تيپ شناسي مديران

[javad jan]

سوء تفاهمي در نظام مديريت وجود دارد و آن عبارت از اين تصور است كه يك مديرخوب، فردي است كه همه بايد از او راضي باشند. اما براي يك مدير دو وظيفه اصلي مديريتي تعريف شده كه يكي هدايت و رهبري است و ديگري نظارت و كنترل. واضح است كه وظيفه هدايت با محبت و آرامش و تفاهم همراه است در صورتي كه نظارت وكنترل بر هيچ ذائقه اي خوشايند نيست. پس يك مدير موفق بايد جمع اضداد باشد يعني از يك سو با ايجاد عشق و علاقه و تفاهم وظيفه هدايت را برعهده بگيرد و موازي آن برانجام امور با دقت و جديت، كنترل و نظارت داشته باشد.

بحث " تيپ شناسي مديران " در چارچوب اصلاح مديريت سازمان مطرح است يعني شناخت تيپ هاي مختلف مديريتي براي بهبود سازمان. همان طور كه در علم پزشكي سلامت يك انسان اندازه گيري مي شود.

امروزه از نظر تكنولوژي بهبود و بازسازي سازمان يا "mod"سلامت يك سازمان را نيز مي توان اندازه گيري كرد. اين اندازه گيري در دو مقطع مهم است.

مقطع اول، در شرايط بروز تغيير و تحول، بايد قدرت سازمان اندازه گيري شود. چرا كه اين تغيير و تحول باعث تحميل شرايط و مباحثي متفاوت به سازمان مي شود.

مقطع دوم، زماني كه سازمان بايد يك كاري را به عهده بگيرد. براي مثال يك طرح توسعه اي را انجام دهد. نتيجه حاصل از چارچوب اندازه گيري سلامت سازمان اين است كه نقاط ضعف سازمان شناسايي مي شود. مشكلات سازمان نيز مانند بيماري مي تواند درجه و مراتب مختلفي داشته باشد مانند سرماخوردگي تا سرطان. و بعد از مشخص كردن ميزان سلامتي يا نوع بيماري هاي سازمان است كه بحث هاي مديريتي مطرح مي شود. از مباحثي كه دانستن آن براي مديران لازم و ضروري است اعتقاد به اين امر است كه هيچ سازماني با يك يا دومدير نمي تواند مراحل تكامل و پيشرفت را طي كند و بايد مجموعه اي از مديران با يك ديگر متحد شوند و اين مجموعه مسائل سازمان را چون مسائل شخصي خود با علاقه و جديت پي گيري و رفع كنند.

براساس مطالعه اي كه روي حدود 36 كشور انجام شده، مهم ترين تيپ هاي مديريتي را در 4 تيپ مشخص كرده اند:




تيپ يكه تاز


اولين تيپ كه در ايران زياد داريم و در شرايط توسعه اقتصادي بسيار مورد نيازهستند، تيپ يكه تاز است. تيپ مدير پروژه، تيپ اجرايي، كسي كه كار را به مقصد مي رساند و به انجام كار علاقه دارد. اين فرد ويژگي هايي دارد كه اولين و مهم ترين ويژگي او در توليد نتايج است. يعني امور را پروژه مي كند و پروژه ها را انجام مي دهد. اين تيپ مناسب انجام كارهايي است كه قبل و بعد نداشته باشد يعني كاري كه از صفر شروع و تا جايي تمام شده و تحويل دهد و برود.

تفوق او بر ديگران نيز با انجام كارهاست. فردي است سخت كوش و كاملا وقف كار كه اغلب از كوتاهي روز، كار زياد و نداشتن وقت كافي شكايت دارد. تمركز توجه در آن چه كه فعلا انجام مي شود و البته قدرتش هم درهمين تمركز است.

روش تصميم گيري اين مدير، درجا شليك كردن است و بررسي نكردن، يعني اول عمل مي كند و بعد فكر مي كند يا گوش مي دهد. در مسائل اجرايي سريع تصميم مي گيرد و مسئله را حل مي كند اما براي سازمان بحران ايجاد مي كند.

رفتارغالب ولي اجبار، ديكتاتوري و هميشه مشغول و گرفتار است و در جلسات دير مي كند و دروقت آزاد باز به دنبال كار بيشتري مي گردد. اين مدير تمايل به استخدام افراد دنبال روان، امربران، يعني كساني كه امور را بدون آن كه به جهت گيري كلي حركت اعتنايي داشته باشند، به انجام برسانند "افراد نظير خودش " دارد. ارتقاي زيردستان نيز در صورتي كه هميشه در دسترس باشند و كارهاي موقتي را جهت حمايت از او بپذيرند، كارها را انجام دهند و به چگونگي و چرايي آن نينديشند، انجام مي گيرد. اين مدير دنباله رو مي خواهد وتفويض اختيار نمي كند و كار هم ياد نمي دهد، در نتيجه تورم نيروي انساني در سازمان ايجاد مي كند.

اين مديريت نوعي سيكل معيوب است، يعني كار ياد نمي دهد و مجبور است همه كارها را خود انجام دهد. خطري كه اين سيستم را تهديد مي كند نوع رفتار زيردستان است كه مدير را از توانايي واقعي شان در انجام امور آگاه نمي كنند چون مدير ناتواني را نمي پذيرد، پس دروغ مي شنود.

[javad jan]

تيپ بوروكرات، نظم دهنده



اين تيپ، مديريت ظاهري را به مديريت غيرظاهري تبديل مي كند. چيزي كه به آن امور اداري مي گويند. مدير به نتيجه كار توجه ندارد و تنها روند انجام كار مهم است و كار بايد متناسب با مقررات باشد. نقش انحصاري اين فرد به اجرا درآورنده، اداره كننده و نظم دهنده است كه براي سازمان لازم و ضروري است.

تفوق او بر ديگران در قراردادن و حفظ هر چيز به جاي خود و رفتار غالب، كنترل و اجرا است. تمركز توجه برچگونگي انجام كار است و به همين دليل مشخصه اصلي اين شخصيت وسواس در سازماندهي، كند، دقيق، متفكر و محافظه كار است. در تصميم گيري از تصميمات مدرن جديد پيروي مي كند و چون اهل مطالعه و بررسي است روش تصميم گيري كندي دارد و هميشه از اين كه كسي قسمتي از مقررات و دستورالعمل ها را بله قربان گو" يا افرادي نظيرخودش دارد و ارتقاي زيردستان نيز اگر سازماني عمل كنند و مقررات را نقض نكنند، به عبارتي انجام صحيح كار با توجه اندك به نتايج كاراست. خطري كه اين سيستم را تهديد مي كند سوء رفتار زيردستان است كه براي ضربه زدن به سازمان و نظام، جهت گيري نموده تا اثبات نمايند كه در كنترل آن نقص وجود دارد. نقض كرده، شكايت دارد. تمايل به استخدام كارمنداني "




تيپ آتش افروز



اين تيپ به تازگي در ايران شناسايي مي شود، در فارسي به نام كارآفرين ترجمه شده كه تيپ مفيد و ارزشمند و نايابي است. اين فرد براي توسعه اقتصادي و اشتغال زايي كاربرد دارد. اين گروه با اعتماد به نفس بالا و بسيار خودمحور، چيزهايي را در آينده مي بيند كه ديگران نمي بينند و بااين ويژگي در كارها سرمايه گذاري مي كند، سازمان و كار به وجود مي آورد. سوداگر و دنبال منفعت و داراي ايده است. اين تيپ دو ويژگي دارد يكي داشتن اطلاعات و ديگري قدرت ريسك كردن. اگر يكي از اين دو خصوصيت نباشد فرد از تيپ آتش افروز محسوب نمي شود.

نقش انحصاري او كارآفرين و نوآور است و تفوق او بر ديگران با ارائه نظريات و پروژه هاي جديد صورت مي پذيرد. مشخصه اصلي شخصيت وي پراشتياق، پرتحرك، گيرا، خلاق و مهيج است. تمركز توجه او به اين كه چه چيز جديدي براي انجام وجود دارد و به چه طريق ديگري مي تواند آن را انجام دهد، است. به عبارت ديگر رفتار او، رفتار غالب و خلق پروژه هاي جديد است. از نكات ارزشمند اين شخصيت وجود جو مملو از فعاليت هاي بزرگ و ظهور كارآيي به هنگام بروز بحران است. در تصميم گيري موقت، بدون تعهد دائمي، پيش داوري و بدون پي گيري است. به عبارتي تيپ آتش افروز فكر دارد اما توانايي انجام و اجرا ندارد و در وقت آزاد، يك پروژه جديد يا بحران براي سازمان خلق مي كند. اغلب از اين كه در سازمان كاري انجام نمي گيرد، اولويت ها را نادرست در نظر مي گيرند، اين تيپ از واژهايي هم چون :

نمي فهمند كه چه مي خواهم، چه گفتم يا منظور چه بود، شكايت دارد. اين مدير تمايل به استخدام مشوقان مزدور، افرادي كه هر زمان به هرچيزي گوش مي دهند، نه افرادي مثل خودش را دارد. او كساني را كه مشتاقانه وانمود كنند بلادرنگ جديدترين عقايد وي را مي پذيرند، تحسين مي كند. ارتقاي زيردستان نيز در صورتي است كه به نظر برسد خطوط را مشتاقانه دنبال كرده و روي وظايف محوله شديدا كار مي كنند.

در اين سيستم سوء رفتار زيردستان در ايجاد عذري براي انجام ندادن كاري و در نتيجه نداشتن كارآيي براي مديريت سازمان خطرساز مي شود. از اين تيپ مدير در مرحله بهره برداري از امور نبايد استفاده شود.

[javad jan]

تيپ دنباله رو كبير، متحدكننده، وحدت بخش



اين تيپ براي ايجاد آرامش در سازمان است. هيچ اصولي را در زندگي قبول ندارد وسياست باز است. هيچ وقت به كسي " نه " نمي گويد. نقش انحصاري او يك پارچه كننده افراد است و تفوق او بر ديگران در كسب موافقت و مصالحه است. تمركز توجه او قبول آن چه كه واقع شده و اين كه اكثريت چه مي گويند و جو به چه سويي مي باشد است.

مشخصه اصلي اين شخصيت آرام، حساس، متمايل به سمت افراد، فهميده و رفتارغالب وي يك پارچه كردن ايده هاي افراد است و تصميم گيري فقط زماني اتفاق مي افتد كه توافق عمومي حاصل شده باشد. اين فرد در وقت آزاد به تناقضات و تضادهاي جديدي كه بتواند حل كند خواهد پرداخت، او با شايعات و يا جمع آوري اطلاعات در جهت تاثيرگذاري برتناقضات موجود حركت مي كند.

وجود اين فرد براي سازمان لازم است اما نبايد حاكم باشد زيرا در حالت سوء مديريت، نان را به نرخ روز مي خورد. تمايل به استخدام افراد سربه زير و مطيع دارد وكساني كه نمي خواهند نظير خودش كانون توجهات باشند را به كار مي گيرد و ارتقاي زيردستان نيز در صورتي است كه همراه باشند و همراه بمانند. اين تيپ مدير اهل كنترل ونظارت نيست و به مقررات بي توجه است.


تيپ مديريت در مرحله تكامل "سبك كتاب هاي علمي مديريت "

براي رسيدن سازمان به مرحله تكامل، مجموعه 4 تيپ مديريتي و اتحاد آن ها ضروري است. در نتيجه نقش انحصاري تيپ فوق، كليه نقش هاست; يعني توليدكننده، اداره كننده، كارآفرين، يك پارچه كننده.

تفوق اين مديريت بر ديگران نيز در فراهم كردن تسهيلات رشد فردي و سازماني است و مشخصه اصلي اين شخصيت، پخته، مدعي، خودجوش، متكي به نفس، منعطف، تحليل گر، عمل گرا، داراي ارتباطات خوب، حساس نسبت به نيازهاي ديگر افراد و توانا به يك پارچه كردن اين نيازها با ضروريات سازمان است.

رفتار غالب اين مديريت پيشتاز، نوآور، يك پارچه كننده، تفويض كننده از روي نظم، توسعه دهنده خود و سازمان، پيش بيني كننده و تطبيق دهنده است و ارزش يابي براساس ميزان موفقيت سازمان در درازمدت و چگونگي انجام كار گروهي با آن انجام مي شود.

تصميم گيري مشاركتي، استراتژيك " بلندمدت نگر"، تسهيم شده "سهم هر فرد درتصميم گيري مشخص " و طرفدار فعاليت است. در تصميم گيري ها قبل از اقدام، گوش فرامي دهد و فكر مي كند و در وقت آزاد براي آينده، برنامه ريزي مي كند. شكايت كردن در اين نوع مديريت تقبيح شده و پيشنهادهاي سازنده را تشويق مي كند. سيستم تمايل به استخدام افراد مولد كه سازمان را پيش برند و همكاري كنند و هم چون عضو يك گروه عمل كنند، دارد. " افرادي نظير خودش " يعني افرادي كه سازمان پذير باشند. ارتقاي زيردستان در صورتي كه كيفيت مديريت داشته باشند، نتيجه را با برنامه ريزي و سازماندهي كار خلق كنند، خلاق و سازنده انتقاد باشند، عضو مفيد گروه باشند، صورت مي پذيرد.

در اين مديريت خطري سيستم را تهديد نمي كند، زيرا زيردستان هيچ واهمه اي ازگزارش كردن موضوعات ندارند. حتي فضا درباره شكست ها و سوء رفتار زيردستان به سادگي ديده شده و با آن برخورد سازنده مي شود. از آن جا كه حتي زيبايي كار خلقت نيز درتنوع است، در دنياي مديريت نبايد براين اعتقاد بود كه تمام مديران مانند هم باشند، بلكه براي رشد و تكامل يك سازمان بايد از تيپ هاي مختلف مديران در جاي مناسب خود بهره برداري كرد و با متحد كردن آن ها در جهت اهداف گروه، سازمان را به پيش برد.