مديريت استراتژيك

[javad jan]

خـلاصـه
اين مقاله‌ به بحث مديريت استراتژيك مي‌پردازد؛ ابتدا بحث با تعريفي پيرامون مديريت و استراتژي آغاز و فرايند مديريت استراتژيك در پنج مرحله، تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت‌گيري سازماني، هدف‌گذاري، تعيين و تدوين استراتژي‌ها، بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها و كنترل استراتژي‌ها توضيح داده شده است.
مهارت‌هاي بنيادين شامل مهارت تعامل، تخصيص، نظارت و سازماندهي مي‌شود.
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف ، هدايت و راهنمايي مي كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيريهاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive)خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمانها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثير گذارند.

مقدمه
از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود. مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروههاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه ، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده‌ جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحب‌نظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي واجتماعي بود.
توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند.

تعريف مديريت
در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967).
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972).

[javad jan]

استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business) و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.


مديريت استراتژيك
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطي
2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3- هدف‌گذاري
4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
6- كنترل استراتژي‌ها




همانگونه كه از نمودار برمي‌آيد، يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»


- تجزيه و تحليل محيطي:
- عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.


- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.

[javad jan]

- هدف گذاري:
براي كلمه‌ « هدف»(objective) در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.


- تعيين و تدوين استراتژي ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.


- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill) :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
ج) مهارت نظارت monitoring skill) ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.

[javad jan]

- كنترل استراتژي‌ها:
كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيستStrategist) ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.
اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
3- از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند.
4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند.
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد.


مزاياي مديريت استراتژيك :
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.

منابع و مآخذ:

مقالات مدیریت - مديريت استراتژيك (http://www.amdt.blogfa.com/post-101.aspx)

[javad jan]

تعريف مديريت استراتژيك :
مي توان مديريت استراتژيك را بدين گونه تعريف كرد : هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چند گانه كه سازمان را قادر مي سازد به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد . همان گونه كه از اين تعريف استنباط مي شود در مديريت استراتژيك براي كسب موفقيت سازماني بر چندين عامل تأكيد مي شود : هماهنگ كردن مديريت ، بازاريابي ، امور مالي ( حسابداري ) ، توليد ، (عمليات ) ، تحقيق و توسعه وسيستم هاي اطلاعات رايانه اي . در بسياري از دانشگاه ها و دانشكده ها ، عبارت (( مديريت استراتژيك )) را مترادف با (( سياست هاي بازرگاني )) مي دانند كه در برگينده همه مطالب در س ها و واحدهايي است كه دانشجويان در دوره مديريت بازرگاني مي گذرانند و به عنوان آخرين درس مهم اين رشته تلقي مي شود .

[javad jan]

مراحل مديريت استراتژيك :
فرايند مديريت استراتژيك دربرگيرنده سه مرحله مي شود : تدوين استراتژي ها ، اجراي استراتژي ها و ارزيابي استراتژي ها . مقصود از تدوين استراتژي اين است كه مأموريت شركت تعيين مي شود ، شناسايي عواملي كه در محيط خارجي ، سازمان را تهديد مي كنند يا فرصت هايي را به وجود مي آورند ، شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان ، تعيين هدف هاي بلند مدت ، در نظر گرفتن استراتژي هاي گوناگون و انتخاب استراتژي هاي خاص جهت ادامه فعاليت . مسأله هايي كه در زمينه تدوين استراتژي ها مطرح مي شوند، عبارت اند از : تعيين نوع فعاليتي كه شركت مي خواهد به آن بپردازد ، فعاليت هايي را كه مي خواهد از آنها خارج شود ، شيوه تخصص منابع ، تصميم گيري درباره گسترش دادن يا متنوع ساختن فعاليت ها ،تصميم گيري در مورد ورود به بازارهاي بين الملل ، تعيين اين كه آيا شركت بر آن است كه در شركت ها ي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد و شيوه مصون ماندن از حركات تند شركت هاي رقيب كه درصدد بلعيدن آن بر مي آيند .
اجراي استراتژي ها ايجاب مي كند كه سازمان هدف هاي سالانه در نظر بگيرد ، سياستها را تعيين كند ، در كاركنان انگيزه ايجاد نمايد و منابع را به گونه اي تخصص دهد كه استراتژي ها تدوين شده به اجرا در آيد . اجراي استراتژي ها مستلزم توسعه فرهنگي است كه استراتژي ها را تقويت نمايد .
اغلب ، اجراي استراتژي ها را مرحله عملي مديريت استراتژيك مي نامند . مقصود از اجراي استراتژي ها اين است كه كاركنان و مديران بسيج شوند و استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله عمل درآروند . اغلب ، چنين تصور مي شود كه در مديريت استراتژيك محله اجرايي مشكل ترين مرحله مي باشد و ايجاب مي كند كه افراد خود را متعهد به سازمان نمايند ، از خودگذشتگي كنند و نوعي خود كنترلي اعمال نمايند . موفقيت مرحله اجرايي استراتژي ها بدين امر بستگي دارد كه مديران بتوانند در كاركنان ايجاد انگيزه نمايند ، و اين نوعي هنر (و نه يك علم ) است . اگر استراتژي ها يي تودين شوند ولي هيچ گاه به اجرا در نيايند ، نوع اقدام چيزي جز عملي بيهوده نخواهد بود .
در مديرت استراتژيك ارزيابي استراتژي ها آخرين مرحله به حساب مي آيد . مديران نياز شديد دارند كه بدانند استراتژي هاي خاص و مورد نظر آنان در چه زماني كارساز واقع نمي شود ، اصولاً ارزيابي استراتژي ها بدني معني است كه بايد در اين مورد اطلاعاتي را گرد آوري كرد . همه استراتژي ها دستخوش تغييرات آينده قرار مي گيرند ، زيرا عوامل داخلي و خارجي به صورت دائم در حال تغيير هستند . براي ارزيابي استراتژي ها سه فعاليت عمده به شرح زير انجام مي شوند :
(1) بررسي عوامل داخلي و خارجي كه پايه و اساس استراتژي هاي كنوني قرار گرفته اند .
(2) محاسبه و سنجش عملكرد ها و (3) اقدامات اصلاحي . بدان سبب بايد استراتژي ها را مورد ارزيابي قرار داد كه موفقيت فردا را تضمين نمايد موفقيت هميشه موجب بروز مسائل جديد و گوناگون مي شوند ؛ سازماني كه به وضع كنوني خود بسنده نمايد يا دچار نخوت و تكبر محكوم به فنا خواهد بود .

[javad jan]

مزاياي مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را مي دهد كه به شيوه اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند . اين شيوه مديريت باعث مي شود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليت هايش به گونه اي درآيد كه اعمال نفوذ نمايد ( نه اينكه تنها در برابر كنش ها ، واكنش نشان مي دهد ) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد . مالكان شركت هاي كوچك ، مديران اجرايي ، رؤسا و مديران سازمان هاي انتفاعي و غير انتفاعي متوجه منافع ناشي از مديريت استراتژيك شده اند و چنين واقعيتي را پذيرفته اند .
از نظر تاريخي ،منفعت اصلي مديريت استراتژيك اين بوده است كه به سازمان كمك مي كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر ، معقول تر و منطقي تر راه ها يا گزينه هاي استراتژيك را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي هاي بهتري را تدوين نمايد . ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت استراتژيك مي باشد . ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان مي دهد كه اين فرايند ( و نه تصمصم اتخاذ شده يا مدارك و اسناد ) مي توانند در مديريت استراتژيك نقشي مهم تر ايفا كنند . ارتباطات كليد اصلي موفقيت استراتژيك است . مديران و كاركنان از طريق درگير شدن در اين فرايند خود رامتعهد به حمايت از سازمان مي نمايد . گفن و گو و مشاركت در امور از كاركان اصلي به حساب مي آيند .
شايد مسأله تفاهم از مهم ترين منافع مديريت استراتژيك باشد كه تعهد پس از آن قرار مي گيرد . هنگامي كه مديران و كاركنان بتوانند سازماني را كه در آن كار مي كنند درك نمايند و به علت كار خود پي ببرند ،اغلب خود را جزئي از سازمان به حساب مي آورند و بريا كمك كردن به آن خود را متعهد مي دانند . بويژه هنگامي اين وضع صادق است كه كاركنان بين عملكرد سازمان وميزان جبران خدمت رابطه اي معقول و منطقي مشاهده نمايند و بتوانند چنين رابطه اي را درك كنند . مديران و كاركنان هنگامي كه به مأموريت ،هدف ها و استراتژي ها ي شركت پي ببند و آنها را درك كنند به شيوه اي شگفت انگيز خلاق و نوآور شوند . بنابراين ،يكي از منافع بزرگ مديريت استراتژيك اين است كه موجب مي شود فرصتي بدست آيد تا به كاركنان تفويض اختيار شود . تفويض اختيار عملي است كه بدان وسيله كاركنان تشويق و ترغيب مي شوند در فرايندهاي تصميم گيري مشاركت كنند ، خلاقيت ، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت .
مديريت استراتژيك در سازمان هاي دولتي و غير انتفاعي تعداد بي شماري از سازمان هاي دولتي و غير دولتي ،مانند پيشاهنگي دختران و پيشاهنگي پسران ، صليب سرخ ،اتاق هاي بازرگاني ،موسسات آموزشي ،سازمان هاي پزشكي ، كتابخانه ها ، نهاد ها و سازمان هاي دولتي و سرانجام كليساها به شيوه اي بسيار اثر بخش از فرايند مديريت استراتژيك استفاده مي كنند . در نهايت شگفتي بايد اذعان كرد كه بخش غير انتفاعي بزرگ ترين نيروي كار امريكا را در اختيار دارد ، يعني بيش از 80 ميليون امريكايي هر هفته 5 ساعت وقت خود را در يك يا چند سازمان غير انتفاعي مي گذرانند . بسياري از سازمان هاي غير انتفاعي و دولتي از نظر نوآوري ،ايجاد انگيزه در كاركنان ، بهره وري و مديريت استراتژيك به مراتب بهتر از شركت هاي خصوصي عمل مي كنند .
اغلب ، سازمان هاي دولتي و غير انتفاعي ، در مقايسه با سازمان هاي انتفاعي ، خدمات و محصولات خود را به صورت انحصاري توليد و عرضه مي نمايند . معياري براي اندازه گيري عملكرد ندارند و به طور كامل براي تأمين مالي به منابع خارجي وابسته اند . بويژه براي اين گونه سازمان ها در مورد تأمين و توجيه درخواست براي حمايت مالي مورد نياز ،مديريت استراتژيك مي تواند به عنوان محملي بسيار عالي مورد استفاده قرار گيرد .

[javad jan]

مؤسسات آموزشي :
مؤسسات آموزشي به ميزان زيادي از مفاهيم ، اصول و روشهاي مديريت استراتژيك استفاده مي كنند . ريچارد سيرت رئيس دانشگاه كارنگي – ملون مي گويد : (( من بر اين باورم كه از نظر مديريت استراتژيك ، ما بهتر از هر شركت ديگري عمل مي كنيم )) جابه جايي جمعيت ،از سراسر كشور از شمال شرقي و از غرب ميانه تا جنوب شرقي و غرب ، يكي از عواملي است كه توانسته بر موسسات آموزشي ضربه اي شديد وارد آورد ، زيرا تعداد داوطلبان آموزش عالي در نقاط مختلف به شرعت در حال تغيير است . دانشكده هاي ايوي ليگ در شمال شرقي ناگزيرند تعداد زيادي فارغ التحصيل دبيرستان از مناطق جنوب شرقي و غرب جذب نمايد . اين روند نماينگر تغيير عمده اي است كه در جو رقابتي ، براي جذب بهترين فارغ التحصيلان دبيرستان در هر سال رخ مي دهد . هر دانشكده اي كه مي خواهد از (( سازمان مدارس عالي بازرگاني متعلق به دانشگاه هاي امريكا )) درجه اعتبار بگيرد بايد يك برنامه استراتژيك قابل قبول تدوين و ارائه نمايد .

[javad jan]

ماهيت بررسي و انتخاب استراتژي :
در بررسي استراتژي ها درباره شيوه انتخاب استراتژي هايي بحث مي كنيم كه مي توان بدان وسيله به بهترين شكل ممكن به هدف هاي بلند مدت و مأموريت سازمان دست يافت . توجه همزمان به استراتژي ها ، هدف هاي بلند مدت مأموريت سازمان و بررسي اطلاعات داخلي و خارجي سازمان مبنايي را به دست مي دهد كه مي توان بر آن اساس استراتژي هاي قابل اجرا را شناسايي كرد و آنها را مورد ارزيابي قرار داد .
استراتژي ها باعث مي شوند كه سازمان با طي مراحل تدريجي از حالت كنوني خود پا را فراتر گذارد و به پايگاه مورد نظر (در آينده ) دست يابد مگر اينكه ناگهان با وضعي ناگوار روبروشود . براي مثال ، شركت تلگراف و تلفن امريكا اين استراتژي را به اجرا در مي آورد كه ساير شركتهاي فعال در صنعت ارتباطات را خريداري مي كند و شايد كار با به آنها كشاند كه شركت تلفن جنرال را خريداري نمايد تا بتواند در برابر رقابت سهمگين ناشي از ادغام شركت هاي ام سي آي ايستادگي نمايد . استراتژي هاي گوناگون در سايه امور تصادفي عرضه نمي گردد آنها از مأموريت سازمان ،هدف هاي بلند مدت و ارزيابي عوامل داخلي و خارجي نشأت مي گرند . آنها بر اساس آن دسته از استراتژي هايي قرار دارند كه در گذشته به اجرا در آمده و كارساز واقع شده اند .

[javad jan]

فرايند ارائه و انتخاب استراتژي ها :
استراتژيست ها هيچ گاه همه گزينه ها و راههاي امكان پذير را كه به نفع سازمان هستند مورد توجه قرار نخواهد داد ، زيرا بي نهايت راه عملي وجود دارد و براي اجراي هر يك از آنها مي توان از راه هاي بسيار زيادي استفاده كرد . بنابراين ،مجموعه اي از استراتژي هاي جذاب و قابل اجرا ( كه بتوان بر آنها مديريت كارسازي اعمال نمود ) مورد توجه قرار كي گيرد . بايد مزايا ،مضرات ، داد و ستدها ، هزينه ها و منافع اين استراتژي ها را مشخص نمود .
مديران و كاركناني كه مسئول تعيين ماموريت سازمان بررسي عوامل داخلي و خارجي بوده اند بادي استراتژي هاي گوناگون را شناسايي و آنها را ارزيابي نمايند . در اني فرايند بايد نمايندگاني از بخش ها و واحدهاي سازمان گنجانده شوند درست همانند حالتي كه پيش از اين درباره تدوين استراتژي ها بحث كرديم . لازم به يادآوري است كه مشاركت مديران و كاركنان اين فرصت را براي آنها به وجود مي آورد تا آنچه را كه سازمان در حال اجراي آن است به خوبي درك كنند و خود را متعهد به تأمين هدف هاي سازمان بدانند .
همه كساني كه در بررسي و ا نتخاب استراتژي ها مشاركت مي كنند بادي اطلاعات حاصل از بررسي هاي داخلي و خارجي سازمان را در اختيار داشته باشند . آگاهي از اين اطلاعات و اشراف به مأموريت سازمان به مشاركت كنندگان كمك مي كنند كه استراتژي هاي خاصي را كه در ذهن و فكر خود دارند ، بسيار شفاف گردد . ( البته اين استراتژي ها همان هايي هستند كه به اعتماد اين افراد بيشترين نفع سازمان را تأمين مي كنند . ) اين شيوه انديشه موجب تقويت خلاقيت خواهد شد .
در گردهمايي ها يا جلسه هايي كه پياپي تشكيل مي شود كاركنان و مديران بايد درباره استراتژي هاي گوناگون به بحث بپردازند . استراتژي هاي گوناگون به بحث بپردازند . استراتژي هاي پيشنهاد هاي را بايد فهرست كرد . پس از اينكه مشاركت كنندگان در اين فرايند همه استراتژي ها را درك نمودند، آن گاه بايد هر يك از آنها استراتژي هاي پيشنهادي را بر حسب اهميت به ترتيب بنويسيد . اوليت ها بدين گونه تعيين مي شود : 1= نبايد به اجرا درآيد ،2=مي توان آن را به اجرا در آورد، 3= احتمالاً به اجرا در خواهد آمد و 4= به طور حتم بادي به اجرا درآيد ، بدين گونه فهرستي از اولويت ها تعيين مي گردد و نتيجه كار بيانگر مجموعه استدالال گروه خواهد بود .

[javad jan]

چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي :
مي توان روش هاي مهم تدوين استراتژي ها را در يك چارچوب تصميم گيري سه مرحله اي گنجانيد . ابزار ها يا روش هاي ارائه شده در اين چارچوب براي انواع سازمان هاي ( در اندازه هاي گوناگون ) مناسب است و به استراتژيست ها كمك مي كند كه استراتژي ها را شناسايي ارزيابي و گزينش نمايند .
مرحله اول چارچوب تدوين استراتژي ها شامل ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ، ماتريس ارزيابي عوامل خارجي و ماتريس بررسي رقابت مي شود . در مرحله او كه ان را مرحله ورودي مي نامند اطلاعات اصلي نياز براي تدوين استراتژي ها مشخص مي شود . مرحله دوم ، كه آن را مرحله مقايسه مي نامند به انواع استراتژي هاي امان پذير توجه مي شود و به همين منظور بين عوامل اصلي داخلي و خارجي سازمان نوعي توازن و تعادل برقرار مي گردد . روش ها يا ابزارهايي كه در مرحله دوم مورد استفاده قرار مي گيرند ، به شرح زيرند : ماتريس تهديدات ،فرصت ها ، نقاط ضعف ،نقاط قوت ،ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك ،ماتريس گروه مشاوران بستن ، ماتريس عوامل داخلي و خارجي و ماتريس استراتژي اصلي در محله سوم كه آن را مرحله تصمصم گيري مي نامند تنها از يك روش منحصر ه فرد يعني ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي استفاده مي شود . در ماتريس مزبور از اطلاعات ارائه شده در مرحله اول استفاده مي شود . تا بتوان انواع استراتژي هاي قابل اجرا را كه در محله دوم شناسايي شده اند ، به شويه اي عيني و بدون اعمال نظر شخصي مورد ارزيابي و قضاوت قرار داد . متريس برنامه ريزي استراتژيك كمي جذابيت نسبي انواع استراتژي ها را مشخص مي نمايد و بدني گونه براي انتخاب استراتژي هاي خاص يك مبناي عيني ( بدون اعمال نظر شخصي ) ارائه مي نمايند .

[javad jan]

جنبه هاي فرهنگي به هنگام انتخاب استراتژي :
هر سازماني يك فرهنگ دارد . فرهنگ دربرگيرنده مجموعه اي از ارزش ها ، باورها ،نگرش ها ،عادت ها ، هنجارها ، شخصيت ها و قهرمانان (مرد و زن ) مشترك است كه سازماني را كه توصيف مي نمايد . فرهنگ تنها راه منحصر به فردي است كه سازمان كار يا فعاليت خود را بدان گونه انجام مي دهد . فرهنگ جنبه انساني سازمان است كه با همبستگي هدف مشخص مي شود ، هنگامي كه استراتژي ها تغيير كنند ، فرهنگ موجب تقويت تعهدات و افزايش بهره وري در سازمان مي شود . همه انسانها داراي يك نياز اصلي هستند، مي خواهن به دنياي خود معني و مفهوم بدهند ،چنين احساس كنند كه آن را تحت كنترل دارند و براي آن مقصد و هدف تعيين كنند . هنگامي كه رويدادها اين هدف يا مقصد را مورد تهديد قرار دهند ، افراد واكنش دفاعي از خود نشان خواهند داد . حتي امكان دارد مديران و كاركنان براي حفظ وضع موجود در برابر تغييرات و استراتژي هاي جديد دست به خرابكاري بزنند .
به نفع مديريت استراتژيك است كه از ديدگاه فرهنگي نگاه كند ، زيرا اغلب موفقيت به ميزان حمايتي بستگي دارد كه فرهنگ سازماني از استراتژي ها بنمايد اگر استراتژي هاي سازمان مورد حمايت محصولات فرهنگي (مانند ارزش ها ، باورها ، مراسم ، آيين ها ، جشن ها ، داستان ها ، نمادها ، زبان ، قهرمانان مرد و زن ) قرار گيرد ، آن گاه مديران مي توانند هر نوع تغييري را به سرعت و بسيار راحت انجام دهند . ولي اگر براي فرهنگ پشتيبان وجود نداشته باشد و بذر چنين فرهنگي را در نهاد سازمان نيفشانده باشند ، آْن گاه تغييرات ناموفق و حتي ضد تولدي خواهند بود . امكان دارد فرهنگ سازمان در برابر استراتژي هاي جديد به مخالفت برخيزد و نتيجه آن چيزي جز ابهام و سردرگمي سازمان نخواهد بود . استراتژيهايي كه نياز به تغييرات فرهنگي كمتري دارند احتمالاً جذاب تر مي باشند ، زيرا تغييرات عمده و زير بنايي به صرف وقت و نيروي قابل ملاحظه اي نياز دارند . هر گاه دو سازمان در هم ادغام شوند ، مسأله ارتباط فرهنگي از اهميت خاصي بخوردار مي شود و بايد به آن توجه ويژه نمود .
فرهنگ بيانگر مشكلاتي است كه سازمان به هنگام تغيير مسير استراتژيك با آن روبرو مي شود به گفته زير توجه كنيد : يك فرهنگ ((مناسب )) تنها مبناي موفقيت و تعالي سازمان را مشخص نمي كند ، بلكه موفقيت يا شكست اصلاحات سازمان حول محور فراست و توانايي مديريتي مي چرخد كه مي خواهد با توجه به تغيير در استراتژي ها در زمان مناسب فرهنگ حاكم بر سازمان را تغيير دهد.

[javad jan]

توجه به توليد / عمليات به هنگام اجراي استراتژي :
توانايي هاي توليد (عمليات ) ، محدوديت ها ، و سياست ها مي توانند راه دستيابي به هدف ها را سد كنند يا تأمين آنها را تسهيل نمايند . اصولاَ بيش از 70% كل دارايي هاي شركت در اختيار فراين تولدي قرار مي گرد . بخش عمده اي از فرايند جراي استراتژي در صحنه توليد صورت مي گرد . تصميماتي كه در رابطه يا تولدي درباره اندازه كارخانه ،محل كارخانه ،طرح توليد ، نوع ماشين آلات و تجهيزات ،نوع وسايل و لوازم ،ميزان موجودي هاي ،كنترل موجودي ،كنترل كيفيت ، كنترل هزينه ها ،استفاده از معيارها ،تعيين شرايط احراز شغل ،آموزش دادن به كاركنان ،استفاده از منابع و تجهيزات ،حمل و نقل و بسته بندي و نوآوري فني گرفته مي شوند ، مي توانند بر تلاش هايي كه در اجراي موفقيت آميز استراتژي ها صورت مي گيرد ،اثرات شديد بگذارند .
زماني بود كه مردم (( عوامل تولدي )) بودند ، مديريت بر آنها همانند مديريتي بود كه ماشين آلات يا سرمايه اعمال مي شد نه كمتر و نه بيشتر . نيكوترين انسان ها هم چنين وضعي را تحمل نخواهند كرد . و اگر زماني چنان شويه اي از مديريت موجب توليد يا بهره وري مي گرديد ، امروز اثراتي معكوس بر جاي مي گذارد . اگر چه مي توان بر سرمايه و ماشين آلات چنين شويه اي از مديريت اعمال كرد ، ولي كاركنان آدم هستند ، بايد رفتاري درخور انسان با آنها داشت . هنگامي كه شركت افراد را تشويق به ابراز نظر مي نمايد براي آنها بسيار مشكل و ناگوار است كه در ابراز نظر به شويه اي موفقيت آميز عمل نكنند . (چيزي نو ارائه نمايند . ) افراد انساني تنها منبع واقعي براي موفقيت يك شركت مي باشند .
توليد به هنگام روشي است كه در برابر آزمون زمان موفق شده است . تولدي به هنگام موجب مي شود كه هزينه اجراي استراتژي به ميزان زيادي كاهش يابد . در اجراي چنين روشي مواد و قطعات درست به هنگام نياز به محل تولدي ارائه مي شوند . نه انيكه در مكاني به صورت توده درآيند و هر گاه لازم شد به مصرف برسند . شركت هارلي – ديويد سون مي گويد كه تنها در يكي از واحدهاي توليدي با اجراي چنين روشي توانست 22 ميليون دلار از موجودي هاي خود را بكاهد و زمان دادن سفارش مجدد (فاصله بين دادن سفارش و تحويل جنس ) بسيار كاهش يابد.
پيش از تعيين محل توليد و داير كردن يك كارخانه بادي عوامل زير را مشخص نمود : وجود منابع اصلي ، نرخ دستمزد در آن منطقه ،هزينه هاي حمل و نقل براي كالاهاي ساخته شده و دريافت مواد ، محل بازارهاي اصلي ،خطرهاي سياسي در آن منطقه يا كشور و سرانجام در دسترس بودن كاركنان آموزش ديده يا كاركناني را كه بتوان آموزش داد . براي شركت هايي كه در فن آوري پيشرفته فعاليت مي كنند انعطاف پذيري تولدي بسيار بيش از هزينه هاي تولدي اهميت دارد ، زيرا پيوسته بايد محصولات اصلي را تغيير داد . صنايع پلاستيك سازي و بيولوژيك نياز به نوعي سيستم تولدي دارند كه از انعطاف پذيري كافي برخوردار باشد تا بتوانند پيوسته آنها را تغيير دهند و محصولاتي جديد به سرعت عرضه نمايند .
يك روش بسيار متداول در مديريت اين است كه به كاركنان آموزش هاي متفاوت مي دهند و بدين وسيله اجراي استراتژي تسهيل مي گردد و منافع يا نتايج زيادي را به بار ميآورد كاركنان درك بهتري از كل شركت خواهند داشت و در نشست هاي مربوط به برنامه ريزي ،نظرها و ديدگاه هاي بهتري ارائه خواهند كرد . به هر حال ،مديران تولدي (عمليات ) بايد به اين واقعيت توجه كنند . اين پديده (دادن آموزش هاي گوناگون به كاركنان ) مي تواند در زمينه هاي زير موجب بروز مسائل و مشكلاتي شوند :
1. مديران ،به جاي رهبري و اعمال قدرت ناگزير شوند نقش مشاور و مربي را ايفا نمايند .
2. در اجراي برنامه ريزي آموزشي و ايجاد انگيزه در كاركنان بايد سرمايه گذاري هاي بسيار زيادي نمود.
3. بسيار وقت گير است .
4. امكان دارد كاركنان ماهر موجب رنجش و آزردگي كاركنان بي مهرتي شوند كه مي خواهند با وظيفه خود آشنا گردند (مطالبي را بياموزند )
5.امكان دارد كاركنان قديمي علاقه اي به فراگيري مهارت هاي جديد نداشته باشند .

[javad jan]

نهادينه كردن استراتژي :
صرف تدوين استراتژي و گزينش بهينه آنها در فرآيند مديريت استراتژيك كافي نيست و نمي تواند اهداف پيش بيني شده سازمان را تحقق بخشد . دستيابي به نتايج دلخواه و پيروزي در عرصه رقابت به چيزي بيش از تجزيه و تحليل توانمندي يا ضعف شركت و ارزيابي شرايط محيطي نياز دارد . اگر تجزيه و تحليل و ارزيابي فوق بخوبي صورت گيرد . مي توان اميدوار بود كه موسسه بصورت بالقوه داراي يك استراتژي واقع بينانه است اما استراتژي بايد به اقدامات مملوس عيني و مشخص برگردانده شود و در همان حال زمينه ها و عوامل موثر جهت اجراي آن در تمامي ابعاد مورد بررسي و شناسايي قرار گرفته و تحقق اهداف پيش بيني شده بصورت يك خواست عمومي و همگاني در بين مديران و كاركنان مطرح و به عبارتي نهادينه شود در غير اين صورت كسب نتيجه رضايت بخش از استراتژي ، قطعي نبوده و به شانس بستگي خواهد داشت . در نهادينه سازي استراتژي سه مقوله اساسي ساختار سازماني ،رهبري سازمان و فرهنگ سازماني مي بايست مورد توجه قرار گيرد .

[javad jan]

ماهيت ارزيابي استراتژي :
فرايند مديرت استراتژيك به تصميماتي منجر مي شود كه نتايجي مهم و بلند مدت به بار خواهد آمد تصميمات نادرست استراتژيك مي تواند ضربه هاي شديد و خسارت هاي جبران ناپذيري وارد كند و سازمان را با دردسرهاي زيادي روبه رو سازد و در مواردي وضع به گونه اي در مي ايد كه شركت نمي تواند مسير رفته را باز گردد يا روند امور را تغيير دهد . بنابراين ، بيشتر استراتژيست ها در اني مورد اتفاق نظر دارند كه از نظر سلامت و ادامه حيات سازمان ،ارزيابي استراتژي اهميت زيادي دارد ؛ ارزيابي بهنگام مي تواند مديريت را از وجود مسائل و مشكلاتي كه دامنگير شركت خواهد شد آگاه سازد تا شايد پيش از اين وضع و خيم شود ، اقدامات اصلاحي به عمل آيد . ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصولي مي شود : (1) بررسي مباني اصلي استراتژي هاي شركت ؛ (2) مقايسه نتيجه هاي مورد انتظار با نتيجه هاي واقعي و (3) انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه هاي پيش بيني شده مطابقت دارند .
ارزيابي موفقيت آميز استراتژي ها بر پايه اين واقعيت قرار دارد كه نتيجه عمليات در زمان مقرر و به صورتي مناسب ارائه گردد . ارزيابي استراتژي نمي تواند به هيچ وجه بهتر از اطلاعاتي باشد كه بر اساس عمل شده است . اگر مقامات ارشد بر مديران رده پايين فشار زيادي وارد آورند ، احتمال اين هست كه آنها در اعداد و ارقام دست كاري كنند تا نتيجه كار به صورتي رضايتبخش درآيد .
ارزيابي استراتژي كاري بسيار حساس و پيچيده است . تأكيد بيش از حد بر ارزيابي استراتژي ها مي تواند پر هزينه باشد و گاهي همانند يك ضد حمله عمل مي كند . هيچ كس دوست ندارد كه كارش به صورتي دقيق (با نظارت كامل ) مورد ارزيابي قرار گيرد ! هر قدر مديران بيشتر بكوشند رفتار ديگران را ارزيابي كنند ، ميزان كنترل آنها كمتر خواهد شد . از سوي ديگر ، نبودن هيچ نوع ارزيابي موجب تأمين هدف هاي اعلان شده به پيش مي رود ، بايد استراتژي ها را ارزيابي كرد .
در بسياري از سازمان ها ، ارزيابي استراتژي ها تنها به صورت ارزيابي شيوه اي مي شوذ كه سازمان كارها را انجام داده است . آيا دارايي هاي شركت افزايش يافته است ؟ آيا سودآوري بالا رفته است ؟ آيا فروش افزايش يافته است ؟ آيا سطح يا ميزان بهره وري بالا رفته است ؟ آيا سود ناويژه ، بازده سرمايه و نسبت سود هر سهم افزايش يافته ؟ برخي از سازمان ها چنان استدلال مي كنند كه اگر پاسخي كه به اين پرسش داده مي شود ، مثبت باشد دليل است بر اين كه استراتژي ها به صورتي مناسب اجرا شده است . بسيار خوب ، امكان دارد استراتژي ها درست و مناسب باشند ، ولي اين شيوه استدلال مي تواند گمراه كننده باشد زيرا ارزيابي استراتژي ها بايد به گونه اي باشد كه ديدگاه هاي كوتاه مدت و بلند مدت را تأييد نمايد و چنين هدف هايي تأمين شوند . اغلب ، وضع به گونه اي است كه استراتژي ها نمي توانند بر نتايج عمليات كوتاه مدت اثر بگذارند و معمولاً سازمان زماني متوجه اين ضعف يا كاستي مي شود كه خيلي دير شده است . به هيچ وجه نمي توان ثابت كرد كه يك استراتژي خاص صورت منحصر به فرد مطلوب است يا حتي تضمين نمود كه كارساز واقع خواهد شد . ولي مي توان براي شناسايي نقاط ضعف اصلي ، آن را ارزيابي نمود . ريچارد روملت چهار معيار ارائه كرد كه براي ارزيابي استراتژي مورد استفاده قرار مي گيرد . آنها عبارت اند از : ثبات رويه ، سازگاري با عوامل محيطي ، امكان پذير بودن و داشتن مزيت رقابتي .
ارزيابي استراتژي مهم است ، زيرا سازمان با محيط پويا روبرو است و در اين محيط اغلب ، عوامل اصلي محيط داخلي و خارجي به سرعت و به شدت تغيير مي كنند . موفقيت امروز نمي تواند موفقيت فردا را تضمين نمايد يك سازمان نبايد هيچ گاه روي موفقيت كنوني در جا بزند . بسياري از شركتها در يك سال موفق بودند و در سال بعد براي ادامه بقاي خود دست و پا مي زند .
به چندين دليل با گذشت زمان ارزيابي استراتژي روز به ورز مشكل تر مي شود . در سال هاي پيش سيستم هاي اقتصاد داخلي و جهاني از ثبات بيشتري برخوردار بود ، چرخه حيان محصولات طولاني تر بود ، چرخه توليد و توسعه مصول زمان بيشتري به طول مي انجاميد ،پيشرفت فن آوري با آهنگي كند تر انجام مي شد . تغييرات آهنگي كند داشت و تعداد شركتهاي رقيب انگشت شمار بودند . شركتهاي خارجي ضعيف بودند و صنايع تابع قوانين و مقرراتي ويژه كار مي كردند . روند هاي زير نشان دهنده دليل هاي ديگري است مبني بر اينكه ارزيابي استراتژي مشكل تر شده است :
1. افزايش سرسام آور پيچيدگي در عوامل محيطي
2. مشكل تر شدن پيش بيني آينده و كمتر شدن صحت و دقت اين پيش بيني .
3. افزايش تعداد متغيرها .
4. سرعت بسيار بالا منسوخ شده ( حتي ) بهترين برنامه ها .
5. افزايش تعداد رويدادهاي داخلي و جهاني كه بر سازمان ها اثر مي گذارند.
6. كاهش يافتن دوره زماني كه مي توان برنامه ها را به اجرا در آورد ( يا هر درجه اي از اطمينان )
مسأله اساسي كه مديران امروز با آن روبه رو هستند ،اين است كه از يك سو سازمان بايد داراي انعطاف پذيري ،نوآوري و خلاقيت باشد و از كاركنان بخواهد كه نوآوري كنند و از سوي ديگر ، مي خواهد به شويه اي اثر بخش بر كاركنان اعمال كنترل نمايد . مديران پس از تفويض اختيار به كاركنان چگونه مي توانند مطمئن شوند كه چون آنها دست به كارآفريني زنند موجوديت و بقاي شركت را به مخاطره نيندازند ؟
لازم به يادآوري است كه شركت كيدر – پيبادي هنگامي كه يكي از معامله گران رقم سود ساختگي گزارش كرد ، 350 ميليون دلار زيان نمود . شركت سيرز هنگامي كه پذيرفت واحد هاي تعميراتي كه خدمات پس از فروش ارائه مي كنند تعميرات غير ضروري انجام داده اند مبلغ 60 ميليون دلار از سود كم كرد . چنين هزينه هايي موجب مي شوند كه لطمه هاي جبران ناپذيري بر شهرت شركت ها وارد آيد ، آنها جريمه هاي سنگيني بپردازند ،فرصت ها را از دست بدهند و مقدار زيادي از نيرو و وقت مديريت به هدر رود .
هنگامي كه كاركنان داراي اختيارات (به آنها تفويض اختيار شده است ) مسئوليت تأمين هدف هاي خاصي را عهده دار مي شوند ، از اين بابت فشارهاي زيادي بر آنها وارد مي آيد . آنها براي تأمين هدف هاي مورد نظر از آزادي عمل زيادي برخوردار مي شوند ، احتمالاً نتيجه كار نوعي رفتار ناكارآمد يا ويرانگر باشد . براي مثال شركت نوردزتروم يعني شركتي كه لباس مجلل و گران قيمت توليد و عرضه مي كند و از نظر خدماتي كه پس از فروش به مشتريان مي نمايد ، شهرت زيادي دارد ، به تازگي تحت پيگرد قانوني قرار گرفت زيرا كاركنان براي اينكه فروش هر ساعت را افزايش دهند ساعات كار خود را كمتر از مقدار واقعي گزارش مي كردند (يعني رعايت معيار عملكردي كه مورد نظر شركت بود ) و شركت مجبور گرديد جبران خسارت نمايد . خدماتي را كه شركت به مشتريان ارائه مي نمود و سودهاي حاصل رو به افزايش گذاشته بود تا اينكه رفتار نادرست گزارش گرديد كه در نتيجه شركت خسارتي سنگين متحمل شد .

[javad jan]

رهنمودهايي براي موفقيت در صحنه رقابت جهاني :
استفاده از شبكه اينترنت براي تقويت فعاليت هاي تجاري ، در سطح جهاني مي تواند بسيار اثر بخش و كارا باشد . براي اينكه بتوان در سطح جهاني به شيوه اي موفقيت آميز به رقابت پرداخت بايد از شبكه گسترده جهاني stat-usa نيز استفاده كرد . اين يك شبكه متعلق به دولت ايالات متحده امريكا است كه در هر ماه آخرين اطلاعات را ارائه مي نمايد . و پيوسته اطلاعات به روز مي شوند .
رابرت آليو در زمينه مبارزه هاي جهاني براي جلب نظر مشتري و كسب وفاداري وي و نيز به دست آوردن سهم بازار ، هفت رهنمود به شرح زير ارائه كرده است :
1- بكوشيد نخستين شركتي باشيد كه وارد يك بازار جديد مي شويد . شركتهايي كه مي كوشند وارد بازارهايي كه تحت سلطه شركتهاي قوي و آنها كه داراي پايگاه محكم هستند شوند ، با مشكلات بسيار زيادي روبه رو خواهند شد .
2- در خانه خود پاتك بزنيد . معمولا شركتهاي مادر از محل سودهاي حاصل از شركتهايي كه در كشور خود دارند مي كوشند منابع مالي براي شعبه هاي خارجي خود تعمين نمايند . اگر شركتي در خانه خود اقدام به حمله كند مي تواند جريانهاي نقدي شركتهاي رقيب را كاهش دهد . نمونه آن حمله اي است كه شركت سه ام در امريكا ، درزمينه دستگاه هاي ضبط و ويديو به بازارهاي شركتهاي ژاپني وارد مي آورد .
3- در فن آوريهاي جديد سرمايه گذاري كنيد . در دهه 1998 شركتهاي موفق مي كوشند در فن آوريهايي كه داراي بيش ترين كارايي است سرمايه گذاري كنند و از اين منبع بهره ببرند .
4- بايد در پي دست يابي به منابع جديد برآمد . بايد واحدهاي توليدي را در جاهايي داير كرد كه كارمزد كم است . نمونه آن كارخانه بافندگي ((دامينيون )) كانادا است كه واحدي را در تونس داير كرده است .
5- يك سيستم مديريت جديد ايجاد نماييد . بايد اطمينان حاصل كرد كه در بازارهاي خارجي مديران بتوانند با فرهنگ و زبان كشورهاي ميزبان آگاه شوند و از عهده حل مسائل مربوطه برآيند .
6- در صورت لزوم بايد زيانهاي سالهاي نخست را پذيرفت بايد منافع كوتاه مدت را فداي منافع بلند مدت نمود . نمونه آن شركتهاي ژاپني هستند كه براي تسخير بازار موتور سيكلت در اورپا براي 7 سال زيان تحمل نمودند .
7- با شركتهاي رقيب نيروي مشترك تشكيل دهيم . با شركتهاي رقيب كه در نقاط ديگر زنجيره ارزشي داراي نيروي متخصص و توان لازم هستند مشاركت كنيد . نمونه آن شركت خودرو سازي كرايسلر است كه با ميتسوبيشي مشاركت خصوصي تشكيل داد و شركت تلگراف و تلفن امريكا كه با اليوتي مشاركت كرد .

[javad jan]

نتيجه :
موفقيت شركتها به ميزان زيادي به اين امر بستگي دارد كه محص.لات و خدمات خود را بر مبناي جهاني ، و نه رقابت در سطح محلي ، به بازار عرضه كنند . اگر قيمت و كيفيت كالا ها و خدماتي را كه شركت عرضه مي كند ، در مقايسه با خدمات و محصولاتي ، كه در جاي ديگري از دنيا عرضه مي شود ، رقابتي نباشد ، شركت محكوم به فنا خواهد بود . به استثناي نقاط بسيار دور افتاده دنيا ، بازارهاي رقابتي به صورت يك واقعيت در آمده اند . بديعي است در سراسر ايالات متحده امريكا ، حتي در شهرهاي كوچك ، سازمانها و شركتها ، فشارهايي كه شركتهاي رقيب جهاني تحميل مي نمايند احساس مي كنند . براي مثال ، تقريبا ً نيمي از خودروهايي كه در ايالات متحده امريكا به فروش مي رسد ، ساخت ژاپن و آلمان است .
در فرايند مديريت استراتژي شركتهاي بين المللي ، فرهنگ ، سياستهاي صنعتي ، مشاركتهاي خصوصي و صادرات از اهميت زيادي برخوردارند . با توجه به اين كه الگوهاي اقتصادي و مصرف در سراسر دنيا مشابه و به يكديگر وابسته مي شوند ، تغييرات سياسي و اقتصادي مي توانند فرصتهايي را براي شركتهاي آمريكايي بوجود آورند . يا موجب تعديل آنها بشوند . شركتهاي ايالات متحده امريكا ، براي اينكه در سالهاي پاياني دهه 1990 موفق شوند ، بايد محصولات و خدماتي را توليد و عرضه كنند ، كه از نظر قيمت و كيفيت بتوانند با محصولات و خدمات مشابه موجود در بازارهاي جهاني رقابت نمايند .