رهبري دگرگونيهاي اساسي

[javad jan]

رهبري دگرگونيهاي اساسي



http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://home.att.net/~coachthee/Archives/images/leadership.jpg)

منبع (http://www.imi.ir/modirsaz/view.asp?id=12)
نانسي لندروم ، جان هاول ، لوري پريس

نويسنده:

سازمان مديريت صنعتي ايران

مترجم:

سازمانهايي كه نيازمند چرخشهاي اساسي "= راهبردي " هستند، غالبا براي هدايت تلاشهايي كه در زمينه تغييرصورت مي گيرد به رهبران الهام بخش متوسل مي شوند. رويكرد تيمي به دگرگونيهاي اساسي پابه پاي استقبال از افزايش آزاديهادر محيط كار شكل مي گيرد. در اين مقاله سابقه انواع اين رويكردها نسبت به مقوله تغيير بررسي و چند قضيه پژوهشي مطرح مي شود كه براساس آنها براي ايجاد تحول در سازمانها، توسل به راهبردهاي تيمي از گزينه ديگر يعني توسل به رهبران الهام بخش مناسبتر است . همچنين نويسندگان مقاله ، نياز به پژوهشهاي آتي براي قياس اثربخشي رهبران الهام بخش بااثربخشي تيمهاي راهبردي را در امر برنامه ريزي واجراي دگرگونيهاي اساسي متذكر مي شوند.

كليد واژه ها: 1. تغيير سازماني 2. راهبرد 3. چرخش 4. طراحي سازماني 5. تيم 6. رهبري .

چكيده:

مقدمه
هر چه محيط كسب و كار رقابتي تر و پيچيده ترمي شود، سازمانها نيز براي حفظ توان رقابتي خويش بايد هشيار و انعطاف پذير شوند. آسودگي خاطر در سازمان منجر به خمودگي و لختي مي شود. سازمانهايي كه قادر به حفظ توان رقابت خود نيستند غالبا به تدريج از نظر عملكرد مالي افت مي كنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره اي جز احياي عملكرد خود ندارند.
وقتي سازماني نيازمند چرخش و تحول بنيادي است ، غالبا دست كمك به سوي رهبران الهام بخش دراز مي كند. رهبران الهام بخش وكارآمد غالبا در ايجاد بينش و بسيج انرژي لازم براي چرخش توانا هستند.
بسياري از سازمانها براي رسيدن به هدفهاي كار، تيمهايي مركب از كاركنان تشكيل مي دهند.اين سازمانها با اعطاي حق خودگرداني و تفويض اختيار لازم براي برنامه ريزي و اجراي دگرگونيهاي اساسي ، بر بار مسئوليت تيمها مي افزايند "16".مواردي ديده شده است كه در آنها تمامي كارخانه هاب (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=%D9%87%D8%A7%D8%A8) ه صورت تيمهاي كاري سازماندهي شده اند "34".
با فاصله گرفتن ساختار سازمانها ازبوروكراسي و گرايش به دموكراسي و بهره گيري ازتيمها، ضرورت سنجش اثربخشي اين ساختارهادر امر برنامه ريزي و پياده كردن دگرگونيهاي اساسي در كل سازمان احساس مي شود. معمولاتيمها در سازگاري با محيطهاي پرتغيير، سودمند وثمربخش اند 39"و"2. در محيطهاي پرآشوب كسب و كار اگر سازماني با آينده اي نامعلوم روبه روشود، آيا تيمها نيز به اندازه رهبران الهام بخش توان رهبري چرخشهاي اساسي را دارند؟

راهبري و مسئله چرخش سازمان
در پژوهشهايي كه تاكنون درباره رفتار و سلوك رهبران انجام شده است همواره رهبر را مديري همه فن حريف فرض كرده اند كه مي تواند خود را باشرايط گوناگون سازگار كند "3". گروهي ديگر ازپژوهشگران مي گويند كه هر رهبر خصايلي دارد كه با خصايل رهبر ديگر فرق مي كند و بنابراين رهبران را بايد به فراخور نياز و شرايط سازمانهابرگزيد. بازتاب اين رويكرد در نظريه فيدلر به نام نظريه اقتضايي در باب اثربخشي رهبران 2 ديده مي شود "41". علاوه بر فيدلر، ديگران نيز انواع قالبهاي اقتضايي را معرفي كرده اند 18"، 24، 47،50، "56.
براساس اين نظريه هاي اقتضايي و موقعيتي ،ثمربخشي رهبري به شرايط بستگي دارد و بايدبين سلوك رهبر و ويژگيهاي خاص سازمان وپيروان رهبر، نوعي سازگاري مطلوب وجود داشته باشد 18"،"24. "در رويكرد موقعيتي به مقوله رهبري ، نكته مهم رفتار عيني و مشهود است نه توان و استعداد اكتسابي يا مادرزادي يا بالقوه رهبر. آنچه در خور توجه است ، سلوك رهبران واعضاي گروه آنها "يعني پيروان "، و نيز وضعيتهاي مختلف است " "18".
بسياري از نويسندگان ، هم آوا با قالبهاي موقعيتي يا اقتضايي معتقدند كه مديران بايد بانيازهاي راهبردي شركتها منطبق و سازگار باشند15"، 35، 38، 48، "55. كانون توجه اين پژوهشگران ، شناسايي و تعيين وضعيت هرشركت و مشخصه هاي نوع راهبردي است كه بايدبه مرحله اجرا درآيد. آنها كوشيده اند اين وضعيت و مشخصه ها را با خصلتهاي رهبران تطبيق دهندبه گونه اي كه راهبرد سازمان در اجرا با توفيق همراه شود.
به عنوان مثال ، هافمن "1989" در تعريف چرخش مي گويد: چرخش عبارت است ازچرخه اي كه دو بخش دارد. در بخش نخست ،عملكرد مالي شركت رو به ضعف مي گذارد و دربخش ديگر، شركت از اين وضع ناگوار رهامي شود. او در چرخشهاي راهبردي 17 شركت كندوكاو كرده و دريافته است كه راهبردهاي آنهانوعا آميزه اي است از يك يا چند مولفه زير:تجديدنظر در رهبري و سازمان /فرهنگ ، كاهش هزينه ها، تغيير آرايش داراييها، استفاده از راهبردمبتني بر يك كالا/بازار خاص ، و جابه جايي مسئوليتها. هافمن در اثبات نظر خود به نتيجه تحقيق بيبو استناد مي كند "6" كه پيوند ميان رهبري و راهبرد را بررسي كرده و دريافته است كه وجود رهبران توانا يگانه عامل و مهمترين شرطموفقيت در راهبردهاي چرخش و تحول است .نتيجه ديگري كه هافمن از كندوكاو در راهبردهاي شركتهاي17گانه گرفته اين است كه بيشتر آن چرخشها را "مديراني انجام داده اند كه كارآفرين ورشدگرا بوده اند، و در صنعت مربوط يا صنايع ديگر سابقه داشته اند، به خود متكي بوده اند،وظيفه مدار بوده و توانسته اند روحيه اعتمادبه نفس را در ديگران ايجاد كنند، در كار خود غرق شده ،آب زيركاه نبوده و شفاف و روشن رفتار كرده اند وبراي هر كار از فوت و فن همان كار استفاده كرده اند" "20". بيبو هدف راهبردهاي تحول آفرين را اصلاح فرهنگ سازماني از راه ارائه يك چشم انداز جديد و در خور آن وضعيت خاص ،دگرگون كردن ديدگاهها، دميدن روح انصاف وبي طرفي ، تعليم و تربيت ، و تعيين هدفهاي مشترك عنوان كرده است "02". بخش عمده اين ويژگيها و رفتارها به رهبران الهام بخش نسبت داده شده است "46".
سيمايي كه برنز "7" از رهبران تحول طلب تصوير كرده است بارها توسط پژوهشگران وتحت عناوين گوناگون مطرح شده است 3"، 5،11، 22، 32، 46، 46، "49. خصلتها و ويژگيهاي رهبر تحول طلب چنين است : همدلي ، نياز به قدرت ، هنر حرف زدن ، ذكاوت ، و رعايت ديگران .و نتيجه كار او: برانگيختن پيروان ، به دست آوردن عهد و پيمان پيروان ، ايجاد اين احساس در افراد كه با آنها انسان وار رفتار مي شود، كمك به افراد براي ديدن مشكلات از ديدگاهي نو، ايجاد ارتباط وانتقال يك بينش خاص به پيروان . برنز معتقد است كه رهبر تحول طلب كسي است كه كردارش بازتاب ويژگيها و سلوك لازم براي ايجاد تحول است واينها همان ويژگيهاي رهبر الهام بخش است "4".
از طرف ديگر عده اي نياز اصلي هر چرخش راتشخيص فوري و درست مشكلات و اصلاح مشكلات كوتاه مدت و بلندمدت مي دانند "15".به نظر اين گروه ، رهبر بايد ويژگيهاي زير را داشته باشد: توان موشكافي و تشخيص ، داشتن توش وتوان فراوان ، تدبير و خطرپذيري در امر كسب وكار. او بايد بتواند به خوبي فشارها را خنثا كند، درهنر دست و پنجه نرم كردن با بحران ورزيده و اهل مذاكره و معامله باشد.
پاره اي از نويسندگان ثابت كرده اند كه احتمال كوتاهي و خطاي رهبران الهام بخش در مسئله راهبردهاي چرخش وجود دارد و در نتيجه عده اي گمان مي كنند كه براي پديدآوردن دگرگونيهاي اساسي ، رهبري لايق ، شرطي لازم اما ناكافي است "42". به نظر آنها در رهبري بايد عنصرسبب سازي 3 در كنار عنصر الهام بخش وجودداشته باشد وگرنه رهبر در رسالت خود شكست مي خورد "منظور از سبب سازي آن دسته از رفتاررهبر است كه در تحقق تحول ، نقشي ابزاري وسبب ساز دارند". به اين ترتيب گرچه شماري ازنظريه پردازان "1" معتقدند كه چون دگرگونيهاي راهبردي سازمانها امري همه جانبه است ، پس شرط توفيق آن وجود رهبران الهام بخش است ، اماعده اي اين نظر را رد مي كنند و معتقدند شرطالهام بخشي به تنهايي كارساز نيست "42".پژوهشگر ديگر معتقد است كه ما در مورد رهبران ،كمال گرا هستيم و در تواناييها، دستاوردها، و آثارآنها گزافه گويي مي كنيم "40".
اگرچه ممكن است رهبران الهام بخش واجدشرايط لازم براي ايجاد تحول در سازمانها باشنداما تجربه نشان داده است كه همين رهبران گاه به پيروان و سازمانهاي تابع آسيب مي رسانند 44"،28، "12. به عنوان مثال ، پژوهشگري دريافته است كه رهبران الهام بخش گاه پيروان خود را به اطاعت كوركورانه 4 مي كشانند و به عنوان شاهد به جان كندي و بحران موشكي كوبا اشاره مي كند"2". از اين گذشته گاه به رهبران الهام بخش انگ خودپسندي مي زنند 44"، "21. پژوهشگر ديگري مدعي است كه رهبر الهام بخش براي ارضاي منيت خود نيازمند آن است كه مخاطبان يكسره او رابستايند. همو معتقد است كه علاوه بر توانايي برانگيختن ستايش ديگران ، رهبر الهام بخش توانايي ايجاد احساس بزرگي و برتري و قدرت مطلق را نيز دارد "44" و از ميان چهره هاي مختلف جيم جونز، آدولف هيتلر و عاليجناب سان مون رانام مي برد "44". دو تن از پژوهشگران "25" اين نيمه تيره رهبران الهام بخش را "جاذبه شيطاني "مي نامند و دارندگان اين جاذبه را افرادي قدرت طلب ، متقلب و خودخواه مي دانند.پژوهشگر ديگري معتقد است كه وجود پاره اي تواناييها در رهبران ، آنها را مستعد كارهاي ناخوشايندي مي كند. اين تواناييها از جمله عبارت اند از قدرت آرمان پردازي ، توان ايجادارتباط و هنر اثرگذاري بر ديگران . پس به اين ترتيب اين "نيمه تاريك " و اين جاذبه هاي شيطاني مي توانند تلاشهاي تحول خواهانه سازمان را به خطر اندازند و حتي نابود كنند.
همه پژوهشگران ، به جز شماري اندك "26"درباره احتمال اين كه رهبران الهام بخش ياتحول خواه ، در اسلوب و سيره خود به اقتضاي وضعيت سازمان تجديدنظر كنند آشكارا خاموشي گزيده اند. ديگري مي گويد رهبران در رفتار خود ميل به گزينش دارند و به جاي كاربرد همه رفتارهايي كه با عنوان سلوك رهبري مشخص مي شوند، چنان رفتار مي كنند كه خود مي خواهند. اگر اين ادعادرست باشد، به هنگام بحران و آشوب ــ كه سازمان نيازمند دگرگونيهاي اساسي است ــ رهبر الهام بخش چگونه مي تواند در برابر اين نياز نرمش نشان دهد وبا آن سازگار شود؟ يك راه حل آن است كه از فرد به طرف گروه برويم و دگرگونيهاي اساسي را درسازمانها به عهده كساني بسپاريم كه براثر يكي شدن ، ويژگيها و رفتار خاص لازم براي طراحي وپياده كردن آن دگرگونيها را پيدا مي كنند.

[javad jan]

تيم و تغيير
در مقابل كساني كه رهبر الهام بخش رامشكل گشاي سازمانهايي مي دانند كه نيازمندتحول اساسي اند، هستند كساني كه نگرش ورويكرد تيمي دارند 13"، 53، "54 يا به چاره سازي و هنرنمايي رده هاي پايين سازمان معتقدند و به اصطلاح "نگرش پايين به بالا" دارند"8". اصحاب نگرش تيمي مي گويند در تيمها ازتوانايي همه افراد سازمان در هر رده كه باشند ــ واز جمله مديران ــ براي طراحي و پياده كردن آرمان و برنامه راهبردي استفاده مي شود. مي توان بارجهت گيريهاي كلي و اساسي سازمان را بر دوش تيمهايي مركب از افراد گذاشت و آنها را تيمهاي اساسي يا راهبردي ناميد.
دو تن از پژوهشگران "13" براي هدايت سازمانها در مرحله گذار از نظام بوروكراتي به ساختاردموكراتيك "كه مشخصه آن توزيع بيشتر قدرت واختيار تصميم گيري در سرتاسر سازمان است "،راههايي را پيشنهاد كرده اند. در اين ساختار جديد ودموكراتيك ، تيمها از راه فرايندي كه "همايش كاوش "5 ناميده مي شود مي توانند به برنامه ريزي ورهبري دگرگونيهاي راهبردي بپردازند "كار جمعي درقياس با كار فردي ". مدل همايش كاوش دربرگيرنده گروههاي گوناگون كاري به نمايندگي از همه رده هاي سازمان است و وظيفه برنامه ريزي و اجراي دگرگونيهاي كلان سازمان را برعهده دارد و به اين ترتيب سازماني را پديد مي آورد كه صفت برجسته آن نرمش پذيري و يادگيري مستمر است . در مقوله رويكردهاي تيمي بررسيها و مقايسه هاي ديگري به عمل آمده است "51".
جيمز كالينز و جري پوراس در كتاب مشهورخود، سازمانهاي ماندگار6 پيش بيني كرده اند كه شركتها طوري سازماندهي مي شوند كه وابستگي آنها به رهبران الهام بخش كمتر شود. آنها معتقدنداين ادعا كه شركتها ناگزير از داشتن رهبران آرمانگراهستند نادرست است و به افسانه مي ماند: "اصلانيازي به استفاده از وجود رهبران الهام بخش وآرماني وجود ندارد و چه بسا وجود آنها سعادت آينده و بلندمدت شركتها را به خطر مي اندازد""10". از اين گذشته آنها مدعي اند مسئله تدوين راهبرد از كانون توجه شركتها خارج مي شود و آنهابه سوي استقرار فرايندهايي پيش مي روند كه سازمان را به نهادي ماندگار تبديل مي كند. به ديگرسخن ، سازمانهاي آينده مي كوشند تا بانرمش پذيري و افزودن بر قدرت واكنش اركان سازمان ، خود را به درجه متعالي و آرماني برسانند. به نظر ما برآورده شدن اين آرزو در گرواقبال و تاكيد سازمانها بر ساختارهاي تيمي است .

يك مسئله مهم
پژوهش ما و نظرياتي كه تاكنون مطرح شده است اين پرسش را در برابر ما مطرح مي كند كه آيا وجودرهبران الهام بخش براي تحقق دگرگونيهاي راهبردي لازم است ؟ عده اي مي گويند آري 3"، "7ولي پژوهشگران ديگر معتقدند كه با بهره گيري ازتيمهايي كه با حضور كاركنان هر سازمان هويت پيدا مي كنند مي توان به اين خواست جامه واقعيت پوشانيد 53"، "13.
رهبر الهام بخش توان آن را دارد كه بر گذشته خط بطلان بكشد و بنابراين چون نيرويي انقلابي رفتار كند "51" كه هر دوي اين كارها در ايجاددگرگونيهاي راهبردي نقش اساسي دارند 3"، "7.اما رهبران الهام بخش ، معصوم و مبرا از عيب وخطا نيستند و به شرحي كه گذشت "نيمه تاريك "دارند.
دردسر ديگر مقوله رهبري الهام بخش ، مسئله جانشيني است . مشاهده شده است كه رهبران الهام بخش سبب ايجاد چرخشهاي راهبردي شده اند، از جمله مي توان به چرخشهاي سازمانهايي نظير كرايسلر به رهبري لي يوكوكا وجنرال الكتريك به رهبري جك ولش اشاره كرد.اما اگر به هر دليل اين افراد نتوانند كار خود را پي بگيرند، بر سر چرخشها و دستاوردهاي آنها چه مي آيد؟ خصلتها و تجربيات اين افراد چگونه به جانشينان آنها منتقل مي شود؟ اگر بر اثر حادثه اي اين افراد نتوانند به كار در آن سازمانها ادامه دهند،چرخش و دگرگوني موفقيت آميز و ساخته وپرداخته آنها نيز احتمالا از حركت باز مي ماند. ازاين گذشته حفظ دستاوردهاي تحول ، پس ازخروج رهبر الهام بخش از سازمان ممكن است راحت نباشد.
اين مشكلات هنگامي بروز مي كند كه آگاهيهاي اساسي و راهبردي هر سازمان در انحصاريك نفر است . وبر خاطرنشان مي كند كه جذبه والهام بخشي متعلق به رهبر است و در انحصار رهبرباقي مي ماند. نيروي جذبه را مي توان "بيدار كرد"و "آزمود"، اما نمي توان آن را "آموخت " يا به ديگران "ياد داد" "51". اگر نظر وبر درست باشدهنگامي كه رهبر الهام بخش سازمان را ترك مي گويد، جانشين رهبر نخواهد توانست خصلتها،رفتار، و دانش رهبر الهام بخش را از او به ارث ببردو جاي خالي او را پر كند. چنانچه آن رهبر به سازمان آسيب چشمگير وارد كرده باشد،آسيب زدايي از آن بسيار دشوار خواهد بود.
تيمهاي خودگردان كاري توان آن را دارند كه شناخت وآگاهيها را ميان افراد متعدد به اشتراك بگذارند. اين تيمها از وابستگي انحصاري به ويژگيها يا رفتار يك فرد خاص آزاد هستند. چرا؟دليل اصلي آن است كه تيم يا گروه خودگردان پابه پاي انتقال مسئوليتها و وظيفه تصميم گيري به رده هاي پايينتر سازمان ، مي توانند قدرت ،اطلاعات ، و معرفت لازم را به دست آورند "34".
سازماني كه در مرحله چرخش است درموقعيتي حساس و بحراني قرار دارد. اگر سازمان در چنان موقعيت خطيري رهبر الهام بخش خود رااز دست بدهد، موفقيت راهبرد رهبري و سازمان در خطر نابودي قرار مي گيرد. از اين رو تسهيم قدرت ، اطلاعات ، و دانش ميان اعضاي تيمهامي تواند به منزله سپر و حفاظ جلو آن مخاطرات را بگيرد.
شمار پژوهشهايي كه دستاوردها يا ميزان كاميابي دگرگونيهاي راهبردي ساخته و پرداخته رهبران الهام بخش را با حاصل كار تيمها مقايسه كرده باشد ناچيز است . كدام راه زودتر و بهتر به نتيجه مي رسد؟ آيا اتكا به رهبر الهام بخش سبب وابستگي سازمان به رهبر آن مي شود؟ آيا رويكردتيمي سبب پديدآمدن سازماني مي شود كه قادر به ايجاد تحولات سريع است ؟
اگر نظر امري و پورسر درست باشد،تجديدنظر در ساختارهاي سازمان با هدف ايجادسازمان دموكراتيك و يادگيرنده بايد در بلندمدت سبب افزايش نرمش پذيري و اثربخشي آنها شود.همچنين گفته اند كه ايجاد تيمهاي كاري سبب افزايش بهره وري ، پيش قدمي 7، خدمت به مشتري ، خشنودي از شغل ، پابندي به سازمان ووفاداري به تيم مي شود "30". از اين گذشته مي گويند وقتي پاي قضاوت و مشكل گشايي درميان مي آيد، تيم بر افراد برتري دارد زيرا ذخيره معرفتي تيم غني تر از فرد است . به اين ترتيب قضيه زير به دست مي آيد:
قضيه اول دگرگوني راهبردي اگر با فكر ودست تيم صورت پذيرد ماندگارتر و دقيقتر ازدگرگوني ايجاد شده توسط رهبر الهام بخش است .

شرايط تيمهاي راهبردي و ثمربخش
آيا اگر فرهنگ سازمان بر وجود رهبر الهام بخش پافشاري نكند رويكرد تيمي در كار خود موفقترنمي شود؟ براساس نوشته هاي موضوع تحقيق ،تصميم گيري تيمي بر تصميم گيري فردي برتري دارد و خصلتهاي رهبر در اين برتري نقشي ندارد34"، "3. "وجود تيم سبب مي شود كه افراد افكارخود را روي هم بريزند و يك كاسه كنند، در نتيجه راه حلهاي پيشنهادي آنها در رفع مشكلات ، بهتر وخلاقتر است " "43". همين منطق در راهبردهاي تحول نيز مصداق دارد. تيمها هم مثل رهبران الهام بخش مي توانند "افراد را برانگيزانند تا آرمان خود را با آرمان شركت گره بزنند" چگونه ؟ با ميدان دادن به آنها براي مشاركت در مسائل اساسي و بابسط مهارتهاي آنها در امر رهبري "41" در نتيجه تيم فرصت پيدا مي كند به طور ثمربخش در طرح و اجراي چرخش اساسي ايفاي نقش كند.
كاربرد اصطلاح تيم به معناي "گروه افراد بدون رهبر" نيست . برعكس ، بسياري از تيمها در خارج از گروه رهبر دارند و در بسياري از آنها مسئوليت رهبري به طور چرخشي در داخل تيم بر عهده خود آنهاست . تيمها براساس اين فرض پديدمي آيند كه به اعضاي آنها تفويض اختيار مي شودو بنابراين بايد مسئوليت اعمال خود را بپذيرند وجوابگو باشند "41". شرط كارآيي و سودمندي هرتيم ، تفويض اختيار است . شماري از پژوهشگران دريافته اند كه نقش تفويض اختيار در اثربخش كردن تيمها بيش از خودگرداني است "30". گفته مي شود كه تيمها "بيشتر فرايندگونه اند تاساختارگونه . تيمها به اين صورت به وجودمي آيند، تغيير مسير مي دهند، تعديل مي شوند، ورشد مي كنند" "41". توفيق آنها در گرو نرمش پذيري و سرعت در سازگاري است . براي تقويت اثربخشي گروه و فراهم ساختن فرصت رشد و سازگاري آن برطبق نياز، هكمن "1987" يك مدل هنجاري رامعرفي مي كند كه بايد به كار بسته شود. بر طبق اين مدل ، آرايش گروه كاري بايد چنان باشد كه عملكرد گروه به مثابه يك واحد تسهيل شود،حال و هواي سازمان بايد چنان باشد كه از فعاليت گروه پشتيباني شود، و حاصل تعامل ميان اعضاي گروه بايد برهم افزاينده باشد.
تيمهاي صاحب اختيار هم مي توانند بهترتصميم بگيرند و هم اين كه قدرت ، راهنمايي وجهت يابي كه در انحصار رده هاي بالاي سازمان است ، اينك توسط تيم در بين تمام كاركنان و درتمام رده هاي سازمان قسمت مي شود. اگر قدرت در بين كاركنان توزيع شود، چه بسا وجود رهبرالهام بخش براي ايجاد دگرگونيهاي راهبردي ضروري نباشد.
به نظر ما در شرايط خاص ، رهبري تيمي بهتراز رهبري فردي است . به اين ترتيب قضيه دوم مطرح مي شود:
قضيه دوم در سازمانهايي كه قدرت به طورگسترده توزيع شده باشد و/يا فرهنگ سازمان خواستار رهبر الهام بخش نباشد، تيمها بهترمي توانند دگرگونيهاي راهبردي را طراحي و اجراكنند.

[javad jan]

تيم در مقام جانشين يا ياور رهبري
پرسش بعدي اين است كه آيا تيمها قدرت تعديل نفوذ و اثر رهبري را در كوششهاي لازم براي دگرگوني راهبردي دارند؟ آيا رويكرد تيمي مي تواند جانشين رهبري الهام بخش و يا كمك حال و ياور آن شود؟
شواهدي مستند وجود دارد كه تيمها درسازمانهاي متعدد از عهده رهبري برآمده اند و اين كار را با ظرافت و نرمش خاصي انجام داده اند. چندپژوهشگر شيوه مراقبت از آمد و شد هوايي فرودگاه سان فرانسيسكو را زير نظر گرفته اند. درآنجا مسئوليت آمد و شد هوايي بر عهده تيمي ازمراقبان است . تجربه و آموزش مراقبان در تيمهاي درهم تنيده و منسجم ، جاي رهبري مقامات ارشددر سلسله مراتب فرودگاه را گرفته است . "...در اوج خطر، يعني هنگامي كه به نظر مي رسد كل دستگاه در حال از هم پاشيدن است ، مناسبات كاري نزديك ميان همقطاران رقيب ، ورق را برمي گرداند.بسيار اتفاق افتاده است كه مراقبان با ناديده گرفتن دستورهاي مديران ــ كه در محل حضور ندارند ــمسير عمليات را تغيير داده اند."
پژوهشگر ديگر "29" توضيح مي دهد كه چگونه تيمي مركب از مهندسان بسيار ماهر ومتعهد رايانه در شركت ديتا جنرال با كمك يكديگر چند ماه شب و روز كار كردند تا رايانه اي بسازند كه از رايانه ساخت رقبا سريعتر كار كند.رهبر آنها اطلاعات ، مشخصات و منابع را براي آنها فراهم كرده و مهندسان وظيفه طراحي وساخت رايانه را به عهده گرفته بودند. در اداره پليس شهر كولومبس اوهايو واحدهاي گشت دونفره كه از كمك افسران آموزش عمليات استفاده مي كنند جانشين رهبري سنتي نظام سلسله مراتب اين گونه عمليات شده اند. لازمه هر يك از اين موقعيتهاي سازماني ، محيطي است به شدت متغير. در اين محيط افراد به شيوه اي ثمربخش توش و توان خود را بسيج مي كنند تا به كمك اطلاعات جديد به هدفهاي سازمان برسند. شايددر سازمانهايي كه براي استقلال و خودگرداني افراداحترام قائل هستند، رهبري الهام بخش بي معناباشد. همچنين افراد تساوي طلب و تحصيل كرده كمتر زير بار تصميمهاي رهبران الهام بخش مي روند "26". اين خصلتها غالبا ويژگي كاركناني است كه در سازمان آنها ارزش و اقدام تيمهاي خودگردان محفوظ است . در صورتي كه اين تيمهانشانه هاي زير را در رهبر پيدا كنند چه بسا جلو كاراو را بگيرند: بي اطلاعي ، خودپسندي ، بهره برداري از پيروان يا از سازمان به خاطر نيات شخصي . ازاين بحث قضيه زير حاصل مي شود:
قضيه سوم تيمهاي خودگردان و كارآمدمي توانند جلوي كارهاي ناپسند رهبران الهام بخش را بگيرند و جاي خالي آنها را پر كنند و مي توانندبه طور مستقل منشا دگرگونيهاي راهبردي شوند.
از طرف ديگر، اگر رهبر الهام بخش چنان باشدكه گويي مظهر علائق سازمان است و اگر هدفهاي سازمان بازتاب اصول ارزشي حاكم بر پيروان وفرهنگ محيط باشد، احتمال دارد تيمها عملا به تقويت تاثير رهبر الهام بخش بر پيروان و سازمان بپردازند "26". وقتي رهبر كرايسلر براي نجات شغل هزاران كارگر كارخانه هاي كرايسلر تلاش سرسختانه خود را براي پيشگيري از ورشكست شدن كرايسلر آغاز كرد، تيمهاي موجود در آن شركت كه از افرادي شايسته تشكيل شده بودند ازاو حمايت كردند. همين شرايط در دوراني كه مهاتما گاندي جنبش مردم هند را بر عليه بريتانيا وبراي كسب استقلال رهبري مي كرد، وجود داشت .گروههاي متنفذ پيروان ، از جان و دل تلاش مي كردند تا او در تحقق آرمان مردم هند موفق شود. در اين نمونه ها، گروهها و تيمها كه از پيروان كارآمد و لايق تشكيل شده بود در رهبران الهام بخش خود توانايي تدوين راهبردهاي موثر راسراغ داشته اند به همين سبب كوشيده اند تا تاثيرمطلوب آن رهبران را تقويت كنند. اين بحث ما رابه قضيه ديگر رهنمون مي شود:
قضيه چهارم تيمهاي اثربخش مي توانندتاثيرات سودمند رهبران الهام بخش را در جريان اجراي دگرگوني راهبردي دو برابر كنند.

نتيجه
چنانچه پيش گوييهاي كالينز و پوراس درباره كاهش وابستگي سازمانها به رهبران الهام بخش ورشد ساختارهاي تيمي ، دقيق و درست باشد درك اين نكته كه مي توان بدون ارشاد رهبران الهام بخش در كار اجراي دگرگونيهاي راهبردي كامياب شداهميت پيدا مي كند.
كثرت و گونه گوني ، جهاني شدن ، و نوآوريهاي فناوري بسياري از سازمانهاي كسب و كار را بر آن داشته است تا به سرعت متحول شوند. آنچه بديهي است نياز به نرمش پذيري مستمر است . ازاين پس ديگر قالب و تعبير لوين كه تغيير را"انجماد، معيان ، و انجماد (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=%D8%A7%D9%86%D8%AC%D9%85%D8%A7%D8%AF) مجدد" مي نامد، درمحيطهاي رقابتي زمانه ما گويا و كافي نخواهدبود. دگرگوني نمي تواند تا اين حد خمود و راكدباشد، دگرگوني به نرمي و رواني نياز دارد. آينده نيازمند برنامه ريزي راهبردي و تغيير است و براي برآوردن اين نياز وجود تيمهايي مركب از افرادي كه به چندين هنر آراسته هستند، ضرورت دارد. رهبران الهام بخش مشگل گشاي همه سازمانهاي نيازمندتحول نيستند. گرچه هنوز اين رهبران مي توانند برروند دگرگونيها اثر بگذارند، اما شايد تيمها دربرآوردن نياز آتي دنياي كسب و كار در محيطهاي پيچيده و متغير فردا بهتر عمل كنند. باز هم بايد دراين مبحث به كندوكاو پرداخت و نشان داد كدام يك براي هدايت سكان كشتي دگرگونيهاي راهبردي شايسته تراند: تيمها يا رهبران الهام بخش و منفرد؟

[javad jan]

مرجعها

1- ANANTARAMAN, v. (1993) " EVOLVING CONCEPTS OF ORGANISATIONAL LEADERSHIP", SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOL. 15, NO. 2, PP. 17-32

2- BAKER, J. M. (1993), "TIGHTENING THE IRON CAGE CONCERTIVE CONTROL IN SELF-MANAGING TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. 35, NO. 3, PP.408-37

3- BASS, B. M. (1985), LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS, THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.

4- BASS, B.M. AND STOGDILL, R.M. (1990), BASS & STOGDILL'S HANDBOOK OF LEADERSHIP: THEORY RESEARCH, AND MANAGERIAL APPLICATIONS, 3RD ED., THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.

5- BENNIS, W.G. AND NANUS,B. (1985), LEADERS: THE STRATEGIES FOR TAKING CHARGE, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.

6- BIBEAULT, D.B. (1982), CORPORATE TURNAROUND: HOW MANAGERS TURN LOSERS INTO WINNERS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, N.Y.

7- BURNS, J.M. (1978), LEADERSHIP, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.

8- CLARKE, M. AND MELDRUM, M. (1999),"CREATING CHANGE FROM BELOW: EARLY LESSONS FOR AGENTS OF CHANGE", THE LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, VOL. 20, NO.2, PP. 70-80

9- COLLINS, J.C. AND PORRAS, J.I. (1994), BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, HARPER BUSINESS. NEW YORK, N.Y.

10- COLLINS. J.C. AND PORRAS. J.I. (1995), "TEWLVE SHATTERED MYTHS", THE HEALTHCARE FORUM JOURNAL, VOL. 38, NO.5, PP. 64-5

11-CONGER, J.A. (1996), "THE DARK SIDE OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M., PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS),, MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, 6TH ED., MCGRAW-HILL, NEW YORK. NY, PP. 658-71.

13- EMERY (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=EMERY) , F. AND PURSER, R. (1996), THE SEARCH CONFERENCE: A POWERFUL METHOD FOR PLANNING ORGANIZATIONAL CHANGE AND COMMUNITY ACTION, JOSSEY-BASS, SAN FRANCISCO, CA.

14- FIEDLER, F.E. (1967), A THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.

15- GERSTEIN, M. AND REISMAN, H. (1983), "STRATEGIC SELECTION MATCHING EXECUTIVES TO BUSINESS CONDITIONS", SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL. 24, NO.2, PP.33-49.

16- HACKMAN, J.R. (1987), "THE DESIGN OF WORKS TEAMS", IN LORSCH, J.W. 9ED), HANDBOOK OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ, PP. 315-42.

17- HENNERFRUND, W. (1985), "THE FINE ART OF TEAM BUILDING", ASSOCIATION MANAGEMENT, VOL. 37, NO. 8, PP. 98-101.

18-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (1977), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, 3TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.

19-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (1993), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, 6TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.

20- HOFFMAN, R.C. (1989), "STRATEGIES FOR CORPORATE TURNAROUNDS: WHAT DO WE KNOW ABOUT THEM?", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. 14, NO. 3, PP. 46-66.

21- HOGAN, R., RASKIN, R. AND FAZZINI, D.(1990), " THE DARK SIDE OF CHARISMA", IN CLARK, K. E. AND CLARK, M.B (EDS), MEASURES OF LEADERSHIP, LEADERSHIP LIBRARY OF AMERICA, WEST ORANGE, NJ, PP. 343-54.

22- HOUSE, R.J. (1977), " A 1976 THEORY OF CHARISMATIC LEADERSHIP", IN HUNT, J.G. AND LARSON, L.L. (EDS), LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, SOUTHERN ILLINOIS UNIVERSITY PRESS, CARBONDALE, IL.

23- HOUSE, R.J. (1996), "PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP LESSONS, LEGACY AND A REFORMULATED THEORY", LEADERSHIP QUARTERLY, VOL.7, NO.3, PP. 323-52.

24- HOUSE, R.J. AND MITCHELL, T.R. (1974), " PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP", JOURNAL OF CONTERMORARY BUSINESS, VOL. 3, NO. 4, PP. 81-97.

25- HOWELL, J.M. AND AVOLIO, B.J. (1992), "THE ETHICS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: SUBMISSION OR LIBERATI", THE ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, VOL. 6, NO. 2, PP. 43-55.

26- HOWELL, J.P. AND COSTLEY, D. (2000), UNDERSTANDING BEHAVIORS FOR EFFECTIVE LEADERSHIP, PRENTICE-HALL, UPPER SADDLE RIVER, NJ.

27- HUSE, E.F. (1981), MANAGEMENT, WEST PUBLISHING, ST PAUL, MN.

28- JANIS, I. (1989), CRUCIAL DECISIONS: LEADERSHIP IN POLICYMAKING AND CRISIS MANAGEMENT, FREE PRESS, NEW YORK, NY.

29- KIDDER, T. (1981), THE SOUL OF A NEW MACHINE, LITTLE BROWN. NEW YORK, NY.

30- ******************KMAN, B.L. AND ROSEN. B. (1999), "BEYOND SELF-MANAGEMENT: ANTECEDENTS AND CONSEQUENCES OF TEAM EMPOWERMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 42, NO. 1, PP. 58-74.

31- KOEHLER, J. W. AND PANKOWSKI, J. M. (1996), TEAMS IN GOVERNMENT: A HANDBOOK FOR TEAM-BASED ORGANIZATIONS, ST LUCIE PRESS DELRAY BEACH, FL.

32- KUHNERT, K. W. AND LEWIS, P. (1987), "TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: A CONSTRUCTIVE DEVELOPMENTAL ANALYSIS", ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL. 12, NO. 4, PP. 648-57.

33- LAPORTE, T., ROCHLIN, E. AND ROBERTS, K. (1989), " THE SECRET OF LIFE AT THE LIMITS: COGS BECOME BIG WHEELS", SMITHSONIAN MAGAZINE, JULY ISSUE.

34- LAWLER III,, E.E. (1986), HIGH- LNVOLVEMENT MANAGEMENT, JOSSEY-BASS PUBLISHERS, SAN FRANCISCO, CA.

35- LEONTIADES, M. (1980), "STRATEGIES FOR DIVERSIFICATION AND CHANGE, LITTLE BROWN, BOSTON, MA.

36- LEONTIADES, M. (1982), " CHOOSING THE RIGHT MANAGER TO FIT THE STRATEGY", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, BOL. 3, NO. 2, PP. 58-69.

37- LEWIN, K. (1964), FIELD THEORY AND SOCIAL SCIENCE, HARPER & ROW, NEW YORK, NY.

38- LIFE, E.A. (1986), "STRATEGY "STRATEGY: CORPORATE LEADERSHIP", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. 12, NO. 2, PP. 72-91.

39- MANZ, C.C. AND SIMS JR,. H. P. (1987), "LEADING WORKERS TO LEAD (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=LEAD) THEMSELVES: THE EXTERNAL LEADERSHIP OF SELF-MANAGING WORK TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. 32, NO. 1, PP. 106-28.

40- MEINDL, J.R., EHRLICH, S. B. AND DUKERICH, J.M. (1996), "THE ROMANCE (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=ROMANCE) OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M.,PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, 6TH ED., MCGRAW-HILL. NEW YORK, NY, PP. 234-56.

41- MORAVEC, M., JOHANNESSEN, O. J. AND HJELMAS, T.A. (1998), "A WELL MANAGED SMT", MANAGEMENT REVIEW, VOL. 87, NO. 6, PP. 56-8.

42- NADLER, D.A. AND TUSHMAN, M. L. (1989), "BEYOND THE CHARISMATIC LEADER: LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CHANGE", IN STEERS, R. M. PORTER, L.W. AND BIGLEY, F.A. (EDS.), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, 6TH ED,. MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY, PP. 689-706.

43- PFEFFER, J. (1999), "SEVEN PRACTICES OF SUCCESSFUL ORGANIZATIONS", HEALTH FORUM JOURNAL, VOL. 42, NO. 1, PP. 24-7.

44- POST, J. M. (1986), " NARCISSIM AND THE CHARISMATIC LEADER-FOLLOWER RELATIONSHIP", POLITICAL PSYCHOLOGY, VOL. 7, NO. 4, PP. 675-88.

45- SASHKIN, M. (1988), " THE VISIONARY LEADER:, IN CONGER, J. A. AND KANUNGO, R. N. (EDS.), CHARISMATIC LEADERSHIP: THE ELUSIVE FACTOR IN ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS, JOSSEY-BOSS, SAN FRANCISCO, CA, PP. 122-60.

46- SHAMIR, B,. HOUSE, R.J. AND ARTHUR, M.B. (1993), "THE MOTIVATIONAL EFFECTS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: A SELF-CONCEPT BASED THEORY", ORGANIZATION SCIENCE, VOL. 4, NO. 4, PP.577-94.

47- STINSON, J.E, AND JOHNSON, T.W. (1975), "THE PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP" A PARTIAL TEST AND SUGGESTED REFINEMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, BOL. 18, NO. 2, PP. 242-52.

48- SZILAGYI JR, A.D. AND SCHWEIGER