Isooda
10-15-2013, 07:49 PM
طی دوره آشفته تغییرات سازمانی بس (http://pnu-club.com/forumdisplay.php?272-%D9%85%D8%AF%D9%8A%D8%B1%D9%8A%D8%AA-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA%D9%8A)یاری از شرکت‌ها به ارائه تشویق‌های مالی به مديران ارشد، کارکنان درجه یک یا سایر مدیران موفق روی مي‌آورند. این پول به ندرت به خوبی مصرف مي‌شود. به تجربه ما، برای بسیاری از دریافت‌کنندگان، این تشویقی‌ها تاثيری ندارد و مابقی اظهار مي‌دارند که پول به تنهایی کافی نیست. به علاوه، شرکت‌ها با تمرکز تنها روی کارمندان ممتاز و عالی رتبه، اغلب پرسنل عادی را نادیده مي‌گیرند، در حالی که این پرسنل عادی نیز در رسیدن به هرگونه موفقیتی نقش مهمي ایفا مي‌کنند.
کار با شرکت‌ها در بسیاری از بخش‌ها از جمله انرژی، خدمات مالی، سلامت، داروسازی و خرده فروشی به ما نشان داده است که راه کم‌هزینه‌تر و موثرتری برای حفظ کارمندان وجود دارد. این راه باید به گونه‌ای باشد که به هنگام ادغام، تجدید ساختار و سازماندهی مجدد شرکت‌ها بهترین استفاده را در زمان رونق اقتصادی ببرد.
در ابتدا باید کارمندان کلیدی را شناسایی کرد، البته تنها باید آنهایی را هدف قرار داد که ریسک خروج آنها از شرکت بیشتر است. مطابق با انتظارات و شایستگی‌های این افراد، ترکیبی از مشوق‌های مالی و غیر مالی به آنها پیشنهاد مي‌شود. یک شرکت صنعتی در اروپا، طی سازماندهی مجدد اخیر خود این شیوه را به کار برد و متوجه شد که تنها 25 درصد بودجه‌ای را هزینه کرده که قبلا صرف طرح‌های قدیمي‌خود مي‌کرده است. برای شرکت‌هایی که خواستار حفظ کارمندان ممتاز خود بدون صرف هزینه‌های سنگین هستند، سه راهکار پیشنهاد مي‌شود:
1. «جواهرات پنهان» را بیابید
طی دوره تغییرات سازمانی، مدیران مناب (http://pnu-club.com/forumdisplay.php?272-%D9%85%D8%AF%D9%8A%D8%B1%D9%8A%D8%AA-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA%D9%8A)ع انسانی و مدیران خط برای شناسایی کارمندانی که حفظ آنها ضروری است، باید باهم همکاری کنند. اما بسیاری از شرکت‌ها شیوه‌های مرسوم را به کار مي‌گیرند، یعنی به دنبال کارمندان ممتاز و مدیران ارشد هستند. بد نیست که گوشه چشمي‌به قسمت‌های کم اهمیت‌تر و کارمندان متوسط بیندازیم که ممکن است مهارت یا نقش این افراد در پیشبرد موفقیت مهم و ضروری باشد.
این «جواهرات پنهان» ممکن است در هرجایی از شرکت یافت شوند: به عنوان مثال، مدیر توسعه تولیداتی را در نظر بگیرید که در بخش تحقیق و توسعه شرکتی کار مي‌کند و نزدیک به سن بازنشستگی است و دیگر جزو «کارکنان با توانایی بالا» در شرکت به حساب نمي‌آید، در حالی که برای تضمین خط تولید سالم حضور وی ضروری است.
حتی اگر عملکرد و پتانسیل کاری کارمندان مورد قبول نیست، دانش یا تخصص فنی آنها ممکن است حفظ این افراد را ضروری سازد. در ادغام دو شرکتی که اخیرا مشاهده کردیم، برخی پرسنل پشتیبانی فروش که انجام سفارشات و صورت‌برداری بر عهده آنها بود، به گونه‌ای عمل مي‌کردند که اهمیت کار آنان با کارکنان فروش ممتاز برابری مي‌کرد.
هنگامي‌که مدیران منابع انسانی و مدیران توليد و فروش خط فهرست کارکنان کلیدی را با تفکر بیشتر و فراگیرتر تهیه مي‌کنند (معمولا 30 تا 40 درصد کارکنان)، مي‌توانند گروه‌ها و افراد را به منظور حفظ نیرو اولویت‌بندی کنند که به تجربه ما حدود 5 تا 10 درصد نیروی کاری است. نکته اصلی اینجا است که هر کارمند را از دو جنبه ارزیابی کنید: اول، تاثيری که خروج کارمند روی کار شرکت مي‌گذارد و دوم، احتمالی که کارمند مورد نظر ممکن است شرکت را ترک کند.
هنگامي‌که شرکت صنعتی اروپایی این شیوه را به کار گرفت، خروجی را بر روی ماتریس ریسک ترسیم کرد. نتیجه، تامل برانگیز بود. شرکت در حال راه‌اندازی یک واحد تجاری جدید تمرکز یافته بود و باید تقریبا تمامي‌کارکنان پشتیبانی و بازرگانی جابه‌جا مي‌شدند و نیمي‌از آنان به کشور دیگری مي‌رفتند. به این‌ترتیب شرکت به طور مداوم نیرو از دست مي‌داد. ماتریس ریسک نشان داد که احتمالا 104 نفر دیگر شرکت را‌ترک مي‌کنند. میان آنها 44 کارمند بودند که حضور آنها برای موفقیت واحد تجاری ضروری جلوه مي‌کرد. به طور قطع، برخی از آنان کارمند بازرگانی، اما اکثرا کارمندان بخش اداری، مالی و IT با دانش منحصر به فرد در ارتباط با سیستم‌های واحد تجاری بودند.
کار با شرکت‌ها در بسیاری از بخش‌ها از جمله انرژی، خدمات مالی، سلامت، داروسازی و خرده فروشی به ما نشان داده است که راه کم‌هزینه‌تر و موثرتری برای حفظ کارمندان وجود دارد. این راه باید به گونه‌ای باشد که به هنگام ادغام، تجدید ساختار و سازماندهی مجدد شرکت‌ها بهترین استفاده را در زمان رونق اقتصادی ببرد.
در ابتدا باید کارمندان کلیدی را شناسایی کرد، البته تنها باید آنهایی را هدف قرار داد که ریسک خروج آنها از شرکت بیشتر است. مطابق با انتظارات و شایستگی‌های این افراد، ترکیبی از مشوق‌های مالی و غیر مالی به آنها پیشنهاد مي‌شود. یک شرکت صنعتی در اروپا، طی سازماندهی مجدد اخیر خود این شیوه را به کار برد و متوجه شد که تنها 25 درصد بودجه‌ای را هزینه کرده که قبلا صرف طرح‌های قدیمي‌خود مي‌کرده است. برای شرکت‌هایی که خواستار حفظ کارمندان ممتاز خود بدون صرف هزینه‌های سنگین هستند، سه راهکار پیشنهاد مي‌شود:
1. «جواهرات پنهان» را بیابید
طی دوره تغییرات سازمانی، مدیران مناب (http://pnu-club.com/forumdisplay.php?272-%D9%85%D8%AF%D9%8A%D8%B1%D9%8A%D8%AA-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA%D9%8A)ع انسانی و مدیران خط برای شناسایی کارمندانی که حفظ آنها ضروری است، باید باهم همکاری کنند. اما بسیاری از شرکت‌ها شیوه‌های مرسوم را به کار مي‌گیرند، یعنی به دنبال کارمندان ممتاز و مدیران ارشد هستند. بد نیست که گوشه چشمي‌به قسمت‌های کم اهمیت‌تر و کارمندان متوسط بیندازیم که ممکن است مهارت یا نقش این افراد در پیشبرد موفقیت مهم و ضروری باشد.
این «جواهرات پنهان» ممکن است در هرجایی از شرکت یافت شوند: به عنوان مثال، مدیر توسعه تولیداتی را در نظر بگیرید که در بخش تحقیق و توسعه شرکتی کار مي‌کند و نزدیک به سن بازنشستگی است و دیگر جزو «کارکنان با توانایی بالا» در شرکت به حساب نمي‌آید، در حالی که برای تضمین خط تولید سالم حضور وی ضروری است.
حتی اگر عملکرد و پتانسیل کاری کارمندان مورد قبول نیست، دانش یا تخصص فنی آنها ممکن است حفظ این افراد را ضروری سازد. در ادغام دو شرکتی که اخیرا مشاهده کردیم، برخی پرسنل پشتیبانی فروش که انجام سفارشات و صورت‌برداری بر عهده آنها بود، به گونه‌ای عمل مي‌کردند که اهمیت کار آنان با کارکنان فروش ممتاز برابری مي‌کرد.
هنگامي‌که مدیران منابع انسانی و مدیران توليد و فروش خط فهرست کارکنان کلیدی را با تفکر بیشتر و فراگیرتر تهیه مي‌کنند (معمولا 30 تا 40 درصد کارکنان)، مي‌توانند گروه‌ها و افراد را به منظور حفظ نیرو اولویت‌بندی کنند که به تجربه ما حدود 5 تا 10 درصد نیروی کاری است. نکته اصلی اینجا است که هر کارمند را از دو جنبه ارزیابی کنید: اول، تاثيری که خروج کارمند روی کار شرکت مي‌گذارد و دوم، احتمالی که کارمند مورد نظر ممکن است شرکت را ترک کند.
هنگامي‌که شرکت صنعتی اروپایی این شیوه را به کار گرفت، خروجی را بر روی ماتریس ریسک ترسیم کرد. نتیجه، تامل برانگیز بود. شرکت در حال راه‌اندازی یک واحد تجاری جدید تمرکز یافته بود و باید تقریبا تمامي‌کارکنان پشتیبانی و بازرگانی جابه‌جا مي‌شدند و نیمي‌از آنان به کشور دیگری مي‌رفتند. به این‌ترتیب شرکت به طور مداوم نیرو از دست مي‌داد. ماتریس ریسک نشان داد که احتمالا 104 نفر دیگر شرکت را‌ترک مي‌کنند. میان آنها 44 کارمند بودند که حضور آنها برای موفقیت واحد تجاری ضروری جلوه مي‌کرد. به طور قطع، برخی از آنان کارمند بازرگانی، اما اکثرا کارمندان بخش اداری، مالی و IT با دانش منحصر به فرد در ارتباط با سیستم‌های واحد تجاری بودند.