ارزيابي عملكرد در پروژه هاي فناوري اطلاعات

[javad jan]

ارزيابي عملكرد در پروژه هاي فناوري اطلاعات
دكتر اصغر ابن الرسول
نصرالله خاني جاغرق





http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.nenzee.net/images/logo.jpg)


مقدمه
براي اينكه مديريت كنيم بايد بتوانيم كه اندازه بگيريم. اين عبارت يكي از كليدي ترين فاكتورهاي مديريت است. لذا براي نيل به اين مقصود بحث ارزيابي عملكرد مطرح مي شود. در ارزيابي عملكرد ما از ميزان دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده آگاه مي شويم، وضعيت جاريمان را با روند گذشته مقايسـه مي كنيم و وضعيت خويش را در قبال رقبا مــي سنجيم، نقاط ضعف و قوتمان را به منظور ترميم آنها شناسايي مي كنيم. در ارزيابي عملكرد قبلاً فقط موارد مالـي مدنظــر قرار مـي گرفت ولي امروزه ديگر فقط به معيارهاي مالي بسنده نمي شود و فاكتورهاي ديگري نيز، مورد توجه قرار مي گيرند.

ارزيابي عملكرد در فناوري اطلاعات بحث گسترده اي است. ما در اين مقاله ابتدا يك تعريف دقيق از عنوان پروژه فناوري اطلاعات ارائه مي دهيم. سپس به يك ديدگاه كلي پيرامون ارزيابي عملكرد در مورد پــــروژه هاي فناوري اطلاعات مي پردازيم در ادامه ارزيابي عملكرد در پروژه هاي فناوري اطلاعات را طبق مدل كارت امتيازي متوازن (BSC) بررسي مي كنيم.

پروژه هاي فناوري اطلاعات
پروژه هاي فناوري اطلاعات، آن دسته از پروژه هايي هستند كه مرتبط با فناوري اطلاعات باشند. اين پروژه ها، دربرگيرنده توليد برنامه هاي كاربردي، ارائه برنامه هاي تحت اينترنت، كار با بانكهاي اطلاعاتي، كاوش در داده ها و... است.
تفاوت عمده پروژه هاي فناوري اطلاعات با ديگر پروژه ها در نامحسوس بودن بخش عمده اي از شاخصهاي ارزيابي انهاست. ما بايد اين شاخصهاي نامحسوس را بتوانيم اندازه بگيريم.
در فناوري اطلاعات بسياري از شاخصها كيفي اند و بايد كمي شوند.
كمي سازي شاخصهاي كيفي از طريق متدها و طرق مختلفي قابل انجام است. در اين كمي سازي، مسئله اين است كه، شاخصها بايد ارزش اطلاعاتي لازم را حفظ كنند، لذا به نظر مي رسد بهترين روش براي نگاشت معيارهاي كيفي به معيارهاي گوياتر، استفاده از منطق فازي است، البته كار روي تبيين و پخته كردن اين بحث مجال گسترده تري مي طلبد كه از حوصله اين مقاله خارج است.
ويژگيهاي سيستم هاي فناوري اطلاعات
به چشم نيامدن: در پروژه هاي فيزيكي رشد كار (مثلاً پيشرفت يك عمليات ساختماني) به راحتي با چشم قابل مشاهده است. ولي در پروژه هاي فناوري اطلاعات اين امر قابل رويت نيست. ما بايد طي پروسه اي اين ويژگيهاي ناديدني را، تبديل به فاكتورهايي ديدني و قابل اندازه گيري كنيم.
پيچيدگي: با هر دلار بيشتري كه خرج يك پروژه فناوري اطلاعات مي شود، پيچيدگي آن نسبت به پروژه هاي فيزيكي بيشتر مي گردد.
همنوايي: پروژه هاي فيزيكي ممكن است پيچيدگيهايي داشته باشند ولي به هرحال با قوانين ثابت فيزيكي قابل بيانند ولي پروژه هاي فناوري اطلاعات به خاطر جنبه هاي مختلف آنها قابل بيان با قوانين خاصي نيستند.
<انعطاف پذيري: سهولت اينكه يك نرم افزار بتواند تغيير كند معمولاً به عنوان يكي از نقاط قوت آن مطرح است. نـرم افزار در قبـال سيستم هاي تغييرناپذير فيزيكي مي تواند و بايد، خود را با آنها وفق دهد.

ارزيابي عملكرد
قبل از پرداختن به اين سوال بايد يك نكته بسيار مهم را در توليد پروژه هاي فناوري اطلاعات يادآوري كرد. اين پروژه ها مثل هرتوليد ديگري،ٍ يك هزينه ثابت دارند ولي نكته مهم و قابل توجه اينست كه هزينه متغير در اين توليدات صفر است. به بيان روشنتر، ما براي توليد يك برنامه كاربردي، رقمهاي مختلفي اعم از هزينه هاي سخت افزاري، نرم افزاري، اجاره محيط فيزيكي شركت، هزينه نيروي انساني و... را داريم ولي اگر خواسته باشيم دو نسخه از اين برنامه كاربردي تهيه كنيم، كل هزينه ما براي نسخه دوم تهيه يك CD و كپي كردن برنامه به آن است كه از اين مسئله به هزينه متغير صفر، تعبير مي شود. اين مسئله پارادايـم هاي مختلفي را پيش روي شركتها مـي گشايد:

بحث خريد يا ساخت: ابتدا اين مسئله را با مثالي حقيقي روشنتر مي كنم: يك شركت بزرگ قطعه سازي در يكي از شهرستانها براي ايجاد سيستم MIS خويش حدود 20 مهندس رايانه را به مدت سه سال به كار گرفت تا سيستم خود را ايجاد كند. در نگاه ابتدايي با توجه به حقوق ميانگين 200هزار تومان براي هر مهندس هزينه نيروي انساني به صورت سرانگشتي براي كل پروژه به صورت زير درآمد (ما در اينجا از كل هزينه هاي ديگر من جمله رايانه هاي خريداري شده، هزينه مكان سايت و... صرفنظر مي كنيم):

(حقوق)200 (تعداد ماههاي كاري) 36×(تعداد افراد) 20 ميليون تومان 144= چيزي حدود 150 ميليون تومان فقط هزينه نيروي انساني شد. در صورتي كه اگر شركت اين برنامه را از بيرون مي خريد شايد رقمي حول و حوش 10 ميليون تومان مي شد. (به خاطر فروش انبوه، هزينه واحد براي شركت فروشنده، پايين مي آمد).

ارزيابي عملكرد در پروژه هاي فناوري اطلاعات مي تواند ما را در انتخاب بين توليد داخلي و يا برون سپاري (OUTSOURCING) پروژه كمك كند. يك شركت توليدكننده عمده محصولات شيشه اي در انگليس پس از انجام يك ارزيابي عملكرد متوجه هزينه هاي مالي زيادي شد كه بروي تحميل مي شد. اين شركت با برون سپاري فعاليتهاي فناوري اطلاعاتي خود توانست در مدت دو سال 185 ميليون دلار در هزينه هايش صرفه جويي كند.

جنبه ديگري كه ارزيابي عملكـرد در پـروژه هاي فناوري اطلاعات را ضروري مي نماياند اينست كه در فناوري اطلاعات ما شاهد افزايش سريع توان در مقابل كاهش هزينه هستيم. طبق قانون مور (موريكي از پايه گذاران شركت اينتل است) توان رايانه هاي شخصي هر 18 ماه دو برابر مي شود در حالي كه قيمتها ثابت مي مانند. اين امر بيانگر اين مسئله است كه شايد طول كشيدن بيش از حد يك پروژه فناوري اطلاعات به غير اقتصادي شدن آن بينجامد.

[javad jan]

بحث هاي مطرح در ارزيابي عملكرد
ارزيابي عملكرد استراتژيك؛
ارزيابي عملكرد برنامه هاي كاربردي؛
ارزيابي عملكرد تكنيكي فناوري اطلاعات؛
ابزار ارزيابي عملكرد؛
ارزيابي عملكرد اينترنت، اينترانت؛
ارزيابي عملكرد اقتصادي.
اهداف ارزيابي عملكرد پروژه هاي فناوري اطلاعات: تعريف معيارهاي عملكرد فناوري اطلاعات و تعيين ويژگيهاي آماري آنها؛ ساختن طرحهاي آزمايشي كارآ براي انجام مطالعات واقعي و شبيه سازي شده روي ويژگيهاي پردازشهاي فناوري اطلاعات (الگوريتم ها، موتورهاي جستجو، نرم افزار، شبكه و...)؛ ارائه معيارهاي آماري قابل فهم از كيفيت بانك هاي اطلاعاتي؛ ساختن مــــدل هايي براي ارزيابي اهميت فاكتورها در عملكرد؛ ارائه يك مبناي آماري براي استانداردهاي فناوري اطلاعات.

اعمال كنترل در پروژه هاي فناوري اطلاعات: كنترل در پروژه هاي فناوري اطلاعات همانند ديگر پروژه ها، حائز اهميت است. در حالت كلي كنترل را مي توان به دو دسته بندي عمده تقسيم كرد:

1 - كنترل استراتژيك:
در اين كنترل ما با درنظر گرفتن اهداف اصلي يك پروژه فناوري اطلاعات بررسي مي كنيم كه آيا تجزيه و تحليل و پياده سازي در جهت اهداف اصلي هست يا خير؟ مسلماً در طراحي هر پروژه فناوري اطلاعات هيچ گاه پروژه در غير از هدف موردنظر، طراحي نخواهد شد.

ولي مسئله اينست كه در پروژه هاي فناوري اطلاعات ما براي جلوگيري از تحميل هزينه هاي اضافي و نيز به منظور ايجاد عملكرد مناسب در برنامه، بايد دقيقاً برنامه اي را طراحي كنيم كه مورد نياز ماست. مثلاً اگر ما يك سيستم ساده اتوماسيون دبيرخانه لازم داريم در صورتي كه تيم تحليلگر به اشتباه يك سيستم جامع رايانه اي براي ما طراحي كند، زيان ديده ايم (درست است كه اين سيستم كار دبيرخانه را انجام مي دهد ولي آنچه كه ما مي خواسته ايم نيست و هزينه هاي اضافي را به ما تحميل مي كند) و تيم تحليلگر دچار يك خطاي استراتژيك شده است. از طرفي نيز هزينه هاي گزافي برما تحميل شده است. به عبارت بهتر، در كنترل استراتژيـك هدف ما كسب اطمينـان نسبت به جامع و مانــع بودن پروژه است. كنترل استراتژيك را البته مي توان در مراحل مشخصي از انجام يك پروژه فناوري اطلاعات انجام داد. مثلاً پس از تك تك مراحل زير مي توان اين كنتر ل را اعمال كرد:

مرحله امكان سنجي؛ مرحله تجزيه و تحليل؛ طراحي؛ پياده سازي؛ مستندسازي؛ به كارگيري آزمايشي پروژه.

2 - كنترل عملياتي: كنترل عملياتي با دقيق شدن روي جزئيات كار، ما را نسبت به استفاده از ابزار و شيوه هاي نابجا در طراحي و پياده سازي پروژه آگاه مي كند. مثلاً در يك پروژه فناوري اطلاعات كنترل عملياتي مي تواند در چگونگي طراحي جداول بانك اطلاعاتي يا چگونگي طراحي واسط كاربر و يا حتي در مورد چگونگي نوشتن كدهاي برنامه و... اعمال كنترل كند دركنترل عملياتي با قراردادن نقاط بررسي عملياتي اين كنترل را اعمال مي كنيم. اين نقاط بررسي عملياتي بر دو گونه مي توانند باشند:

منظم باشند (مثلاً به طور هفتگي اين چك شدن صورت پذيرد)؛
و يا بسته به رخ دادن يك اتفاق خاص باشند. مثلاً پس از طراحي هر ماژول، فرم، يا جداول خاصي و... اين چك شدن صورت پذيرد.
روش كارت امتيازي متوازن
روشbsc چيست؟ در روشهاي سنتي فقط معيار مالي براي ارزيابي عملكرد مطرح بود ولي مسلم است كه معيار مالي، معيار دقيقي براي ارزيابي نيست.
كاپلان و نورتون در دهه 1990 به اين منظور روش ارزيابي متوازن را مطرح كردند. در روش bsc ، چهار جنبه مورد توجه قرار مي گيرد (شكل 1): الف - فرايندها (نحوه انجام فرايندهاي داخلي):
براي راضي كردن سهامداران و... در كدام فرايندها بايد كارآمد شد؟ ب - مشتري (رضايت مشتريان):
براي رسيدن به آرمانها كدام انتظارات بايد برآورده شوند؟ ج - مالي (تحليلهاي مالي):
براي كاميابي در امور مالي بايد كدام انتظارات برآورده شود؟ د - يادگيري (نوآوري، رشد و آموزش مستمر كاركنان):
كدام يك از امكانات و منابع بايد تقويت گردند؟
طرح كلي كارت امتيازي متوازن
ارزيابي عملكرد فناوري اطلاعات بااستفاده از bsc bsc دپارتمانهاي فناوري اطلاعات را به ارجحيت دادن به نوآوريهاي كليدي راهبردي، با بهره گيري از موارد زير، قادر ساخته است:

تخصيص منابع مناسب؛
هماهنگ كردن فناوري اطلاعات و راهبردهاي تجاري؛

و برانگيختن مردم براي نيل به اهداف.
در بالاترين سطح bsc چارچوبي است كه براي ترجمه استراتژي به اهداف عملياتي به ما كمك مي كند. اهداف عملياتي عاملي موثر در رفتار و عملكرد هستند.

براي ارزيابي عملكرد فناوري اطلاعات بااستفاده از bsc ، 4 هدف عمده فوق را تعريف مي كنيم و براي هركدام شاخصهايي مطرح مــي سازيم. الف - يادگيري و رشد: براي نيل به چشم انداز سازمان ما چگونه بايد ياد بگيرد و بهبود يابد؟

[javad jan]

شاخصهاي ارائه شده در جدول شماره يك ما را در نيل به اين هدف ياري مي كند:

جدول 1 - ارائه شاخصها

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://imi.ir/tadbir/tadbir-149/images/1495.jpg)

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://imi.ir/tadbir/tadbir-149/images/1496.jpg)

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://imi.ir/tadbir/tadbir-149/images/1497.jpg)

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://imi.ir/tadbir/tadbir-149/images/1498.jpg)

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://imi.ir/tadbir/tadbir-149/images/1499.jpg)
نتيجه گيري
باتوجه به نوبودن صنعت فناوري اطلاعات و تغيير و پيشرفت مداوم آن، پروژه هاي فناوري اطلاعات بعضاً به صورت افسار گسيخته و يا در بهترين حالت با بهره گيري از روشهاي مديريت پروژه، هدايت مي شوند. در اينگونه پروژه ها بحث ارزيابي عملكرد به خاطر غيرمحسوس بودن ويژگيهاي آنها نسبت به ديگر انواع پروژه ها غريب است. با به كارگيري مدل BSCو يا ساير مدلهاي ارزيابي عملكرد، پروژه هـاي فناوري اطلاعات را مـــي توان در قالب شاخصهايي استاندارد، ارائه داد. اين مقاله شاخصهايي را به عنوان پيشنهاد ارائه داد، ولي نيل به شاخصهايي دقيقتر محتاج كنكاشي عميقتر در مراحل توسعه پروژه هاي فناوري اطلاعات است.

منابع



4- Bob Hugh and Mike Cotterell ,Software Project Management school of Information Management, university of Brighton, McGRAW-HILL,2002
5- Best Practice in Scorecarding for IT, Abstract of a conference in October 2003, San Francisco, CA.
7- The Balanced Scorecard vs. The EFQM Business Excellence Model Henrik Andersen, Gavin Lawrie and Michael Shulver, june 2000. 8- IT for Management
دكتر اصغر ابن الرسول: مدرس دانشكده صنايع دانشگاه علم و صنعت.
نصرالله خاني جاغرق: دانشجوي كارشناسي ارشد دانشكده صنايع دانشگاه علم و صنعت.
2 - دكتر عليرضا علي احمدي، برنامه ريزي استراتژيك. 3- nist.gov
1 - ارزيابي متوازن، تدبير 132، ولي نادي قمي و مجيد زارع، ارزيابي متوازن، تدبير شماره 132.