javad jan
06-21-2013, 09:03 AM
رهبري دگرگونيهاي اساسي
http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://home.att.net/~coachthee/Archives/images/leadership.jpg)
منبع (http://www.imi.ir/modirsaz/view.asp?id=12)
نانسي لندروم ، جان هاول ، لوري پريس
نويسنده:
سازمان مديريت صنعتي ايران
مترجم:
سازمانهايي كه نيازمند چرخشهاي اساسي "= راهبردي " هستند، غالبا براي هدايت تلاشهايي كه در زمينه تغييرصورت مي گيرد به رهبران الهام بخش متوسل مي شوند. رويكرد تيمي به دگرگونيهاي اساسي پابه پاي استقبال از افزايش آزاديهادر محيط كار شكل مي گيرد. در اين مقاله سابقه انواع اين رويكردها نسبت به مقوله تغيير بررسي و چند قضيه پژوهشي مطرح مي شود كه براساس آنها براي ايجاد تحول در سازمانها، توسل به راهبردهاي تيمي از گزينه ديگر يعني توسل به رهبران الهام بخش مناسبتر است . همچنين نويسندگان مقاله ، نياز به پژوهشهاي آتي براي قياس اثربخشي رهبران الهام بخش بااثربخشي تيمهاي راهبردي را در امر برنامه ريزي واجراي دگرگونيهاي اساسي متذكر مي شوند.
كليد واژه ها: 1. تغيير سازماني 2. راهبرد 3. چرخش 4. طراحي سازماني 5. تيم 6. رهبري .
چكيده:
مقدمه
هر چه محيط كسب و كار رقابتي تر و پيچيده ترمي شود، سازمانها نيز براي حفظ توان رقابتي خويش بايد هشيار و انعطاف پذير شوند. آسودگي خاطر در سازمان منجر به خمودگي و لختي مي شود. سازمانهايي كه قادر به حفظ توان رقابت خود نيستند غالبا به تدريج از نظر عملكرد مالي افت مي كنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره اي جز احياي عملكرد خود ندارند.
وقتي سازماني نيازمند چرخش و تحول بنيادي است ، غالبا دست كمك به سوي رهبران الهام بخش دراز مي كند. رهبران الهام بخش وكارآمد غالبا در ايجاد بينش و بسيج انرژي لازم براي چرخش توانا هستند.
بسياري از سازمانها براي رسيدن به هدفهاي كار، تيمهايي مركب از كاركنان تشكيل مي دهند.اين سازمانها با اعطاي حق خودگرداني و تفويض اختيار لازم براي برنامه ريزي و اجراي دگرگونيهاي اساسي ، بر بار مسئوليت تيمها مي افزايند "16".مواردي ديده شده است كه در آنها تمامي كارخانه هاب (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=%D9%87%D8%A7%D8%A8) ه صورت تيمهاي كاري سازماندهي شده اند "34".
با فاصله گرفتن ساختار سازمانها ازبوروكراسي و گرايش به دموكراسي و بهره گيري ازتيمها، ضرورت سنجش اثربخشي اين ساختارهادر امر برنامه ريزي و پياده كردن دگرگونيهاي اساسي در كل سازمان احساس مي شود. معمولاتيمها در سازگاري با محيطهاي پرتغيير، سودمند وثمربخش اند 39"و"2. در محيطهاي پرآشوب كسب و كار اگر سازماني با آينده اي نامعلوم روبه روشود، آيا تيمها نيز به اندازه رهبران الهام بخش توان رهبري چرخشهاي اساسي را دارند؟
راهبري و مسئله چرخش سازمان
در پژوهشهايي كه تاكنون درباره رفتار و سلوك رهبران انجام شده است همواره رهبر را مديري همه فن حريف فرض كرده اند كه مي تواند خود را باشرايط گوناگون سازگار كند "3". گروهي ديگر ازپژوهشگران مي گويند كه هر رهبر خصايلي دارد كه با خصايل رهبر ديگر فرق مي كند و بنابراين رهبران را بايد به فراخور نياز و شرايط سازمانهابرگزيد. بازتاب اين رويكرد در نظريه فيدلر به نام نظريه اقتضايي در باب اثربخشي رهبران 2 ديده مي شود "41". علاوه بر فيدلر، ديگران نيز انواع قالبهاي اقتضايي را معرفي كرده اند 18"، 24، 47،50، "56.
براساس اين نظريه هاي اقتضايي و موقعيتي ،ثمربخشي رهبري به شرايط بستگي دارد و بايدبين سلوك رهبر و ويژگيهاي خاص سازمان وپيروان رهبر، نوعي سازگاري مطلوب وجود داشته باشد 18"،"24. "در رويكرد موقعيتي به مقوله رهبري ، نكته مهم رفتار عيني و مشهود است نه توان و استعداد اكتسابي يا مادرزادي يا بالقوه رهبر. آنچه در خور توجه است ، سلوك رهبران واعضاي گروه آنها "يعني پيروان "، و نيز وضعيتهاي مختلف است " "18".
بسياري از نويسندگان ، هم آوا با قالبهاي موقعيتي يا اقتضايي معتقدند كه مديران بايد بانيازهاي راهبردي شركتها منطبق و سازگار باشند15"، 35، 38، 48، "55. كانون توجه اين پژوهشگران ، شناسايي و تعيين وضعيت هرشركت و مشخصه هاي نوع راهبردي است كه بايدبه مرحله اجرا درآيد. آنها كوشيده اند اين وضعيت و مشخصه ها را با خصلتهاي رهبران تطبيق دهندبه گونه اي كه راهبرد سازمان در اجرا با توفيق همراه شود.
به عنوان مثال ، هافمن "1989" در تعريف چرخش مي گويد: چرخش عبارت است ازچرخه اي كه دو بخش دارد. در بخش نخست ،عملكرد مالي شركت رو به ضعف مي گذارد و دربخش ديگر، شركت از اين وضع ناگوار رهامي شود. او در چرخشهاي راهبردي 17 شركت كندوكاو كرده و دريافته است كه راهبردهاي آنهانوعا آميزه اي است از يك يا چند مولفه زير:تجديدنظر در رهبري و سازمان /فرهنگ ، كاهش هزينه ها، تغيير آرايش داراييها، استفاده از راهبردمبتني بر يك كالا/بازار خاص ، و جابه جايي مسئوليتها. هافمن در اثبات نظر خود به نتيجه تحقيق بيبو استناد مي كند "6" كه پيوند ميان رهبري و راهبرد را بررسي كرده و دريافته است كه وجود رهبران توانا يگانه عامل و مهمترين شرطموفقيت در راهبردهاي چرخش و تحول است .نتيجه ديگري كه هافمن از كندوكاو در راهبردهاي شركتهاي17گانه گرفته اين است كه بيشتر آن چرخشها را "مديراني انجام داده اند كه كارآفرين ورشدگرا بوده اند، و در صنعت مربوط يا صنايع ديگر سابقه داشته اند، به خود متكي بوده اند،وظيفه مدار بوده و توانسته اند روحيه اعتمادبه نفس را در ديگران ايجاد كنند، در كار خود غرق شده ،آب زيركاه نبوده و شفاف و روشن رفتار كرده اند وبراي هر كار از فوت و فن همان كار استفاده كرده اند" "20". بيبو هدف راهبردهاي تحول آفرين را اصلاح فرهنگ سازماني از راه ارائه يك چشم انداز جديد و در خور آن وضعيت خاص ،دگرگون كردن ديدگاهها، دميدن روح انصاف وبي طرفي ، تعليم و تربيت ، و تعيين هدفهاي مشترك عنوان كرده است "02". بخش عمده اين ويژگيها و رفتارها به رهبران الهام بخش نسبت داده شده است "46".
سيمايي كه برنز "7" از رهبران تحول طلب تصوير كرده است بارها توسط پژوهشگران وتحت عناوين گوناگون مطرح شده است 3"، 5،11، 22، 32، 46، 46، "49. خصلتها و ويژگيهاي رهبر تحول طلب چنين است : همدلي ، نياز به قدرت ، هنر حرف زدن ، ذكاوت ، و رعايت ديگران .و نتيجه كار او: برانگيختن پيروان ، به دست آوردن عهد و پيمان پيروان ، ايجاد اين احساس در افراد كه با آنها انسان وار رفتار مي شود، كمك به افراد براي ديدن مشكلات از ديدگاهي نو، ايجاد ارتباط وانتقال يك بينش خاص به پيروان . برنز معتقد است كه رهبر تحول طلب كسي است كه كردارش بازتاب ويژگيها و سلوك لازم براي ايجاد تحول است واينها همان ويژگيهاي رهبر الهام بخش است "4".
از طرف ديگر عده اي نياز اصلي هر چرخش راتشخيص فوري و درست مشكلات و اصلاح مشكلات كوتاه مدت و بلندمدت مي دانند "15".به نظر اين گروه ، رهبر بايد ويژگيهاي زير را داشته باشد: توان موشكافي و تشخيص ، داشتن توش وتوان فراوان ، تدبير و خطرپذيري در امر كسب وكار. او بايد بتواند به خوبي فشارها را خنثا كند، درهنر دست و پنجه نرم كردن با بحران ورزيده و اهل مذاكره و معامله باشد.
پاره اي از نويسندگان ثابت كرده اند كه احتمال كوتاهي و خطاي رهبران الهام بخش در مسئله راهبردهاي چرخش وجود دارد و در نتيجه عده اي گمان مي كنند كه براي پديدآوردن دگرگونيهاي اساسي ، رهبري لايق ، شرطي لازم اما ناكافي است "42". به نظر آنها در رهبري بايد عنصرسبب سازي 3 در كنار عنصر الهام بخش وجودداشته باشد وگرنه رهبر در رسالت خود شكست مي خورد "منظور از سبب سازي آن دسته از رفتاررهبر است كه در تحقق تحول ، نقشي ابزاري وسبب ساز دارند". به اين ترتيب گرچه شماري ازنظريه پردازان "1" معتقدند كه چون دگرگونيهاي راهبردي سازمانها امري همه جانبه است ، پس شرط توفيق آن وجود رهبران الهام بخش است ، اماعده اي اين نظر را رد مي كنند و معتقدند شرطالهام بخشي به تنهايي كارساز نيست "42".پژوهشگر ديگر معتقد است كه ما در مورد رهبران ،كمال گرا هستيم و در تواناييها، دستاوردها، و آثارآنها گزافه گويي مي كنيم "40".
اگرچه ممكن است رهبران الهام بخش واجدشرايط لازم براي ايجاد تحول در سازمانها باشنداما تجربه نشان داده است كه همين رهبران گاه به پيروان و سازمانهاي تابع آسيب مي رسانند 44"،28، "12. به عنوان مثال ، پژوهشگري دريافته است كه رهبران الهام بخش گاه پيروان خود را به اطاعت كوركورانه 4 مي كشانند و به عنوان شاهد به جان كندي و بحران موشكي كوبا اشاره مي كند"2". از اين گذشته گاه به رهبران الهام بخش انگ خودپسندي مي زنند 44"، "21. پژوهشگر ديگري مدعي است كه رهبر الهام بخش براي ارضاي منيت خود نيازمند آن است كه مخاطبان يكسره او رابستايند. همو معتقد است كه علاوه بر توانايي برانگيختن ستايش ديگران ، رهبر الهام بخش توانايي ايجاد احساس بزرگي و برتري و قدرت مطلق را نيز دارد "44" و از ميان چهره هاي مختلف جيم جونز، آدولف هيتلر و عاليجناب سان مون رانام مي برد "44". دو تن از پژوهشگران "25" اين نيمه تيره رهبران الهام بخش را "جاذبه شيطاني "مي نامند و دارندگان اين جاذبه را افرادي قدرت طلب ، متقلب و خودخواه مي دانند.پژوهشگر ديگري معتقد است كه وجود پاره اي تواناييها در رهبران ، آنها را مستعد كارهاي ناخوشايندي مي كند. اين تواناييها از جمله عبارت اند از قدرت آرمان پردازي ، توان ايجادارتباط و هنر اثرگذاري بر ديگران . پس به اين ترتيب اين "نيمه تاريك " و اين جاذبه هاي شيطاني مي توانند تلاشهاي تحول خواهانه سازمان را به خطر اندازند و حتي نابود كنند.
همه پژوهشگران ، به جز شماري اندك "26"درباره احتمال اين كه رهبران الهام بخش ياتحول خواه ، در اسلوب و سيره خود به اقتضاي وضعيت سازمان تجديدنظر كنند آشكارا خاموشي گزيده اند. ديگري مي گويد رهبران در رفتار خود ميل به گزينش دارند و به جاي كاربرد همه رفتارهايي كه با عنوان سلوك رهبري مشخص مي شوند، چنان رفتار مي كنند كه خود مي خواهند. اگر اين ادعادرست باشد، به هنگام بحران و آشوب ــ كه سازمان نيازمند دگرگونيهاي اساسي است ــ رهبر الهام بخش چگونه مي تواند در برابر اين نياز نرمش نشان دهد وبا آن سازگار شود؟ يك راه حل آن است كه از فرد به طرف گروه برويم و دگرگونيهاي اساسي را درسازمانها به عهده كساني بسپاريم كه براثر يكي شدن ، ويژگيها و رفتار خاص لازم براي طراحي وپياده كردن آن دگرگونيها را پيدا مي كنند.
http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://home.att.net/~coachthee/Archives/images/leadership.jpg)
منبع (http://www.imi.ir/modirsaz/view.asp?id=12)
نانسي لندروم ، جان هاول ، لوري پريس
نويسنده:
سازمان مديريت صنعتي ايران
مترجم:
سازمانهايي كه نيازمند چرخشهاي اساسي "= راهبردي " هستند، غالبا براي هدايت تلاشهايي كه در زمينه تغييرصورت مي گيرد به رهبران الهام بخش متوسل مي شوند. رويكرد تيمي به دگرگونيهاي اساسي پابه پاي استقبال از افزايش آزاديهادر محيط كار شكل مي گيرد. در اين مقاله سابقه انواع اين رويكردها نسبت به مقوله تغيير بررسي و چند قضيه پژوهشي مطرح مي شود كه براساس آنها براي ايجاد تحول در سازمانها، توسل به راهبردهاي تيمي از گزينه ديگر يعني توسل به رهبران الهام بخش مناسبتر است . همچنين نويسندگان مقاله ، نياز به پژوهشهاي آتي براي قياس اثربخشي رهبران الهام بخش بااثربخشي تيمهاي راهبردي را در امر برنامه ريزي واجراي دگرگونيهاي اساسي متذكر مي شوند.
كليد واژه ها: 1. تغيير سازماني 2. راهبرد 3. چرخش 4. طراحي سازماني 5. تيم 6. رهبري .
چكيده:
مقدمه
هر چه محيط كسب و كار رقابتي تر و پيچيده ترمي شود، سازمانها نيز براي حفظ توان رقابتي خويش بايد هشيار و انعطاف پذير شوند. آسودگي خاطر در سازمان منجر به خمودگي و لختي مي شود. سازمانهايي كه قادر به حفظ توان رقابت خود نيستند غالبا به تدريج از نظر عملكرد مالي افت مي كنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره اي جز احياي عملكرد خود ندارند.
وقتي سازماني نيازمند چرخش و تحول بنيادي است ، غالبا دست كمك به سوي رهبران الهام بخش دراز مي كند. رهبران الهام بخش وكارآمد غالبا در ايجاد بينش و بسيج انرژي لازم براي چرخش توانا هستند.
بسياري از سازمانها براي رسيدن به هدفهاي كار، تيمهايي مركب از كاركنان تشكيل مي دهند.اين سازمانها با اعطاي حق خودگرداني و تفويض اختيار لازم براي برنامه ريزي و اجراي دگرگونيهاي اساسي ، بر بار مسئوليت تيمها مي افزايند "16".مواردي ديده شده است كه در آنها تمامي كارخانه هاب (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=%D9%87%D8%A7%D8%A8) ه صورت تيمهاي كاري سازماندهي شده اند "34".
با فاصله گرفتن ساختار سازمانها ازبوروكراسي و گرايش به دموكراسي و بهره گيري ازتيمها، ضرورت سنجش اثربخشي اين ساختارهادر امر برنامه ريزي و پياده كردن دگرگونيهاي اساسي در كل سازمان احساس مي شود. معمولاتيمها در سازگاري با محيطهاي پرتغيير، سودمند وثمربخش اند 39"و"2. در محيطهاي پرآشوب كسب و كار اگر سازماني با آينده اي نامعلوم روبه روشود، آيا تيمها نيز به اندازه رهبران الهام بخش توان رهبري چرخشهاي اساسي را دارند؟
راهبري و مسئله چرخش سازمان
در پژوهشهايي كه تاكنون درباره رفتار و سلوك رهبران انجام شده است همواره رهبر را مديري همه فن حريف فرض كرده اند كه مي تواند خود را باشرايط گوناگون سازگار كند "3". گروهي ديگر ازپژوهشگران مي گويند كه هر رهبر خصايلي دارد كه با خصايل رهبر ديگر فرق مي كند و بنابراين رهبران را بايد به فراخور نياز و شرايط سازمانهابرگزيد. بازتاب اين رويكرد در نظريه فيدلر به نام نظريه اقتضايي در باب اثربخشي رهبران 2 ديده مي شود "41". علاوه بر فيدلر، ديگران نيز انواع قالبهاي اقتضايي را معرفي كرده اند 18"، 24، 47،50، "56.
براساس اين نظريه هاي اقتضايي و موقعيتي ،ثمربخشي رهبري به شرايط بستگي دارد و بايدبين سلوك رهبر و ويژگيهاي خاص سازمان وپيروان رهبر، نوعي سازگاري مطلوب وجود داشته باشد 18"،"24. "در رويكرد موقعيتي به مقوله رهبري ، نكته مهم رفتار عيني و مشهود است نه توان و استعداد اكتسابي يا مادرزادي يا بالقوه رهبر. آنچه در خور توجه است ، سلوك رهبران واعضاي گروه آنها "يعني پيروان "، و نيز وضعيتهاي مختلف است " "18".
بسياري از نويسندگان ، هم آوا با قالبهاي موقعيتي يا اقتضايي معتقدند كه مديران بايد بانيازهاي راهبردي شركتها منطبق و سازگار باشند15"، 35، 38، 48، "55. كانون توجه اين پژوهشگران ، شناسايي و تعيين وضعيت هرشركت و مشخصه هاي نوع راهبردي است كه بايدبه مرحله اجرا درآيد. آنها كوشيده اند اين وضعيت و مشخصه ها را با خصلتهاي رهبران تطبيق دهندبه گونه اي كه راهبرد سازمان در اجرا با توفيق همراه شود.
به عنوان مثال ، هافمن "1989" در تعريف چرخش مي گويد: چرخش عبارت است ازچرخه اي كه دو بخش دارد. در بخش نخست ،عملكرد مالي شركت رو به ضعف مي گذارد و دربخش ديگر، شركت از اين وضع ناگوار رهامي شود. او در چرخشهاي راهبردي 17 شركت كندوكاو كرده و دريافته است كه راهبردهاي آنهانوعا آميزه اي است از يك يا چند مولفه زير:تجديدنظر در رهبري و سازمان /فرهنگ ، كاهش هزينه ها، تغيير آرايش داراييها، استفاده از راهبردمبتني بر يك كالا/بازار خاص ، و جابه جايي مسئوليتها. هافمن در اثبات نظر خود به نتيجه تحقيق بيبو استناد مي كند "6" كه پيوند ميان رهبري و راهبرد را بررسي كرده و دريافته است كه وجود رهبران توانا يگانه عامل و مهمترين شرطموفقيت در راهبردهاي چرخش و تحول است .نتيجه ديگري كه هافمن از كندوكاو در راهبردهاي شركتهاي17گانه گرفته اين است كه بيشتر آن چرخشها را "مديراني انجام داده اند كه كارآفرين ورشدگرا بوده اند، و در صنعت مربوط يا صنايع ديگر سابقه داشته اند، به خود متكي بوده اند،وظيفه مدار بوده و توانسته اند روحيه اعتمادبه نفس را در ديگران ايجاد كنند، در كار خود غرق شده ،آب زيركاه نبوده و شفاف و روشن رفتار كرده اند وبراي هر كار از فوت و فن همان كار استفاده كرده اند" "20". بيبو هدف راهبردهاي تحول آفرين را اصلاح فرهنگ سازماني از راه ارائه يك چشم انداز جديد و در خور آن وضعيت خاص ،دگرگون كردن ديدگاهها، دميدن روح انصاف وبي طرفي ، تعليم و تربيت ، و تعيين هدفهاي مشترك عنوان كرده است "02". بخش عمده اين ويژگيها و رفتارها به رهبران الهام بخش نسبت داده شده است "46".
سيمايي كه برنز "7" از رهبران تحول طلب تصوير كرده است بارها توسط پژوهشگران وتحت عناوين گوناگون مطرح شده است 3"، 5،11، 22، 32، 46، 46، "49. خصلتها و ويژگيهاي رهبر تحول طلب چنين است : همدلي ، نياز به قدرت ، هنر حرف زدن ، ذكاوت ، و رعايت ديگران .و نتيجه كار او: برانگيختن پيروان ، به دست آوردن عهد و پيمان پيروان ، ايجاد اين احساس در افراد كه با آنها انسان وار رفتار مي شود، كمك به افراد براي ديدن مشكلات از ديدگاهي نو، ايجاد ارتباط وانتقال يك بينش خاص به پيروان . برنز معتقد است كه رهبر تحول طلب كسي است كه كردارش بازتاب ويژگيها و سلوك لازم براي ايجاد تحول است واينها همان ويژگيهاي رهبر الهام بخش است "4".
از طرف ديگر عده اي نياز اصلي هر چرخش راتشخيص فوري و درست مشكلات و اصلاح مشكلات كوتاه مدت و بلندمدت مي دانند "15".به نظر اين گروه ، رهبر بايد ويژگيهاي زير را داشته باشد: توان موشكافي و تشخيص ، داشتن توش وتوان فراوان ، تدبير و خطرپذيري در امر كسب وكار. او بايد بتواند به خوبي فشارها را خنثا كند، درهنر دست و پنجه نرم كردن با بحران ورزيده و اهل مذاكره و معامله باشد.
پاره اي از نويسندگان ثابت كرده اند كه احتمال كوتاهي و خطاي رهبران الهام بخش در مسئله راهبردهاي چرخش وجود دارد و در نتيجه عده اي گمان مي كنند كه براي پديدآوردن دگرگونيهاي اساسي ، رهبري لايق ، شرطي لازم اما ناكافي است "42". به نظر آنها در رهبري بايد عنصرسبب سازي 3 در كنار عنصر الهام بخش وجودداشته باشد وگرنه رهبر در رسالت خود شكست مي خورد "منظور از سبب سازي آن دسته از رفتاررهبر است كه در تحقق تحول ، نقشي ابزاري وسبب ساز دارند". به اين ترتيب گرچه شماري ازنظريه پردازان "1" معتقدند كه چون دگرگونيهاي راهبردي سازمانها امري همه جانبه است ، پس شرط توفيق آن وجود رهبران الهام بخش است ، اماعده اي اين نظر را رد مي كنند و معتقدند شرطالهام بخشي به تنهايي كارساز نيست "42".پژوهشگر ديگر معتقد است كه ما در مورد رهبران ،كمال گرا هستيم و در تواناييها، دستاوردها، و آثارآنها گزافه گويي مي كنيم "40".
اگرچه ممكن است رهبران الهام بخش واجدشرايط لازم براي ايجاد تحول در سازمانها باشنداما تجربه نشان داده است كه همين رهبران گاه به پيروان و سازمانهاي تابع آسيب مي رسانند 44"،28، "12. به عنوان مثال ، پژوهشگري دريافته است كه رهبران الهام بخش گاه پيروان خود را به اطاعت كوركورانه 4 مي كشانند و به عنوان شاهد به جان كندي و بحران موشكي كوبا اشاره مي كند"2". از اين گذشته گاه به رهبران الهام بخش انگ خودپسندي مي زنند 44"، "21. پژوهشگر ديگري مدعي است كه رهبر الهام بخش براي ارضاي منيت خود نيازمند آن است كه مخاطبان يكسره او رابستايند. همو معتقد است كه علاوه بر توانايي برانگيختن ستايش ديگران ، رهبر الهام بخش توانايي ايجاد احساس بزرگي و برتري و قدرت مطلق را نيز دارد "44" و از ميان چهره هاي مختلف جيم جونز، آدولف هيتلر و عاليجناب سان مون رانام مي برد "44". دو تن از پژوهشگران "25" اين نيمه تيره رهبران الهام بخش را "جاذبه شيطاني "مي نامند و دارندگان اين جاذبه را افرادي قدرت طلب ، متقلب و خودخواه مي دانند.پژوهشگر ديگري معتقد است كه وجود پاره اي تواناييها در رهبران ، آنها را مستعد كارهاي ناخوشايندي مي كند. اين تواناييها از جمله عبارت اند از قدرت آرمان پردازي ، توان ايجادارتباط و هنر اثرگذاري بر ديگران . پس به اين ترتيب اين "نيمه تاريك " و اين جاذبه هاي شيطاني مي توانند تلاشهاي تحول خواهانه سازمان را به خطر اندازند و حتي نابود كنند.
همه پژوهشگران ، به جز شماري اندك "26"درباره احتمال اين كه رهبران الهام بخش ياتحول خواه ، در اسلوب و سيره خود به اقتضاي وضعيت سازمان تجديدنظر كنند آشكارا خاموشي گزيده اند. ديگري مي گويد رهبران در رفتار خود ميل به گزينش دارند و به جاي كاربرد همه رفتارهايي كه با عنوان سلوك رهبري مشخص مي شوند، چنان رفتار مي كنند كه خود مي خواهند. اگر اين ادعادرست باشد، به هنگام بحران و آشوب ــ كه سازمان نيازمند دگرگونيهاي اساسي است ــ رهبر الهام بخش چگونه مي تواند در برابر اين نياز نرمش نشان دهد وبا آن سازگار شود؟ يك راه حل آن است كه از فرد به طرف گروه برويم و دگرگونيهاي اساسي را درسازمانها به عهده كساني بسپاريم كه براثر يكي شدن ، ويژگيها و رفتار خاص لازم براي طراحي وپياده كردن آن دگرگونيها را پيدا مي كنند.