javad jan
05-23-2013, 02:21 PM
تفكر فراقالبي؛ تبديل آينده به فرصت
چكيده
گلن هايمسترا بنيانگذار و صاحب پايگاه اينترنتي future.com است. يك آيندهشناس در سطح بينالمللي، كه براي دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتي و غير دولتي پرداخته است. او در سال 2006 كتابي با عنوان «تبديل آينده به فرصت» توسط انتشارات جان وايلي (John Wiley) منتشر كرد. قبل از آن نيز در خلق اثري تحت عنوان «رهبري استراتژيك: دست‌يابي به آينده مطلوب» همكاري داشت.
مقاله حاضر منتخبي از سخنراني گلن هايمسترا است كه در كنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حاليكه بخش اول مروري بر تمايلات شكل دهنده آينده دارد، بعضي از مدلهاي برنامهريزي كه ميتواند در برآورد فرصتها و چالشهاي آينده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
انقراض دايناسورها
در سال 1993، روي جلد مجله فرچون داستاني مصور چاپ شد كه به طور خاص يك اثر هنري هوشمندانه به شمار ميرفت. در اين تصوير بيننده شاهد سه دايناسور مكانيكي بود كه نام اين سه شركت بر پلاك‌هاي آنها ديده ميشد: Sears، IBM و General Motors. به اين ترتيب طراح خاطر نشان ميساخت كه حتي اين سه شركت با عظمت مانند دايناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضاي تجاري قرن بيست و يكم هر شركتي و هر رهبري با اين سوال مخاطره آميز مواجه است: «چگونه ميتوان از آيندهاي شبيه يك دايناسور آنطور كه روي جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداري كرد؟» پاسخ به اين سوال در پس مدلهاي ذهني، مهارت در دورانديشي نسبت به آينده و تبديل درسهاي گرفته شده از اين دورانديشي به واكنشهاي فوري و هوشمندانه نهفته است. داشتن دورانديشي به معناي بازنگري مفهومي در برنامهريزي استراتژيك، كشف نيروهاي شكل دهنده آينده و اعمال ابزاري خاص در اخذ تصميم استراتژيك به نحوي موثر است. اگر شركتي اين رويه را دنبال كند، اين شانس را خواهد داشت كه نه تنها مغلوب آينده نشود، بلكه خود شكل دهنده آن نيز باشد. شركتي كه به اين نحو عمل ميكند كشف مينمايد كه چگونه ميتوان آينده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگري مفهومي در برنامهريزي استراتژيك
در اواخر دهه نود ميلادي برنامهريزي استراتژيك گرفتار بدنامي شد. زندگي در عصر اينترنت در شرايطي كه رشد و توسعه اقتصادي به اوج خود رسيده، اين باور را بهوجود آورد كه مرگ برنامه ريزي فرارسيده است، چرا كه همه چيز با سرعت بسيار زياد در حال تغيير بوده و راز دست‌يابي به موفقيت در گرو سرعت و زيركي است. ناكارآمدي در مورد ايده دورانديشي، كه حتي از بدو پيدايش هم آنقدرها عموميت نيافت، بيشتر نيز بود.
هر رهبر و مدير تجاري، در عمل برنامه ريزي به شيوه معمول را تجربه كرده است. در اين شيوه براي مدت سه روز همه كارها تعطيل و صرف برنامهريزي مي‌شود. نخست، گزارشي از عملكرد شركت در مورد اهداف گذشته ارائه مي شود و سپس تهديدها و فرصتهاي موجود در يك، دو يا سه سال آينده مورد بحث و بررسي قرار ميگيرند. بر همين اساس اهداف جديد تنظيم و تدوين ميشوند. در نهايت با هدف تحقق پذيري و يافتن تاكتيكهايي براي اجراي اهداف جديد، انتصابات و تقسيم وظايف صورت ميپذيرد. به اين ترتيب هر كسي با خيال راحت و خرسند از اتمام فرايند برنامهريزي يك نفس عميق مي كشد و به اين ترتيب ديگر هرگز نام ونشاني از اهداف جديد، حداقل تا فرا رسيدن يك تعطيلات سه روزه ديگر در سال آينده، شنيده نخواهد شد.
در مورد شركتهاي كوچك حتي ممكن است وقت و بودجهاي به اين شيوه برنامهريزي هم اختصاص نيابد. در اين شركتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پيش آيد بوده و هر فردي اميدوار است در صورت بروز تغييرات بتواند به اندازه كافي خوب و سريع واكنش نشان دهد.
اين شيوه برنامهريزي استراتژيك چه اجرا بشود يا نشود، به هيچ وجه استراتژيك نبوده و اصلاً برنامهريزي مؤثر و كارآمدي نيست. به عبارت ديگر يك برنامهريزي بلند مدت مؤثر داراي سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفكر استراتژيك كه عبارت است از تفكري عميق نسبت به آينده، فراي آن چيزهايي كه در ظاهر به چشم ميآيند و به نظر ميرسند؛ مرحله دوم تصميمگيري استراتژيك نام دارد و همان مرحله اخذ تصميمات با هدف حركت شركت در راستايي است كه آنرا متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پايان هم نوبت به برنامهريزي ميرسد كه عبارت از برداشتن گامهاي كوچك اما پيروزمندانه به گونهاي است كه شركت به سمت و سوي جديد و مطلوب حركت كند.
تفكر استراتژيك- گام آيندهشناسي
تناقضهاي زيادي در مورد آينده وجود دارد. دنيا بسرعت تغيير ميكند. به نظر نميرسد كه هيچ چيزي تغيير كند. رقابت خارجي به مرگ اقتصاد آمريكاي شمالي ميانجامد. توسعه جهاني سبب ايجاد فرصتها و بازارهاي جديد مهمي خواهد شد و بسياري موارد ديگر. افرادي كه نسبت به اين مسائل بيتوجهند به طور مستمر از آثار ناشي از تعامل اين تناقضها دچار بهت و حيرت خواهند شد. بنابراين نخستين گام براي دست‌يابي به يك برنامهريزي بلند مدت كارآمد، داشتن نگاهي با زاويه ديد و دامنه وسيع نسبت به آينده است.
دو متفكر برجسته در زمينه تفكر استراتژيك، گري همل و سي كي پراهالاد، زماني اين بحث را مطرح ساختند كه مديران ارشد شركتها بايد 20 درصد از وقتشان را به ترسيم و توسعه تصويري از آينده دور اختصاص دهند. سوال اينجاست كه اين آينده تا كجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بيش از پنج سال و حتي بيشتر يعني در حدود يك يا دو دهه است. مسئله تعيين دقيق و جزئي وقايع آينده در ده يا بيست ساله آينده و حتي اينكه شركت در طي اين مدت چه كاري انجام خواهد داد نيست. در مقابل آنچه بايد انجام شود، داشتن نگاهي به آيندههاي دور با هدف افزايش خلاقيت و ايمني در برابر حوادث و رخدادهاي حيرتانگيز و غيرقابل پيشبيني است. چنانچه تلاش در ايجاد چنين تفكر استراتژيك دامنهداري صورت گيرد، چه چيزهايي ميتواند در سرمايهگذاري در صنايع مختلف مورد توجه قرار گيرد؟ در اينجا به نمونههايي اشاره شده است.
چكيده
گلن هايمسترا بنيانگذار و صاحب پايگاه اينترنتي future.com است. يك آيندهشناس در سطح بينالمللي، كه براي دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتي و غير دولتي پرداخته است. او در سال 2006 كتابي با عنوان «تبديل آينده به فرصت» توسط انتشارات جان وايلي (John Wiley) منتشر كرد. قبل از آن نيز در خلق اثري تحت عنوان «رهبري استراتژيك: دست‌يابي به آينده مطلوب» همكاري داشت.
مقاله حاضر منتخبي از سخنراني گلن هايمسترا است كه در كنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حاليكه بخش اول مروري بر تمايلات شكل دهنده آينده دارد، بعضي از مدلهاي برنامهريزي كه ميتواند در برآورد فرصتها و چالشهاي آينده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
انقراض دايناسورها
در سال 1993، روي جلد مجله فرچون داستاني مصور چاپ شد كه به طور خاص يك اثر هنري هوشمندانه به شمار ميرفت. در اين تصوير بيننده شاهد سه دايناسور مكانيكي بود كه نام اين سه شركت بر پلاك‌هاي آنها ديده ميشد: Sears، IBM و General Motors. به اين ترتيب طراح خاطر نشان ميساخت كه حتي اين سه شركت با عظمت مانند دايناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضاي تجاري قرن بيست و يكم هر شركتي و هر رهبري با اين سوال مخاطره آميز مواجه است: «چگونه ميتوان از آيندهاي شبيه يك دايناسور آنطور كه روي جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداري كرد؟» پاسخ به اين سوال در پس مدلهاي ذهني، مهارت در دورانديشي نسبت به آينده و تبديل درسهاي گرفته شده از اين دورانديشي به واكنشهاي فوري و هوشمندانه نهفته است. داشتن دورانديشي به معناي بازنگري مفهومي در برنامهريزي استراتژيك، كشف نيروهاي شكل دهنده آينده و اعمال ابزاري خاص در اخذ تصميم استراتژيك به نحوي موثر است. اگر شركتي اين رويه را دنبال كند، اين شانس را خواهد داشت كه نه تنها مغلوب آينده نشود، بلكه خود شكل دهنده آن نيز باشد. شركتي كه به اين نحو عمل ميكند كشف مينمايد كه چگونه ميتوان آينده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگري مفهومي در برنامهريزي استراتژيك
در اواخر دهه نود ميلادي برنامهريزي استراتژيك گرفتار بدنامي شد. زندگي در عصر اينترنت در شرايطي كه رشد و توسعه اقتصادي به اوج خود رسيده، اين باور را بهوجود آورد كه مرگ برنامه ريزي فرارسيده است، چرا كه همه چيز با سرعت بسيار زياد در حال تغيير بوده و راز دست‌يابي به موفقيت در گرو سرعت و زيركي است. ناكارآمدي در مورد ايده دورانديشي، كه حتي از بدو پيدايش هم آنقدرها عموميت نيافت، بيشتر نيز بود.
هر رهبر و مدير تجاري، در عمل برنامه ريزي به شيوه معمول را تجربه كرده است. در اين شيوه براي مدت سه روز همه كارها تعطيل و صرف برنامهريزي مي‌شود. نخست، گزارشي از عملكرد شركت در مورد اهداف گذشته ارائه مي شود و سپس تهديدها و فرصتهاي موجود در يك، دو يا سه سال آينده مورد بحث و بررسي قرار ميگيرند. بر همين اساس اهداف جديد تنظيم و تدوين ميشوند. در نهايت با هدف تحقق پذيري و يافتن تاكتيكهايي براي اجراي اهداف جديد، انتصابات و تقسيم وظايف صورت ميپذيرد. به اين ترتيب هر كسي با خيال راحت و خرسند از اتمام فرايند برنامهريزي يك نفس عميق مي كشد و به اين ترتيب ديگر هرگز نام ونشاني از اهداف جديد، حداقل تا فرا رسيدن يك تعطيلات سه روزه ديگر در سال آينده، شنيده نخواهد شد.
در مورد شركتهاي كوچك حتي ممكن است وقت و بودجهاي به اين شيوه برنامهريزي هم اختصاص نيابد. در اين شركتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پيش آيد بوده و هر فردي اميدوار است در صورت بروز تغييرات بتواند به اندازه كافي خوب و سريع واكنش نشان دهد.
اين شيوه برنامهريزي استراتژيك چه اجرا بشود يا نشود، به هيچ وجه استراتژيك نبوده و اصلاً برنامهريزي مؤثر و كارآمدي نيست. به عبارت ديگر يك برنامهريزي بلند مدت مؤثر داراي سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفكر استراتژيك كه عبارت است از تفكري عميق نسبت به آينده، فراي آن چيزهايي كه در ظاهر به چشم ميآيند و به نظر ميرسند؛ مرحله دوم تصميمگيري استراتژيك نام دارد و همان مرحله اخذ تصميمات با هدف حركت شركت در راستايي است كه آنرا متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پايان هم نوبت به برنامهريزي ميرسد كه عبارت از برداشتن گامهاي كوچك اما پيروزمندانه به گونهاي است كه شركت به سمت و سوي جديد و مطلوب حركت كند.
تفكر استراتژيك- گام آيندهشناسي
تناقضهاي زيادي در مورد آينده وجود دارد. دنيا بسرعت تغيير ميكند. به نظر نميرسد كه هيچ چيزي تغيير كند. رقابت خارجي به مرگ اقتصاد آمريكاي شمالي ميانجامد. توسعه جهاني سبب ايجاد فرصتها و بازارهاي جديد مهمي خواهد شد و بسياري موارد ديگر. افرادي كه نسبت به اين مسائل بيتوجهند به طور مستمر از آثار ناشي از تعامل اين تناقضها دچار بهت و حيرت خواهند شد. بنابراين نخستين گام براي دست‌يابي به يك برنامهريزي بلند مدت كارآمد، داشتن نگاهي با زاويه ديد و دامنه وسيع نسبت به آينده است.
دو متفكر برجسته در زمينه تفكر استراتژيك، گري همل و سي كي پراهالاد، زماني اين بحث را مطرح ساختند كه مديران ارشد شركتها بايد 20 درصد از وقتشان را به ترسيم و توسعه تصويري از آينده دور اختصاص دهند. سوال اينجاست كه اين آينده تا كجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بيش از پنج سال و حتي بيشتر يعني در حدود يك يا دو دهه است. مسئله تعيين دقيق و جزئي وقايع آينده در ده يا بيست ساله آينده و حتي اينكه شركت در طي اين مدت چه كاري انجام خواهد داد نيست. در مقابل آنچه بايد انجام شود، داشتن نگاهي به آيندههاي دور با هدف افزايش خلاقيت و ايمني در برابر حوادث و رخدادهاي حيرتانگيز و غيرقابل پيشبيني است. چنانچه تلاش در ايجاد چنين تفكر استراتژيك دامنهداري صورت گيرد، چه چيزهايي ميتواند در سرمايهگذاري در صنايع مختلف مورد توجه قرار گيرد؟ در اينجا به نمونههايي اشاره شده است.