javad jan
05-31-2013, 12:06 PM
مترجم: رفيعه هراتي
كتاب‌هاي مديريت تمايل دارند، موفقيت را در گسترده‌ترين شرايط ممكن يعني توليد عالي، كاركنان شاد، پيشرفت دائمي، سود و رقباي شكست‌خورده، تعريف كنند.
حتي زماني كه واژه‌هايي چون «برتري» و «موفقيت» از عنوان حذف مي‌شوند، اين واژه‌ها به صورت تلويحي ذكر مي‌شوند. يك نمونه از اين نوع كتاب آلفرد اسلون به نام «سال‌هاي من در جنرال موتورز» است كه در سال 1963 به چاپ رسيد.
در اين زمان شركت جنرال موتورز هنوز يك شركت نمادين بود و اسلون به درستي به عنوان بنيان‌گذار شركتي غيرمتمركز جهاني و با مديريت خوب، شناخته شده است.
اما تمركز بر بهترين نتيجه محدوديت‌هاي خود را دارد. اغلب مديران از ورشكستگي به موفقيت صنعتي دست نيافته‌اند. اما اسلون اين كار را كرده است. آنها مشتريان خود را خشنود نمي‌كنند، رقباي خود را شكست نمي‌دهند و ثروتي عظيم به دست نمي‌آورند. آنها مبارزه مي‌كنند. آنها اشتباه مي‌كنند. چه كتابي براي آنها مناسب است؟ چه كسي مي‌تواند به مديرعاملي كه در جبران چيزي افراط مي‌كند و تلاش مي‌كند از دست روزنامه‌نگاران ناخوانده، سهامداران و معاونان جاه‌طلب جان سالم به‌در برد، كمك نمايد؟ چه كسي الگوي مديران نيازمند به الگو است؟ به‌خصوص مديراني كه با معيارهاي عيني عملكرد نمي‌توانند مديريت كنند.
مائو مورد بررسي است. البته او رهبر يك كشور بود نه يك شركت. اما او خود آگاهانه عنوان مربوط به كسب‌و‌كار يعني «رييس» را از سال 1949 كه اداره چين را به دست گرفت تا زمان مرگش سال 1976 به كار مي‌برد. او همه جانشين‌هاي احتمالي را زنداني كرد، كشت و يا از نظر رواني سركوب كرد و بنابراين مشكلي به وجود آورد يعني خلاء جانشين. او به گفته خودش خود را «معلم خستگي‌ناپذير» مي‌ناميد و «كتاب كوچك قرمز» كه از سخنراني‌هاي او گرفته شده است شامل توصيه‌هاي مديريتي است در مورد آموزش، تشويق و ارزيابي كاركنان رده پايين، نوآوري («اجازه دهيد صد گل شكوفا شوند»)، رقابت («ترس از عدم وجود قرباني») و البته افزايش ترفند مدير قانع (خودانتقالي بي‌وقفه).
مائو هنوز بر اقتصاد چين تسلط نمادين دارد اگرچه اين امر پس از آنكه مرگ چنگال خفقان‌آور او را كوتاه كرد، شكوفا شد. تصوير مائو روي پول رايج چين، كيف، لباس، سنجاق، ساعت مچي و هر چيز ديگري كه سرمايه‌داران بتوانند بفروشند حك شده است. مائو در زمان قدرتش سرمايه‌داران را زير پا له كرده بود. هيچ كدام از رهبران كنوني اين كشور خودكفا (به بيان ديگر خارج از كره جنوبي) آنقدر مايه افتخار نيستند و حتي بهتر از او عمل نكرده‌اند. سبك مديريت تربيتي نيست كه براي مائو افتخار به همراه آورد. بر طبق كتاب جانگ چانگ و جان هاليدي يعني كتاب «مائو، داستان ناشناخته» كه تصويري ناخوشايند از او است، مائو مسوول مرگ بيش از 70ميليون نفر، يعني بيش از هر رهبر ديگر در قرن بيستم است.
اما چرا در قرن بيستم متوقف شد؟ در تاريخ چين فقط امپراتور كين شي هوانگ كه ساخت ديوار چين را آغاز كرد رقيب مائو در كشتار بي‌دريغ هموطنان خود بود و به دليل آنكه در آن زمان جمعيت بسيار كمتر بود، احتمالا مائو از او پيشي گرفته است.
سياست‌هاي اقتصادي ناشيانه علت بسياري از قتل عام‌ها بود. جانشين مائو سياست‌ها و در حقيقت اقتصاد را تغيير داد. اما با اين وجود حتي شايسته آن نبود كه تصويرش روي سكه‌ها حك شود.
تفاوت بين عملكرد مائو و شهرت او آموزنده است. در پشت آن چهار عامل اصلي وجود دارد كه همه مديران ضعيف مي‌توانند آنها را به كار ببرند.
مائو كه در يك خانواده روستايي نه چندان ثروتمند به دنيا آمد مثل يك امپراتور زندگي كرد. معروف‌ترين شعار او «خدمت به مردم» بود. اين تناقض يكي از جنبه‌هاي ذكاوت او را نشان مي‌دهد؛ يعني توانايي او در موجه جلوه دادن اقداماتش. مهم نيست كه اين اقدامات چه قدر در خدمت خود اوست به جاي آنكه در خدمت ديگران باشد.
روانشناسان اين امر را «ناهمخواني شناختي» مي‌نامند. يعني توانايي نشان دادن اينكه كاري قانع كننده و صادقانه است در حالي كه اينطور نيست. توانايي به دست آوردن اينگونه مهارت‌ها در بسياري از شغل‌ها اساسي است. اين كار به مديراني كه زير سطح استاندارد قرار دارند امكان مي‌دهد به مبالغ كلان دستمزدهايي كه دريافت مي‌كنند توجه نمايند؛ در حالي كه به زيردستان خود مبلغ ناچيزي دستمزد مي‌پردازند. اما مائو فقط مورد تاييد هيات فرمانبردار نبود. او هموطنان خود را از ارزش خود مطمئن كرده بود. تا حدي به دليل آنكه هرگاه حرف او با عملش يكي نبود، دقيقا يا به طور موجز بيان مي‌كرد چه كار بايد انجام مي‌داده است.
قرباني كردن دوستان و همكاران
مائو مي‌گويد دوستان ما چه كساني هستند؟ دشمنان ما چه كساني هستند؟ اين اولين پرسش مهم است. مائو نمي‌خواست مردم زياد به او و درنتيجه به قدرت نزديك شوند. بنابراين دوستي با مائو خطرناك‌تر از دشمني با او بود. يك پاكسازي، پاكسازي ديگر را در پي داشت ترفيع‌ها و تنزل‌ها مشتاقانه كنترل مي‌شد، دلگرمي‌ها داده و پس گرفته مي‌شد. برخي از تنزل‌ها نتيجه خوبي داشت. تبعيد دنگ زياپينگ به كارخانه تراكتورسازي به او كمك كرد كسب و كار را بفهمد و اقتصاد را بازسازي كند. اما اين امر مزيتي ناخواسته بود. اين شيوه مفيد است. همكاران نزديك شما ممكن است شغل شما را بخواهند و ارتباط با آنها ممكن است شما را آشفته كند.
دوستي با مائو هزينه سنگيني داشت
او لطف‌هاي گذشته را جبران نمي‌كرد. بر طبق گفته‌هاي خانم چانگ و آقاي هاليدي پزشكي كه جان مائو را نجات داده بود كه به غلط به اتهام خيانت به زندان افتاده بود در زندان درگذشت. مائو اجازه داد او بميرد زيرا او پزشكان ديگري داشت. در زمان حكومت مائو چين از هم پاشيده نشد اما به بيراهه رفت. فشارها از بالا اعمال مي‌شد. سياست‌ها ضعيف بود، اقدامات بد بود و رهبري گمراه شده بود اما هر نوآوري نيروي مركزگرا ايجاد كرد. براي مديران مبارز يك درس مهم وجود دارد: اگر نمي‌توانيد كار درستي انجام مي‌دهيد، كارهاي زيادي انجام دهيد. هر چه در كارها جلوتر برويد زمان زيادتري طول خواهد كشيد تا نتايج مصيبت‌بار اين اقدامات مشخص شود و اگر بزرگ فكر كنيد. متوجه مي‌شويد كه مائو با همه عيب‌هايش الهام‌بخش بود.
كتاب‌هاي مديريت تمايل دارند، موفقيت را در گسترده‌ترين شرايط ممكن يعني توليد عالي، كاركنان شاد، پيشرفت دائمي، سود و رقباي شكست‌خورده، تعريف كنند.
حتي زماني كه واژه‌هايي چون «برتري» و «موفقيت» از عنوان حذف مي‌شوند، اين واژه‌ها به صورت تلويحي ذكر مي‌شوند. يك نمونه از اين نوع كتاب آلفرد اسلون به نام «سال‌هاي من در جنرال موتورز» است كه در سال 1963 به چاپ رسيد.
در اين زمان شركت جنرال موتورز هنوز يك شركت نمادين بود و اسلون به درستي به عنوان بنيان‌گذار شركتي غيرمتمركز جهاني و با مديريت خوب، شناخته شده است.
اما تمركز بر بهترين نتيجه محدوديت‌هاي خود را دارد. اغلب مديران از ورشكستگي به موفقيت صنعتي دست نيافته‌اند. اما اسلون اين كار را كرده است. آنها مشتريان خود را خشنود نمي‌كنند، رقباي خود را شكست نمي‌دهند و ثروتي عظيم به دست نمي‌آورند. آنها مبارزه مي‌كنند. آنها اشتباه مي‌كنند. چه كتابي براي آنها مناسب است؟ چه كسي مي‌تواند به مديرعاملي كه در جبران چيزي افراط مي‌كند و تلاش مي‌كند از دست روزنامه‌نگاران ناخوانده، سهامداران و معاونان جاه‌طلب جان سالم به‌در برد، كمك نمايد؟ چه كسي الگوي مديران نيازمند به الگو است؟ به‌خصوص مديراني كه با معيارهاي عيني عملكرد نمي‌توانند مديريت كنند.
مائو مورد بررسي است. البته او رهبر يك كشور بود نه يك شركت. اما او خود آگاهانه عنوان مربوط به كسب‌و‌كار يعني «رييس» را از سال 1949 كه اداره چين را به دست گرفت تا زمان مرگش سال 1976 به كار مي‌برد. او همه جانشين‌هاي احتمالي را زنداني كرد، كشت و يا از نظر رواني سركوب كرد و بنابراين مشكلي به وجود آورد يعني خلاء جانشين. او به گفته خودش خود را «معلم خستگي‌ناپذير» مي‌ناميد و «كتاب كوچك قرمز» كه از سخنراني‌هاي او گرفته شده است شامل توصيه‌هاي مديريتي است در مورد آموزش، تشويق و ارزيابي كاركنان رده پايين، نوآوري («اجازه دهيد صد گل شكوفا شوند»)، رقابت («ترس از عدم وجود قرباني») و البته افزايش ترفند مدير قانع (خودانتقالي بي‌وقفه).
مائو هنوز بر اقتصاد چين تسلط نمادين دارد اگرچه اين امر پس از آنكه مرگ چنگال خفقان‌آور او را كوتاه كرد، شكوفا شد. تصوير مائو روي پول رايج چين، كيف، لباس، سنجاق، ساعت مچي و هر چيز ديگري كه سرمايه‌داران بتوانند بفروشند حك شده است. مائو در زمان قدرتش سرمايه‌داران را زير پا له كرده بود. هيچ كدام از رهبران كنوني اين كشور خودكفا (به بيان ديگر خارج از كره جنوبي) آنقدر مايه افتخار نيستند و حتي بهتر از او عمل نكرده‌اند. سبك مديريت تربيتي نيست كه براي مائو افتخار به همراه آورد. بر طبق كتاب جانگ چانگ و جان هاليدي يعني كتاب «مائو، داستان ناشناخته» كه تصويري ناخوشايند از او است، مائو مسوول مرگ بيش از 70ميليون نفر، يعني بيش از هر رهبر ديگر در قرن بيستم است.
اما چرا در قرن بيستم متوقف شد؟ در تاريخ چين فقط امپراتور كين شي هوانگ كه ساخت ديوار چين را آغاز كرد رقيب مائو در كشتار بي‌دريغ هموطنان خود بود و به دليل آنكه در آن زمان جمعيت بسيار كمتر بود، احتمالا مائو از او پيشي گرفته است.
سياست‌هاي اقتصادي ناشيانه علت بسياري از قتل عام‌ها بود. جانشين مائو سياست‌ها و در حقيقت اقتصاد را تغيير داد. اما با اين وجود حتي شايسته آن نبود كه تصويرش روي سكه‌ها حك شود.
تفاوت بين عملكرد مائو و شهرت او آموزنده است. در پشت آن چهار عامل اصلي وجود دارد كه همه مديران ضعيف مي‌توانند آنها را به كار ببرند.
مائو كه در يك خانواده روستايي نه چندان ثروتمند به دنيا آمد مثل يك امپراتور زندگي كرد. معروف‌ترين شعار او «خدمت به مردم» بود. اين تناقض يكي از جنبه‌هاي ذكاوت او را نشان مي‌دهد؛ يعني توانايي او در موجه جلوه دادن اقداماتش. مهم نيست كه اين اقدامات چه قدر در خدمت خود اوست به جاي آنكه در خدمت ديگران باشد.
روانشناسان اين امر را «ناهمخواني شناختي» مي‌نامند. يعني توانايي نشان دادن اينكه كاري قانع كننده و صادقانه است در حالي كه اينطور نيست. توانايي به دست آوردن اينگونه مهارت‌ها در بسياري از شغل‌ها اساسي است. اين كار به مديراني كه زير سطح استاندارد قرار دارند امكان مي‌دهد به مبالغ كلان دستمزدهايي كه دريافت مي‌كنند توجه نمايند؛ در حالي كه به زيردستان خود مبلغ ناچيزي دستمزد مي‌پردازند. اما مائو فقط مورد تاييد هيات فرمانبردار نبود. او هموطنان خود را از ارزش خود مطمئن كرده بود. تا حدي به دليل آنكه هرگاه حرف او با عملش يكي نبود، دقيقا يا به طور موجز بيان مي‌كرد چه كار بايد انجام مي‌داده است.
قرباني كردن دوستان و همكاران
مائو مي‌گويد دوستان ما چه كساني هستند؟ دشمنان ما چه كساني هستند؟ اين اولين پرسش مهم است. مائو نمي‌خواست مردم زياد به او و درنتيجه به قدرت نزديك شوند. بنابراين دوستي با مائو خطرناك‌تر از دشمني با او بود. يك پاكسازي، پاكسازي ديگر را در پي داشت ترفيع‌ها و تنزل‌ها مشتاقانه كنترل مي‌شد، دلگرمي‌ها داده و پس گرفته مي‌شد. برخي از تنزل‌ها نتيجه خوبي داشت. تبعيد دنگ زياپينگ به كارخانه تراكتورسازي به او كمك كرد كسب و كار را بفهمد و اقتصاد را بازسازي كند. اما اين امر مزيتي ناخواسته بود. اين شيوه مفيد است. همكاران نزديك شما ممكن است شغل شما را بخواهند و ارتباط با آنها ممكن است شما را آشفته كند.
دوستي با مائو هزينه سنگيني داشت
او لطف‌هاي گذشته را جبران نمي‌كرد. بر طبق گفته‌هاي خانم چانگ و آقاي هاليدي پزشكي كه جان مائو را نجات داده بود كه به غلط به اتهام خيانت به زندان افتاده بود در زندان درگذشت. مائو اجازه داد او بميرد زيرا او پزشكان ديگري داشت. در زمان حكومت مائو چين از هم پاشيده نشد اما به بيراهه رفت. فشارها از بالا اعمال مي‌شد. سياست‌ها ضعيف بود، اقدامات بد بود و رهبري گمراه شده بود اما هر نوآوري نيروي مركزگرا ايجاد كرد. براي مديران مبارز يك درس مهم وجود دارد: اگر نمي‌توانيد كار درستي انجام مي‌دهيد، كارهاي زيادي انجام دهيد. هر چه در كارها جلوتر برويد زمان زيادتري طول خواهد كشيد تا نتايج مصيبت‌بار اين اقدامات مشخص شود و اگر بزرگ فكر كنيد. متوجه مي‌شويد كه مائو با همه عيب‌هايش الهام‌بخش بود.