مي رانند، به تدريج عيبها روي هم انباشته مي شود و حجم زيادي را تشكيل مي دهد. از آنجا كه محوطه مجدد كاري وجود دارد، تعمير دوباره آن نيروي زيادي مي برد و چون عيبها تا پايان خط كنترل نمي شوند، تعداد زيادي محصول باعيبهاي مشابه ساخته مي شود، پيش از آنكه منشا مشكل پيدا شود.
بنابراين ، برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط رامتوقف كند، اوهنو به هر كارگر اين اجازه را داد تا در صورت بروز مشكلي غيرقابل حل ،كل خط را فورا متوقف كند تا همه اعضاي گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند.
شايان ذكر است كه ، مشكلات در توليد انبوه به عنوان وقايعي تصادفي نگريسته مي شوند. به اين معنا كه هر عيب تعمير مي شود تا به اين اميد كه ديگر روي ندهد. امااوهنو سيستمي براي حل مشكل ايجاد كرد به نام <چراهاي پنجگانه > (the fivewhy's) كه به كارگران توليد آموخته مي شود كه علت اصلي هر عيب را به طورسيستماتيك پيدا كنند و سپس چاره اي بينديشند كه مشكل مورد نظر ديگر روي ندهد.

[javad jan]

زنجيره عرضه
وظيفه كارخانه مونتاژ نهايي كه ، مونتاژ قطعات به صورت يك محصول كامل است ،تنها 15% از كل روند توليد را تشكيل مي دهد. چالشي كه شركتهاي مونتاژ نهايي پيوسته باآن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگي بخشيدن به روند عرضه به طوري كه سفارشات به موقع ، با كيفيت و هزينه پايين به خط مونتاژ نهايي برسد.
در سيستم توليد انبوه مسئله خريد يا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحي مي شود سپس شركتهاي مذكور طراحي ها را در اختيار عرضه كنندگان قرارمي دهند. همچنين تعداد، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي كنند، آنگاه ازعرضه كننده ها مي خواهند كه قيمت خود را پيشنهاد دهند(2) از بين همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده اند، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشدمناقصه را مي برد.
كارخانه ناب ، شركتهاي مختلف عرضه كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي كند. و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي گيرند، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي كند. مسئوليت عرضه كنندگان نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول ، در امر تكوين محصول جديد فعاليت كنند. همچنين كارخانه ناب عرضه كنندگان رده نخست را تشويق مي كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند. چون اكثرا هر عرضه كننده در يك نوع قطعه تخصص داردو از اين لحاظ با عرضه كنندگان ديگر گروه در رقابت نيست ، انتقال اطلاعات امري ساده ودر عين حال مفيد براي همه است .
هر عرضه كننده رده نخست ، با عرضه كننده رده دومي كار مي كند و وظيفه ساختن هرجزء به اين شركتهاي رده دوم داده مي شود. اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده ومونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه كنندگانش عمل مي كند، و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي كند و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه كننده به آنها نيروي متخصص و مدير قرض مي دهد.
بنابراين مزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه كنندگان عبارت است از كاهش موجوديهاي ، افزايش جريان نقدينگي ، بهبود كيفيت ، تسهيل بازاريابي و... كه تمام مواردمذكور منجر به كاهش هزينه هاي شركتهاي عرضه كننده مي شود.

[javad jan]

طراحي قطعات در توليد انبوه
روند طراحي در اين شركتها مرحله به مرحله ، به صورت هرگام در يك زمان آغازمي شود. نخست ، گروه طراحي محصول در شركت مونتاژ، طرح كلي مدل جديد رامشخص مي كند و مديريت ارشد آن را مورد بررسي قرار مي دهد. سپس جزئيات محصول طراحي مي شود و در مرحله بعد نقشه هاي مهندسي دقيق براي قطعه آماده مي شود و موادي كه بايد از آن ساخته شود، به طور دقيق تعيين مي گردد و در اين مرحله سازمانهاي سازنده اين قطعات از طريق مناقصه مشخص مي شوند. در اين مرحله مونتاژگرتوليد انبوه يك حد كيفي نيز تعيين مي كند سپس قيمت ، شرايط تحويل و زمان قراردادمشخص مي شوند.
در اين شكل رابطه ، مونتاژگر تكيه بر <قيمت > دارد. بنابراين ، رمز اصلي در بردن مناقصه براي عرضه كنندگان ، دادن يك قيمت پايين براي هر قطعه است . بنابراين عرضه كنندگان در ابتدا سعي مي كنند كه قيمتي حتي پايين تر از بهاي تمام شده بدهند تامناقصه را ببرند. بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلايل مختلف و بنابر سنت تعديل قيمت سالانه ، كه تورم كلي را مدنظر قرار مي دهد قيمتها را افزايش مي دهند واينگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود.

[javad jan]

طراحي قطعات در توليد ناب
عرضه كنندگان در اين سيستم توليدي براساس قيمتهايي كه مي دهند انتخاب نمي شوند، بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه اي است كه از عملكرد آنهاوجود دارد. در اين سيستم ، ارتباط عرضه كنندگان به صورت هرمي شكل است كه عرضه كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند. عرضه كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي شوند، به گروه تكوين درشركت مونتاژ معرفي مي كنند. هنگامي كه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه كننده تكميل شد، طراحي و مهندسي دقيق تر بخشهاي متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهاي عرضه كننده ارجاع مي شود. از اين رو، كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه كننده رده اول است .

[javad jan]

عرضه ناب در عمل
در تعيين قيمت و تجزيه و تحليل هزينه ، نخست مونتاژگر ناب يك قيمت هدف (target price) براي محصول مشخص مي كند، سپس با عرضه كننده بر سرچگونگي ساخت اين محصول به نحوي كه در چارچوب اين قيمت سود معقولي براي هر دو فراهم آورد به توافق مي رسد. به عبارت ديگر در اين سيستم به جاي آنكه قيمت براساس هزينه هاي عرضه كننده تعيين شود براساس ظرفيت بازار تعيين مي شود. براي رسيدن به اين قيمت نهايي مونتاژگر و عرضه كننده از تكنيك هاي مهندسي ارزش استفاده مي كنند، هم براي كاهش هزينه هاي هر مرحله توليد و هم براي شناسايي هر عاملي كه مي تواند از هزينه هر قطعه بكاهد. سپس مونتاژگر و عرضه كننده برسر قيمت با حفظ سودمعقول عرضه كننده ، به قيمت هدف مي رسند.
براي آنكه رهيافت ناب به نتيجه برسد، عرضه كننده بايد بخشي اساسي از اطلاعات انحصاري خود را درباره هزينه ها و فنون توليد در اختيار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر وعرضه كننده ، فرآيند توليد عرضه كننده را گام به گام مورد بررسي قرار مي دهند تا راهي براي كاهش هزينه ها و بهبود كيفيت بيابند.
دومين مشخصه عرضه ناب ، كاهش پيوسته قيمتها در طول عمر يك مدل است . ازآنجايي كه قيمتها برمبناي چارچوبي معقول مشخص شده است مونتاژگران مي دانند كه براي توليد هر محصولي منحني يادگيري وجود دارد. بدين تريتب ، مي دانند كه هزينه هابايد در سالهاي بعد كاهش يابد. درواقع ، در شركتهاي توليد ناب اصلاحات سريعتر انجام مي گيرند، يعني منحني هاي فراگيري به نسبت منحني هاي فراگيري در شركتهاي توليدانبوه داراي شيب بيشتري هستند و دليل اين امر وجود كايزن در فرايند توليد است .
از تفاوتهاي مهم ديگر، شيوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اكنون شركتهاي عرضه كننده سازها را به طور مستقيم و غالبا به طور ساعتي ، يعني چندبار در يك روز به خط مونتاژ مي رسانند. در ضمن اين قطعات عرضه شده مورد بازرسي قرار نمي گيرند. پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه هاي خالي قطعه را براي عرضه كننده پس مي فرستد تاقطعات مورد نياز مجددا ارسال گردد. در چنين سيستمي يكي ديگر از ويژگيهاي توليدناب مطرح مي شود كه يكنواختي توليد است . در اين سيستم كه كاركنان آن به دليل بيمه هاي شغلي ، هزينه هاي ثابت تلقي مي شوند، اهميت يكنواختي توليد بيشتر مي شود.از اين رو پيشتازان توليد ناب براي هي جون كا (heijunka) يا يكنواختي توليد، تلاش بسيار مي كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل ميزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودكه اين امر از طريق سيستم فروش فعال شركتهاي ناب محقق مي شود.

[javad jan]

شيوه هاي طراحي در توليد انبوه و ناب
تفاوت شيوه هاي طراحي توليدكنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :
1 - رهبري : توليدكنندگان ناب از نوعي رهبري به نام (شوسا) كه تويوتا پيشگام آن بود،استفاده مي كنند. شوسا رهبر گروهي است كه وظيفه اش طراحي و مهندسي محصول جديد و آماده كردن آن براي توليد است . شوسا داراي قدرت بسياري است او فرايندي راهدايت مي كند كه نيازمند مهارتهاي بسياري است كه از عهده يك فرد خارج است .توليدكنندگان انبوه نيز داراي رهبر گروه تكوين محصول هستند. اما در اين سيستم رهبربيشتر يك هماهنگ كننده است كه وظيفه اش متقاعدكردن اعضاي گروه براي همكاري است . اين رهبر داراي قدرت محدود است .
2 - كار گروهي : شوسا گروه كوچكي را براي اجراي پروژه تكوين محصول گرد هم مي آورد. اعضاي اين گروه همه از بخشهاي اجرايي شركت هستند. نظير بخشهاي ارزيابي بازار، طراحي محصول ، مهندسي توليد و عمليات كارخانه . البته افراد گروه پيوند خود رابا بخشهاي اجرايي مربوطه حفظ مي كنند، ولي در طول عمر برنامه آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند. در مقابل در بيشتر شركتهاي انبوه ، يك پروژه تكوين شامل افرادي است كه براي مدت كوتاهي از بخشهاي اجرايي قرض گرفته مي شوند. همچنين خودپروژه در طول خط توليد كه گستره آن از ابتدا تا انتهاي شركت است ، از بخشي به بخش ديگر در حركت است در نتيجه در هر بخش افراد متفاوتي روي پروژه كار مي كنند.
3 - ارتباط با يكديگر: در توليد ناب ارتباط ميان اعضا به اين شكل است كه اعضاي گروه رسما متعهد مي شوند كه دقيقا كاري را انجام دهند كه همه اعضاي گروه بر سر آن به توافق رسيده اند. اما در توليد انبوه اعضاي گروه از برخوردهاي مستقيم به شدت پرهيز مي كنند.آنها بر سر تصميمات مربوط به طراحي ، قول و قرارهاي مبهمي با يكديگر مي گذارند وكاري را تا وقتي انجام مي دهند كه دليلي عليه آن وجود ندارد.
در ابتداي طراحي در سيستم توليد ناب تعداد افراد درگير در بالاترين ميزان خوداست . همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبري گروه را برعهده دارد و به ميزاني كه پروژه پيش مي رود از تعداد افراد درگير كاسته مي شود. اما در توليد انبوه ، در آغاز كار تعداد افراددخيل در پروژه كم است و در زمان عرضه محصول به بازار، تعداد مذكور به اوج خودمي رسد، چرا كه اين افراد اكنون بايد مشكلاتي را رفع كنند كه بايد در آغاز رفع مي شد. واين مشابه دوباره كاري در پايان خط توليد است ! كه در نتيجه قيمت محصول افزايش وكيفيت نهايي كاهش مي يابد.
4 - تكوين همزمان : به علت ارتباط ميان طراحان بخشهاي مختلف محصول ، اين امكان فراهم مي شود كه بخشهاي مختلف يك محصول به طور همزمان حركت كند. به طور مثال در طراحي خودرو، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطي كه با هم دارند اين امكان را ايجاد مي كنند كه به طور همزمان برروي يك پروژه كار كنند. اما در توليد انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضاي گروه به هم اعتماد كمي دارند و بعضا آنها را رقيب خود مي شناسند امكان تكوين همزمان محصول و ارتباط دقيق و پيش بيني از بين مي رود.
پس اين چنين است كه روشهاي تكوين محصول ناب ، همزمان از ميزان نيرو و زمان لازم براي ساخت محصول مي كاهد و اين برخلاف آن فرضهاي است كه در توليد انبوه وجود دارد كه : <من مي توانم كار را زودتر تحويل بدهم ولي هزينه اش براي شما بيشترمي شود> يا تو هم <كيفيت پر هزينه تر است >.

[javad jan]

طرز كار كارخانه
اوهنو، سيستم كانبان را ايجاد كرد كه در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي شوند كه مي بايد در گام بعد فورا عرضه شوند. به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حمل مي كنند، هنگامي كه بار يك كانتينر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز مي گردد وبازگشت آن علامتي است براي ساختن قطعات جديد.
طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه بااشكال مواجه شودكل خط توليد متوقف مي شود. همين امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي كرد، از ميان مي رفت .
در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي شود و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي شود آن را به دقت برچسب مي زند و به محوطه كنترل كيفي مي فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند. كارگران كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي كنند تا رسيدن به منشا اصلي آن ، تا علت يابي شده و ديگر روي ندهد.
در سيستم توليد انبوه ، فقط مديران ارشد مي توانند خط توليد را متوقف كنند و خطغالبا به دليل مشكلات مربوط به ماشين آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي شود. اما درسيستم توليد ناب هر كارگري مي تواند خط توليد را متوقف كند. اما در اين سيستم تقريباهيچ گاه خط توليد نمي ايستد! چرا كه مشكلات از پيش رفع مي شود و هيچ گاه يك مشكل براي بار دوم روي نمي دهد. در واقع ، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها،بيشتر دلايلي را كه منجر به بازايستادن خط مي شود از بين مي برد.
در پايان خط توليد، دو شيوه توليدي انبوه و ناب تفاوت قابل توجهي وجود دارد وآن اين است كه در كارخانه ناب تقريبا هيچ محوطه دوباره كاري وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معيوب زيادي وجود دارند كه نهايتا منجر به افزايش قيمت محصول نهايي و كيفيت پايين تر براي خريدار مي گردد و همچنين باعث مي شود كه توان رقابتي كارخانه كاهش يابد.

[javad jan]

سازماندهي ناب در سطح كارخانه
سازماندهي كارخانه واقعا ناب داراي دو مشخصه كليدي است :
1 - در يك كارخانه ناب مسئوليتها به عهده كارگراني است كه واقعا براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده اي ايجاد مي كنند و در چنين كارخانه اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي شود تاعلت اصلي و نهايي آن كشف شود.
2 - در كارخانه ناب ، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي كنند و يك سيستم اطلاع رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هركس در كارخانه اين امكان را مي دهد تاسريعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند. قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پويا است . نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي ازمهارتها را بياموزند، شغلها در گروههاي كار چنان است كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پركنند. كارگران نياز به كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات ساده ، كنترل كيفيت ، تميزكاري ، سفارش مواد مورد نيازدارند. بنابراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند، به طوري كه بتوانند پيش ازجدي شدن مشكلات راه حلهايي براي آنها بينديشند.
البته كارگران تنها زماني به توليد ناب پاسخ مي دهند كه نوعي تعهد دوجانبه موجودباشد، اين حس كه مديريت به كارگران ماهر ارزش مي نهد، و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگي خواهد كرد و مسئوليت را به گروه آنها واگذار مي كند و مديريت مي بايداستراتژي كنترل را حذف و به سمت استراتژي كنترل دروني و مسئوليت پذيري كارگران حركت كند. (منبع شماره 4)

[javad jan]

رفتار با مشتري
در سيستم توليد انبوه فورد، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بيشتر تعميرات آن برمي آمد، وظيفه فروشنده اين بود كه آنقدر خودرو و قطعات يدكي دراختيار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند. رابطه كارخانه وفروشنده رابطه اي زورمدارانه بود، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي كرد براي همواركردن توليد، خودروهايش را به فروشنده تحميل كند و رابطه فروشنده و خريدار نيز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا كه فروشنده براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهدقيمتها را طوري تغيير مي داد كه بيشترين سود را كسب كند. در اين سيستم فروش ، هيچ تعهد درازمدتي از سوي طرفين نبود و همه براي آنكه فرصت چانه زدن را بيشتر كنند،اطلاعات خود را مخفي مي كنند و فروشنده اطلاعات درستي درباره محصول نمي دهد ومشتري نيز خواسته هاي حقيقي اش را مطرح نمي كند و به اين ترتيب در دراز مدت همگي ضرر مي بينند.
اما در سيستم فروش تويوتا، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان را دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه گذاري كرده است . اين فروشندگان مبدع مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را <فروش فعال > (aggressive selling)ناميد. ايده اصلي فروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام العمري بود ميان شركت مونتاژگر، فروشنده و خريدار. اين رابطه به اين صورت ايجاد مي شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد.
فروشنده جزئي از سيستم توليد شد به اين صورت كه تويوتا به تدريج توليد را براي خريداران ناشناخته متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد. يك سيستم كانبان ديگري كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود، او سفارشات مربوط به خودروهاي پيش فروش شده را به كارخانه مي فرستاد تا طي دو يا سه هفته به مشتريان عرضه شود. همچنين در اين سيستم موجودي به اندازه دو يا سه هفته بيشتر نيست و درچنين شرايطي هزينه هاي نگهداري محصول تكميل شده كاهش مي يابد. در اين سيستم ،فروشنده با مراجعه مستقيم به مشتري ، يك پايگاه اطلاعاتي ايجاد مي كند كه اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولويتهاي آنها را تشكيل مي دهد و به اين ترتيب شركت انرژي خودرا صرف كساني مي كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كه اگرتوليدكننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري مي خواهد، آنگاه همه تنوعي كه توليدناب ممكن مي كند، بيهوده است .
اما در سيستم توليد انبوه نيازهاي كارخانه در درجه اول اهميت است . درواقع فروشنده و خريدار بايد خود را با كارخانه سازگار كنند. رابطه بخش بازاريابي وفروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زيرا بخش بازاريابي وظيفه خود مي داند، اطمينان يابدكه ميزان فروش فروشندگان آن قدر است كه كارخانه بتواند ميزان توليد خود را ثابت نگه دارد. فعاليت كليدي بخش فروش آن است كه با تردستي ، فروشنده و مصرف كننده راچنان برانگيزاند كه همه خودروهايش فروش برود. در اين سيستم مهارتهاي فروشنده دراين نيست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلكه در مجاب كردن مشتري است . به همين دليل بازخورد قوي براي انتقال نيازهاي مشتري از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد. همچنين فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعي كند وبراي رسيدن به هدفش اطلاعات كمي درباره محصول به مشتري مي دهد و وقتي معامله صورت گرفت ، فروشنده ديگر كاري با مشتري ندارد.
سيستم فروش ناب ، سعي در ايجاد وفاداري مادام العمر در مشتري دارد و هميشه نگران سهم بازار خود است و سعي مي كند حتي يك مشتري را از دست ندهد. اين سيستم ، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقيم به مشتري مي كند. وقتي كه سرعت فروش كم است ، نيروهاي فروش ساعت بيشتري كار مي كنند و وقتي فروش ازيك سطحي پايين تر بيايد كه كارخانه سفارش كافي براي ادامه فعاليت ندارد، كارمندان توليد به سيستم فروش منتقل مي شوند. بنابراين مشتري در نظر اين سيستم توليد جزءمكمل روند توليد است .
از ايراداتي كه به اين سيستم فروش گرفته مي شود هزينه هاي بالاي آن است اماشركتهاي ژاپني كاملا از هزينه هاي سيستم خود آگاهند و استدلال آنها چنين است كه اگركاركرد فروش ناب همچون كاركرد فروش در توليد انبوه باشد، همه هزينه هايي كه براي ناب شدن توليد صرف مي شود، بي معني مي شود.

[javad jan]

نتيجه گيري
توليد ناب در واقع يك فلسفه و نگرش است كه درصدد حذف و از بين بردن هرفرآيند اضافي از مرحله تهيه مواد اوليه تا توليد و نهايتا فروش است كه ارزش افزوده اي ايجاد نمي كند. در نگرش توليد ناب ، مونتاژگر (كارخانه اصلي ) با يك ديد سيستمي بامسائل برخورد مي كند. به طوري كه در تلاش است كه يك رابطه برد-برد (win-win) باكل اجزاي سيستم برقرار كند. مونتاژگر ناب ، با عرضه كنندگان (suppliers)يك رابطه نزديك برمبناي سود معقول ايجاد مي كند. ميان مديريت و كارگران نوعي تعهد وجوددارد كه مديريت به كارگران ارزش و احترام قائل است و مسئوليتها را به آنان واگذارمي كند در مقابل ، مديريت انتظار دارد كه كارگران پاسخگوي نيازهاي مختلف كارخانه باشند.
مهمترين ركن يك سيستم ناب ، ارتباط با مشتريان است كه كه فروشندگان شركت ناب باايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق در صدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند به نحوي كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و باخلق يك محصول مناسب نيازهاي مشتريان بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد.بنابراين در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي شوند.

[javad jan]

منابع و ماخذ:
1 - ووماك ، جيمز، دانيل جونز، دانيل روس ; رادنژاد، آزاده ; توليد ناب ; انتشارات آترپات ،اصفهان ، 1376.
2 - سلوك دار، عليرضا; مدرك جديد بر كيفيت كارخانه هاي ساخت : چالشي به توليد ناب ;مجله روش ، سال نهم ، شماره 58، ص 21-27.
3 - barker r.c, "the design of lean manufacturing systems usingtime - based analysis", international journal of operations andproduction management, vol. 14. No.11.1994.pp. 80-96.(www.emerld.com)
4 - biazzo s. And panizzolo r, "the assessment of workorganization in lean production: The relevance of the worker'sperspective", integrated manufacturing systems. Vol.1 .no.1. 2000.pp.6-15. (www.emerld.com)
5 - bowen d. And youngdahl w, "lean service: In defense of aproduction - line approach", international journal of serviceindustry management. Vol. 9. No.3. 1998. Pp.207-225. (www.emerld.com)
6 - emiliani m,"supporting small businesses in their transition tolean production", supply chain managment: an internationaljournal. Vol.5. No.2.2000. Pp.66-70. (www.emerld.com)
7 - lewis m."lean production and sustainable competitiveadvantage", international journal of operation & productionmanagement, vol.20. No.8.2000. Pp.959-978. (www.emerld.com)
8 - scarbrough h.and terry m, "forget japan: The very britishresponse to lean production", employee relation, vol. 20 no.3.1998. Pp.224-236. (www.emerld.com)