javad jan
05-27-2013, 01:56 PM
منابع انساني در سازمان‌هايي كه به دورانديشي شهره‌اند از جايگاه رفيعي برخوردار است. در انديشه مديران اين سازمانها، نيروي انساني، دارايي راهبردي سازمان محسوب مي‌شود و از اين رو، توجه مديريت را سخت به خود معطوف كرده است. ديدگاه مديران اين نوع سازمانها كه آينده را نيز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور كاركنان، ديدگاه هزينه‌اي نيست، بلكه سرمايه‌اي و آن هم از نوع سرمايه‌گذاري راهبردي است. بنابراين مي‌توان انتظار داشت كاركنان اينگونه سازمانها براي حركتهاي خلاق و دانش محور پرورش يابند.
اين مقاله تلاش دارد كه با طرح برخي ديدگاه‌هاي «ماتسوشيتا»، بنيانگذار و رهبر برجسته صنايع الكترونيك ماتسوشيتا و «كيم‌وو چونگ» مدير شركت دوو، نگرش‌هايي در مورد راهبرد توسعه منابع انساني پيش روي مديران ايراني قرار دهد.
قبل از ورود به بحث لازم است نگاهي كوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مديريت بيفكنيم. به اجماع و از روي مسامحه، به مجموعه تصميمات آينده‌ساز و حتي‌المقدور مانع از وقوع رويدادهاي نامطلوب آتي، راهبرد اطلاق مي‌گردد. به بياني ديگر راهبرد، مجموعه تصميماتي است كه اگر بدنه مديريتي سازمان به درستي آنها را اتخاذ نكند، براي دوره‌اي طولاني، آينده شركت با مخاطره مواجه مي‌شود، به طوري كه خروج از آن وضعيت اسفناك براي سازمان به سادگي مقدور نخواهد بود.
مفهوم توسعه در قلمرو مديريت منابع انساني به معني آموزش و پرورش همزمان منابع انساني است. مقصود از پرورش، آماده‌سازي پرسنل به گونه‌اي است كه سازمان را جزيي از وجود خود تلقي كنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتايج فرآيندهاي سازماني مبتني‌بر محصولات دلساخته، شود. يعني تظاهر به كار رنگ ببازد و فعاليت‌هاي واقعي جايگزين آنها شود.
با اين حال، راهبرد توسعه منابع انساني عبارت است از مجموعه تصميماتي كه در حوزه جذب كاركنان، كيفيت پرداختها، ترفيع كاركنان، كيفيت عملكرد و امور بازنشستگي بوسيله مديريت منابع انساني اتخاذ مي‌شود. سازماني داراي راهبرد توسعه منابع انساني است كه علاوه بر جذب بهترين كاركنان، قادر به حفظ آنها نيز باشد. مجله فورچون يكي از شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد شركتها را، توانايي حفظ كاركنان توانمند مي‌داند.
مديران ژرف‌انديش به خوبي مي‌دانند كه سازمان يعني جمعي از كاركنان و بدون آن، سازمان وجود خارجي پيدا نمي‌كند. بنابراين حتي اگر بهترين راهبردهاي توليد، بازاريابي و مالي در سازمان به كار رود، ولي سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انساني باشد، اين سازمان فقط در كوتاه‌مدت دوام مي‌آورد و در بلندمدت راه به جايي نمي‌برد.
اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انساني صحيح، در معرض غلتيدن به ورطه نابرابري‌ها قرار مي‌گيرد، كاركنان به جاي اينكه به بهبود كار در سازمان خود بينديشند، از امكانات آن (تلفن و فكس و...) براي جستجوي شغلي ديگر استفاده مي‌كنند و انگيزه‌هاي كاري رو به زوال مي‌گرايد و سازماني كه در آن انگيزه‌ها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان كه گفته شد سازمان بدون كاركنان معنايي ندارد.
مديران منابع انساني سازمانها، در جهت سازمان‌دهي به راهبرد منابع انساني، در قالب «اقدام مثبت» بايد در قبال حركت‌هايي كه برابري را در سازمان به هم مي‌ريزد، موضع‌گيري سختي از خود نشان بدهند. متاسفانه در اكثر سازمانهاي ايراني نه تنها چنين موضع‌گيري‌هايي مشاهده نمي‌شود، بلكه كار مديران منابع انساني صرفا به تنظيم «قراردادهاي پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.
روالي كه در دهه 1920 در عصر مديريت سنتي در غرب حاكم بود. اين در حالي است كه حوزه تصميمات راهبردي منابع انساني در عصر پسا‌مدرن به شدت گسترش يافته است. براي مثال در برخي از شركتهاي آمريكايي و اروپايي، با استفاده از ابزار بيوريتمولوژي، وضعيت فيزيكي، احساسي و روحي – رواني كاركنان از طريق واحد توسعه منابع انساني پيش‌بيني و براي روزهايي كه احتمالا كارمندان از وضعيت مناسبت فيزيكي، روحي و احساسي برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصي (با حقوق) صادر مي‌شود تا كاركنان در منزل به استراحت بپردازند. اين يعني ارج نهادن به بزرگترين دارايي سازمان.
با توضيحات اخير، مشخص مي‌شود كه حوزه وظايف منابع انساني، در سازمانها بسيار گسترده است. اما در سازمانهاي ايراني، واحدهاي منابع انساني كه اسم بزرگترين دارايي و عصاره سازمان (انسان) را يدك مي‌كشند، تقريبا جز واحدهاي منفعل سازمان محسوب مي‌شوند. بنابراين تحولي اساسي در اين واحدها اجتناب‌ناپذير است و مادام كه راهبرد توسعه منابع انساني به صورت كارآمد در سازمانهاي ايراني و بويژه سامانه عادلانه پرداختها (چيزي كه ديويس نظريه‌پردازد مديريت نيز بارها بر آن تاكيد كرده است) فعال نشود، انتظار افزايش بهره‌وري با مباحثي چون شش سيگما،tqm.... راه به جايي نخواهد برد.
البته اين نكته اساسي را نبايد از نظر دور نگه داشت كه مديريت منابع انساني سازمان، منصوب مديريت عالي سازمان است و انديشه رهبر اصلي سازمان در تمام تصميمات راهبردي سازمان سايه مي‌افكند و تا زماني كه انديشه رهبر سازمان تحول‌گرا نباشد، مديريت منابع انساني سازمان نمي‌تواند تحولي ايجاد كند. از اين‌رو، سازمانهاي ايراني نيازمند رهبراني خدمتگزار و تحول‌خواه در تمام حوزه‌هاي سازماني و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انساني (موتور محركه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از اين رخوت و ركود كاري نجات دهند.
ماتسوشيتا، مدير و بنيانگذار شركت «ماتسوشيتا الكترونيك» كه محصولات برقي آن از شهرت جهاني برخوردار است در طول عمر مفيد و طولاني‌اش، تمام تلاش خود را صرف توليد كالاهاي با كيفيت متنوع و ارزان كرد تا بتوان ژاپني‌هاي فقير هموطنش را كه بعد از جنگ جهاني دوم در زباله‌هاي خيابان به دنبال غذا مي‌گشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نيازهاي اوليه مادي برهاند و در اين مسير اعتقادات مذهبي‌اش، ايمان به خلاقيت و نيروي آفرينشي كه خداوند در همه انسانها به وديعه گذارده است و رسالتي كه در نجات مردم كشورش از طريق توليد كالاهاي با كيفيت و ارزان‌قيمت بر عهده گرفته بود باعث شد تا در اين امر موفق شود.
او كه خود را عامي و كم‌سواد در مديريت مي‌داند و مديريت و شيوه‌هاي نظري و اجرايي خود را در 45 كتاب به جهانيان ارائه كرده است، آنها را حاصل كشف و شهودهاي زندگي و سير و سلوك كاري خود مي‌داند. بزرگترين هنر او انتقال اين انديشه‌ها به مديران و كاركنان زيرنظر خود و همدل كردن آنان با خود است.
او در يكي از يادداشت‌هاي خود درباره انتقال فلسفه كاري خويش به همكارانش مي‌نويسد: آن اوايلي كه بعد از جنگ داشتيم رشد مي‌كرديم، روزي مديران من آمدند و ساختن نوعي بخاري برقي را به من توصيه كردند، آنها مي‌گفتند كه تقاضا زياد است و تنها يك شركت خارجي وارداتي و چند توليدي داخلي، آن را عرضه مي‌كند.
من از آنها پرسيدم اين بخاري در بازار چقدر قيمت دارد؟ گفتند 14 ين. پرسيدم حقوق يك معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ين. گفتم ماتسوشيتا هرگز بخاري را كه يك معلم ژاپني نتواند بخرد توليد نخواهد كرد. اگر واقعا دلتان مي‌خواهد اين بخاري را توليد كنيد برويد و قيمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ين برسانيد تا مصرف‌كننده بتواند آن را 8 تا 9 ين خريداري كند. اين فلسفه كاري من است، توليد ارزان براي همه مردم ژاپن. آنها انگيزه‌مند شدند اين كار را كردند و اين آغاز راه موفقيت بود. بنابراين تحول سازمانها در گرو انديشه رهبران خدمتگزار است.
وي در بخشي از يادداشت‌هاي خود مي‌نويسد كه ماتسوشيتا قبل از آنكه لوازم برقي بسازد، انسان مي‌سازد و تاكيد مي‌كند كه بزرگترين منبع ما در سازمان، منابع انساني ما است. همين نگاه به منابع انساني موجب مي‌شود كه وقتي شركت ماتسوشيتا الكترونيك، با شرايط نامناسب مالي مواجه مي‌شود، به جاي اينكه از حقوق و مزاياي پرسنل كم شود، از حقوق و مزاياي مديران سازمان كاسته مي‌شود و زماني كه قرار بود پاداشي پرداخت شود اين پاداش از رده پايين سازمان شروع مي‌شد تا انگيزه كاري كاركنان مضاعف گردد. همين وضعيت را در شركت سوني و انديشه مدير تحول آفرين آن (آكيو موريتا) نيز مي‌توان ديد.
«كيم‌وو چونگ» مدير شركت دوو در كتاب «سنگفرش هر خيابان از طلاست» مي‌گويد: مردمي كه آرزو و هدف دارند فقر نمي‌شناسند، زيرا شخص به اندازه هدف‌هايش ثروتمند است. وي مي‌گويد شما به فلسفه زندگي نياز داريد. فلسفه خود او، خوش‌بيني، تلاش براي كسب فضيلت و احساس وطن‌دوستي براي رشد و سعادت كشورش، كره، بوده است.
بنابراين سازمان نيز به اندازه هدف‌هايش ثروتمند است اما هدفهايي كه صرفا پشت درهاي بسته پي گرفته نمي‌شود، بلكه كاركنان و مديران در كنار هم در فلسفه وجودي سازمان، آرمان مشتركي را دنبال مي‌كنند. به اين معني كه كاركنان نيز از اهداف سازمان به اندازه مديران مطلع هستند. چيزي كه در اكثر سازمانهاي ايراني اتفاق نمي‌افتد و خيلي از مديران، اطلاعات و رويدادهاي شركت را در اختيار كاركنان قرار نمي‌دهند. حتي در برخي موارد، وضعيت منابع انساني در سازمان آنچنان رو به وخامت مي‌رود كه علي‌رغم تمايل مديران براي تسهيم اطلاعات، انگيزه‌اي براي دانستن بين كاركنان به چشم نمي‌خورد.
كوتاه سخن اينكه، يك ريشه اصلي تمام معضلات و مشكلات سازمانهاي ما (چه دولتي و چه غيردولتي) فقدان راهبرد صحيح توسعه منابع انساني است كه اين منجر به نابرابري و بي‌عدالتي در محيط‌هاي كاري شده است.
بر مديران است تا با الهام گرفتن از آموزه‌هاي مديريتي دين مبين اسلام و يا حداقل با الهام گرفتن از مديران غيرمسلمان (همچون ماتسوشيتا و...)، از طريق ارج نهادن به ارزشمندترين دارايي سازمان (كاركنان) راه اعتلاي كشور را به مراتب بيش از گذشته، سرلوحه برنامه‌هاي خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام كه سازمان راهبردي درست براي توسعه منابع انساني اتخاذ نكند و كاركنان سازمان را بي‌دليل ناراضي نگه دارد، عملي كردن برنامه‌هاي پرزرق و برق همچون شش سيگما، efqm و از همه مهمتر تحقق سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوري اسلامي ايران، با هدف افزايش بهره‌وري در اقتصاد كشور، رويايي بيش نخواهد بود.
اين مقاله تلاش دارد كه با طرح برخي ديدگاه‌هاي «ماتسوشيتا»، بنيانگذار و رهبر برجسته صنايع الكترونيك ماتسوشيتا و «كيم‌وو چونگ» مدير شركت دوو، نگرش‌هايي در مورد راهبرد توسعه منابع انساني پيش روي مديران ايراني قرار دهد.
قبل از ورود به بحث لازم است نگاهي كوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مديريت بيفكنيم. به اجماع و از روي مسامحه، به مجموعه تصميمات آينده‌ساز و حتي‌المقدور مانع از وقوع رويدادهاي نامطلوب آتي، راهبرد اطلاق مي‌گردد. به بياني ديگر راهبرد، مجموعه تصميماتي است كه اگر بدنه مديريتي سازمان به درستي آنها را اتخاذ نكند، براي دوره‌اي طولاني، آينده شركت با مخاطره مواجه مي‌شود، به طوري كه خروج از آن وضعيت اسفناك براي سازمان به سادگي مقدور نخواهد بود.
مفهوم توسعه در قلمرو مديريت منابع انساني به معني آموزش و پرورش همزمان منابع انساني است. مقصود از پرورش، آماده‌سازي پرسنل به گونه‌اي است كه سازمان را جزيي از وجود خود تلقي كنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتايج فرآيندهاي سازماني مبتني‌بر محصولات دلساخته، شود. يعني تظاهر به كار رنگ ببازد و فعاليت‌هاي واقعي جايگزين آنها شود.
با اين حال، راهبرد توسعه منابع انساني عبارت است از مجموعه تصميماتي كه در حوزه جذب كاركنان، كيفيت پرداختها، ترفيع كاركنان، كيفيت عملكرد و امور بازنشستگي بوسيله مديريت منابع انساني اتخاذ مي‌شود. سازماني داراي راهبرد توسعه منابع انساني است كه علاوه بر جذب بهترين كاركنان، قادر به حفظ آنها نيز باشد. مجله فورچون يكي از شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد شركتها را، توانايي حفظ كاركنان توانمند مي‌داند.
مديران ژرف‌انديش به خوبي مي‌دانند كه سازمان يعني جمعي از كاركنان و بدون آن، سازمان وجود خارجي پيدا نمي‌كند. بنابراين حتي اگر بهترين راهبردهاي توليد، بازاريابي و مالي در سازمان به كار رود، ولي سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انساني باشد، اين سازمان فقط در كوتاه‌مدت دوام مي‌آورد و در بلندمدت راه به جايي نمي‌برد.
اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انساني صحيح، در معرض غلتيدن به ورطه نابرابري‌ها قرار مي‌گيرد، كاركنان به جاي اينكه به بهبود كار در سازمان خود بينديشند، از امكانات آن (تلفن و فكس و...) براي جستجوي شغلي ديگر استفاده مي‌كنند و انگيزه‌هاي كاري رو به زوال مي‌گرايد و سازماني كه در آن انگيزه‌ها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان كه گفته شد سازمان بدون كاركنان معنايي ندارد.
مديران منابع انساني سازمانها، در جهت سازمان‌دهي به راهبرد منابع انساني، در قالب «اقدام مثبت» بايد در قبال حركت‌هايي كه برابري را در سازمان به هم مي‌ريزد، موضع‌گيري سختي از خود نشان بدهند. متاسفانه در اكثر سازمانهاي ايراني نه تنها چنين موضع‌گيري‌هايي مشاهده نمي‌شود، بلكه كار مديران منابع انساني صرفا به تنظيم «قراردادهاي پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.
روالي كه در دهه 1920 در عصر مديريت سنتي در غرب حاكم بود. اين در حالي است كه حوزه تصميمات راهبردي منابع انساني در عصر پسا‌مدرن به شدت گسترش يافته است. براي مثال در برخي از شركتهاي آمريكايي و اروپايي، با استفاده از ابزار بيوريتمولوژي، وضعيت فيزيكي، احساسي و روحي – رواني كاركنان از طريق واحد توسعه منابع انساني پيش‌بيني و براي روزهايي كه احتمالا كارمندان از وضعيت مناسبت فيزيكي، روحي و احساسي برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصي (با حقوق) صادر مي‌شود تا كاركنان در منزل به استراحت بپردازند. اين يعني ارج نهادن به بزرگترين دارايي سازمان.
با توضيحات اخير، مشخص مي‌شود كه حوزه وظايف منابع انساني، در سازمانها بسيار گسترده است. اما در سازمانهاي ايراني، واحدهاي منابع انساني كه اسم بزرگترين دارايي و عصاره سازمان (انسان) را يدك مي‌كشند، تقريبا جز واحدهاي منفعل سازمان محسوب مي‌شوند. بنابراين تحولي اساسي در اين واحدها اجتناب‌ناپذير است و مادام كه راهبرد توسعه منابع انساني به صورت كارآمد در سازمانهاي ايراني و بويژه سامانه عادلانه پرداختها (چيزي كه ديويس نظريه‌پردازد مديريت نيز بارها بر آن تاكيد كرده است) فعال نشود، انتظار افزايش بهره‌وري با مباحثي چون شش سيگما،tqm.... راه به جايي نخواهد برد.
البته اين نكته اساسي را نبايد از نظر دور نگه داشت كه مديريت منابع انساني سازمان، منصوب مديريت عالي سازمان است و انديشه رهبر اصلي سازمان در تمام تصميمات راهبردي سازمان سايه مي‌افكند و تا زماني كه انديشه رهبر سازمان تحول‌گرا نباشد، مديريت منابع انساني سازمان نمي‌تواند تحولي ايجاد كند. از اين‌رو، سازمانهاي ايراني نيازمند رهبراني خدمتگزار و تحول‌خواه در تمام حوزه‌هاي سازماني و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انساني (موتور محركه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از اين رخوت و ركود كاري نجات دهند.
ماتسوشيتا، مدير و بنيانگذار شركت «ماتسوشيتا الكترونيك» كه محصولات برقي آن از شهرت جهاني برخوردار است در طول عمر مفيد و طولاني‌اش، تمام تلاش خود را صرف توليد كالاهاي با كيفيت متنوع و ارزان كرد تا بتوان ژاپني‌هاي فقير هموطنش را كه بعد از جنگ جهاني دوم در زباله‌هاي خيابان به دنبال غذا مي‌گشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نيازهاي اوليه مادي برهاند و در اين مسير اعتقادات مذهبي‌اش، ايمان به خلاقيت و نيروي آفرينشي كه خداوند در همه انسانها به وديعه گذارده است و رسالتي كه در نجات مردم كشورش از طريق توليد كالاهاي با كيفيت و ارزان‌قيمت بر عهده گرفته بود باعث شد تا در اين امر موفق شود.
او كه خود را عامي و كم‌سواد در مديريت مي‌داند و مديريت و شيوه‌هاي نظري و اجرايي خود را در 45 كتاب به جهانيان ارائه كرده است، آنها را حاصل كشف و شهودهاي زندگي و سير و سلوك كاري خود مي‌داند. بزرگترين هنر او انتقال اين انديشه‌ها به مديران و كاركنان زيرنظر خود و همدل كردن آنان با خود است.
او در يكي از يادداشت‌هاي خود درباره انتقال فلسفه كاري خويش به همكارانش مي‌نويسد: آن اوايلي كه بعد از جنگ داشتيم رشد مي‌كرديم، روزي مديران من آمدند و ساختن نوعي بخاري برقي را به من توصيه كردند، آنها مي‌گفتند كه تقاضا زياد است و تنها يك شركت خارجي وارداتي و چند توليدي داخلي، آن را عرضه مي‌كند.
من از آنها پرسيدم اين بخاري در بازار چقدر قيمت دارد؟ گفتند 14 ين. پرسيدم حقوق يك معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ين. گفتم ماتسوشيتا هرگز بخاري را كه يك معلم ژاپني نتواند بخرد توليد نخواهد كرد. اگر واقعا دلتان مي‌خواهد اين بخاري را توليد كنيد برويد و قيمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ين برسانيد تا مصرف‌كننده بتواند آن را 8 تا 9 ين خريداري كند. اين فلسفه كاري من است، توليد ارزان براي همه مردم ژاپن. آنها انگيزه‌مند شدند اين كار را كردند و اين آغاز راه موفقيت بود. بنابراين تحول سازمانها در گرو انديشه رهبران خدمتگزار است.
وي در بخشي از يادداشت‌هاي خود مي‌نويسد كه ماتسوشيتا قبل از آنكه لوازم برقي بسازد، انسان مي‌سازد و تاكيد مي‌كند كه بزرگترين منبع ما در سازمان، منابع انساني ما است. همين نگاه به منابع انساني موجب مي‌شود كه وقتي شركت ماتسوشيتا الكترونيك، با شرايط نامناسب مالي مواجه مي‌شود، به جاي اينكه از حقوق و مزاياي پرسنل كم شود، از حقوق و مزاياي مديران سازمان كاسته مي‌شود و زماني كه قرار بود پاداشي پرداخت شود اين پاداش از رده پايين سازمان شروع مي‌شد تا انگيزه كاري كاركنان مضاعف گردد. همين وضعيت را در شركت سوني و انديشه مدير تحول آفرين آن (آكيو موريتا) نيز مي‌توان ديد.
«كيم‌وو چونگ» مدير شركت دوو در كتاب «سنگفرش هر خيابان از طلاست» مي‌گويد: مردمي كه آرزو و هدف دارند فقر نمي‌شناسند، زيرا شخص به اندازه هدف‌هايش ثروتمند است. وي مي‌گويد شما به فلسفه زندگي نياز داريد. فلسفه خود او، خوش‌بيني، تلاش براي كسب فضيلت و احساس وطن‌دوستي براي رشد و سعادت كشورش، كره، بوده است.
بنابراين سازمان نيز به اندازه هدف‌هايش ثروتمند است اما هدفهايي كه صرفا پشت درهاي بسته پي گرفته نمي‌شود، بلكه كاركنان و مديران در كنار هم در فلسفه وجودي سازمان، آرمان مشتركي را دنبال مي‌كنند. به اين معني كه كاركنان نيز از اهداف سازمان به اندازه مديران مطلع هستند. چيزي كه در اكثر سازمانهاي ايراني اتفاق نمي‌افتد و خيلي از مديران، اطلاعات و رويدادهاي شركت را در اختيار كاركنان قرار نمي‌دهند. حتي در برخي موارد، وضعيت منابع انساني در سازمان آنچنان رو به وخامت مي‌رود كه علي‌رغم تمايل مديران براي تسهيم اطلاعات، انگيزه‌اي براي دانستن بين كاركنان به چشم نمي‌خورد.
كوتاه سخن اينكه، يك ريشه اصلي تمام معضلات و مشكلات سازمانهاي ما (چه دولتي و چه غيردولتي) فقدان راهبرد صحيح توسعه منابع انساني است كه اين منجر به نابرابري و بي‌عدالتي در محيط‌هاي كاري شده است.
بر مديران است تا با الهام گرفتن از آموزه‌هاي مديريتي دين مبين اسلام و يا حداقل با الهام گرفتن از مديران غيرمسلمان (همچون ماتسوشيتا و...)، از طريق ارج نهادن به ارزشمندترين دارايي سازمان (كاركنان) راه اعتلاي كشور را به مراتب بيش از گذشته، سرلوحه برنامه‌هاي خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام كه سازمان راهبردي درست براي توسعه منابع انساني اتخاذ نكند و كاركنان سازمان را بي‌دليل ناراضي نگه دارد، عملي كردن برنامه‌هاي پرزرق و برق همچون شش سيگما، efqm و از همه مهمتر تحقق سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوري اسلامي ايران، با هدف افزايش بهره‌وري در اقتصاد كشور، رويايي بيش نخواهد بود.