طراحي و توسعة سازمانهاي شبكه اي

[javad jan]

طراحي و توسعة سازمانهاي شبكه اي

http://pnu-club.com/imported/2013/07/595.jpg


منبع (http://www.imi.ir/modirsaz/view.asp?id=50)
حميد رحيميان ,سيدكيانوش كلانتر

نويسنده:

با گسترش شبكه هاي همكاري و مشاركت ميان بنگاهها، مسئلة طراحي سازمانهاي شبكه اي به موضوعي مورد توجه براي مديران و سياست گذاران بنگاه تبديل شده است. انواع شبكه هاي همكاري را كه با هدف كسب كارايي جمعي شكل ميگيرند، ميتوان در موقعيتهايي چون ارتباط درون يك زنجيرة ارزش، تعامل با رقبا براي كاهش فشارهاي رقابتي و برون سپاري فعاليتهاي غيراصلي بنگاه ملاحظه كرد. توسعة سازمانهاي شبكه اي معمولاً با توليت يك بنگاه مادر پيگرفته ميشود. بدين منظور بنگاه اصلي (مادر) بايد نسبت به تعريف راهبرد، ماهيت و سازوكارهاي كنترلي شبكه اقدام كند: دركنار آن پيگيري مداوم سياستهاي حمايتي براي حفظ و بقاي شبكه لازم مينمايد.
مقالة حاضر، حاصل تجربة مؤلفان آن در تدوين گامهاي توسعة سازمان شبكه اي براي يك شركت ساختماني معتبر بوده است كه آموزه هاي نظري آن در اينجا آورده ميشود.

كليد واژه ها : طراحي ساختار، سازمان شبكه اي، سازمان مجازي


چكيده:
مقدمه
طراحي ساختار سازماني بنگاه به معناي تصميم گيري دربارة چگونگي بخشبندي كل كار بنگاه به زيربخشهاي مختلف و ايجاد هماهنگي و ارتباط ميان اين زيربخشها براي اجراي امور است. ساختار سازماني بنگاهها، متناسب با عواملي چون اندازة بنگاه، محيط پيرامون آن، فناوري مورد استفاده، منابع انساني، راهبردهاي اتخاذ شده و بالاخره نوع و ارتباطات فعاليتهاي آن طراحي ميشود. پيش از اين الگوهاي رايج سازماندهي بنگاه كه بر معيارهايي چون وظيفه، محصول، جغرافيا و بازارهاي هدف مبتني بود، طراحي ساختار دروني بنگاهها را مورد توجه قرار ميداد. اما با گسترش شبكههاي همكاري و مشاركت ميان سازمانها، مسئلة طراحي سازمانهاي شبكه اي به موضوعي مورد توجه براي مديران و سياستگذاران دنياي كسب و كار تبديل شده است.همكاريهاي بنگاهها با يكديگر را ميتوان به دو دستة كلي همكاريهاي افقي و همكاريهاي عمودي تقسيم كرد (موهر، 2001). همكاري عمودي، ميان لايه هاي مختلف يك زنجيرة ارزش مطرح ميشود؛ زنجيرة ارزش يا زنجيرة تأمين اصطلاحي است كه براي توصيف ارتباطات موجود در زنجيرة توليد يك محصول/ خدمت به كار ميرود. زنجيرة ارزش، بنگاههاي مستقل در فرايند توليد را به يكديگر متصل ميسازد و شبكه اي از امكانات و فعاليتها را تشكيل ميدهد كه كلية عمليات مرتبط با توليد نظير خريد مواد و قطعات، جا به جايي آنها، ساخت محصولات، توزيع آنها و خدمات پس از فروش را شامل ميشود (براون،2000). چنانچه در شكل 1 ديده ميشود، اگر سازندة اصلي را به عنوان بنگاه مركز زنجيره (بنگاه مادر) تصور كنيم، تأمين كنندة لاية يكم، بنگاه پيشين سازندة اصلي در زنجيره خواهد بود كه مواد خام يا قطعات اوليه1 را براي او تأمين ميكند. ممكن است اين تأمين كننده نيز براي خود تأمين كنندة ديگري داشته باشد كه در اين صورت، بنگاه اخير به عنوان تأمين كنندة لاية دوم سازندة اصلي محسوب ميشود و اين سلسله مراتب ميتواند ادامه داشته باشد. اين زنجيره را ميتوان به سمت پايين نيز در نظر گرفت؛ سازندة اصلي، محصولات خود را براي فروش در اختيار توزيع كننده قرار ميدهد و توزيع كننده نيز آنها را، يا با نام تجاري سازنده يا با نام تجاري خود، در اختيار مصرف كننده ميگذارد.
http://pnu-club.com/imported/mising.jpg
شكل 1 .همكاري در زنجيره تامين
كارايي چنين زنجيرهاي تنها از طريق يك حلقة آن ظاهر نميشود، بلكه در ارتباط مناسب بين آنها تجلي مييابد.به عبارت ديگر، دستيابي به حداكثر كارايي، صرفاً از طريق هماهنگي فعاليتهاي بنگاههاي درگير در زنجيره به دست ميآيد (كوپرا، 2001). همكاري افقي نوع ديگري از همكاري است كه معمولاً بين رقبا در يك لايه از زنجيرة ارزش مطرح ميشود. مستطيلهاي پررنگ شكل 2، نشان دهندة اين نوع همكاري است. همكاري افقي ميتواند با بنگاهي كه محصول مكمل بنگاه اصلي را توليد ميكند صورت گيرد كه در اين حال به آن، همكاري مكمل1 ميگويند. صورت ديگر همكاري افقي، همكاري با سازندگان محصول مشابه است كه به آن همكاري رقابتآميز2 ميگويند. همكاري اخير معمولاً براي كاهش فشار فزايندة رقابت شكل ميگيرد و البته نمونه هاي آن كه موجب تشكيل اتحادهاي ضدرقابتي و تضييع حقوق مصرف كنندگان است مد نظر نيست. همكاري افقي، همچنين ميتواند ميان دو بنگاه (دوجانبه) يا به طور گسترده تر ميان چند بنگاه (چندجانبه) صورت پذيرد (ميل و موريس، 1999).
http://pnu-club.com/imported/mising.jpg
شكل 2.همكاري افقي
در كنار اين دو نوع همكاري، همكاري معمول ديگر مابين بنگاهها ناشي از برونسپاري1 فعاليتهاي غير اصلي بنگاه مادر است. واگذاري وظايف جانبي بنگاه مادر به سازمانهاي ديگر نيز منجر به شكل گيري شبكة همكاري چند بنگاه خواهد شد كه البته اين شبكه نيز معمولاً در قالب انواع همكاريهاي عمودي يا افقي قابل تبيين است.

[javad jan]

2. سازمان شبكه اي
در مجموع ميتوان گفت كه انواع شبكه هاي همكاري معرفي شده، با هدف كسب كارايي جمعي شكل ميگيرند. بنگاههاي همكار، با توسعة يك سازمان شبكه اي ميتوانند در مهارتها، ماشين آلات، سيستم توزيع، كنترل موجودي و سفارشات، هزينه هاي بازاريابي وارتباط با مراجع دولتي از يكديگر بهره ببرند (موهر، 2001). سازمان شبكه اي2 اصطلاحاً به مجموعهاي از بنگاهها گفته ميشود كه با تأمين كنندگان، فروشندگان و حتي رقباي خود شبكه اي همكار را تشكيل داده باشند. به كارگيري ارتباط شبكه اي، با كاهش پيچيدگي دروني هر شركت عضو، باعث افزايش سرعت، كارايي اقتصادي و انعطاف پذيري كل شبكه ميشود. بنگاههايي كه تا قبل از اين كنترل تمام فعاليتهاي زنجيرة ارزش را (از خلق ايده تا اراية محصول به مشتري) بر عهده داشته اند، متوجه شده اند كه ديگر نميتوانند در تمام فعاليتهاي اين زنجيره بهترين باشند. از ديگر سو بهترين بودن در همه چيز نياز بازارهاي رقابتي شده است. سازمانهاي شبكه اي پاسخي براي اين معضل مطرح كرده اند. بدين ترتيب كه بنگاه مادر در شبكه، كاركرد و قابليت محوري خود را به بهترين نحو انجام ميدهد و ضمناً سعي ميكند تا بهترين كاركردها و خدمات را براي اراية پاسخ جامع به مشتريان از طريق ساير شركاي عضو شبكه فراهم آورد (كامينگز و وورلي، 2001). سازمانهاي شبكه اي همچنين ميتوانند همزمان از مزاياي بنگاههاي بزرگ و بنگاههاي كوچك بهره ببرند. براي مثال هنگام خريد، وقتي صرفه جويي ناشي از مقياس لازم است، بنگاه مادر براي تمام اعضاي شبكه خريد و از صرفه جويي به دست آمده استفاده ميكند. در مقابل و براي مثال، هنگامي كه فناوري ساخت تغيير مييابد، بنگاه مادر ميتواند با اختيار كردن يك شريك جديد در شبكه، با كمترين هزينه به خاطر از دست دادن سرمايه گذاري قبلي، از مزاياي فناوري جديد بهره ببرد (دافت، 2001).با ضرورت يافتن همكاري ميان شركتهاي مختلف براي توليد محصولاتي جامع، ساختار شبكه اي، يكي از ساختارهاي در حال رشد در فضاي كسب و كار امروز جهان شده است. در ادامة مقاله، الگوها و مراحل مختلف توسعة اين ساختارها مورد بررسي قرارگرفته است
3. توسعه سازمان شبكه اي
در سوگيري به سمت ساختار شبكه اي مراحل و گزينه هاي مختلفي وجود دارد. يكي از اقدامات اوليه براي سازماندهي شبكة همكار، توسعة راهبرد شبكه اي است. اين كار معمولاً توسط بنگاه مبدع شبكه كه در اينجا از آن زير عنوان بنگاه مادر ياد ميشود، صورت ميگيرد. راهبرد شبكه اي در وهلة اول بايد مشخص كند كه كدام تركيب زير مبناي شبكة همكاري قرار ميگيرد:· بنگاه مادر به همراه تأمين كنندگان تجهيزات و مواد اوليه خود· بنگاه مادر به همراه تأمين كنندگان تجهيزات و فروشندگان محصولات خود· بنگاه مادر به همراه تأمين كنندگان، فروشندگان و همكاران مكمل بنگاه مادر· بنگاه مادر به همراه تأمين كنندگان، فروشندگان و همكاران رقيب بنگاه مادرپرسش مهم در اين مرحله آن است كه كدام كاركردها در بنگاه مادر باقي ميماند و كدام يك به شركتهاي همكار واگذار ميشود. همانند صورتبندي هر راهبرد ديگر، در اينجا نيز مفهوم "مزيت رقابتي" وارد عمل ميشود. معمول آن است كه بنگاه كاركردهايي را كه در آنها از مزيت رقابتي برخوردار است نزد خود باقي نگاه ميدارد و فعاليتهايي كه ديگران نيز خوب انجام ميدهند و شركت در آنها مزيت خاصي نسبت به سايرين ندارد، به بيرون (اعضاي شبكة همكار) ميسپارد. بدين منظور بايد تعيين شود كه بنگاه بيشتر از طريق كدام قابليتها و مهارتها به خلق ارزش براي مشتريان خود ميپردازد. به عبارت ديگر، كدام قسمت از كسب و كار بنگاه، بيشترين ارزش افزوده را براي مشتريان به ارمغان ميآورد. چرا كسب و كار بنگاه موفق است؟ كدام سرمايه ها و توانمنديها در موفقيت بنگاه سهيم هستند كه ديگران از آن بيبهرهاند (جانز، 1998). ساختاردهي شبكه با تكيه بر پاسخ اين سؤالات، موجب عضويت شركتهايي در شبكه خواهد شد كه هر كدام در كار خود خبره هستند، آن را به بهترين نحو انجام ميدهند و ضمناً بهترين خدمات را نيز از ساير شركتهاي همكار در شبكه دريافت ميكنند. اقدام ديگر اين مرحله انتخاب ماهيت شبكه است؛ يك شبكه ميتواند بر حسب ماهيت خود، مأموريتها و كاركردهاي مختلفي را دنبال كند. در اين رابطه انواع شبكههاي زير قابل تفكيك از يكديگرند (كامينگز و وورلي، 2001) :· شبكة بازار عمودي: بنگاه مادر يك زنجيرة ارزش را از طراحي تا ارائة محصول به بازار مديريت ميكند؛ به طوري كه شركتهاي عضو اين شبكه شكلدهندة حلقههاي يك زنجير كامل هستند. · شبكة بازار داخلي: در اين الگو بنگاه مادر مراكز درآمدي مختلفي را ايجاد ميكندكه هر يك مجازند خدمات خود را از ساير اعضاي شبكه، همچنين بازار خارج از شبكه، تهيه كنند يا به آنها بفروشند.· شبكة استفاده از فرصت1: اين شبكه حالت موقت دارد و صرفاً براي انجام يك مأموريت موردي (مثلاً ساخت يك محصول خاص يا اجراي يك پروژه) تشكيل و پس از تحقيق آن منحل ميشود. در اين حالت استفاده از عبارت "سازمان مجازي2" براي توصيف شبكه معمولتر است.آنطور كه مشخص است، هر كدام از اين شبكهها، مأموريت يا كاركرد متفاوتي را بر عهده ميگيرند كه اين مسئله در نحوة اداره و دورة عمر شبكه تأثير خواهد داشت.

[javad jan]

4. ساز و كارهاي كنترل شبكه
سازوكارها و فرايندهاي كنترل شركتهاي عضو شبكه (تصميم گيريها، اختيارات و ارتباطات هر يك از اعضا) در انواع مختلفي، از جمله قراردادها، مالكيت، سازوكارهاي بازار وحتي ارتباطات غيررسمي قابل تقسيم است كه در ادامه هر يك از آنها معرفي ميشود (گالبرايت، 2001).
4 ـ 1. بازار و قراردادهاي همكاري
بازار از جمله سازوكارهاي استاندارد و شناخته شده در فعاليتهاي اقتصادي است كه به كمترين هماهنگي و تداركات قبلي نياز دارد. از اين سازوكار براي تأمين محصولات و خدماتي استفاده ميشود كه استاندارد بازار و به راحتي قابل دستيابي هستند. نوع قراردادي اين همكاري نياز به درگيري و صرف وقت بيشتري دارد. از قرارداد هنگامي استفاده ميشود كه محصولات و خدمات مورد نياز بنگاه مادر در تمام زمانها و به فراواني از بازار قابل تهيه نيستند و به سفارش و آمادهسازي قبلي مطابق با خواستههاي بنگاه مادر نياز دارند
4 ـ 2. تأمين كنندة اصلي
اين نوع همكاري در شبكه تقريباً شبيه به همكاري از نوع قرارداد است اما در عين حال منجر به ارتباط نزديكتر و طولانيتري بين بنگاه مادر و شركتهاي تأمينكنندة خدمات و محصولات ميشود. همكاري دراز مدت مستلزم آن است كه طرفين همكار، برنامههاي بلند مدت خويش را براي يكديگر آشكار سازند تا بتوانند براي اجراي مشاركتي آن به يكديگر كمك كنند. در اينگونه موارد معمولاً بنگاه مادر، تأمين اين بخش از خدمات خود را به طور انحصاري به يك شركت تأمين كننده ميدهد و ضمناً در رشد و توسعه و آموزش شركت مذكور نيزسرمايه گذاري ميكند، زيرا رشد و نمو شركت تأمينكنندة خدمات در نهايت به توسعه و رونق كسب و كار بنگاه مادر نيز منجر خواهد شد. توجه كنيد كه مراد از شركت تأمين كننده در اينجا، لزوماً شركتهايي كه در زنجيرة ارزش، در لايههاي قبل از بنگاه مادر قرار ميگيرند، نيستند بلكه بنگاه مادر ميتواند چنين ارتباطي را با شركتهاي لايههاي بعد از خود در زنجيرة ارزش نيز برقرار سازد.
4 ـ 3. كسب سهام
الگوي ديگري از كنترل و هماهنگي درون شبكه اي، خريد سهام شركتهايي است كه نامزد ورود و عضويت در شبكه ميشوند. به تبع كسب سهام اين شركتها توسط بنگاه مادر، كنترل بنگاه مادر بر برنامهها، جهتگيريها و سرمايهگذاريهاي آينده اين شركتها نيز افزايش مييابد. ضرورت اين نوع همكاري هنگامي مطرح ميشود كه ايجاد وابستگي در شركت تأمينكنندة بنگاه مادر از طريق ساز و كار بازار و قرارداد، به ميزان دلخواه، ميسر نباشد. براي مثال تصور كنيد كه عمليات اجرايي بنگاه مادر به فناوري خاصي نياز داشته باشد كه به صورت محدود و تنها توسط يك تأمين كننده عرضه ميشود. در اين حالت بنگاه مادر براي جلوگيري از دسترسي آسانتر رقبا به فناوري مذكور، ممكن است بخشي از سهام شركت تأمي نكنندة فناوري را خريداري كند و با اين روش كنترل خدمات آن را براي بلندمدت در اختيار گيرد
4 ـ 4. مالكيت كامل
الگوي مالكيت كامل، نمونهاي از راهبرد كسب سهام است كه در آن سهام شركت عضو شبكه بهطور كامل (100%) در اختيار بنگاه مادر قرار ميگيرد. در اين وضعيت، شركت عضو شبكه تنها در صورت صلاحديد بنگاه مادر مجاز است تا خدمات خود را به بازاري خارج از بازار شكل گرفته درون در شبكه ارائه كند. با توجه به توضيحات ارائه شده ميتوان گفت كه اجراي سازوكار مالكيت كامل بيشتر مناسب شبكههاي با ماهيت بازار عمومي و يا بازار داخلي است. سازوكار قراردادهاي همكاري و همچنين كسب سهام نيز عمدتاً با ماهيت استفاده از فرصت هماهنگي پيدا ميكند. اگر چه روش كنترلي كسب سهام قابليت آن را دارد تا در ديگر ماهيتها نيز كارآمد باشد. از ديگر سو، هدايت و مديريت فعاليتهاي مشاركتي شبكه هنگامي كه از يكي از راهبردهاي مالكيت، خريد سهام يا تنها تأمين كننده استفاده ميشود، معمولاً از يكي از الگوهاي زير پيروي ميكند:· هيئت مديرة شركتي كه به عضويت شبكه درآمده است به قوت خود باقي ميماند و تنها در مورد فعاليتهاي مربوط به سازمان شبكهاز طريق هيئت جداگانهاي متشكل از نمايندگان صاحب اختيار طرفين (شركت عضو و بنگاه مادر ) تصميم گيري ميشود.· تركيب هيئت مديرة شركت عضو شبكه با حضور چند تن از نمايندگان بنگاه مادر، در جهت منافع اين بنگاه، تعديل ميشود.· بنگاه مادر با در دست گرفتن سهم عمدة هيئت مديرة شركت عضو شبكه، مديريت و سياستگذاري امور را بهطور كامل به كنترل در ميآورد.

[javad jan]

5. انتخاب شركاي عضو شبكه
تصميم گيري در مورد انتخاب شركا يكي از مهمترين فرايندهاي دخيل در ايجاد سازمان شبكه اي است. بدين منظور معمولاً هستهاي در بنگاه مادر تشكيل ميشود كه به طور پيوسته و مداوم به شناخت و ارزيابي شركاي بالقوه ميپردازد آگاهي از انگيزههاي مشاركت، سازگاري اهداف و ارزشها و افقهاي زماني طرفين، تاريخچه و سوابق عملكرد، بحرانهاي پشت سر گذاشته شده، ترازها و صورتحسابهاي مالي از جمله معيارهايي است كه در انتخاب شركتهاي عضو شبكه مد نظر قرار ميگيرد. تنها در صورتي كه نامزدها در اين معيارها خود را به خوبي نشان دادند، توسط هستة ارزيابي و انتخاب شركا به مديريت ارشد بنگاه مادر معرفي ميشوند. محكهاي دقيقتر و نهايي از طريق برگزاري جلسات مشترك، شركت در مجامع عمومي طرفين و اقداماتي از اين قبيل دنبال ميشود. به خاطر كمتر كردن ميزان خطر بهتر است بنگاه مادر قبل از گسترش همكاري شبكه اي از نوع خريد سهام يا مالكيت كامل، در پروژهاي به طور آزمايشي با شركتهاي مورد نظرش، مشاركت و همكاري كند
6. جمعبندي و پيشنهادات
سازمانهاي شبكه اي با هدف توسعة همكاري ميان شركتهاي مختلف براي توليد محصولاتي جامع و كسب كارايي جمعي شكل ميگيرند. بنگاههاي همكار، با توسعة يك سازمان شبكه اي از منابع و مهارتهاي همديگر بهره ميگيرند و نقاط ضعف يكديگر را جبران ميكنند. علاوه بر جنبههاي فني، از لحاظ احساسي نيز سازمان شبكه اي، انرژي وحس همكاري مشترك را در روحيه و فرهنگ سازماني كاركنان تزريق خواهد كرد (كتيورا و گراهام، 2002). روند برونسپاري وظايف جانبي به خارج از بنگاه نيز اين قبيل همكاريها را تشويق كرده است. بهكارگيري ارتباط شبكه اي، با سادهسازي ساختار دروني هر شركت عضو، باعث افزايشكارايي و انعطافپذيري كل شبكه، كسب رضايت مشتري و صرفهجوييهاي خارج از بنگاه1 ميشود (هال، 1999). توسعة ساختار شبكه اي معمولاً عملي يكباره و قطعي نيست، بلكه فرايندي تدريجي و تكاملي است تا در درازمدت به كارآمدترين الگو دست يافته شود. اين طراحي، يك امر ابتكاري محسوب ميشود؛ بدين معني كه نميتوان با روشهاي رياضي به اثبات بهينه بودن آن پرداخت. همچنين ساختار شبكه اي پديدهاي اقتضايي محسبوب ميشود؛ يعني هيچ مدلي وجود ندارد كه در همة شرايط بهترين جواب و قابل كاربرد باشد. كارآمدي هر مدل، با توجه به اقتضائات محيط خاص خود سنجيده ميشود (رچين، 2000). پشتيباني و بقاي شبكه مستلزم سياستهايي ويژه است؛ در اين باره تدوين و اجراي سياستهايي كه منابع انساني و سيستمهاي ارزيابي عملكرد و پاداش در شبكه را متناسب با مقتضيات سازمان شبكه اي سازد، از مهمترين عوامل نگهداري و بقاي شبكة ذكر شده است (گيبسون وديگران، 2002). منابع انساني بنگاه مادر، بايد از سياستهاي مشاركت بنگاه در شبكه آگاه باشند و به همكاري با كاركنان ساير شركتهاي عضو شبكه عادت كنند. در عين حال آنان بايد آموزش ببينند كه كدام اطلاعات را به منظور افزايش كارآمدي و تسهيل امور در اختيار همكاران شبكه اي خود قرار دهند و كدام بخش از اطلاعات را به عنوان اسرار براي بنگاه مادر محفوظ نگاه دارند. سيستمهاي پاداش و ارزيابي عملكرد در شبكه بايد به گونهاي طراحي شود كه منافع طرفين متقابل در شبكه را لحاظ و تأمين كند. در غير اين صورت ارتباطات شبكه، شكننده و موقت خواهد شد و هزينه هاي گزافي را براي هر دو طرف بر جاي خواهد گذاشت. در مجموع ميتوان گفت كه توسعة روابط برنده ـ برنده، همانطور كه مهمترين انگيزة توسعة سازمانهاي شبكه اي است، مشاركت درازمدت در شبكه را نيز تضمين خواهد كرد.

[javad jan]

مرجعها
Brown, Stanley A. (2000) Customer Relationship Management. Toronto: John Wiley & Sons.· Cateora, P. R. and J.L. Graham (2002) lnternational Marketing, 11th edition, New York : McGraw - Hill.· Chopra, Sunil (2001) Supply Chain Management. Upper Saddle River, New Jersey : prentice Hall.· Cummings, Thomas G. And Christopher G. Worley (2001) Organization Development and Change. Cincinnati: Thomson leartning.· Daft, Richard L. (2001) Organization Design and Theory, 7th edition. Cincinnati, Ohio : Thomson Learning.· Galbraith, Jay R. (2002) Designing Organizations : An Executive Guide to Strategy, Structure (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=Structure) , and process. San Francisco, CA : Jossey - Bass
· Gibson, James., lvancevich, John M. and James H. Donnelly (2002) Organizations; Behavior, Structure (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=Structure), processes, 11th edition. Boston: lrwin/McGraw - Hill.· Hall, Richard H. (1999) Organizations ; Structures, processes and Outcomes, 7 th edition. New Jersey : Prentice - Hall.· Jones, Gareth R. (1998) Organizational Theory , 2nd edition. New York: Addison - Wesley Publishing Company.· Miller, William L. and Langdon Morris (1999) Fourth Generation R&D; Managing Knowledge, Technology, and lnnovation. New York: John Wiley & Sons.· Mohr, Jakki (2001) Marketing of High - Technology products and lnnovations. Upper Saddle River, New Jersey : prentice - Hall. · Rechtin, Eberhardt (2000) System Architecting of Organizations. Florida, Boca Raton : CRC Press.