دانشمندان مديريت

[javad jan]

مهاتما گاندي

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.mehrnews.com/mehr_media/image/2006/01/169929_orig.jpg)



گاندي :
«من نمي خواهم به دور خانه ام ديواري بكشم و پنجره هايم را بپوشانم. من دوست دارم تمامي فرهنگ هاي جهان با آزادي كامل به خانه ام بوزند. اما نمي گذارم زير پايم را سست كنند. من نمي خواهم در خانه هاي ديگران مثل يك پرده و گدا زندگي كنم.» اين كلام مردي است كه براي آنكه سرزمين محبوبش را از مرگ برهاند تلاش فراوان كرد. مردي كه خشونت را بدترين راه مبارزه مي دانست او تنها شش ماه بعد از استقلال كشورش كشته شد. مردي كه در نگاه مردم كشورش يك قديس بود. موهنداس كرم چند گاندي در سال 1869 ميلادي در محلي به نام «پوربندر» در سواحل غربي هند به دنيا آمد. او درست زماني به د نيا آمد كه انگلستان براي نگهداشتن مستعمره گران بهاي خود در شرق آسيا از هيچ كاري روي گردان نبود. گاندي در سال هاي اوج استعمار انگليس ، به پا خاست و بناي مبارزاتش را بر پايه همين تفكر گريز از خشونت گذاشت. او تحصيلاتش را در رشته حقوق در انگلستان به پايان برد. در سال 1907 به آفريقاي جنوبي رفت و در شعبه كمپاني هند شرقي در اين كشور مشغول به كار شد. در آفريقاي جنوبي با مشاهده تبعيض نژادي ، به خصوص در مقابل اقليت هندي تبار اين كشور رهبري نهضت مبارزه با تبعيض نژادي را در اين كشور پايه گذاشت. در سال 1917 به هند بازگشت و رهبري كنگره را بر عهده گرفت و مبارزه عليه انگليس را آغاز كرد. «آهسيما» (عدم خشونت) اصل مهم تفكر گاندي به شمار مي آيد. او با انديشمنداني مانند تولستوي مكاتبه داشت و با آنها در مورد انديشه هاي خود صحبت كرد. آهسيما در مفهوم واقعي خود به معناي سرباز زدن از خشونت و صدمه زدن به مخلوقات از انسان تا گياه است. در دكترين گاندي اين مفهوم به خودداري از خشونت بر اساس عشق است. به نظر او عشق است كه مي تواند مترادف عدم تنفر و كينه توزي مطلق باشد.




گاندي
به مبارزات خود جنبه هاي اقتصادي و اجتماعي نيز داد. در جنبه هاي اقتصادي او مدرن سازي را نفي نمي كرد اما به مدرن سازي اعتقاد داشت كه از درون خود جامعه برخاسته باشد. او اعتقاد داشت هر جامعه اي بايد خود احتياجات مردمش را رفع كند. اقدام گاندي در تحريم كالاهاي انگليسي بازار بزرگي را از انگلستان گرفت. حتي خود او لباسي را بر تن كرد كه به دست خودش بافته شده بود.
در حيطه اجتماعي نيز او پيشگام روش جديدي براي اتحاد جامعه هزار پاره هند بود. اگر برنامه اي سازنده براي يافتن يك ملت واحد داشت او همگام با احترام به نسبت هاي گروه هاي هندي بر رفع اختلافات آنها كوشيد. مارتين لوتر كينگ در باره او مي گويد:« اگر بشريت خواهان پيشرفت است ما گاندي شخصيت سازي است، گاندي بر اساس انسانيتي رو به صلح و خاص جهاني زندگي كرد، انديشيد و رفتار كرد. فقط براي ضربه زدن به خودمان مي توانيم گاندي را ناديده بگيريم.
بهره برداري نوين و علقاني از سنت در نيمه اول قرن بيستم ، گاندي را به عنوان يك سياستمدار مذهبي به جهان معرفي كرد، چرا كه او نه تنها به سنت و ارزش هاي مذهبي سخت وفادار بود بلكه اين وفاداري سبب حضور و فعاليت چشمگير او در اين عرصه شد.

اصلي كه گاندي بدان معتقد بود و آنها را پايه و اساس اقدامات سياسي و اجتماعي خود قرار داد و ضديت با غرب هم از همين سرفصل ناشي مي شد عبارت بود از :

1- در دنيا فقط يك حقيقت وجود دارد و آن شناسايي ذات است.
2- هر كس خود را شناخت خدا، دنيا و ديگران را شناخته است چرا كه هر كس خود را نشناسد هيچ چيز را نشناخته است.
3- در دنيا فقط يك نيرو و يك آزادي و يك عدالت وجود دارد و آن نيروي حكومت بر خويشتن است. هر كس بر خود مسلط شود بر دنيا مسلط شده است.
وي توجه ويژه اي به شناخت درون انسان داشت. از نظر او نقطه آغاز هر اصلاحي خود انسان است. از اين رو ، دست يافتن به آزادي سياسي مانند ‌آزادي روحي تنها از راه تزكيه نفس تحقق مي پذيرد و عقيده داشت سلاح روحي تزكيه نفس ، هر چند كه نامحسوس به نظر مي آيد اما نيرومندترين سلاح براي دگرگون ساختن محيط و سنت كردن زنجيرهاي اسارت خارجي است. او به پيروان خود آموخت كه تنها كساني كه بر نفس خود سلطه دارند (خويشتن داري) مي توانند بر مردم حكومت كنند و بر محيط سياسي شان غلبه داشته باشند.
در مجموع مهاتماًگاندي را مي توان يكي از مطرح ترين چهره هاي سياسي قرن بيستم عنوان كرد. آزادي خواهي كه پس از سال ها مبارزه با استعمار بريتانيا سرانجام موفق شد در سال 1947 هند را از سلطه بريتانيا بيرون بكشد و استعلال هند را اعلام كند. با پايان جنگ جهاني دوم روند انتقال قدرت به هنديها آغاز شد و نهايتاً اين كشور در سال 1947 مستقل اعلام شد. مهاتما گاندي در روز 30 ژانويه 1949 توسط يك هندوي افراطي به قتل رسيد.

[javad jan]

مقدمه:

«آكيو موريتا»(
akio morita) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (masaru ibuka) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.

پس از
بمباران اتمي
ژاپن در سال 1945 و پايان يافتن جنگ، موريتا به شهر خود ناگويا برگشت و ايبوكا نيز با هفت كارمند خود كه از شركت قبلي به همراه آورده بود در ساختماني كهنه و خالي و نيمه ويرانه در توكيو شركت جديدي را تاسيس كرد. موريتا پس از مدت كوتاهي براي تدريس به توكيو آمد واطلاع يافت كه دوست و همكار او ايبوكا سلسله مقالاتي را در زمينه دستگاههاي الكتريكي در روزنامه معروف ژاپني «آساهي» مي نويسد و شركتي را تاسيس كرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصميم گرفت به صورت نيمه وقت و پس از مدت كوتاهي تمام وقت به او بپيوندد و با همفكري يكديگر شركت جديد خود را تاسيس كند. ايبوكا 38 ساله و موريتا 25 ساله در سال 1946 شركت را با نام «شركت مهندسي مخابرات توكيو»(totsuko) با 500 دلار سرمايه (190.000 ين) و 20 نفر تاسيس كردند. محل فعاليت شركت طبقه سوم يك ساختمان نيمه مخروبه در منطقه منهدم شده اي قرار داشت كه تمامي ديوارهاي بتوني آن شكافهاي عميق برداشته بود. بدين ترتيب سنگ بناي شركت عظيم سوني به همت دو انسان سخت كوش با فعاليت تعمير راديو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستيابي به موفقيتهاي پي درپي در كار برروي محصولات الكتريكي و عرضه فرآورده هاي صوتي و تصويري نظير پلوپز برقي، ولت متر، بالش برقي، ضبط صوت، راديو، تلويزيون و ويدئو، شركت به نام «سوني» تغيير نام داد. موريتا در سال 1953 اولين سفر خود را به آمريكا و اروپا انجام داد و كمي بعد با فكر گسترش صادرات و كسب و كار سوني به ماوراء مرزهاي ژاپن و بويژه آمريكا، به همراه خانواده خود به نيويورك رفت و در سال 1960 شركت سوني آمريكا را تاسيس كرد. اولين راديوي ترانزيستوري جهان (tr-55) در سال1956 توسط شركت ساخته شد و سال بعد كوچكترين راديوي ترانزيستوري جيبي(tr-63) با ابعاد32 ×71×112 ميليمتر و قيمت 13800 ين عرضه گرديد. البته اين راديو كمي بزرگتر از جيب معمولي پيراهن بود و لذا موريتا پيراهني با جيب بزرگتر براي خود تهيه كرده بود كه بتواند عنوان جيبي را براي آن اثبات كند قيمت صادراتي اين راديو39/95 دلار بود. اولين تلويزيون ترانزيستوري مدل 8 اينچي(tv8-301) در سال 1959 و كوچكترين و سبك ترين تلويزيون (tv5-303) در سال 1962 و بالاخره تلويزيونهاي رنگي كروماترون در سال 1964 و ترنيترون در سال 1968 ساخته و عرضه گرديد.
شمارش تعداد محصولاتي كه اين شركت از آغاز تاسيس تاكنون ابداع و به بشريت عرضه داشته مشكل است و علاوه بر مواردي كه برشمرده شد، ويدئو، ديسك فشرده، فلاپي ديسك، نوارهاي ويدئوئي بتاماكس، واكمن، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريو، دوربينهاي فيلمبرداري 8 ميليمتري، دوربينهاي عكاسي و دهها اختراع ديگر را شامل مي شود.
در مدت همكاري اين دو يار باوفا، ايبوكا انرژي خود را بر روي انجام تحقيقات فناوري و توسعه محصول متمركز كرد و موريتا دست به گسترش سوني در مناطق مختلف دنيا، جهاني سازي شركت و توجه به مسائل مالي، توسعه منابع انساني و ورود به دنياي نرم افزار زد. موريتا پيشتاز طرح ايده جهاني شدن شركتها بود و براي گسترش شركت خود به بسياري نقاط دنيا رفت وآمد مي كرد. او شناخته شده ترين ژاپني در آمريكاست كه جوايز متعددي را دريافت كرده است.

توانايي
او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقي و غربي و تركيب جنبه هاي خوب آن با يكديگر شگفت انگيز بود.
موريتا در سال 1959 عنوان نايب رئيس
سوني
را داشت و در سال 1971 به رياست سوني رسيد و تا سال 1994 كه به عنوان رياست افتخاري سوني بازنشسته شد در سمتهاي مختلف رياست، مديريت عامل و رياست هيئت مديره فعاليت كرد. ايبوكا دوست و همكار او در بنيانگذاري شركت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موريتا به هنگام بازي تنيس دچار حمله قبلي شد و تا سال 1999 كه در 78 سالگي جهان را وداع گفت صندلي چرخدار سوار مي شد. موريتا مسير زندگاني و نظرات و افكار خود را در زمينه كسب و كار صنعت الكترونيك و فناوري برتر در كتابي به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والاي او و دوست و همكار و همراهش ايبوكا، از خاكسترهاي ويرانه هاي جنگ جهاني دوم، شركتي جهاني را پديد آورد كه رهبري بلامنازع اختراعات پي درپي و عرضه محصولات و وسايل الكترونيكي صوتي و تصويري و فناوري اطلاعات را در اختيار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر كارمند، فروش 62 ميليارد دلاري را به دست آورد.

در چه خانواده اي متولد شديد؟
-
هنگامي كه به عنوان اولين فرزند خانواده در سال 1921 متولد شدم امور تجاري از رونق خوبي برخوردار بود. ما خانواده ثروتمندي بوديم و در خانه بسيار بزرگ و بي حصاري در يكي از بهترين محله هاي مسكوني شهر ناگويا زندگي مي كرديم. خانواده من ديندار و پارسامنش بود و معمولاً در خانه مراسم مذهبي برگزار مي كرديم و سنتها در خانواده ما اهميت داشت.


پدرتان چگونه آدمي بود و چه نقشي در تربيت شما ايفا كرد؟
-
پدرم در تربيت من بسيار دست و دل باز بود. اما بااين همه من مسئوليتهاي پسر ارشد خانواده را به عهده داشتم و او مصمم بود كه به من امور بازرگاني را بياموزد تا از همان آغاز زندگي شروع به كار كنم. پدرم هميشه علاقه مند به فناوري جديد و وارداتي و محصولات خارجي بود. او با واردكردن ماشين هاي فورد، سرويس تاكسيراني را آغاز كرد. ما در خانه ماشين لباسشويي جنرال الكتريك و يخچال وستينگهاوس داشتيم. گرچه خانواده ما داراي برخي ويژگيهاي غربي بودند، با وجود اين نخستين تاثير نيرومند روي زندگي من از طرف عمويم بود كه پس از چهارسال زندگي در خارج از پاريس برگشته بود.


چه درسهايي از زندگي خانوادگي آموختيد كه بعدها شما را در مديريت شركت ياري رساند؟
-
پدرم عادت داشت بگويد كه تمام ثروت جهان نمي تواند به شخص آموزش و فرهنگ بدهد مگر اينكه شخص خود تصميم بگيرد كه بنشيند و سخت مطالعه و تحصيل كند. سخت كوشي، داشتن پشتكار و خوشبيني از جمله صفاتي هستند كه از اجدادم به من به ارث رسيده است. به من هشدار مي دادند كه در مورد تصميم گيريهاي خود و نيز درباره دستورهاي خود به ديگران بسيار دقيق باش و مسئوليت تمام كارها را به عهده بگير. به من آموختند كه سرزنش زيردستان و تقصير مشكلات را به گردن كسي انداختن و در واقع در صدد يافتن قرباني برآمدن بي فايده است. موضوع مناسب از ديدگاه انديشه ژاپني كه در خانه آموخته بودم عبارت بود از استفاده از انگيزه هاي مشترك با مردم در انجام كارهايي كه به سود هردو طرف است. متوجه شدم كه در كار با كارمندان خود هر مديري احتياج دارد خصوصياتي نظير صبروحوصله و درك و فهم را ترويج دهد. نمي توان حركتهاي خودخواهانه اي انجام داد يا زيردستان را به ديده تحقير نگريست. اين مفاهيم بودند كه در توسعه فلسفه مديريت مرا ياري رساندند و من براساس آن توانستم چه در گذشته و چه در حال حاضر به شركت خود خدمت كنم.


با دنياي كسب و كار چگونه و از چه زماني آشنا شديد؟
-
هنگامي كه در ده يازده سالگي بودم، پدرم براي اولين بار مرا به دفتر كارخانه خود برد و به من نشان داد كه شركت چگونه اداره مي شود. مجبور بودم در تمام مدت دراز و خسته كننده جلسه هيئت مديره در كنار پدرم بنشينم. در حالي كه هنوز در مدرسه ابتدايي بودم با گفت و شنودهايي كه درباره كارهاي تجاري شركت بود آشنا شده بودم. از آنجا كه پدر من رئيس شركت بود از مديران دعوت مي كرد كه براي دادن گزارشهاي لازم و برگزاري جلسات به خانه ما بيايند و اغلب اصرار داشت كه من هم در جلسات حضور داشته باشم و به دقت به آنچـــــه گفته مي شود گوش فرا دهم. اغلب مي گفتند كه تو از حالا رئيس شركت هستي، پسر ارشد خانواده هستي، اين را به خاطر داشته باش.


علاقه مندي به وسايل الكتريكي چگونه در شما پديد آمد؟
-
مادر من به موسيقي كلاسيك غربي بسيار علاقه مند بود و صفحات بسياري را براي گرامافون قديمي خود مي خريد. من براين باورم كه به خاطر مادرم بود كه در من علاقه به وسايل صوتي الكتريكي پديد آمد. پدرم عقيده داشت اگر كسي موسيقي را دوست دارد بايد به صداي خوب دسترسي داشته باشد.
بنابراين، هنگامي كه نخستين گرامافون جديد به بازار آمد اولين نفر در منطقه ما بود كه براي خريد آن پول فراوان خرج كرد. صداي كاملاً متفاوت دستگاه جديد نسبت به دستگاه قديمي مكانيكي مرا گيج و متحير كرد.

[javad jan]

خود شما هم در آن دوران آيا وسوسه شديد كه دست به كار ساختن چيزي شويد؟


- من از اكتشاف جديد وسوسه شدم و سوالات بسياري در ذهنم پديد آمد. شروع به خريد كتابهايي درباره وسايل الكتريكي كردم. روياي من اين بود كه يك گرامافون الكتريكي بسازم و صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم. بالاخره به سختي موفق شدم به تنهايي يك گرامافون زمخت و يك راديو بسازم حتي توانستم صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم و سپس در گرامافون الكتريكي خود به آن گوش دهم.


در دانشگاه چه رشته اي را براي تحصيل برگزيديد؟


- رشته علوم را انتخاب كردم و آن هم پايه ترين علوم يعني فيزيـك. مي خواستم بدانم كه چيزها چگونه كار مي كنند. پس از طي دوران تحصيل، عضو نيروي دريايي شدم كه به تحصيل در رشته فيزيك در دانشگاه ادامه بدهم. در سال 1945 به دليل شدت يافتن جنگ به دفتر فناوري نيروي دريايي اعزام شدم و در زمينه تكميل دستگاههاي هدايت حرارتي كار مي كردم.


به هنگام بمباران اتمي چندسال داشتيد و به چه كاري مشغول بوديد؟


- بيست و چهارساله بودم كه خبر باورنكردني بمباران اتمي هيروشيما را شنيدم. آن موقع از دانشگاه اوزاكا فارغ التحصيل شده بودم و با گروهي از دانشمندان و مهندسان رشته هاي مختلف كار مي كردم كه مي كوشيدند سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را تكميل كنند. من خوف و وحشت بمباران ناگويا، زادگاهم را به چشم خود ديدم. در سال 1945 بسياري از شهرهاي عمده صنعتي ژاپن تبديل به سرزمين بايري شدند با تل سياهي از بقاياي خانه هاي سوخته.


ديدن اين وضعيت چه احساس و واكنشي را در شما برانگيخت؟


- واكنش من نسبت به بمباران هيروشيما واكنش يك دانشمند بود. بمب اتمي نشان داد كه شكاف فناوري ميان ما و آمريكائيها بسيار عميق است. ما فكر مي كرديم فناوري ما بسيار خوب است. همين طور هم بود اما بايد هنوز خيلي سعي مي كرديم كه ايده هاي جديد فراواني را از جاهاي ديگر به دست آوريم. به عنوان يك جوان احساس كردم كه در آينده نقشي را بايد ايفا كنم اما نمي دانستم كه اين نقش چقدر بزرگ و مهم خواهد بود.


چگونه با ايبوكا آشنا شديد؟


- يكي از پژوهشگران غيرنظامي در گروه ما، مهندسي بسيار تيز در زمينه الكتريسيته بود كه در آن زمان مديريت شركت خود «شركت ابزار دقيق ژاپن» را برعهده داشت و مقدر بود كه در زندگي من نفوذ بسيار زيادي داشته باشد.
ماسارو ايبوكا مدت 13 سال مافوق من بود و اكنون مدتهاست دوست بسيار نزديك، همكار وشريك من است. و شركت سوني را با هم تاسيس كـــرده ايم. او در شركت خود آمپلي فاير نيرومندي اختراع كرده بود. او در شركت خود در ايالت ناگونا در حدود 1500 نفر را در استخدام خود داشت كه دستگاههاي كوچك مكانيكي مي ساختند كه فركانس رادار را كنترل مي كرد. اما ايبوكا از نظر شغلي چندان راضي به نظر نمي رسيد و به رئيس شركت خود گفت كه مي خواهد به توكيو باز گردد. ايبوكا كار آزمايشگاههاي مخابراتي را با هفت كارمند كه از كارخانه ناگويا با خود آورده بود در ساختماني كهنه و خالي در ميان ويراني و خرابي به جا مانده از بمباران شهر توكيو آغاز كرد.
ايبوكا چه شخصيتي داشت كه شما جذب او شديد؟

- ايبوكا شخصي است كه داراي توانايي رهبري بزرگي است. او مردم را به خود جذب مي كند و آنان دوست دارند با او كاركنند. در واقع تاريخچه شركت ما سرگذشت گروهي از مردمي است كه سعي مي كنند ايبوكا را كمك كنند تا بتواند به روياهايش جامه عمل بپوشاند. او هرگز به مديريت فردي اعتقاد نداشت. نه تنهـــــا هوش و قريحه ابتكاري ايبوكا در زمينه هاي فناوري بلكه توانايي او در هدايت مهندسان جوان و جسور و تبديل آنان به مديران پخته اي كه به آنان امكان همكاري در فضايي را داد كه همه كس با آزادي مي توانست نظرات خود را بيان دارد همگان را به شدت تكان داد. منابع ايبوكا در مغز او قرار داشت. گروه كوچكي افسرده و دلتنگ از سوخته شدن انبار شركت، جلساتي را تشكيل مي دادند و هفته ها سعي مي كردند تا بررسي كنند كه اين شركت جديد چه كار سودآوري مي تواند انجام دهد.

اولين محصولات اين شركت چه بود؟


- فكر ايبوكا اين بود كه چيز نويني بسازد. گروه بالاخره تصميم گرفتند روي دستگاه پلـوپز ساده اي كار كنند. گرچه مدل هاي آزمايشي بسياري ساختند اما هرگز طرح آن را تكميل نكردند. دستگاه مزبور ظرف چوبي ساده اي بود كه سيم مارپيچي شكل به ته آن وصل شده بود. كار پلوپز بستگي به رطوبت برنج داشت تا جريان برق را به كار اندازد و برنج را بپزد و جريان برق قبل از ته ديگ بستن و اتمام رطوبت برنج قطع شود. البته ايبوكا داراي فكر و انديشه ديگري بود: راديوهاي موج كوتاه كه با طرح او شما با يك رابط ساده، آداپتور موج كوتاه به راديوي استاندارد موجود وصل مي شد و آن را به موج كوتاه تبديل مي كرد. اين محصول نو، خواهان بسيار پيدا كرد و باعث بالارفتن اطمينان و اعتماد كارمندان شركت شد.
پس از پايان جنگ به شهر خود ناگويا برگشتيد و از ايبوكا جدا شديد.

چطور شد كه مجدداً به ايبوكا پيوستيد؟


- وقتي براي تدريس به توكيو آمدم به ملاقات او در محل كارش رفتم. تصميم گرفتم در شــــركت جديد ايبوكا به صورت محقق نيمه وقت نقشه ها و طرحهايي براي تشكيل شركت جديد خودمان كار كنم. وقتي براي تاسيس شركت جديد خود «شركت مهندسي مخابرات توكيو» منابع سرمايه گذاري خود را بررسي كرديم مجموعاً 500 دلار مي شد. در آن روزها براي گرفتن وام به پدرم متوسل مي شديم و بعد تصميم گرفتيم از سهام شركت به او بفروشيم.

چرا از تدريس دست كشيديد؟
-
مسئولان آمريكايي تصميم گرفتند تمام معلمان مدارس را كه زمان جنگ پرسنل كادر ارتش يا نيروي دريايي بودند تصفيه كنند و من يكي از آنان بودم چون افسر فني نيروي دريايي سلطنتي بودم. تصفيه براي من خبر خوبي بود چون اصلاً به تدريس علاقه نداشتم و علاقه مند بودم كه در شركت جديد به طور تمام وقت كار كنم.

پس از پيوستن به ايبوكا اولين اقدام شما چه بود؟


- شركت جديد ما رسماً در هفتم ماه مه 1946 تشكيل شد. ايبوكا و من اغلب درباره مفهوم شركت جديد به عنوان يك مبتكر گفت وگو كرده بوديم و به اين نتيجه رسيده بوديم كه شركت نوآور دست به توليد ابتكاري محصولات مبتني بر فناوري جديد مي زند.
تنها ساختن راديو كمال مطلوب ما نبود و نظر ما را تامين نمي كرد. البته ما مجبور بوديم اجناس و خريد مايحتاج و آوردن لوازم و مواد اوليه براي كارخانه را انجام دهيم. هم كار اجرايي را خود انجام مي داديم و هم به باركردن اجناس توزيعي به كاميون كمك مي كرديم و هم كاميون را هل مي داديم تا راه بيفتد. هم اجناس را توزيــع مي كرديم و هم پيغامها را مي رسانديم. سال بعد از محل قبلي شركت به ساختماني قديمي و فرسوده منتقل شديم. به هرجا كه نگاه مي كردي خرابه هاي ناشي از بمباران مشاهده مي شد. شكافهاي زيادي در سقف وجود داشت. مواقع باراني بايد چتر بالاي سر ميزهايمان مي گرفتيم. گرچه از مركز شهر دور بوديم اما در اينجا بيشتر از ساختمان قبلي استقلال و جا داشتيم. اقوام كه براي ديدن من مي آمدند با ديدن آن اوضاع بد و ناجور شوكه مي شدند چرا كه من در ناگويا مثل پسر رئيس يك شركت معتبر زندگي مي كردم.

[javad jan]

اولين محصول شركت جديد شما چه بود؟


- ايبوكا تصميم گرفته بود محصول كاملاً جديد مصرفي براي ژاپن توليد كند: يك ضبط صوت با نوار سيمي. ما نمونه هايي از اين ضبط صوت را كه ساخت آلمان بود ديده بوديم. البته جواب رد شركت سوميتومو كه توانايي توليد سيم فولادي مورد نياز ما را داشت به نفع ما تمام شد زيرا در آينده ضبط صوت نوع ديگر و البته بسيار بهتر وجود داشت يعني ضبط صوت نواري كه در آن زمان از اين موضوع بي اطلاع بوديم.

مگر شما امكانات تهيه و ساخت نوار مغناطيسي را در آن زمان داشتيد؟


- نه، دستگاه ضبط صوت نواري چيزي بود كه ايبــوكا مي خواست شركت ما توليد كند. او مي خواست يك ضبط صوت نواري براي ژاپن بسازد. اما نوار در واقع بخش اصلي پروژه ما بود كه به نظر يك معما مي نمود. كسي در ژاپن تجربه اي در خصوص نوار ضبط مغناطيسي نداشت. اكنون برايم باورنكردني است كه چگونه ايبوكا و من توانستيم به طور دستي آن نوار را بسازيم.

چگونه؟
-
ما مواد پلاستيكي نداشتيم. تنها سلوفن داشتيم. كوره (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=%D9%83%D9%88%D8%B1%D9%87) برقي براي حرارت دادن موادشيميايي نيز نداشتيم. معجون اگزاليك آهن را در يك تابه ريختيم و با قاشق چوبي به هم زديم و آن را با لاك الكلي ژاپني مخلوط كرديم و با قلم موي ظريف نوار را رنگ زديم. با تعجب مشاهده كرديم از اين طريق بهترين نتيجه مطلوب را به دست آورديم. ما از اين كار خود مغرور بوديم. در آن زمان 45 نفر در كارخانه ما كار مي كردند كه بيش از يك سوم آنان فارغ التحصيل دانشگاه بودند. چند سال بعد شركت IBM نوار مغناطيسي ما را به عنوان بهترين نوار ذخيره سازي اطلاعات رايانه اي انتخاب كرد.

در فروش محصول جديد چه مشكلاتي داشتيد؟


- اولين مشكل ما جعبه بسيار بزرگ سنگين 35 كيلوئي و قيمت 170/000 ين دستگاه ضبط صوت بود. ما 50 عدد از اين دستگاهها را براي بازاري درست كرديم كه به نظر مي رسيد وجود داشته باشد اما نتوانستيم آن را بفروشيم. ما هر دو مهندس بوديم و روياي موفقيتهاي بزرگي را در سرداشتيم. فكر مي كرديم با ساختن يك كالاي منحصر به فرد مي توانيم ثروتي كسب كنيم اما متوجه شديم كه دانش فناوري منحصر به فرد براي ايجاد يك دادوستد موفق كافي نيست، بايد محصولات خود را بفروشي. ما شروع به ساختن يك مدل قابل حمل ونقل و جذاب تري كرديم كه اطمينان بيشتري جلب كرد. انديشه هاي نو بالاخره پذيرفته شدند.

گويا شما با شركت خبرپراكني ژاپنيNHK كه در اشغال آمريكايي ها بود نيز ارتباط برقرار كرديد. چگونه؟


- نيروهاي اشغالگر كه شركتNHK را تحت كنترل خود گرفته بودند احتياج به وسايل تكنــــيكي جديدي نظيـــر دستگاههاي تركيب كننده و استوديو داشتند كه ايبوكا با چنين وسايلي آشنايي داشت. ايبوكا پيشنهاد داد كه برايNHK يك دستگاه تركيب كننده بزرگ خبرپراكني درست كند. افسر آمريكايي مسئول كار كه به كلبه چوبي ما آمد تا اين شركت گمنام را از نزديك مشاهده كند به قدري نگران ساختمان وحشتناك ما شده بود كه موقع رفتن پيشنهاد كرد چند سطل شن و آب آماده نگه داريم تا در صورت بروز آتش سوزي از آن استفاده كنيم. اما وقتي دستگاه ساخته شد و به NHK تحويل شد از كيفيت خوب آن همه شگفت زده شده بودند، بويژه افسر مسئول آمريكايي كه چگونه شركتي كوچك و جديد با يك كارخانه موقتي توانسته محصولي با فناوري پيشرفته بسازد.

چگونه به فكر ساخت دستگاه ويدئو افتاديد؟


- اولين دستگاه ضبط ويدئوئي براي ايستگاههاي پخش برنامه، بسيار بزرگ و تقريباً به اندازه يك اتاق و به قيمت 10/000 دلار يا بيشتر بود. آنها از نوارهايي به عرض دواينچ و ريلهاي باز استفاده مي كردند كه واقعاً سنگين و موجب دردسر بود. ما مجبور بوديم ويدئوهاي كوچكي را طرح ريزي كنيم كه مردم بتوانند آنها را در خانه هايشان جاي دهند. ايبوكا يك دستگــــاه واقعاً كوچك و يك كاست ساده مي خواست. پس از بازگشت از مسافرت آمريكا، روزي گروه توسعه ويدئو را به دفترش دعوت و تاكيد كرد كه پروژه ويدئو مهمترين پروژه شركت است و كتاب جيبي را كه در فرودگاه نيويورك خريده بود از جيب خود بيرون آورد و گفت اين اندازه مورد نظر من است. دست كم يك ساعت برنامه در كاستي با اين اندازه جا مي گيرد. اين امر موجب شد كه سيستم بتاماكس به وجود آيد.

چگونه وارد وادي ترانزيستور و ساخت راديو وتلويزيون شديد؟


- در سال 1948 من و ايبوكا درباره كار ويليام شاكلي در آزمايشگاههاي بل(BELL) چيزهايي خوانده بوديم و درنظر داشتيم دانشمندان و تكنسين هاي خود را به كار توسعه ترانزيستور با فركانس بالا براي استفاده در راديو بگماريم. ما در نظر داشتيم ترانزيستـور را جايگزين لامپ هاي بزرگ، داغ و غيرقابل اطمينان كنيم. ترانزيستور به ما اين امكان را مي داد كه نه تنها وسايل برقي را كوچكتر كنيم بلكه مصرف برق را نيز پايين آوريم.

اولين تلويزيون رنگي را چگونه ساختيد؟


- ما تجارب فراواني در مورد تلويزيون سفيد و سيــــاه داشتيم. ما روي لامپ مخصوص كار مي كرديم. طرح جديدي كه موفق به اختراع آن شديم ترينيترون نام گرفت. رقباي ما از سيستم سه لوله پرتاب الكترون جداگانه در پشت لامپ تصوير استفاده مي كردند. ما هرسه لوله را داخل يك لوله جا داديم و آنها را به وسيله يك لنز بزرگ به جاي لنزهاي متعدد متمركز كرديم. ما به سوي تراكم و فشردگي گام برمي داشتيم. سيستم ما دوبرابر شفاف تر بود و نيروي برق كمتري مصــرف مي كرد. ما در ساختن تلويزيون هاي كوچك هيچ رقيبي نداشتيم. در اثر كوشش در اختراع سيستم تلويزيون رنگي و توسعه ترينيترون در سال 1972 از طرف آكادمي ملي علوم و هنرهاي تلويزيون آمريكا جايزه به سوني داده شد.
بدين ترتيب شركت كوچك شما به سرعت رشد يافت و وارد فضاهاي جديد كاري شد.
- بله، در حالي كه شركت ما بالغ تر و پخته تر مي شد وارد نوع تازه اي از جنگ شديم كه آموزشهاي زيادي درباره دادوستد بين المللي كه در حال توسعه آن بوديم به من داد. شركت ما كم كم گسترش پيدا مي كرد بنابراين به يك ساختمان همجوار و بادوام تر نقل مكان كرديم. در سال 1949 پنجاه درصد حق ثبت سيستم فركانس بالاي AC را كه از آن شركتNEC بود خريديم و با آن شركت شريك شديم.

[javad jan]

هدف و ره آورد اولين سفر شما به آمريكا و اروپا چه بود؟


- ما ساختن يك راديو كوچك را كه در داخل جيب پيراهن جا گيرد هدف خود ساختيم. من در سال 1953 براي آخرين مذاكره براي امكان مجوز گرفتن فناوري جديد به نيويورك رفتم. همچنين مي خواستم ببينم وضع دنيا چيست و جايگاه شركت جديد ما كجاست. بنابراين، برنامه ريزي كردم كه پس از تكميل كارم در نيويورك، از اروپا نيز ديدن كنم. از كارخانه هاي فولكس واگن، مرسدس بنز، زيمنس و شركتهاي كوچك بسياري بازديد كردم. بازديد از شركت فيليپس هلند به من بينش تازه و دلگرمي داد. به مجسمه دكتر فيليپس درجلو ايستگاه راه آهن خيره شدم. پيوسته در اين فكر بودم كه چگونه مردي كه در محلي بسيار كوچك و دوردست نظير آن شهر دريك مزرعه كشاورزي متولدشده توانسته است كارخانه عظيمي نظير آن را با فناوري بسيار بالا و باشهرت و اعتبار جهاني بنياد كند. فكر كردم شايد ما هم بتوانيم چنين كاري را در ژاپـن انجام دهيم. كاملاً يك رويا بود اما در نامه اي از هلند به ايبوكا نوشتـم. اگر فيليپـس توانسته است همچون كاري را انجـام دهد پس ما نيز مي توانيم.

بالاخره چه زماني توانستيد راديو را به بازار عرضه كنيد؟


- ما موفق شديم اولين راديو ترانزيستوري خود را در سال 1955 توليد كنيم و نخستين راديو كوچك جيبي را در سال 1957 به بازار بفرستيم. آن راديو كوچكترين راديوي دنيا بود. راديوي كوچك و ظريف ما نام و علامت مخصوص سوني را به همراه داشت. ما طرحهاي بزرگي براي وسايل الكترونيكي ترانزيستوري در آينده داشتيم كه موفقيت راديو كوچك جيبي ما سرآغاز موفقيتهاي آتي ما به شمار مي رفت.

پس از آن چه موفقيتهايي را داشتيد و چه محصولاتي را به بازار عرضه كرديد؟


- راديو ترانزيستوري، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريوئي، واكمن، واچمن، پخش ديسكت، ديسكمن. ما استريو را در ژاپن معرفي كرديم. اولين ضبط و پخش ويدئو خانگي را ساختيم. ما سيستم ترينيترون و روش تازه تزريق تصوير رنگي در لامپ تصويري را اختراع كرديم. ما فلاپي 3/5 اينچ رايانه را ابداع كرديم. به وسيله دوربينهاي ويدئوئي دستي و دستگاههاي پخِش ويدئوئي، جمع آوري اطلاعات و اخبار تلويزيوني را به طور انقلابي تغيير داديم. در ساختن دوربين عكاسي بدون فيـــلم موويكا كه از سيستم ديسكتي استفاده مي كند پيشرو بوديم و دستگاه فيلمبرداري هشت ميليمتري را اختراع كرديم. اينها تنها اندكي از وسايل ساخت شركت ما بود كه به سادگي قابل تشخيص است.
بدين ترتيب شما نقش الگو و پيشرو را براي شركتهاي ديگر داشتيد.
- ما محصولاتي را به بازار عرضه مي كرديم كه پيش از آن هرگز توليد نشده بود و به عنوان يك شركت پيشرو به تدريج شهرت و اعتبار كسب مي كرديم. در واقع برخي ما را خوكچه هندي صنعت الكترونيك مي ناميدند. هنگامي كه ما كالاي جديدي را توليد مي كرديم صنايع غول منتظر مي شدند ببينند محصول جديد ما موفقيت كسب مي كند يا نه، آنگاه پس از موفقيت كالا از كوششهاي ابتكاري ما سوء استفاده مي كردند و مشابه آن را ساخته و با عجله به بازار مي فرستادند.

نقش تحقيق و توسعه در دستيابي به اين موفقيتها تا چه اندازه بوده است؟


- نظر ما اين است كه به جاي اينكه از مردم بپرسيم چه چيزهايي مورد نيازشان است با ارائه محصول جديد آنان را به دنبال خود بكشيم زيرا مردم نمي دانند چه كارهايي امكان پذير است در حالي كه ما مي دانيم. بنابراين، به جاي آنكه پول هنگفتي را صرف هزينه تحقيقات بازاريابي كنيم فكر و انديشه خود را روي توليد محصـــولات جديد و استفاده از آنها متمركز مي سازيم و مي كوشيم با آموزش مردم و برقراري ارتباط با مردم براي فروش محصولات خود بازار خلق كنيم.

چطور شد كه نام سوني (sony)را براي شركت و محصولات خود انتخاب كرديد؟


- در مسافرت نخست خود به خارج در سال 1953 متوجه شده بودم كه نام كامل ما، به ژاپني، نام خوبي براي گذاشتن روي محصولات نبود. هيچ كس در خارج نمي تواند اين گونه نامها را تلفظ كند. ترجمه انگليسي يعني شركت مهندسي مخابرات ژاپن نيز بيش از حد بدتركيب بود. بايد چيز ابتكاري ارائه دهيم و نام تازه اي پيدا كنيم كه هردو كار را انجام دهد يعني هم نام شركت ما و هم علامت تجاري ما باشد. ايبوكا و من مدت درازي فكر كرديم و دهها و دهها نام را بررسي كرديم و به فرهنگها مراجعه كرديم تا درباره نام شركت تصميم گرفتيم. كلمه لاتين sonus را پيدا كرديم كه به معني صداست. مناسب بود زيرا كار ما پر از صدا بود. بنابراين، روي كلمه sonus كار كرديم. در آن ايام برخي كلمات انگليسي و غيرادبي متداول شده بود مثلsonny ياsonny-boy كه برخي به جوانان باهوش خطاب مي كردند. اما متاسفانه كلمهsonny به تنهايي در زبان ژاپني به معناي از دست دادن پول فراوان بود. مشكل را مدتي سبك و سنگين كرديم و پاسخي يافتيم. آيا بهتر نيست يك حرفn را برداريم و صرفاًsony بنويسيم. نتيجه كاملاً مثبت بود. نام جديد اين امتياز را داشت كه هيچ معنايي در هيچ زباني نداشت به جز همان مفهوم . به خاطر سپردن آن نيز آسان بود. در ژانويه 1958 ما رسماً نام شركت خود را به «شركت سهامي سوني»(sony corporation) تغيير داديم و در دسامبر در بازار بورس نيويورك پذيرفته شد. نام سوني را در 170 كشور و منطقه و در مقولات متعدد و نه تنها در الكترونيك به ثبت رسانديم.

هيچوقت به فكر افتاده ايد اين نام را تغيير دهيد؟


- در سي و پنجمين سالگرد شركت ما فكر كرديم بهتر است در مارك تجاري خود تجديد نظر كنيم وشكل و سبك حروف sony را تغيير دهيم. يك مسابقه بين المللي گذاشتيم و صدها پيشنهاد را دريافت كرديم. پس از مطالعه و مرور همه پيشنهادها تصميم گرفتيم تغييري در مارك خود ندهيم. Sony هنوز جالب به نظر مي آمد و ما به اين نتيجه رسيديم و هنوز هم قبول داريم سري كه درد نمي كند نبايد بدون دليل دستمال بست

چشم انداز شركت را چگونه ترسيم كرديد؟


- من و ايبـــوكا در يك بيانيه فلسفي و ديد آينده نگري در آغاز كار شركت نوشتيم: اگر امكان داشت كه شرايطي را ايجاد كنيم كه افراد بتوانند با روحيه كار گروهي شركت متحد شوند و استعدادهاي فناوري خود را در سطح مطلوب تجربه كنند آنگاه چنين سازماني مي تواند خوشحالي بي حد و حصر و منافع فراواني را به ارمغان آورد.

چه چيزي را به عنوان شعار شركت برگزيديد؟


- شعاري كه به آن اعتقاد داشتيم «روحيه سوني» بود. ما مي گفتيم سوني يك شركت پيشگام است و قصد ندارد دنباله رو ديگران باشد. سوني با پيشرفت و ترقي خود مي خواهد در خدمت دنيا باشد. شركت سوني همواره در جستجوي ناشناخته ها خواهد بود.

شعبه شركت سوني را چه زماني در آمريكا تاسيس كرديد؟


- من عملاً در حال رفت و آمد بين توكيو و نيويورك بودم. به عنـــوان معاون مديرعامل نمي توانستم مدت طولاني از توكيو دور باشم اما به عنوان كسي كه شعبه شركت خود را در آمريكا تاسيس مي كند نيز نمي توانستم مدت درازي در توكيو بمانم. تصميم گرفتم شعبه شركت خود در آمريكا را به نام شركت سوني آمريكا تاسيس كنم. ما شركت را با سرمايه 500/000 دلار در 1960 به طور رسمي تاسيس كرديم و 16 ماه بعد دو ميليون سهم شركت سهامي عام سوني را در بازار بورس آمريكا عرضه كرديم. ما اولين شركت ژاپني بوديم كه سهام خود را در آمريكا عرضه مي كرديم.

[javad jan]

چگونه بازارهاي آمريكا را تسخير كرديد؟


- ما بازارهاي آمريكا را تسخير نكرديم هرچندگاهي چنين برداشت مي شود. ما تنها بهترين محصولات خود را به آمريكا فرستاديم. محصولاتي كه از نظر كيفي و قيمت مناسب تشخيص داده شده بود.
در امر صادرات هم آيا با مشكلاتي مواجه بوديد؟
- در ميان صاحبان صنايع اين اتفاق نظر وجود داشت كه اگر يك شركت ژاپني مي خواهد دوام داشته باشد بايد محصولات خود را به خارج از ژاپن صادر كند. ما مي خواستيم تصوير كالاهاي ژاپني را در اذهان مردم عوض كنيم، تصويري كه كيفيت كالاهاي ژاپني را در سطح پايين مي دانست. پيش از جنگ كيفيت كالاهاي مصرفي ژاپن عملاً ناشناخته بود. انعكاس هر كالايي كه با مارك «ساخت ژاپن» به خارج صادر مي شد چندان خوب نبود. بايد اعتراف كنم كه در آن سالهاي اوليه ما «ساخت ژاپن» را تا آنجا كه مي توانستيم كوچك چاپ مي كرديم.

ماجراي منحنيu شكل شما در فروش اولين محصول خود يعني راديو در آمريكا معروف است. ممكن است آن را نقل كنيد؟


- توانايي توليد ما 10/000 دستگاه در ماه بود. اگر سفارش خريد 100/000 راديـــــــو را مي پذيرفتيم مجبور بوديم كارمندان جديدي استخدام كنيم و آموزش دهيم و وسايل توليدمان را گسترش دهيم. من منحني آن را ترسيم كردم. شبيه شكلu بود. قيمت 5000 راديو، قيمت معمولي ما را خواهد داشت كه نقطه آغاز منحني بود. توليد 10/000 دستگاه با تخفيف ويژه قسمت پايين منحني را تشكيــل مي دهد امــــا قيمت 30/000 راديو افزايش مي يابد و قيمت هر واحد از 100/000 دستگاه بسيار بيشتر از هرواحد از 5000 دستگاه تمام مي شود. مي دانم كه اين موضوع تا حدي عجيب به نظر مي رسد. اما استدلال من اين بود كه ما براي اينكه توانايي خود را براي توليد 100/000 دستگاه كامل كنيم مجبور بوديم نيروي خود را دوبرابر كنيم و اگر نمي توانستيم سال بعد سفارش مشابهي دريافت داريم شايد ورشكسته مي شديم. من فكر مي كردم كه اگر قرار باشد سفارش عظيمي را بپذيريم بايد به سود كلاني نيز نايل شويم تا بتوانيم هزينه دستگاههاي جديد را در طول مدت توليد بپردازيم.

چه عواملي در موفقيت يك سازمان موثر است؟


- آنچه مورد نياز است انديشه خلاق بشري، كشف و شهود باطني و رشادت است و شركت ما از همان آغاز همه آنها را داشت و هنوز هم دارد.
اما گفته مي شود ژاپني ها بيشتر مقلد و دنباله رو هستند تا خلاق و مبتكر.
- به نظر من بيان اينكه صنايع ژاپن در چهل سال گذشته هرآنچه انجام داده اند چيزي جز خلاقيت بوده حرف ابلهانه اي است. ما همه، چه بچه ها، چه دانش آموزان و چه نوآموزان دنياي كسب و كار از طريق تقليد ياد مي گيريم. سپس رشد مي كنيم و مي آموزيم كه استعدادهاي ذاتي خود را با قواعد و اصولي كه قبلاً ياد گرفته ايم درآميزيم.
اصلاً مفهوم اصلي اصطلاح ژاپني يادگيري (manabu) عبارت است از تقليد(manebu) . در چهاردهه گذشته ژاپن براي فناوري دست خود را به هرسو دراز كرد. ما فناوري را براي استفاده مستقيم خويش خريداري مي كرديم و برمبناي آن پيشرفت كرديم. كارخانه فولادسازي ژاپن از اتريش فناوري تزريق اكسيژن خريداري كرده اما در كمتر از يك دهه، شركتهاي ژاپني فناوري فولادسازي پيشرفته را به همان كارخانه ها مي فروختند. مثال ديگر در سوني است كه ما ترانزيستور پايه را گرفتيم و با طرح ريزي جديد براي منظور خاص خود ساختيم كه مبتكر ترانزيستور اصلاً تصورش را هم نكرده بود.
اولين جايزه نوبل براي يك دانشمند ژاپني، جايزه به پژوهشگر ما لئواساكي بود كه اثر پرتاب الكترون را در آزمايشگاه توسعه ما به نمايش گذاشت و پس از 17 سال و البته پس از ملحق شدن به ibm، زماني كه من عضو هيئت مديره بودم، جايزه را دريافت كرد.
به هرحال اين خلاقيت، اگر خلاقيت هم هست اقتباسي است نه مستقل.
- البته همچنان كه دكتر كي كوچي مدير مركز تحقيقات ما خاطرنشان مي سازد خلاقيت متعددي وجود دارد. من مي گويم عامل كليدي در صنعت «خلاقيت» است و سه نوع خلاقيت وجود دارد و خلاقيت در فناوري، خلاقيت در برنامه ريزي توليد و خلاقيت در بازاريابي. داشتن يكي از آن سه بدون دونوع ديگر نوعي نابودي خود در كسب و كار است.
بايد تاكيد كنم كه يك مشخصه منحصر به فرد توسعه فناوري ژاپن استقلال آن از فناوري دفاعي است. ما در بازار مصرف -و نه در صنعت دفاعي- تغييرات دايمي ايجاد كرده ايم، اختراعات فناوري را از طريق فناوري مورد استفاده تجاري به داخل آورده ايم. به علاوه در ژاپن تحقيقات بسيار پيشرفته مهندسي و علمي از طرف دانشگاههاي ملي انجام يافته و نه دانشگاههاي خصوصي. مسئوليت عمده تحقيق را صنايع خصوصي در ژاپن برعهده دارد. در سال 1984 تنها 22 درصد هزينه تحقيق و توسعه در ژاپن برعهده دولت بود و بقيه را سرمايه گذاران تجاري پرداخت كرده بودند. ممكن است آدم فكر خوبي داشته باشد، اختراع جالبي بكند اما باز هم فرصت را از دست بدهد. بنابراين، طراحي يك توليد كه به معناي اين است كه تصميم بگيريم از فناوري در يك كالاي خاص چگونه استفاده كنيم نياز به خلاقيت دارد.

نقش خلاقيت در بروز استعدادهاي آدمي را چگونه ارزيابي مي كنيد؟


- اگر آدم مجبور نشود ذهن خود را به كار وادارد به تدريج ذهنش تنبل بارآمده و استعدادهاي بالقوه اش از بين مي رود. هنگامي كه شما كاركنان آماده، باهوش و پرارزش در شركت خود داريد گام بعدي ايجاد انگيزه در آنان است كه خلاقيت داشته باشند. ما همواره از كارمندان خود خواستار تفكر ابتكاري بوديم و تا حد زيادي به آن دسترسي پيدا كرده ايم. از نظر مديريت اين امر بسيار اهميت دارد كه چگونه مي توان خلاقيتهاي بالقوه مردم را آشكار كرد. به نظر من همه داراي نيروي خلاقيت هستند اما تعداد كمي از مردم مي دانند كه چگونه از اين نيرو استفاده كنند.

راه حل مشخص شما براي به فعل رساندن اين خلاقيت چيست؟


- راه حل من براي تجلي خلاقيت هميشه اين بوده كه هدفي را مشخص كنيم. بهترين مثال اين راه حل پروژه آپولو در آمريكا بود. هنگامي كه شوروي اولين ماهواره خود اسپوتينگ را به فضا فرستاد و سپس اولين انسان را به فضاي بيرون از كره زمين اعزام داشت، آمريكا را به شدت تكان داد. اما وقتي رئيس جمهور كندي هدف روشن «مسافرت به كره ماه در ده سال آينده» را تعيين كرد همه صحنه عوض شد. هدف مزبور چالش روشني بود. براي رسيدن به يك هدف، مردم خلاقيت پيدا مي كنند. مديران بايد هدفها را معين و در جهت دسترسي به آنها حركت كنند و كاركنان مستعد اولويت يابند. بدون هدف نمي توان انتظار موفقيت داشت. اگر ما تنها يك هدف روشن داشته بــــاشيم مي توانيم تلاشهاي خود را متمركز سازيم. هنگامي كه شركت ما شروع به كار كرد ايبوكا گفت كه «بهتر است ضبط صوت بسازيم». ما اين هدف را در نظر گرفتيم. در مورد ويدئو نيز ما در راه رسيدن به هدف خود يعني استفاده از آن در خانه ها شروع به فعاليت كرديم تا آنها را براي استفاده در خانه آماده سازيم. اما كسي دقيقاً نمي دانست حدكوچك كردن آن چيست. تااينكه ايبوكا در يك كنفرانس، كتابي را روي ميز گذاشت و گفت اندازه موردنظر ما اين است.

آيا پول مي تواند به عنوان انگيزه بروز خلاقيتها در كاركنان مورد استفاده قرار گيرد؟


- من معتقدم اين اشتباه بزرگي است كه آدم فكر كند پول تنها وسيله پاداش در قبال كار مشخص است. درست است كه مردم به پول احتياج دارند اما آنان همچنين مي خواهند در محل كار خود خوشحال و از داشتن چنان كاري احساس غرور كنند. بنابراين، اگر ما مسئوليت زيادي را برعهده فرد جوان بگذاريم كه حتي عنوان برجسته اي ندارد او باور خواهد كرد كه آينده خوبي دارد و با خوشحالي سخت به كار خود ادامه مي دهد. اگر شما مي خواهيد در نيروي انساني انگيزه اي ايجاد كنيد پول موثرترين وسيله نيست. آنان صرفاً به خاطر پول كار نمي كنند. آنان را عضو خانواده خود بدانيد و با آنان به مثابه عضو محترم خانواده رفتار كنيد.

آيا در دوران كاري خود مرتكب اشتباهاتي در تصميم گيري يا عمل شده ايد؟


- در سال 1964 اولين ماشين حساب الكترونيكي دنيا را در نمايشگاه بين المللي نيويــــورك در معرض تماشا گذاشتيم. فكر مي كرديم افزودن اين محصول براي حفظ توليد ما فرصت خوبي است. اما وقتي مشخص شد ديگران قيمتـــها را به طور خطرناكي پايين مي برند تا سهمي از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشين حساب را متوقف كرديم. بايد بگويم كه در گرفتن تصميم براي بيرون آمدن از خط توليد ماشين حساب تا حدي شتاب به خرج داده بوديم. اگر ما به توليد ماشين حساب ادامه مي داديم اين امكان را داشتيم كه تجارب اولي خود در فناوري ديجيتالي را براي استفاده در رايانه هاي شخصي و كاربردهاي صوتي و ويدئوئي توسعه دهيم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شديم اين فناوري را بعدها به دست آوريم. خوشبختانه من از اينگونه تصميمهاي كوتاه مدت اشتباه آميز زياد نگرفته ام.

[javad jan]

اگر كاركنان اشتباه كنند چگونه با آنان برخورد مي كنيد؟

- من به كاركنان خود مي گويم هرچيزي كه فكر مي كنيد صحيح است انجام دهيد، اگر اشتباه كنيد از آن درسي ياد مي گيريد، فقط دوبار مرتكب يك اشتباه نشويد.
برخي مردم فكر مي كنند استعداد ژاپني در ايجاد زيربناي صنعتي كنوني كشور چيزي است كه در طول سالهاي بعد از جنگ جهاني دوم فراهم شده است. نظر شما چيست؟
- آنان دقيقاً آگاهي به تاريخ ندارند. تحت هدايت دولت و رهبري روشن بينانه امپراتور ميجي، ژاپن براي به دست آوردن انديشه ها و فناوري جديد به سراسر دنيا دست دراز كرد. در واقع ژاپن از اعماق انزواي كشاورزي حركتهاي صنعتي خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز كرد و در سال 1905 - تنها در طول يك نسل - توانايي اقتصادي و صنعتي ملت به چنان سطحي افزايش يافت كه آن ژاپن كوچك با جمعيتي در حدود 30 ميليون نفر در آغاز جنگ جهاني اول، قدرت مهم نظامي و صنعتي آسيا به حساب آيد. اين حقيقت تاريخي است و من آن را به اين دليل خاطرنشان مي سازم كه معجزه اقتصادي ژاپن از سال 1945 بايد در چشم انداز خود مشاهده شود.

علاوه بر نقش امپراتور ميجي كه اشاره نموديد، سهم تعاون ملي در تحول ژاپن چه بوده است؟


- تمام ژاپني ها پس از پايان جنگ در بازسازي ملت و كارخانه هاي صنعتي آن به طور مشترك كوشش كردند و براي اولين بار در تاريخ ثمره تلاش خويش را به اشتراك كسب كردند به طوري كه سطح زندگي ژاپني ها در دنيا به بالاترين سطح رسيد.

تفاوت شيوه هاي ژاپني و آمريكايي در چيست؟

شما به عنوان كسي كه بيشترين آشنايي را با فـــرهنگ آمريكايي داريد و به عنوان شناخته شده ترين شخصيت ژاپني در آمريكا عملاً چندين سال با خانواده خود در راه تاسيس شركت سوني آمريكا و پيشبرد كسب و كار سوني در آمريكا زندگي كرده ايد به صورت شايسته مي توانيد به اين سوال پاسخ دهيد.
- يك بار به يك دوست آمريكايي گله كردم كه امروز ديگر مشكل بتوان چيزي پيدا كرد كه عملاً ساخت آمريكا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهي به وكلاي ما نداريد. آنها كالاي واقعاً ساخت آمريكا هستند». هميشه در ذهن من وكلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمريكا و مظهر و نماد مهمي كه تفاوت ميان شيوه هاي كسب و كــار و مديريت نظام آمريكا را نشان مي دهد تجسم يافته است. دخالت وكلا و روحيه حقوقي در همه اشكال دادوستد آمريكايي با فلسفه و شيوه مديريت ژاپني در تضاد است. وكلا و دعاوي قضايي به شدت مانع رونق تجارت مي شوند. بيش از 50/000 وكيل دعاوي در آمريكا وجود دارد و هر سال بيش از 39/000 نفر در امتحانات وكالت قبول مي شوند. در ژاپن حدود 17000 وكيل دعاوي وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده مي شود. در ژاپن شركتهاي عظيم حقوقي مشابه آمريكا كه نام يك دوجين وكيل روي دروديوار شركت را مي پوشاند نداريم. در حالي كه آمريكا در صدد تربيت وكيل بود ما در تدارك تربيت مهندس بوديم. ما دوبرابر آمريكا مهندس دانشگاهي داريم كه با درنظرگرفتن جمعيت در كشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمريكاست. تنها در زمينه الكترونيك سالانه 24000 مهندس از دانشگاههاي ژاپن فارغ التحصيل مي شوند در حالي كه در آمريكا اين رقم حدود 1700 نفر است.

شما معتقديد كه وجود اين همه وكيل تاثير منفي اجتماعي هم دارد؟


- يك بار در يك سخنراني در آمريكا گفتم اگر شما اين همه وكيل داريد آنان بايد كاري پيداكنند و گاهي مجبور مي شوند آن كار را به وجـــــود آورند. گــاهي وكلا پيگرد قانوني بي مفهومي را به راه مي اندازند. در آمريكا هركس ديگري را تحت پيگـــرد قانوني قرار مي دهد در اين جو هيچ كس به ديگري اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد كنيد احتمالاً فردا تبديل به رقيب شما مي شود، چون مردم بارها از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي شوند. به تنها كسي كه مي توان در آمريكا اطمينان و اعتماد داشت وكيل خود شخص است.

تفاوت ديدگاه دوملت نسبت به كار چيست؟


- موضع ژاپني ها نسبت به كار كاملاً متفاوت از موضع آمريكايي هاست. مردم ژاپن داراي زمينه سازگاري بهتري با هر شغلي هستند و آن را شرافتمندانه تلقي مي كنند. در سوني گاهي دانشمندان ما براي مدتي در فروش كالاها شركت مي كردند چون نمي خواستيم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگي كنند.
به تفاوتهاي اجتماعي و فرهنگي ژاپن و آمريكا اشاره كرديد. به صورت مشخص شركتهاي ژاپني در چه مواردي با
شركتهاي آمريكايي تفاوت دارند؟


- تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. هيئت مديره نماينده سرمايه گذاران است. در آمريكا رفتار مديران نسبت به نيروي كار و حتي مديران رده هاي پايين شديدو مبتني بر سلسله مراتب اداري است. در حالي كه محيط مطبوع براي مديران ژاپني چندان اهميت ندارد. تلاش براي به دست آوردن يك دفتر كار آراسته و داراي مبلمان و تزئين يافته و ديوارهاي رنگ روغني شده مرسوم نيست. ما اعتقادي به دفاتر خصوصي مجلل نداريم و به چنين چيزهايي اولويت نمي دهيم. ما علاقه منديم توجه خود را به بهبود كيفيت كارخانه هاي خود معطوف سازيم و محيط راحت، ساده و دلپذيري ايجاد كنيم زيرا معتقديم تاثير مستقيم بر كيفيت توليد دارد. به نظر من يكي از امتيازات نظام ژاپني نسبت به نظام آمريكايي يا اروپايي در مجموع احسـاس «فلسفه شركت» است. در ژاپن، برنامه ريزي بلندمدت و نظام پيشنهادي مديريت رده هاي مياني و پائين روابط ميان مديريت بالا وپايين را بسيار نزديك به هم نگه مي دارد. كه سالها مي توانند برنامه خاصي از فعاليتها را تنظيم كنند كه فلسفه شركت را پابرجا نگه دارند.
اين تفاوتهايي كه در جنبه هاي مختلف برشمرديد واقعيتي است كه وجود دارد. نقش جغرافيايي، طبيعي و
تاريخي ژاپن در پديدآمدن اين روحيه در ژاپني ها تا چه اندازه است؟


- زندگي هر روز ما در اين جزيره آتشفشاني با تهديدهايي نظير زمين لرزه هاي عظيم، توفانهاي سهمگين، امواج جزرومد، كولاكهاي شديد و رودهاي سيل آسا مي گذرد. هرروز زمين زير پاهاي ما به لرزه در مي آيد. در جزاير ژاپن جز آب، تقريباً هيچگونه مواد معدني وجود ندارد. 99/7 درصد از نفت مورد نياز را با اتكاء به واردات تهيه مي كنيم. همچنين آلومينيم، سنگ آهن و نيكل 100 درصد، مس بيش از 95 درصد و گاز طبيعي حدود 92 درصد از واردات تامين مي شود. كمتر از يك چهارم سرزمين ما غيرقابل زندگي و كشت و زرع است. بنابراين، آنچه ما داريم برايمان ارزشمند است. به همين سبب يادگرفته ايم كه به طبيعت احترام بگذاريم و آن را حفظ كنيم. ما در ژاپن احساس مي كنيم كه همه چيز در اين دنيا موهبتي است از جانب خالق، بنابراين، ما بايد شكرگذار آنها بوده و هيچ چيز را نبايد بيهوده تلف كنيم. همه چيز به طور مقدس و متبرك فراهم آمده و به طور امانت در اختيار ما قرار گرفته و بايد بهترين استفاده را از آنها بكنيم. تلف كردن چيزي گناه تلقي مي شود. هنگامي كه من اولين بار به آمريكا رفتم از مشاهده اينكه آمريكايي ها روزنامه هاي خود را به دور مي اندازند متعجب شدم. ميزان كاغذ مصرفي روزنامه ها در سال 190 ميليون تن است. ژاپن در جمع آوري روزنامه هاي باطله از بالاترين نرخ در دنيا برخوردار است. در سوني مي كوشيم هريك از ساختمانهاي خود را بيش از حد گرم يا سرد نكنيم. ايبوكا در مصرف برق كم بسيار تعصب داشت و اين يكي از چيزهايي بود كه او را به فكر استفاده از ترانزيستور انداخت.

نقش آموزش و فرهنگ در دستيابي به اين روحيه تا چه حد است؟


- هنگامي كه از همان كودكي به آدمي گفته شود كه اين وسيله فلزي كه در دست داري از سنگ آهن معادن كشــــورهاي دور به دست مي آيد و به بهاي گزاف به ژاپن حمل مي شده و در كـــــوره هاي ذوب آهن توليد شده، كوره (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=%D9%83%D9%88%D8%B1%D9%87) هايي كه از گاز و زغال سنگي كه از جاهاي ديگر آورده شده، بنابراين، چنين وسايلي باارزش به نظر مي رسند. بحران نفتي 1973 كه پديد آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما ياد گرفتيم كه صرفه جويي كنيم. از بحران بيرون آمديم و ياد گرفتيم چگونه با مصرف نفت حتي كمتر از پيش به كار خود ادامه بدهيم.

[javad jan]

اين روحيه قانع بودن و صرفه جويي چه نقشي در عملكرد شركت داشت؟


- ما به فعاليتهاي كارخانه و به محصولات خود به دقت نگريستيم و هرجا كه مي توانستيم حتي مقدار بسيار اندكي از انرژي صرفه جويي كنيم طرح آن قسمت را تغيير مي داديم. در طول چندماه از آغاز تحريم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصويري ترينيترون را با گرم كردن غيرمستقيم المنت كاتد به مستقيم تغيير داديم تا 12 درصد از مصرف برق را كم كنيم. من به خاطر دارم كه كونوسوكي ماتسوشيتا پدر صنعت الكترونيك ژاپن حتي در نودسالگي از پروازهاي تجاري استفاده مي كرد و از شهر اوزاكا كه دفتر كارش در آنجا قرار داشت تا توكيو در كنار صدها تن از مردم عادي مسافرت مي كرد.

با داشتن اينگونه روحيه، شما هيچگاه از خود راضي نخواهيد بود؟


- همين طور است. امروز ما در آمريكا و اروپا داراي بازار مطمئن هستيم و من مرتب به مديران خود مي گويم كه نبايد در مورد موفقيتي كه كسب كرده ايم از خود راضي باشيم چون همه چيز به سرعت تغيير مي كند، نه تنها در زمينه فناوري بلكه حتي در برداشتها و نظرات، تفكرات، مد، سليقه ها و علايق مردم.
پس مي توانيم بگوييم داشتن همين روحيات نظير صرفه جويي و احترام به طبيعت و حفظ موهبتهاي الهي و
شكرگذاري، پشتوانه شما در درست كاركردن و خوب توليدكردن بوده است؟


- در آمريكا معمولاً محصولي مثلاً محور اتومبيلي كه ساخته مي شود بعداً مورد آزمايش قرار مي گيرد، آنگاه آنهايي كه مطلوب نباشند و مردود شناخته شوند دور انداخته مي شوند. در ژاپن اقتصــــــاد ساده به ما چنين اجازه اي نمي دهد. فلسفه عمومي ما در صنايع ژاپن اين است كه هركس خود يك بازرس است و كالاهايي كه ساخته مي شوند بايد از همان اولين مرحله توليد درست ساخته شوند. اين امر براي ما طبيعي است. از همان آغاز كار ايبوكا و من مي دانستيم كه به دنبال كيفيت خوب هستيم.

به نقش مديريت در اين زمينه بپردازيم و بويژه جايگاه آن در شركتها و سازمانها. مهمترين ماموريت يك مدير در سازمان به نظر شما چيست؟
-
مهمترين ماموريت يك مدير، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ايجاد اين احساس است كه كاركنان شركت عضو يك خانواده اند و كاركنان و مديران داراي سرنوشت مشابهي هستند. موفقترين شركت آنهايي هستند كه مديرانشان كوشيده اند نوعي احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در ميان همه كاركنان و سهامداران ايجاد كنند. ما در ژاپن معتقديم كه اگر طالب كارايي بالاتر و بازده بيشتري هستيم بايد رابطه صميمي نزديكي با كاركنان ايجاد كنيم. يكي از مسائل مهم در شركت، روحيه و دلگرمي كاركنان است. اگر كاركنان حساسيت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقاي شركت امكان پذير نخواهد بود.
نيروي انساني محور هر كاري است كه ما انجام مي دهيم. من هميشه متذكر شده ام كه بايد كاركنان خود را بشناسيم، از بخشهاي متعدد شركت بازديد به عمل آوريم و سعي كنيم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسيم. با رشد شركت اين مساله دشوارتر مي شود. باوجود اين من سعي خود را مي كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه يا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مديران شركت را تشويق مي كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت ميز ننشينند.

نحوه روابط مديريت و كاركنان در پيشبرد اهداف سازمان چه نقشي دارد؟


- ما اصرار داريم كه اعضاي مديريت با كاركنان در يك سالـن بنشيننـد و از تـسهيلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پيش از شروع كار با همكاران خود يك جلسه كوتاه دارند و به آنان مي گويند كه امروز چه كار بايد انجام دهند. گزارشي از كار روز گذشتـه به آنان مي دهند و به دقت در چهره تك تك اعضاي گروه خود نگاه مي كنند. اگر شخصي از آنان به نظر سرحال نيايد او سعي مي كند علت آن را پيدا كند. مديريت ارشد بايد نسبت به اعضاي خانواده شركت احساس دلواپسي داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهاي كاركنان خود چيزهاي بسياري ياد مي گيريم چون به هرحال عقل منحصراً در اختيار مديريت قرار ندارد. اگر تمام امور فكري و ابتكاري برعهده مديريت گذاشته شود شركت نمي تواند به جايي برسد. تمام كاركنان بايد سهمي داشته باشند، حتي كاركنان سطوح پايين نبايد تنها به كار يدي بپردازند. ما اصرار داريم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكري نيز كمك كنند. يكي از قدرتهاي ما در سوني اين است كه ساختار شركت را چنان محكم پي ريزي نمي كنيم كه سندروم «در اينجا اختراع نشده» دامنگيرمان شود. گرچه برخي از بهترين انديشه هاي ما از موسفيدان رده هاي بالا نشأت گرفته اما نيروي حيات را هميشه در رده هاي پايين يافته ايم و آن را تشويق كرده و پاداش داده ايم.

براي اينكه يك مدير درست تصميم گيري كند چه كاري بايد انجام دهد؟


- وظيفه اوليه مديريت تصميم گيري است كه مستلزم داشتن دانش حرفه اي از فناوري و توانايي پيش بيني براي آينده است. من معتقدم كه هر مدير بايد داراي اطلاعات عمومي وسيعي باشد كه تمام زمينه هاي شغلي او را در برگيرد.
واقعيتهاي شغلي و محيط آن را بشناسد و آمادگي قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مديراني كه استعداد قضاوت از ديدگاه فني را ندارند كه آيا يك توليد عملي است يا نه بشدت نامطلوب هستند.

اهميت گردش شغلي در كاركنان سازمان چيست شما چگونه از اين امر در دادن انگيزه به كاركنان استفاده مي كنيد؟
-
ما سعي مي كنيم كاركنان خود را هردو سال يكبار به كار جديد يا كار مشابهي منتقل كنيم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه مي يابند كه حتي زودتر از آن فرصت انتقال داخلي داشته باشند تا كار مناسب خود را پيدا كنند. ما بااين تير، دو نشان مي زنيم. شخص معمـولاً مي تواند شغل رضايت بخشي را پيدا كند و در عين حال بخش كارگزيني مي تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مديراني را مشخص و معين سازد كه كاركنان تحت مديريت آنان مي خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم ديگر انتقال داخلي اين است كه مديريت هميشه توانايي آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبي بگمارد، بلكه اين كاركنان هستند كه درصدد برمي آيند شغل مناسب خود را پيـــدا كنند. اگر شخص آنچه مي خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشويق مي شود، چون او شغلي را به دست مي آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زياد هم||ّ خود را وقف شغل جديد مي كند. اين تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسيار داريم و دليلي نداريم كه نتوانيم شغلهاي مزبور را با كمك خود آنان كه مي خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازيم.


نسبت به نيروهاي تازه استخدام شده در شركت چه حساسيتي داريد؟
-
من شخصاً هرسال براي فارغ التحصيلان دانشگاهي تازه وارد به شركت سخنراني ايراد مي كنم. آنها را در دفتر مركزي در توكيو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار مي كنيم. امسال نيز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ايراد كردم.

معروف است كه شما به تحصيلات و مدرك كاركنان اهميت فراوان نمي دهيد. چرا؟


- من كتابي تحت عنوان «تحصيلات دانشگاهي اهميت ندارد» نوشته ام. من سياست عدم توجه به مدارك دانشگاهي را در شركت خود پياده كردم كه در استخدام كاركنان نبايد براساس زمينه هاي دانشگاهي آنها قضاوت كرد بلكه بايد به شايستگيها و فعاليتهاي آنان و استعدادهاي بالقوه آنان بيشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوي اشخاص مستعد و باكيفيت هستيم.

وقتي صحبت از استخدام در ژاپن مي شود، سيستم استخدام مادام العمر مطرح مي شود. چگونه ژاپن به اين شيوه رسيد؟


- فكر اينكه كارمندي همه دوران زندگـي شغلي اش را در يك شركت بگذارند يك اختراع ژاپني نيست زيرا اين خصلت به وسيله قوانين كار مدون نيروهاي اشتغال به ما تحميل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادي از شركتهاي عظيم مثل ميتسوي، سوميتومو و ميتسوبيشي كه تحت عنوان زايباتسو(ZAIBATSU) شناخته مي شوند و داراي قدرت سياسي نيز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامي كه جنگ پايان يافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زماني كه نظام زايباتسو شركتها و صاحبان سهام عظيم در هم تنيده و مالكيتهاي بزرگ زمين در اين مملكت وجود دارد، روند دموكراتيزه كردن آن امكان پذير نيست. هنگامي كه مديران و كاركنان ژاپني متوجه شدند كه منافع مشترك بسيـاري دارند و بايستـي به طور مشتـرك برنامه هاي بلندمدتي را طرح ريزي كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكميل شد.

مسئوليت شما در شركت بسيار زياد است. چگونه بين كار و تفريح توازن برقرار مي كنيد؟


- كارم را بسيار دوست دارم اما از بازي نيز لذت مي برم. در 55 سالگي تنيس بازي مي كردم و در 60 سالگي اسكي و در 64 سالگي به اسكي روي آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازي كرده ام و هنوز هم از آن لذت مي برم. هر مديري بايد بداند اينگونه تمرينهاي سنگين مورد نياز است، نه تنها براي سلامتي قلب بلكه براي تقويت ذهن و احساس و اعتمادي كه به آدم مي دهد. اعتماد به نفس اهميت بسياري دارد. گرچه هميشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پيدا كنم مرخصي كوتاه مدت مي گيرم.

شركت سوني بيش از نيم قرن به شما متكي بوده است. فكر نمي كنيد اگر شركت را ترك كنيد، سوني به راهي ديگر برود؟
-
هنگامي كه من شركت را ترك كنم فلسفه سوني به وجود خود ادامه مي دهد. در آمريكا به ندرت يك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مديريت بالا تغيير يابد شخص جديد نظرات خود را اعمال مي كند.

شما بنيانگذار يك شركت عظيم مبتني بر فناوري برتر هستيد. به نظر شما فناوري چگونه مي تواند براي انسان مفيد باشد؟



- ما به فناوري به مثابه ابزاري نگاه مي كنيم كه در ادامه بقا به ما كمك مي كند. شايد بتوان فناوري مطلوبي را در اختيار داشت اما اگر نحوه استفاده صحيح و مناسب آن را ندانيم به چه درد مي خورد. ولي مي توان با داشتن فناوري ساده و نحوه صحيح استفاده از آن، زندگي انسانها را نجات داد. ما معتقديم اهميت استفاده از فناوري در اين است كه بتوانيم محصولاتي ايجاد كنيم كه به درد مردم بخورد.

آينده بشريت را چگونه مي بينيد؟


- من معتقدم كه آينده بسيار روشني در انتظار انسانهاست و در چنين آينده اي پيشرفتهاي مهيج فناوري وجود دارد كه به زندگي ساكنان كره زمين غنا خواهد بخشيد. تنها با گسترش بـــازرگاني بين المللي و انگيزش توليد بيشتر مي توانيم از امكاناتي بهره مند شـويم كه در دسترس است. برداشت من از آينده عبارت است از دنياي مهيج با كالاها و خدمات عالي تر. موفقيتها تنها به توانايي اراده ما بستگي دارد.


منابع
1 -
آكيو موريتا، ساخت ژاپن (مديريت و موفقيت)، ترجمه يوسف نراقي، شركت سهامي انتشار، 1379. 2 - WWW.ASIAWEEK.COM (http://www.asiaweek.com/)
. 3 - K. OHMAE, “GURU OF GADGETS: AKIO MORITA”, TIME 100. 4 - WWW.SONY.COM (http://www.sony.com/)

[javad jan]

تجربه توسعه ای ماهاتیر محمد


Mahatir Mohammad

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://web7.bernama.com/bernama/newspic/ge/MAHATHIR%20MOHAMAD.jpg)


نخست وزير سابق مالزي



مقدمه:

چند سال خبرگزاري مهر از آقاي ماهاتير محمد نخست وزير پيشين مالزي كه به تهران سفر كرده بود درخواست وقت مصاحبه نمود. ايشان كه معمولاً با رسانه ها كمتر به مصاحبه مي پردازد، اين درخواست را پذيرفت.مديرعامل خبرگزاري مهر براي همراهي و اجراي مصاحبه در جستجوي كسي بود كه با معمار توسعه مالزي در بيش از دو دهه گذشته و اقدامات اثربخش وي آشنايي داشته باشد.
پس از كناره گيري داوطلبانه از قدرت در مشاغل دولتي و حزبي، وي اينك در پوتراجايا پايتخت جديد مالزي زندگي مي كند. او به عنوان مشاور شركت ملي نفت مالزي (پترونـاس) و همچنين با پايه گذاري يك تشكل غيردولتي براي حضور در مسائل جهاني به ويژه جهان اسلام حيات سياسي خود را پي مي گيرد.


گفتگوي ما در سه زمينه

- اداره دولت مالزي
- جهان اسلام
- فرايند جهاني شدن



جناب آقاي ماهاتير محمد شما چه زماني برنامه توسعه ملي را در كشورتان آغاز كرديد؟

مهمترين قسمت برنامه توسعه شما چه محورهايي بوده است و در ميان آن بخشها، جايگاه قابليتهاي مديريتي بخشهاي خصوصي و دولتي چه بود؟ ازسوي ديگر، چه زماني نگراني شما درمورد تحقيق و آموزش مديريت در مالزي به حد نگرانيهايتان در زمينه انتقال فناوري توليد و افزايش صادرات رسيد؟ اين سوالات از آن جهت مطرح مي شود كه در مدل كشورهاي غربي، مديريت توسعه بعداز تلاشي سخت در زمينه صنعتي شدن جوامع بدست آمده است. در كشورهايي با اقتصاد درحال توسعه، ازجمله كشور ما ايران، مي خواهيم به مديريت علمي به عنوان عاملي مهم و محوري در روندتوسعه اقتصادي بنگريم. تجربه شما و مالزي چه راهكاري را به ما پيشنهاد مي كند؟ همچنين جنابعالي درچه مرحله اي از برنامه توسعه اقتصادي كشورتان، به طور جدي نسبت به كمبود قابليتهاي مديريتي كه مي توانست بر سياستهاي تحول اقتصادي كشورتان تاثير گذارد، واقف شديد؟

- در ابتدا يادآوري كنم
من مدير بازرگاني نيستم،
اما قبل از آنكه نخست وزير مالزي شوم
تجربه اي
محدود و شخصي در زمينه
مديريت بازرگاني
داشتم، فقط يك تاجر كوچك و مدتي هم رئيس برخي شركتهاي دولتي بودم. اما خيلي سريع مسائل و مشكلات كلان
مديريتي
را دريافتم. مثل اين مفهوم كه برنامه ريزي دولت براي توسعه، به طورخلاصه مديريت دارائيها و توانائيهاست و اولين نكته در اداره كشور، ارزيابي دارائيها و توانائيهايمان است. چه كاري مي توانيم انجام دهيم و چه چيزي به دست آورده ايم كه در اداره كشور تاثيرگذار است؟

اينجا مايلم تاكيد كنم كه درحقيقت صنعتي شدن مالزي براساس هدفي بزرگتر يعني ضرورت اشتغالزايي طراحي شده است، نه با هدف صنعتي كردن مالزي. مي دانستم جمعيت كشورمان درحال رشد است و ازطرفي زمين كافي هم نداشتيم تا براي كشت دراختيار مردم قرار دهيم. پس در يك نتيجه گيري ساده و اوليه صنايع توليدي را بهترين راه براي اشتغالزايي يافتيم، گرچه مشكل بعدي اين بود كه در زمينه توليــد نيز هيچ فكر و طرحي نداشتيم. نه تجربه اي از گذشته، نه سرمايه اي دردست، نه توان تكنولوژيك و نه لااقل دانشي در زمينه ايجاد بازار بين المللي؛ به همين دليل بود كه در همان اوايل (پس از رسيدن به استقلال) از سرمايه گذاران خارجي دعوت به عمل آورديم و آنها را تشويق كرديم تا در تجارتهاي اشتغالزا و مولد سرمايه گذاري كنند و مردم ما هم به نيروي انساني فعال و توليدكننده تبديل شوند. اين تنها راه ممكن بود، گرچه اولين گام به سمت صنعتي شدن نيز به حساب مي آمد.


در ابتداي كار،
روند صنعتي شدن به كندي پيش مـــي رفت و همين زمان بود كه من نخست وزير شدم. تصورمان بر اين بود كه مردم ما بسيار متعهدند و درصورت آموزش و مديريت صحيح قادر خواهندبود به توليد هر چيزي بپردازند، بنابراين، پس از اشتغالزايي تصميم بر آن گرفتيم كه صنعتي شويم. ما ابتدا زمينه هاي اشتغال بسياري را كه نداشتيم فراهم كرديم و آنگاه تصميم قاطع بر صنعتي شدن گرفتيم تا به رشد اقتصادي، ابتدا در منطقه جنوب شرقي آسيا، دست يابيم.

البته
سياست دعوت
از
سرمايه گذاران
خارجي ادامه داشت، اما مردم ما به زودي ياد گرفتند كه چگونه خود توليد كنند و به دادوستد بپردازند. ازطرفي دانش و كالج مديريت بازرگاني نداشتيم، لذا تعدادي از هموطنانمان را به آمريكا گسيل داشتيم تا در رشته هاي مرتبط با مديريت بازرگاني به تحصيل بپردازند. آنها به كشور بازگشتند زيرا ماموريت داشتند كه دانش مديريت دولتي و بازرگاني بياموزند و هرگز براي تفريح و تجارت به آمريكا نرفته بودند. بنابراين، بويژه از زماني كه من در رأس كار قرار گرفتم كشورمان در مسير تجهيز صنعتي قرار داشت. اقتصادمان درحال رشد بود. دانش مردم زياد مي شد و روز به روز بر تعداد مديران دولتي كاركشته افزوده مي گشت. تا اينكه ما خود مدارس و كالج هاي مديريت تأسيس كرديم.

درمورد تجربه توسعه در مالزي، مهمترين
نكته حائزاهميت
اعتقاد ما به
برنامه ريزي
است. در منطقه جنوب شرقي آسيا و رقباي بزرگ اقتصادي كه اطراف ما بودند (نظير چين، ژاپن و كره جنوبي و همچنين بازار جمعيتي بزرگي مثل هند و شبه قاره) ما مجبور به اداره ماهرانه يك جنگ نابرابر بوديم در غير اين صورت آنها جنگ را مي بردند. بنابراين، در اين جنگ و براي اداره آن، نظام عملياتي خود را داشتيم. دقيقاً مي دانستيم كه دشمن را كجا بايد بيابيم و گزارشات چيست. هر هفته از چگونگي حركتشان و اينكه چه برنامه اي براي سلطه بر ما در ســـــر دارند، اطلاعاتي به دست آورده جمع بندي مي كرديم. بنابراين، راهبردي بودن تفكر نظام عملياتي براي توسعه كشور ازسوي همه پذيرفته شده بود.

همانگونه كه در
تجارت و بازرگاني
نياز به برنامه و طرح تجاري داريم در توسعه كشور نيز به برنامه نياز است. چه بخشهايي را بايد صنعتي كنيم. ضرورت صنعتي شدن در چه بخشهايي است و چگونه كارگزاران و كارگرانمان را آموزش دهيم.

سوالها و پاسخهاي همه مسائل كه مربوط به توسعه كشور است، موردبررسي قرار گرفت و آنگاه نتايج تحليلي برآمده از اطلاعات به صورت يك نظام عملياتي تنظيم شد. پس از اين هنگام بود كه ما مي دانستيم درهر گوشه اي از كشورمان چه مي گذرد و چه بايد بگذرد. در راستاي برنامه ريزي، واحدهاي مختلفي برپا كرديم؛ ازجمله واحد برنامه ريزي اقتصادي براي برنامه هاي سالانه كشور و واحد همكاري اجرايي براي برنامه ريزي 5 ساله.

از آنجايي كه برنامه ريزي توسعه ازمنظر آكادميك نسبتاً آسان است و مشكل اصلي اجرا شدن برنامه موردنظر و چگونگي انجام آن است، واحــدي نيز براي نظارت بر اجراي برنامه ها درنظر گرفته شده كه اين واحد اطلاعات مربوط به ارزيابي و چگونگي اجراي برنامــــه هاي دولت را دراختيار كابينه قرار مي دهد. برنامه هاي پيشنهادي واحدها هم دركابينه بررسي مي شود. برنامه هاي يك ساله، 5 ساله و حتي ما برنامه هاي سي ساله هم داريم كه آن را برنــامه دورنما مي ناميم و به ما نشان مي دهد كه اين اقتصاد را به كجا خواهيم برد.

ما گام به گام در توسعه كشور، آموزش مهارتهاي مختلف مردم، تامين و اختصاص بودجه و همچنين فراهم كردن زيربناهاي ضروري توسعه توانمند شديم. برنامه ريزي همه اينها توسط واحد برنامه ريزي اقتصادي انجام شد، موردتصويب كابينه قرار گرفت، بعد بودجه مربوط به آن اختصاص داده شد، مسئوليتها مشخص شد و نظارت لازم هم توسط واحد نظارت (ICU) انجام شد. اينگونه است كه ما مي دانيم به كجا مي رويم و نقاط ضعفمان چيست. براي مثال&&&، اگر سرمايه موردنظـــــر را در كشور نداريم، اين يك نتيجه گيري بديهي است كه راهي نداريم جز اينكه به سراغ سرمايه خارجي برويم.

ما همچنين مناطقي از
جغرافياي ملي
مان كه قابليت
سرمايه گذاري
و رشد اقتصادي در عرصه هاي مختلف داشتند را مشخص كرديم. همچنين زيربناهاي موجود اقتصادي كشورمان را مشخص كرديم. ريشه هايي كه بايد دوانيده شوند. كارخانجات قدرتمند و ذخاير آبي، بنادر، فرودگاهها، تمامي اينها جزء به جزء به روي نقشه ما آورده شده است. نمونه كوچكي از اين برنامه ريزي را درهمين نقشه كه مربوط به
«پوتراجايا»
پايتخت جديد سياسي ما است و درطول پنج ســـــال ساخته شد، مي بينيد. نقشه هايي اين چنين در نقاط مختلف كشور ما بسيار است و اين تنها يك نقشه از زيربناهاي توسعه كشور است. همه چيز در نقشه ها پــوشش داده شده و اطلاعات درج شده در نقشه ها هر لحظه به روز مي شود. بنابراين، ما از هر گـــــوشه اي از كشور مطلعيم و اينگونه مي توانيم به هر بخش متناسب با نياز واقعي اش بودجه اختصاص دهيم و از رونـــد اجراي برنامه هاي اقتصادي كشور آگاهي يابيم.

[javad jan]

همان طور كه مي بينيد فن
مديريت
ارتقاءيافته و لذا ما بايد به اين خود باوري برسيم كه مي توانيم خوب كشورمان را اداره كنيم. وزراي دولت موظفند همواره به گزارشات واصله از واحدهاي اجرايي مراجعه كنند تا از كم و كيف كار، آگاه شوند و خود شخصاً از صحت گزارشات واصله اطمينان حاصل كنند. ضمناً اگر مشكلي بود، وزير موظف است شخصاً مشكل را با معيار برنامه برطرف كند، زيرا او بايد واجد چنين توانايي باشد. اگر به هر دليلي قادر به حل مشكل نبود، بايد صريحاً در هيئت دولت مطرح كند. كابينه هفته اي يك بار در روزهاي چهارشنبه، جلسه برگزار مي كند كه در آن، وزرا و نخست وزير به گزارشها و مشكلات مختلف گوش مي دهند. اگر هريك از ايشان، مسئله اي را در كشور مشاهده كرده اند كه در برنامه دولت پيش بيني نشده است، مثلاً اگر شاهد ترافيك سنگين در خيابانها بودند، بايد دولت را مطلع سازند كه در اينجا اين مشكل و در آنجا فلان مشكل وجود دارد، همه اين موارد بايد به صراحت به اطلاع دولت برسد، موردبحث و بررسي قرار گيرد و برنامه لازم تهيه و به مرحله اجرا يا اصلاح گذاشته شود. به عبارتي ما حق نداريم هيچ مشكلي را بدون برنامه رها سازيم.

اينگونه است كه ما از آنچه در سراسر كشور مي گذرد، آگاه خواهيم بود. زيرا اولاً بايد
چشمان
ما در
جستجوي مشكلات جامعه
و
نيازهاي توسعه
باشد و ثانياً امكان آگاهي از هر گزارشي را در اين زمينه ايجاد كنيم. تا مشكلات به درستي و صحت منتقل نشود، قادر به انجام يك مديريت شايسته و قابل قبول نخواهيم بود. مثلاً ما به دريا دسترسي داريم. پس بايد بندر و كشتيهايي با امكانات جديد هم داشته باشيم. من به وزير مربوطه گفتم كه برو و امكانات كشتيهاي موردنياز را تهيه كن. او هم به تمام دنيا سفر كرد، به كشورهاي سازنده كشتي رفت و به آنها گفت كه امكانات ما چقدر است و برنامه اي از نيازها، هزينه ها و روشهاي پيشنهادي براي تامين آن را ارائه داد. براين اساس ده سال پيش همه بندرهاي مالزي (حدود ده بندر) ادغام شدند درحالي كه تا آن زمان فقط يك ميليــــون كانتينر در آنها تردد مي كردند. اما براساس نتايج ماموريتي كه من به وزير مربوطه دادم، اكنون حدود نه ميليون كانتينر را در خود جاي مي دهند كه يك رشد 900 درصدي را نشان مي دهد. به اين شكل ما به رشد كشور كمك كرديم.

البته ما امروز به عنوان يك كشور مستقل، بودجه بيشتري نسبت به گذشته دراختيار داريم و دريافته ايم كه دولت فقط موقعي مي تواند بودجه داشته باشد كه بخش خصوصي ماليات خوبي بپردازد. اين درحالي است كه در ظاهر مالياتها كه روزي 45 درصد بودند به 28 درصد كاهش يافته اند، امــــا با اين وجود، ماليات جمع آوري شده بسيار بيشتر از گذشته است، زيرا فرهنگ ماليات در تمام افرادي كه فعاليتهاي اقتصادي خصوصي دارند فراگير شده و مردم نيز به انجام دادوستد تشويق شده اند. پس ما خوشحاليم كه بخش خصوصي همكار دولت است، زيرا تنها وقتي آنها خوب پول درآورند، ما قادر خواهيم بود براي توسعه كشور خرج كنيم، چون ماليات بيشتري از سوي آنها دريافت مي كنيم. اما اگر آنها پول درنياورند و ورشكست شوند، ما نمي توانيم از آنها ماليات بخواهيم و ما هم ورشكست مي شويم. پس دولت سياست كمك هرچه بيشتر به فعاليت اقتصادي بخش خصوصي را درپيش گرفت.

ازطرف ديگر شما شاهد هستيد كه همه
بخشها درمالزي با هم همكاري مي كنند
. بخش خصوصي، ساير واحدها و حتي دولت هريك بخشي از بازوي توسعه مالزي بــــه حساب مي آيند. هيچ كدام از آنها نه بي نياز از ديگري است و نه جزيره اي جداگانه به حساب مي آيد.

بنابراين، هرچه پيش مي رويم با ايده هاي جديد مواجه مي شويم و سعي مي كنيم اين ايده ها را به كارگيريم. البته مديريت خيلي رسمي به اين شكل نيست، يا روش سنتي مــــــديريت اينگونه انعطاف و ديدگاه را نمي پذيرد.

گاهي ما براي 30 سال آينده برنامه ريزي مي كنيم، اما همچنين آمادگي رويارويي با هر مانع يا مشكلي را هم طراحي كرده ايم. براي مثال، ما در 1997 مثل همه كشورهاي شرق آسيا دچار بحران مالي شديم. ناگهان فقير شديم و ارزش پولمان به نصف كاهش يافت. پيش از آن هر 2/5 واحد پول ما برابر يك دلار آمريكا بود اما آن زمان هر 5 واحد پول ما (رينگيت) برابر يك دلار آمريكا شد.

به عنوان يك بحران، وقتي دچار چنين سقوط مالي شديم بلافاصله به ما پيشنهاد شد كه از بانك جهاني و صندوق بين المللي پول (imf) وام بگيريم و مالياتها را هم زياد كنيم. اما ما فكر كرديم و دانش متخصصين را هم به ياري گرفتيم؛ به اين نتيجه رسيديم كه اين كار به نفع ما نخواهدبود و خودمان هستيم كه بايد راهي پيدا كنيم. البته اين تجربه يك نوع ريسك و يا مديريت استثنايي در بحران زدايي بود&&&&،نه يك برنامه آماده و ازپيش تعيين شده. وقتي مشكلـــي پيش مي آيد، ما مي نشينيم و بحث مي كنيـــم و همه اطلاعات، آمار و ارقام را جمع آوري مي كنيم. در زمان بحران، ما هر روز صبح جلسه اي مي گذاريم متشكل از يك كميته ويژه كه تيم مديريت بحران نام دارد. اطلاعــ،ــات را دقيق مي گيريم، به آمار نگاه مي كنيم كه مثلاً فلان كالا چقدر صادر شد، چقدر وارد شد، چقدر هواپيما به پرواز درآمد و غيره. وقتي همه اطلاعات گردآوري و تحليل شد، اگر مشكلي وجود داشته باشد، ما به جاي حل آن (كه خود معلول است) براي حذف علت آن برنامه ريزي و بدين شكل آن را اصلاح مي كنيم.

ممكن است به طور رسمي و حتي آكادميك، درك بيشتري از مديريت وجود داشته باشد، اما انديشه
مديريتي
من خيلي خشك و رسمي نيست. من بر خود تكليف كرده بودم كه به عنوان رئيس دولت با ايده هاي جديد برخورد مناسبي داشته باشم. ايده هايي از قبيل اينكه چگونه قدم برداريم، چطور دسترسي پيدا كنيم و چه سياستهايي را پيش بگيريم و اينكه آيا در اعمال سياستها به ساختار جديدي هم نياز داريم يا خير؟ ما وزارتخانه هاي جديد تاسيس كرديم. مثلاً صنعت جهانگردي روزي بخشي از وزارت تجارت بود اما بازده خوبي نداشت، بنابراين، ما صنعت جهانگردي را جدا و وزارتخانه جديدي ايجاد كرديم و براي آن قانون و بودجه تعريف و تهيه كرديم و لذا خيلي زود صنعت جهانگردي رشد كرد. در سال 2002 سي ميليون جهانگرد از كشور ما بازديد كردند و حداقل حدود سي ميليارد دلار ارز فقط از اين طريق وارد كشور شد. پس گاهي اگر يك ساختار جديد به شرط تمركز بر روي يك هدف تاسيس كنيد، مي توانيد استفاده مطلوب را از آن ببريد.

عملاً چه اقدامات ديگري براي رشد و اشاعه سيستماتيك علم مديريت جهت توسعه مالزي نوآوري و انجام گرفته است؟

باتوجه به تجربه جهاني، اشاعه نظام مند علم مديريت از 4 كانال اصلي شامل مشاوره مديريت، آموزش مديريت، انتشارات متون مديريتي و بالاخره الگوسازي شركتهاي پيشرو مثل شركتهاي چندمليتي توصيه مي شود، توضيح دهيد كه دولت شما چه اقدامات و راهكارهايي را در اين زمينه برگزيد؟

- اشاره كردم كه ابتدا ما مديرانمان را براي فراگيري به خارج مي فرستاديم، اما اكنون همه دانشگاهها داراي هيئت علمي و دوره هاي آموزشي در زمينه مديريت هستند. در نتيجه، امروز در كشور ما آموزش مديريت امري است كه به سهولت دردسترس است و البته اين آموزشها بايد همواره به روز شوند. اكنون ما مديرانمـــــان را براي اين منظور به خارج نمي فرستيم بلكه مديران و نخبگان موفق خارجي را مي آوريم تا روشهاي نوين را به اندوخته هاي ما اضافه كنند. درحقيقت ما فن مديريت بحران را هم مي آموزيم و هم آموزش مي دهيم. و اين چرخه اي است كه در مديريت دولت بايد زنده باشد.

اگر بخواهم به طورمشخص به نكته اي اشاره كنم، آن نوآوري مهم ما يعني
مديريت
انگيزه است. ما دوره هايي براي پرورش انگيزه تــــدارك ديده ايم و مثلاً افراد را به اردوگاه مي بريم، به مدت 2 يا 3 روز آنجا مي مانيم و در اين مدت سعي مي كنيم به آنها بفهمانيم كه انگيـــــزه چيست؟ چرا آنها كاري را انجام مي دهند و يا چرا بايد به فلان روشن آن كار را انجام دهند؟ اين قبيل كارها در مالزي به طور مستمر انجام مي گيرند و به طور مستمر هم به روز مي شوند. اگر لازم باشد عده اي به خارج فرستاده مي شوند و عده اي همين جا آموزش مي بينند.

[javad jan]

ابتدا همه بايد محيطي را كه در آن به كار مشغولند، خوب بشناسند.
زيرا ممكن است چيزي در محيط آمريكا كارايي داشته باشد، اما براي محيط مالزي مناسب نباشد. مردم ما به قانون پايبند هستند و ضمناً براي پيشرفتهاي جديد ارزش قائلند. مثلاً ما داراي قوانيني هستيم تا فناوري اطلاعات را اشاعه دهيم. ما نياز داريم كه در اين زمينه سرمايه جذب كنيم و از اين سرمايه ها حمايت كنيم. در مرحله بعد ما يك «كالبد سرزميني» به وجود مي آوريم كه براي آن قوانين خاصي هم پيش بيني شده است. مثلاً خارجيهايي كه در اين محدوده كار كنند، در هر زماني كه بخواهند مي توانند بدون مشكل ويزا از كشور خارج يا به آن وارد شوند. ما معمولاً براي يك بار ورود به كشور يا خروج از آن، ويزا صادر مي كنيم. اما اگر كسي در محدوده موردنظر درحال كار باشد، برايش ويزايي صادر مي كنيم كه با آن بتواند بارها به كشور رفت و آمد كند. بنابراين، قوانين بايد منسجم باشند تا اطمينان حاصل شود كه افراد براي كاركردن تسهيلات دريافت مي كنند، سود مي برند و مي توانند در محيطهاي جديد به تجارت بپردازند.

جناب ماهاتير محمد اگر موافق باشيد برويم سراغ مشكلاتي كه بر سر راه جوامع مسلمان قرار دارد. همه ما صريحاً اظهارات اخير شما را در آخرين اجلاس سازمان كنفرانس اسلامي كه در همين «پوتراجايا» برگزار شد خوانده ايم. به نظر مي رسد ساختار سياسي يك دولت از دوطرف تحت فشار و تاثيرپذيري است، ازطـــــرف بالا توسط سازمانهاي فراملي و بين المللي و از پايين توسط سازمانهاي محلي مثل ngoها، گمان ما بر اين است كه ما در جهان اسلام مشكلات زيـــــادي داريم، اما مي توانيم شبكه اي از نيروهاي مستعد و نخبگان جهان اسلام را براي مديريت اين مشكلات مشترك بسيج و متمركز كنيم. نيروهايي كه بتوانند در موازات با دولتهاي اسلامي، يك سكوي بين المللي براي ارتقاء توانمندي و نفوذ جهان اسلام فراهم كنند. در مبارزات و پيشرفت جوامعشان سهم بيشتري داشته، منزوي يا جذب بيگانگان نشوند و يا احساس نكنند كه نيازي به دانش آنها در سطح مديريت و اداره كشور خود نيست.

- من
معتقدم
كه اسلام هرگز مخالف پيشرفت يك ملت و جمع آوري دارايي در اين دنيا نيست. اين يك مشكل كهن است كه اسلام همواره موردتفسيرهاي نادرست قرار گرفته است تا جايي كه برخي گمان مي كنند اسلام مانعي بر ســـر راه توسعه است، درحالي كه اين طور نيست. زيرا اگر به تاريخ اسلام بازگرديم به خاطر مي آوريم كه وقتي حضرت محمد (ص) اسلام را گسترش داد، توانست بزرگترين تمدني را به وجود آورد كه هزار و چهارصد سال پايدار و با صلابت ايستاده است؛ پس نمي توان گفت چنين ديني، مانع توسعه اقتصادي يا سياسي يا حتي پيشرفت مسلمانان است.

اگر به عقب بازگرديم به اين اطمينان خاطر مي رسيم كه اسلام عملاً مردم را به اين امور تشويق مي كند و ما بايد به پايه گذاران اسلام اقتدا كنيم. اسلامي كه ترور و خشونت يا چيزهايي مثل آن را محكوم مي كند، اما همواره نيز مسلمانان را به قوي شدن در زمينه هاي رقابتي و دفــــاعي توصيه مي كند. اگر به آموزه هاي بنيادين اسلام رجوع كنيم، مي بينيم كه همواره ما را به توسعه و پيشرفت تشويق و راهنمايي مي كند. مثلاً در قرآن آمده كه اسبها و سلاحهايتان بايد همواره براي ترساندن دشمن و دفاع از خود، آماده باشند. آمادگي نه براي حملـــه ابتدايي به دشمن بلكه براي ايجاد واهمه اي در او كه خيال حمله پيدا نكند. مسلماً در زمان پيامبر (ص) مسئله درقالب اسب و سلاحهاي ساده آن زمان مطرح شده است، امروز كه اسب به درد نمي خورد، پس بايد ناو جنگي، هواپيما و... داشته باشيم و بدين منظور و براي دستيابي به اين قابليتها، ما بايد علوم مربوط به فناوري را دراختيار گيريم.

همچنين براي فراگيري علوم، رياضي و فناوري، عملاً ازسوي اسلام دستور صادر شده است تا ما فراگيريم و بتوانيم از خود دفاع كنيم. مي دانيم كه زماني مسلمانان برعكس اروپاييان بسيار پيشرفته بودند. در قرون وسطي اروپاييان در جهل و خرافات زندگي مي كردند، آنها از علم مي ترسيدند درحالي كه مسلمانان پرچمدار علم بودند و در آن زمان سرافراز بودند. آنها تمدن بزرگي داشتند زيرا مسجد مردم را نه تنها به علوم اسلامي بلكه به علوم تجربي فرامي خواند. به اين خاطر مسلمانان در جهان رونق يافتند. براي كسب مهارت، براي كسب توانايي جهت اداره كشور، براي درك محيط زندگي وكار و هر چيز موردنياز ديگر، اسلام ما را به تلاش فراخوانده است. اما همانطور كه مي دانيد پس از مدتي، افرادي آمدند و اسلام را به اين شكل تعبيركردند كه نبايد به هيچ علمي غير از علوم ديني پرداخت و يا اينكه فقط علوم دينــي انسان را به سعادت مي رساند و علوم ديگر اهميتي ندارند. اين فكر غلط است زيرا در اسلام احكامي وجود دارند كه به فرد باز مي گردند. فرد بايد نماز بخواند، روزه بگيرد، زكات بدهد، به مكه برود و ازدواج كند. اما احكامي هم وجود دارند كه به كل اجتماع برمي گردد و جز حقوق مسلمانان بر يكديگر است. حتي اگر كسي از يك حكم اجتماعي سرباز زد، شخص ديگري بايد آن را انجام دهد. اين يعني آموزش اينكه ما بايد براي اجتماع چاره انديشي و براي فراهم كردن زمينه پيشرفت به جامعه كمك كنيم. به عبارتي پيشرفت ما درگرو پيشرفت جامعه است و ازنظر ما هر اقدامي كه به پيشرفت جوامع مسلمان بينجامد عبادت است.


در مالزي
ما بر اين عقيده ايم كه عبادت همانا عمل به همه آموزه هاي قرآن و نه تنها بخشي از آن است. وقتي اين موضوع خوب فهميده شود، آنگاه مي توان به مردم گفت كه اين را بايد ياد بگيريد، اين را بايد بخوانيد، راستگو باشيد، در پيشرفت كشور بكوشيد تا بتوانيد از خود دفاع كنيد، بتوانيد حرفتان را بزنيد و مستقل باشيد. ما نمي خواهيم از ديگران پول قرض كنيم و نمي خواهيم از كسي تقاضاي كمك كنيم، ما مي خواهيم كارهايمان را خودمان انجام دهيم گرچه ما يك اجتماع چندنژادي و حتي چندمذهبي هستيم. ببينيم اسلام چه دستوراتي درخصوص با برخورد با ساير مذاهب صادر كرده است؟ آيا بايد به آنها ظلم كنيم يا عادلانه با آنها رفتار كنيم؟ هيچ مطلبي مبني بر اجازه بي عدالتي نسبت به ساير مذاهب در قرآن نيامده است. قرآن مي گويد كه درهر موضوعي وقتي مي خواهيد قضاوت كنيد، بايــد عادلانه قضاوت كنيد و همچنين نمي گويد كه فقط نسبت به مسلمانان عادل باشيد. بنابراين در مالزي ما با غير مسلمان خوب رفتــار مي كنيم و آنها هم به ما احترام مي گذارند، ما هم حقوق آنها را مي دانيم. آنها هم با ما همكاري مي كنند و براساس برخورد عادلانه متقابل اصلاً به اين فكر نمي كنند كه درحال كاركردن براي يك دولت اسلامي هستند. بدين ترتيب كل افرادجامعه ما، چه مسلمان و چه غيرمسلمان، براي كشـــور كار مي كنند و كار براي كشور اسلامي ازسوي هركس باشد همانا برآوردن دستورات اسلام است.

البته اين حقيقتي است كه ما تحت تاثير تفكرات و روشهاي غربي هستيم و بايد تصميم بگيريم كه كدام يك از دستاوردهاي آنان براي ما سودمند است و بايد آن را فراگيريم. مثلاً درمورد ngoها، اين سازمانها درجهت تشخيص و اصلاح اشتباهات كمكهاي زيادي به ما خواهند كرد، اما گاهي هم ممكن است فعاليتهايشان مفيد نباشد و آن وقت بايد با آنها برخورد كرد. در اين زمينه كاري كه شما انجام مي دهيد نه برخورد خشن فيزيكي، بلكه شامل ايجاد محدوديتهاي تعريف شده قانوني است. توجه داشته باشيد كه به طور مثال اگر شما براي مردم دردسر ايجاد كنيد، آنها قطعاً عكس العمل نشان مي دهند، حال آنكه اگر عده اي داوطلب شوند و دولت را از اشتباهاتش آگاه كنند، آنگاه دولت مي تواند درجهت اصلاح ضعفهاي خود گام بردارد.


ازسوي ديگـــــر،
دنيا هر روز كوچكتر مي شود و اين حقيقتي است انكارناپذير. ما نمي توانيم خودمان را از جامعه جهاني جدا كنيم و مثل انسانهاي عصر حجر زندگي كنيم. يعني جهان به ما اجازه اين كار را نمي دهد. پس اين اصلي است غيرقابل گريز كه ما بايد با كشورهاي ديگر و حتي با قدرتهاي بزرگ در تعامل و ارتباط باشيم. اما چگونه؟ اول؛ بايد خودمان را قوي كنيم. اين بدان معنا نيست كه وقت زيادي صرف كنيم. همين قدر كه بتوانيم از لحاظ مالي كمي خود را تقويت كنيم كافي است. در چنين شرايطي قادر خواهيم بود در عرصه تجارت جهاني و البته تجارت آزاد وارد شويم. تجارت آزاد، اما با درنظر گرفتن يك سري قوانين و مقررات. مثلاً در زمينه تجارت ارز، تجارت آزاد، شما نمي توانيد كاملاً آزادانه عمل كنيد، چرا كه مطمئناً دردسرآفرين خواهيد بود. توجه كنيد فرض كنيد ما مي خواهيم يك بازار آزاد داشتـــه باشيم. من مي توانم ارز خريد و فروش كنم، اما براي اين كار بايد قوانيني وضع كرد وگرنه اين كار كه مي تواند عامل توسعه مثبت باشد، مشكلات را در آينده توسعه خواهد داد. تجارت آزاد است اما براي اين تجارت بايد چارچوبي هم وجود داشته باشد.

[javad jan]

همچنين
ما مي فهميم كه برخي افراد بدشان نمي آيد براي فرار از ماليات به زندان بروند. و براي اين كار و ناكام گذاشتن اقدامات آنها كه به ضرر منافع كل جامعه است هم تدبيري داريم. حتي اگر كسي قتلي مرتكب شده باشد، اوضاع مالي اش را بررسي مي كنيم و اگر ماليات بدهكار باشد حتماً از او خواهيم گرفت. جرم در اينجا تفاوتي براي افراد و وظايفشان درقبال دولت ايجاد نمي كند. ما ابتدا سعي مي كنيم هدف مجرم را در سلب منافع و يا آرامش جامعه مسدود كنيم و سپس اگر او مجال جرم يافت با او برخورد كنيم. ما هميشه بايد طرفدار اكثريت باشيم. اگر آزادي يك شخص در تضاد با آزادي يك جمعيت باشد، ما آزادي جمعيت را ارجح مي دانيم.


درزمينه تبادلات
تجاري
با ساير كشورها نيز نظر ما اين است كه شرايط بايد با قوانين و مقررات داخلي مالزي سازگار باشد. اما آنها اين نظر ما را قبول ندارند و مقاومت مي كنند. به اين خاطر است كه ما هنوز در سازمان تجارت جهاني (wto) درحال كشمكش هستيم&، چون مي خواهيم در يك رقابت شركت كنيم. اما يك رقابت ازنظـــر ما بايد بين افرادي با تواناييهاي هم سطح برگزار شود و در اين صورت است كه رقابت عادلانه خواهدبود. اگر يكي از طرفين امكانات بسيار بيشتري نسبت به طرف مقابل داشته باشد، اين تسلط است و رقابت نيست. اگر در يك مسابقه فوتبال مثلاً بازيكنان تيم مقابل هريك 200 دلار بيارزند و بازيكنان ما هريك 70 دلار، اين مسابقه عادلانه نخواهدبود. ما بايد آنقدر ببازيم تا راه رشد خود را پيدا كنيم. ما هنوز درحال مبارزه ايم و نمي دانيم به چه قيمتي تمام خواهدشد. ما از سايركشورها هم مي خواهيم كه به ما بپيوندند و براي حقوق مشتركمان مبارزه كنند.


ما شنيده ايم كه شما يك ngo تاسيس كرده ايد ولي نمي دانيم كه در چه مرحله اي است. به هرحال چون همه كشورهاي اسلامي داراي مشكلات مشتركي هستند، مي خواهند براساس معيارها به توافق برسند. اما به نظر مي رسد كه شما پيشنهاد ديگري به غير از توافق براساس معيارها داريد كه آن توافق براساس همكاري است. سوال اين است كه نقش شما و نقش ngoاي كه تاسيس كرده ايد، در آينده مسلمانان جهان به ويژه در اين شرايط بحراني، چيست؟


- من درخصوص مشكلات امت اسلامي با مردم تبادل نظر مي كنم كه چطور بر اين مشكلات فائق آييم. من معتقدم كه مسلمانان بسيار قوي و ثروتمند هستند، اما اگر شما ندانيد كه چگونه از تواناييهايتان استفاده كنيد، آن تواناييها را از دست خواهيد داد. مسئله اول اين است كه ما متحد نيستيم و با هم كار نمي كنيم. درعين حال، همه ما هم مخالف با كشورهايي هستيــم كه با هم متحدند مثل اروپاييان ادعا مي كنيم كه سازمان كنفرانس اسلامي داريم. گاهي باعث خنده است زيرا به نظر من مي توان خيلي راحت از كنار اين سازمان گذشت چرا كه سازماني كه الان هست هيچ كاري براي جهان اسلام نمي كند. ما خيلي كارها مي توانيم انجام دهيم.

من ايده هاي زيادي دارم اما بايد فرصت گفتن اين ايده ها فراهم شود. من يك بار درباره استفاده از نفت به عنوان سلاح صحبت كردم و معتقدم راههاي زيادي براي استفاده از نفت به عنوان سلاح وجود دارد، نه فقط با توقف توليد بلكه روشهاي ديگري هم هست. اما متاسفانه هيچ پاسخي از كشورهاي مسلمان و قدرتمند نفتي دريافت نكردم. من همواره سعي مي كنم توضيح دهم كه چگونه مي توان از يك نقطه كوچك نيز براي رسيدن به اتحاد مسلمانان شروع كرد. وضع ما به گونه اي است كه حتي اگر بتوانيم همه مسلمانان را متحد كنيم، با اتحاد فقط بخشي از مسلمانان نيز مي توانيم به اهداف ارزشمندي به نفع خودمان دست يابيم.

ما مي توانيم از استعدادها، ثروتها و قدرت بيان خودمان استفاده كنيم. ما خيلي ثروتمنديم. من هميشه گفته ام كه اگر طلا در زمينهاي ما باشد و ما به دنبال پيداكردن و استخراج آن نرويم و از آن استفاده نكنيم، آن طلا به هيچ دردي نخواهدخورد. ما جوامع اسلامي استعدادهاي بسيار زياد انساني داريم، اما آن را استخراج و از آن استفاده نمي كنيم. حالا اينكه چگونه استفاده كنيم، بايد بنشينيم و بحث كنيم كه چگونه از تواناييهايمان درجهت پيشرفت و دفاع از خودمان استفاده كنيم. اگر نتوانيم بجنگيم، مي توانيم از ساير راهها، مثل اعمال فشارهايي كه قابليت انجام آنها را داريم، مبارزه كنيم. اما بايد گرد هم آييم و به طور موثر بحث و تبادل نظر كنيم، چون ما كشورهايمان را دوست داريم. كشور ما قبلاً خيلي فقير و ضعيف بود. مردم جهان حتي نمي دانستند كه اين كشور در كجاي نقشه هست، اما امروز اين كشور توسعه يافته است و اين يعني اينكه توسعه به ايده هاي مرتبط با چگونگي استفاده از داراييهاي يك كشور بستگي دارد.

ما بايد
پله به پله
و با توجه به واقعيتها رشد كنيم. ما مي توانيم در مالزي همواره درحال جنگ باشيم، اگر فقط به فكر شكست همسايه ابرقدرتـــــي مثل چين باشيم، اما ما به خود مي گوييم: بهتر است از يك كيك كه درحال ترقي و رشد است، لقمه اي اندازه خود برداريم نه كل كيك را كه در آن بمانيم. سوال بعدي درمورد جهاني سازي اقتصاد وتاثيرات آن بر جهان اسلام است. برخي آن را يك فرصت طلايي مي دانند و برخي آن را تهديد مي شمرند. برخورد شما با اين پديده چيست؟ و راهها و اسباب استفاده از فرصتهاي ايجاد شده در طول فراينــــد جهاني سازي كدامند؟ چگونه مي توانيم عزم خود را جزم كنيم تا بتوانيم خود را قوي سازيم و حرف بيشتري براي گفتن داشته باشيم؟

- ما معترفيم كه جهاني سازي پديده اي است كه اتفاق خواهدافتاد، زيرا ارتباطات بسيار قوي شده است. امروز مردم با جت سفر مي كنند. در 24 ساعت شما مي توانيد به آن سوي كره زمين سفر كنيد. پس هيچ راهــي براي گريز از جهاني سازي براي هيچ كس وجود ندارد. ما هم نمي توانيم در انــــــزوا زندگي كنيم و نمي توانيم دور كشورمان ديوار چين بكشيم امروزه چنين چيزي امكان پذير نيست. اما بحث اين است كه تغييرات جهاني سازي و تاثيرات آن چگونه است؟ درحال حاضر، كشورهاي ثروتمند آن را تفسير كرده اند. آنها مي گويند جهاني سازي به زبان ساده يعني اينكه هر كشوري مرزهايش را باز بگذارد و به هر كسي كه مي خواهد داخل شود، اجازه ورود دهد. اين چيزي است كه آنها مدنظر دارند.
حال نتيجه اين تفسير چيست؟ اينكه كاركنان ضعيف وارد كشورهاي ما مي شوند، بانك هاي ضعيف وارد كشورهاي ما مي شوند، با بانك هاي ما رقابت و بانك هاي ما را ورشكسته مـــي كنند. اين تفسير آنهاست، اما مي توان به روش ديگري هم آن را معني كرد. ما مرزهايمان را باز مي گذاريم، اما به مردم خودمان هم اجازه مي دهيم كه به كشورهاي ديگر بروند. سيصد ميليون چيني و دويست ميليون هندي مي روند و در اروپا و آمــريكا مي مانند. چون مرزها باز است آنها به اين شكل شركتهاي خود را با استخدام مردم ما از نيروي انساني غني مي كنند. حالا اگر ما به روش خودمان آن را تفسيـــــر مي كنيم، آنها فوراً مي گويند خير اين جهاني سازي نيست. اگر اين پديده ها جهاني است پس ما هم بايد در ساختن آن سهم عادلانه داشته باشيم. اگر اينها جهاني سازي نيستند پس جهاني سازي چيست؟ اينكه شركتهاي شما وارد كشور ما شوند و مردم ما حتي در آنها استخدام نشوند؟

راههاي زيادي براي ما وجود دارد كه از اين پديده سود ببريم. مثلاً كشورهاي فقير زيادي وجود دارند كه فقير مي مانند چون پول ندارند كه پيشرفت كنند، سد بسازند، راه آهن بسازند و غيره. يك سوال كليدي اينجا مطرح است: وقتي شما در كشور خودت كار مي كني، به كشور خودت ماليات مي دهي، اما اگر در ساير كشورهاي جهان كاركني، به چه كسي ماليات خواهي داد؟

من در فرصتهاي مختلف پيشنهاد كرده ام كه اگر يك تجارت بين المللي مشترك انجام دهيم و به يك سازمان بين المللي ماليات دهيم و آن ماليات براي ساخت و ساز و توسعه كشورهاي فقير مصرف شود، نه اينكه به دولت آنها داده شود، در اين صورت ما هم مي توانيم در غني شدن اين كشورهاي فقير شريك شويم و اين هم مي تواند مهمترين دستاورد انساني جهاني سازي باشد. اكنون در مالزي از ثروتمندان ماليات گرفته مي شود و از اين ماليات براي كمك به فقرا استفاده مي شود. در هر كشوري بايد اين گونه باشد. متاسفانه قوانين هم در سطح كشورها و هم گستره جهان تصويب نمي شوند تا ازاين ماليات براي توسعه كشورهاي فقير استفاده شود. درحالي كه تنها به اين شكل است كه جهاني سازي براي همه مردم دنيا معني پيدا كرده و شيرين خواهدشد&&، نه فقط براي مردمي كه بانك هاي بزرگ و شركتهاي بزرگ دارند.

[javad jan]

نظر شما درمورد انتشار آزادانه اطلاعات و مشكلات فرهنگي اعمال شده ازسوي قدرتهاي بزرگ بر جهان اسلام در اين عرصه چيست؟


- انتشار آزادانه اطلاعات مفيد است، زيرا مسلماً به خاطر تسلط بر اطلاعات به شما در تصميم گيري كمك مي كند. اما متاسفانه اين انتشار اطلاعات تحريف گشته است و امروزه اين پديده مترقي حاوي مطالب جنسي و عكسهاي حاوي سكس و خشونت است و فرهنگ ما در اين ميان تضعيف شده است. آنها مي گويند كه نبايد سانسور كرد. چرا؟ ظاهراً فقط به اين دليل كه اين پديده متعلق به آنهاست نه به ما. بديهي است كه اگر در مواقع لازم سانسور نكنيم، مردم ما بي بند و باري و جنايت مي آموزند، چنان كه در مالزي امروزه جناياتي صورت مي گيرد كه قبلاً نبود. مردم فيلم هاي اكشن را نگاه مي كنند و خشن مي شوند. اين درحالي است كه ما شرقي ها و مسلمانان، خود فرهنگي داريم كه با فرهنگ غربيها متفاوت است. ما در مالزي بسيار ليبرال هستيم اما اين يك آزادي مقيد است و ما نمي خواهيم به اندازه اروپاييها يعني بي نهايت ليبرال باشيم.

به نظر من هيچ كشوري دوست ندارد كه فرهنگش توسط غربيها تحت الشعاع قرار گيرد، اما به هــــــر صورت اين انتشار اطلاعات، يك سويه و آن هم از سوي غربيهاست و همه اطلاعات از كشورهاي ثروتمند به سوي كشورهاي فقير جاري مي شوند. به عبارتي، در عرصه اطلاعات هم ما را به شمال و جنوب تقسيم كرده اند و متاسفانه در مالزي هم عده اي به تقليد، از اين گونه سرگرمي هاي مسموم استفاده مي كنند. آنها اين مطالب ناهنجار را از اينترنت دريافت مي كنند. به اين صورت فرهنگ كل دنيا اكنون در يك بحران قرار گرفته است و ما به عنوان مسلمان سانسور مي كنيم. حداقل كاري كه مي توانيم انجام دهيم اين است كه اطلاعات جاري را از فيلتر بگذرانيم تا آنچه به دست مردم ما مي رسد، صرفاً شامل اطلاعاتي مفيد باشد. گرچه متاسفانه قابليت اين فناوري را نــــــداريم، اما من معتقدم كه ما مي توانيم به يك فناوري كارآمد جهت فيلترينگ اطلاعات ناهنجار، دست يابيم.

اما اين عملاً يك برخورد دفاعي است. مي توان به صورت ديگري عمل كرد. مثلاً ما مسلمانان بايد محصولات فرهنگي خود را به منظور توسعه فرهنگ اسلامي و اشاعه آن در كشورهاي غربي، ارائه كنيم. ضمناً به دليل فرايند جهاني سازي، آيا فكر نمي كنيد كه فرصتهاي بيشتري براي پيشرفت به وجود آمده و ما مي توانيم توسعه يابيم و لااقل به هويت مشترك انساني بازگرديم و محصولات فرهنگي انساني ارائه دهيم كه هم جذب و هم براي مردم سراسر جهان مفيد و لذت بخش باشند؟

- ما اسباب رسيدن به اين هدف را داريم، اما بايد بدانيم از اين اسباب چگونه استفاده كنيم. اگر شما به سراغ مردمي كه بيش از حد آزادند و هيچ مذهبي ندارند برويد و به صراحت به آنها بگوييد كه روش زندگي شان غلط است و آنها بايد با رجوع به مذهب، به انسانهاي خوبي تبديل شوند، آنها شما را نخواهند پذيرفت. من معتقدم كه بهترين راه جلب و جذب ديگران، موفق بودن است. وقتي ما ملتهاي مسلمان موفق باشيم، مردم به پيروي از ما تمايل پيدا مي كنند و به همين دليل در زمان تمدن بزرگ اسلامي، مردم به اسلام مي گرويدند. چون اسلام يك مذهب موفق در ميان انسانها بود. مسيحيان و يهوديان در اسپانيا به اسلام گرويدند، زيرا اينكه اسلام يك تمدن بزرگ و كارآمد بود را به چشم خود مي ديدند.

حالا اگر شما همين طور به نزد آنها بروي و بگويي كه آدمهاي خوبي باشيد تا در آخرت پاداش بگيــــريد، آنها نمي فهمند. آنها فكر مي كنند كه اگر راه شما درست باشد، دراين دنيا هم موفق مي شويد، نه فقط در آخرت. پس چطور بايد به آنها فهماند؟ با استفاده از آنچه موردتوجه آنهاست، نه آنچه دوست ندارند. و ما بايد روش را با زكاوت و به آهستگي پيگيري كنيم و بدانيم كه اولين نشانه بر حق بودن ما، موفق بودن ماست. ما بايد نشان دهيم كه ما با عمل درست به مذهبمان است كه موفق هستيم. ما مي توانيم موفق باشيم اگر واقعاً براساس آموزه هاي بنيادين اسلام عمل كنيم. امروزه بيش از هزار مذهب گوناگون درميان مسلمانان وجود دارد كه همه آنها به شكلي با ديگران متفاوت است. اما حضرت محمد (ص) فقط با يك مذهب آمد. پس بايد به بنياد اصلي اسلام برگرديم.

اين بدان معناست كه ابتدا بايد بين جوامع مسلمان گفتمان برقرار شود و به طور همزمان گفتماني هم بين جامعه اسلام و ساير اديان برقرار شود. ابزارهاي حركت به سمتي كه ما را جهت گفتمان گردهم آورد كدامند؟

- ما به گفتمان بين مسلمانان نياز داريم، تا بفهميم كه با تبليغ مستقيم اسلام نمي توانيم به مردم جهان تاثيرگذار باشيم. بايد اين را بپذيريم كه اگر ما بفهميم كه مردم جهان به انجام چه كاري تمايل دارند و ما راه درست انجام آن را به آنها نشان دهيم، آنها هم ما را خواهند فهميد. بدين منظــور ما بايد بسيار پيشرفته باشيم و ما مي توانيم پيشرفت كنيم و هيچ مشكلي وجود ندارد. زيرا مسلمانان به باهوشي همه انسانهاي ديگر هستند، اگر روي مغزشان متمركز شوند. به اين شكل ما بايد به آنها نشان دهيم كه روش ما براي انجام كارها، در اين دنيا هم به موفقيت مي انجامد. درباره موفقيت در آخرت نبايد اصرار و سختـــــي به خرج دهيم چون آنها مي خواهند در اين جهان موفقيت را ببينند و دركي ملموس از آخرت ندارند. هر كجا موفقيت باشد، مردم به دنبال آن خواهندرفت. زيرا بسياري از آنها خود را گم شده مي دانند، هيچ مـــذهبي ندارند و همه ارزشها را واگذاشته اند. بسياري از آنها ابدا به مذهب اعتقاد ندارند. با اين وضعيت شما مي روي و به آنها مي گويي كه به اسلام ايمان بياور؟ اين غيرممكن است. ما مسلمانيم و مي توانيم درك كنيم اما آنها نمي توانند. پس ما بايد اسلام را و خود را با موفقيت ارتقا دهيم.



به عنوان آخرين سوال سكوت غرب را نسبت به ترك داوطلبانه خود از قدرت چگونه ارزيابـــي مي كند، حال آنكه آسيايي ها اين اقدام شما را تحسين مي كنند؟


- ما به آزادي بيان معتقديم. چيزي كه غرب شعار آن را مي دهد. پس ما آزاديم كه به انتقاد از غرب بپردازيم، ولي ديگر كشورها چنين كاري نمي كنند. اگر آنها (آمريكايي) دوست نداشته باشند اينهــــا حرفي نمي زنند و زبان خود را مي دوزند. اما درمورد ما، اگر غرب كاري غيرعادلانه انجام دهد حق خود مي دانيم كه از آنها انتقاد كنيم و به اين دليل است كه آنها خيلي به ما علاقه مند نيستند. اما اين چندان مهم نيست. حتي اگر هم ما را دوست نداشته باشند ما آنچه را كه بايد بگوييم، مي گوييم.

البته كه آنها دوست دارند دولتي در مالزي حاكم باشد كه هميشه تاييد و تحسينشان كند، حتي وقتي كه نظر و عملكردشان درست نيست. ما به آنها گفتيم كه حمله به افغانستان و عراق درست نيست. طبيعي است كه اگر چيزي به آنها گفته نشود، آنها قبولتان خواهند داشت ولي با سكوت و مطيع بودن چيزي عايدمان نمي شود. من برخلاف آنها كه شعار آزادي بيان را مي دهند در اين باورم كه آزادي بيان ايجاب مي كند كه تمامي افكار نيز رخصت بيان يابند. من به گفتن حقايق معتقدم. من موظم كه به آنها بگويم كه آنچه مي بينم خلاف واقع است. واقعيتي كه من نمي توانم از آن فرار كنم اين است كه آمريكا اگر امروز آمريكاست، به جهت كشتار دسته جمعي سرخپوستان آنجاست. آنجا سرزمين سرخپوستها بود ولكن اكنون كه از آمريكا سخن مي گوييد، اين سرزمين از براي كيست؟ اسلام هرگز مردمي را از سرزمينشان بيرون نرانده است. اين اروپاييان هستند كه اين كار را كرده اند. اين روش سنتي و هميشگي اروپاييان است كه به دنبال بيرون راندن مردم از سرزمينشان هستند. مگر آنها استراليا را نگرفتند و تمام مردمش را نكشتند؟ قاره آمريكا را غصب نكرده و تمام مردمش را به كام مرگ نفرستادند؟ بايد از آنها انتقاد شود و بايد كه نادرستي هايشان را گفت. به خاطر بياوريد آن زماني را كه آمدند و به ما گفتند كه حقوق بشر را رعـــايت نمي كنيم. گفتم چه كسي اين را مي گويد؟ آيا خود شما (آمريكاييها) حقوق بشر را رعايت كرده ايد؟ اصلاً از كجا آمده ايد و كجايي هستيد؟ استراليا؟ چگونه استراليا را به دست آورده ايد؟ با كشتن مردم بي گناه. اين گونه بود كه استراليا از آن شما شد و اكنون شما از حقوق بشر سخن مي رانيد؟ همواره بايد به آنها گوشزد كرد كه پند ندهيد مردم را، شما كه خود بدتر از همه ايد؟

[javad jan]

استفان كاوي

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://sites.google.com/site/sadeghfar/_/rsrc/1266224025397/magazine/magazine_pre1/Stephen.Covey.Wisdom.jpg?height=195&width=320)


استفان كاوي
در آمريكا به دنيا آمد. ليسانس را از دانشگاه يوتاه، فوق ليسانس را در رشته مديريت بازرگاني از دانشگاه هاروارد و دكترا را از دانشگاه يانگ اخذ كرد. در همان دانشگاه سالها به تدريس در زمينه مديريت كسب و كار و رفتار سازماني اشتغال داشت. هنگام حضور در دانشگاه هاروارد به شدت به جنبه هاي انساني سازمانها علاقه مند شد و در آن زمينه به فعاليت پرداخت. پس از آن خود موسسه اي به نام كانون بين المللي رهبري كاوي تاسيس و فعاليتهاي وسيعي را به عنوان مدرس و مشاور در بيش از نيمي از 500 شركت موفق در آمريكا آغاز كرد. كاوي مقالات بسياري در زمينه رهبري، كارايي فردي و سازماني و روابط خانوادگي و اجتماعي تاليف كرده است. او سخنران زبردست و نويسنده برجسته اي است كه همواره كتابهايش درصدر پرفروش ترين كتابهاي مديريتي قرار گرفته و به زبانهاي مختلف منتشر شده است. او آموزش مديران شركتها را در همه سطوح وجهه همت خود قرار داده و تاكنون جوايز متعدد و چندين دكتراي افتخاري كسب كرده است.

كتاب هفت عادت مردمان موثر
او شهرت جهاني دارد و تاكنون به 40 زبان زنده دنيا ترجمه و در بيش از 15 ميليون نسخه در 70 كشور به فروش رفته است. اين كتاب بيش از 10 سال در فهرست پرفروش ترين كتابهاي جهان قرار داشت. مجله فوربس در سال 2002 كتاب هفت عادت را يكي از 10 كتاب موثر مديريتي در قرن بيستم معرفي كرده است. در سال 1996 مجله تايم او را به عنوان يكي از 25 آمريكايي تاثيرگذار عنوان كرده است.
كاوي پس از آن، هفت كتاب ديگر از جمله عادت هشتم و نخست امور نخست را منتشر كرده كه همگي جزء كتابهاي پرفروش بوده است.

وارن بينس
معتقد است كتاب هفت عادت به نكات ظريفي مي پردازد و نيازهاي باطني انسان را پاسخ مي گويد. كنت بلانچارد درباره او گفته است كاوي موجودي خارق العاده است. نوشته هاي او پرمحتوا و پرمعناست. او به مردم توجه دارد. استفان كاوي فراتر از يك نويسنده است.
او توانمند مي سازد و خواننده را با روشهاي بهبود عادات زندگي خود آشنـــا مي كند. او اصول اساسي اثربخشي و بهره وري انسانها و سازمانها را در قالب اصول هفت عادت كه منطبق بر قوانين طبيعي است عرضه مي كند. كاوي مبلغ و مفسر پارادايم اصول محور و نگرش مبتني بر منش، اصول و رويكرد از درون به برون است. او معتقد است انسان بايد با يك وجدان آگاه، خاضعانه قوانين طبيعي را بپذيرد، از زيربار مسئوليت شانه خالي نكند، اثرگذار باشد، با آفرينش تصوير ذهني براي هر طرح، رويدادهاي آينده زندگي خود را رقم زند و كارهاي مهم و ضروري را در اولويت قرار دهد. در اين صورت است كه با رشد يك وجدان بيدار و خودآگاهي متعهد او مي تواند در ارتباط با ديگر انسانها به تفاهم برسد، آنان را درك كند، تفكر برنده - برنده داشته باشد و با همكاري خلاقانه به هم افزايي برسد. توصيه و تاكيد مهم او اين است كه اين همه در پرتو بازسازي و بهبود مستمر و تجديد متوازن قوا و به تعبير او تيزكردن اره وجود خود در ابعاد مختلف ميسر است. رهبران و سازمانهاي موردنظر كاوي را انسانهايي تشكيل مي دهند كه به يكپارچگي وجود رسيده اند و فهم و برداشت آنها از جهان، منش آنان را به گونه اي شكل داده كه گرايشها و رفتارهاي موثر و مثبت دارند.


معروفترين كتاب شما كه شهرت جهاني دارد هفت عادت مردمان موثر است. چرا عدد هفت؟

كاوي :
هيچ دليل خاصي وجود ندارد. برحسب تصادف سه عادت پيروزي شخصي يعني آزادي انتخاب و تصميم و عمل به سه عادت پيروزي عمومي يعني احترام و درك و آفرينش مقدم است و عادت هفتم هم كه براي احياء و بازسازي بقيه اصول است تعداد آنها را به هفت مي رساند.

مشخصه مهم و متمايز اين هفت عادت چيست؟

- هفت عادت حاوي بسياري از اصول اساسي براي كارايي انسان است. اين عادتها بنياني و اصلي اند و نمايانگر دروني شدن اصول درستي كه پايه و اساس موفقيت و خوشبختي پايدارند. اين هفت عادت به سطح تفكر تازه اي مي پردازد. به نگرشي مبتني براصول، مبتني بر منش، و نگرشي از درون به بيرون براي موثر واقع شدن در مسايل شخصي و ارتباط متقابل. هفت عادت يك پارادايم اصول محور است. اصول خطوط راهنماي انسان هستند. البته درك اين اصول آسان اما اجراي مداوم آن بسيار دشوار است. اين اصول از عقل سليم سرچشمه گرفته و انجام آنچه عقل سليم بر آن تاكيد دارد هميشه آسان نيست.


شما اين عادات را منطبق بر اصول جهاني و قوانين طبيعي مي دانيد. منظورتان چيست؟

- منظور آن است كه اين اصول در هر موقعيت و فرهنگي به كار مي رود و قابل انطباق با شش مذهب عمده جهان است. آنها مانند جاذبه زمين، قوانين طبيعــــي و هميشگي اند كه نمي توان در درستي و حقانيت آن كوچكترين ترديدي به دل راه داد. آنها بر تمام جنبه هاي زندگي ما حكمفرمايي مي كنند. بايد خاضعانه قوانين طبيعي را پذيرفت. در اين صورت شما يك وجدان آگاه خواهيد داشت. ساختن منش و خلق كيفيت زندگي تابعي از همراستايي باورهاي ما و رفتارهاي ما با اصول جهاني و قوانين طبيعي است. همواره آنچه را مي كاريد درو مي كنيد. راه ميان بر وجود نــــدارد. كشت و كار داراي نظامي طبيعي است. بايد بهاي آن را پرداخت و فرآيند آن را دنبال كرد. نظامهاي طبيعي بر قانون كشت و كار اتكا دارند.


خلاصه پيام و محتواي اين هفت عادت چيست؟
1 - مسئوليت پذيري. عامل بودن. اثرگذار باشيد؛
2 - داشتن شعار رسالت شخصي و ارزشها. باتوجه به عاقبت كار در ذهن، شروع كنيد؛
3 - زيستن در پرتو آنها. كارهاي مهم را اول انجام دهيد؛
4 - احترام و منافع دوجانبه. تفكر برنده - برنده داشته باشيد؛
5 - درك متقابل. نخست در پي درك كردن باشيد سپس در پي درك شدن؛
6 - همكاري خلاقانه. هم افزايي؛
7 - بازسازي و بهبود مستمر. تيزكردن اره. اصول تجديد متوازن قوا.
عادتهاي يك تا سه به تسلط بر خويشتن مي پردازد. فرآيند از درون به برون است. شخص را از اتكا به استقلال مي رساند. پيروزي شخصي است يعني آزادي انتخاب و تصميم و عمل. خلاصه اين سه عادت آن است كه متعهد شويد و به تعهدتان پايبند باشيد. اين سه عادت نمايانگر يكپارچگي و تماميت وجود است. عادتهاي چهار تا شش درباره كار گروهي و همكاري و ارتباط موثر است. خلاصه اين سه عادت آن است كه ديگران را در مسايل دخالت دهيد و به اتفاق آنان در جستجوي راه حل باشيد. اين سه عادت نشانگر صداقت است و نوعي پيروزي عمومي يعني احترام و درك و آفرينش است. عادت هفتم نيز عادت تجديد قواست كه مجموع شش عادت پيش را در بر مي گيرد.

[javad jan]

موهبتهاي منحصر به فرد انسان براي تحول زندگي اش كدام است؟
- چهار موهبت خودآگاهي، قوه تخيل، وجدان و اراده مستقل. اين موهبتها چهار بعد اساسي زندگي آدمي يعني بعد جسماني، ذهني، اجتماعي و معنوي را مي تواند متحول سازد. خودآگاهي يعني اين كه شما تنها احساس، خلق و خوي و فكر نيستيد و ماهيتي جدا از آنها داريد. خودآگاهي يعني توانايي فكركردن درباره طرز تفكرتان. خودآگاهي يك نداي دروني است كه تو تنها اين نيستي، تو قدرت داري كه براساس يك چشم انداز جديد عمل كني. خودآگاهي هرچه بيشتر پرورش يابد فضاي بين محرك و واكنش بيشتر مي شود. در اين صورت ما مولود ژن، والدين، روابط كنوني و اوضاع و شرايط نيستيم بلكه محصول انتخـابهايمان در واكنش به اين موارد هستيم. قدرت تخيل به معناي آن است كه تو مي تواني آينده خود را خلق كني. شما مجبــور نيستيد پيش بيني كنيد، شما آن را خلق مي كنيد. اين بهترين راه پيش بيني آن است. حيوانات خودآگاهي و قدرت تخيل نــــــدارند. آنها مي توانند فكر كنند اما راجع به فكركردنشان نمي توانند فكر كنند. وجدان نيز يك هديه الهي است كه خدا به همه داده است و آن احساس طبيعي درك درست و غلـط است. اين يك حس اخلاقي است. وجدان ، قطب نماي دروني شماست.


شما بين اصول و ارزشها تفاوت قائل هستيد. اين تفاوت در چه زمينه هايي است؟
- اصول، قوانين طبيعي و بيروني اند و در نهايت پيامدهاي اعمال ما را كنترل مي كنند. برعكس، ارزشهـا ذهني و دروني اند و نشان مي دهند كه نيرومندترين احساسات ما به چه چيزهايي معطوف است و رفتارمان تحت تاثير چه عوامل هدايت مي شود. اصول مستقل از ماست و بدون توجه به ميزان آگاهي، پذيرش، علاقه مندي و اعتقاد ما نسبت به آنها و يا پيروي از آنها در جريان است و بر نتايج رفتار ما حاكم است. اما ارزشها حكمران بلامنازع قلمرو وجود ماست و رفتار و گفتار ما را هـــدايت مي كند. همه مردم، حتي تبهكاران از ارزشهائي پيروي مي كنند. اصول به منزله يك قطب نماست. يك قطب نما، شمال حقيقي را نشان مي دهد كه واقعيت بيروني دارد و منعكس كننده قوانين طبيعي يا اصول است. درست بر خلاف ارزشها كه دروني هستند.

ارزشها به منزله نقشه هستند و اصول به منزله سرزمينها و قلمروها، يك نقشه توضيحات را ارائه مي دهد و يك قطب نما چشم انداز و جهت را فراهم مي كند. يك نقشه دقيق يك ابزار مديريتي است اما يك قطب نما يك ابزار رهبري و توانمندسازي است.


آيا بين اصول و عملكرد نيز تفاوت وجود دارد؟

- بله، اصول، حقايقي ژرف و اساسي و داراي كاربرد جهاني هستند. عملكردها به اوضاع و شرايطي ويژه تعلق دارند. عملكرد يعني كنش يا فعاليتي ويژه. عملكردي كه شايد در موقعيتي موثر واقع شود لزوماً در موقعيت ديگر موثر قرار نمي گيرد مثل بارآوردن فرزند دوم همانند فرزند اول.


چگونه ممكن است عملكرد ما از اصولي كه معتقديد مبتني بر قوانين طبيعي و داراي حوزه نفوذ جهاني است منحرف شود؟

- بارفتار در راهي كه در جهت مخالف اين اصول است. اولين اصل شامل مسئوليت فردي است و اغلب مردم آن را نمي پذيرند. اصل دوم شامل توسعه چشم انداز فردي زندگي شماست. اغلب مردم يك چشم انداز در زندگي ندارند و هدفمند عمل نمي كنند. اصل سوم شامل اهميت و اولويت دادن به چيزهاي مهم است. بيشتر مردم اين را عمل نمي كنند. اصل چهارم شامل جستجوي نفع متقابل است. بيشتر مردم خودخواه هستند. تفكر آنها برنده - بازنده است. اصل پنجم شامل جستجوي درك ديگران در اولين قدم است. اغلب مردم در جستجوي آن هستند كه اول فهميده شوند. اصل ششم شامل هم افزايي است و اصل هفتم كه تجديد قواست، اغلب مردم هزينه تجديد قواي شخصي خود را نمي پردازند. عكس هريك


از اين عادات هفت گانه عمل كردن باعث پديدآمدن انحراف مي شود. عادت در انسان چگونه پديد مي آيد؟


- عادت ها قدرت جاذبه عظيمي دارند. عادت نقطه تلاقي دانش، مهارت و اشتياق است. دانش يعني نگرش و برداشت نظري. اينكه چه بايد كرد و چرا. مهارت يعني چگونگي انجام دادن آن و اشتياق يعني انگيزه و ميل به انجام دادن آن. ايجاد عادت مستلزم تلاش در هر سه بعد است. عادتها اســــاساً منش ما را شكل مي دهند. يك ضرب المثل مــــي گويد: انديشه اي بكار تا عملي درو كني، عملي بكار تا عادتي درو كني. عادتي بكار تا منشي درو كني، منشي بكار تا تقديري درو كني.


آيا مي توانيم عادات خود را تغيير بدهيم؟

- ما مي توانيم عادات را ايجاد كنيم يا از بين ببريم. ما هميشه اين اشتباه را مرتكب مي شويم كه فكر مي كنيم ما يعني عادات ما. لازم نيست ما فقط نظاره گر شرايط باشيم. ما بايد زندگي و خط مشي خود را بنويسيم. ما دانش روشني نداريم كه چه كسي هستيم بنابراين عادات ما هويت ما مي شود و براي تغيير يك عـــادت مي ترسيم كه امنيت ما خدشه دار شود. تعهد و اقدام موجب تغيير مي شود. عادات بدنظير پرخوري، پرخوابي، بدگوئي و... را تغييردادن به چيزي بيش از خواستن نياز دارد. اگر ما برده شكم خود شويم، شكم ما خيلي زود فكر و خواست ما را در كنترل خود مي گيرد. جايگزيني عادت خوب به جاي عادت بد فرمولهاي ساده اي دارد. نظير اين كه: مثبت بينديش يا سخت تر كار كن. اين مسئله مستلزم درك عميق از خود و اصول و فرايندهاي رشد و تغيير است كه ارزيابي، تعهد، بازخورد و پيگيري را دربر مي گيرد.


چرا اين قدر بر اهميت منش(personality) تاكيد مي كنيد و آن را برتر و مهم تر از شخصيت (character) مي دانيد؟

- زيرا مقدم قراردادن شخصيت بر منش و كوشش براي بهبود روابط با ديگران پيش از اينكه خود را بهبود ببخشيم بي حاصل است. اخلاقيات مربوط به منش ويژگيهاي اصلي آدمي و اخلاقيات مربوط به شخصيت ويژگيهاي فرعي است. واضح است كه ويژگيهاي فرعي به تنهايي نمي تواند در روابط دراز مدت ارزش پايداري داشته باشد. اخلاقيات منش، نظير درستي، تواضع، وفاداري، خويشتن داري، شهامت ، عدالت، صبر، سخت كوشي، سادگي، فروتني و قانون طلايي آنچه به خود نمي پسندي به ديگران نپسند. اخلاقيات شخصيت، نظير رشد شخصيت، آموزش مهارتهاي مربوط به ارتباط موثر، تعليم روشهاي تاثيرگـــــــذاري و مثبت انديشي. گاه افراد منش نيرومندي دارند اما فاقد مهارتهاي ارتباطي هستند. منش يعني آنچه يك فرد هست و شخصيت يعني آنچه يك فرد مي تواند انجام دهد. آنچه هستيم بليغانه تر از آنچه مي گوييم يا به انجام مي رسانيم سخن مي گويد.
به تعبير امرسون:
آنچه هستي چنان در گوشهايم فرياد مي زند كه نمي توانم آنچه را مي گويي بشنوم.

به همين جهت است كه شما براهميت منش در زندگي رهبران بسيار تكيه مي كنيد.
- بله، من بر اين باورم كه منش در نهايت مهمتر از شخصيت و رقابت است. واضح است كه هردو مهم است اما منش، پايه و اساس است. تمام موارد ديگر روي اين بنيان ساخته مي شود.

[javad jan]

آيا اين بنيان همان است كه شما از آن به برداشت (paradigm) و نگرش تعبير مي كنيد؟


- نگرش ما از امور، منشاء طرز تفكر يا شيوه عمل ماست. كوشش براي تغيير دادن گرايشها و رفتارهاي بيروني، اگر نتوانيم آن برداشتهاي اصلي را كه منشاء بروز گرايشها و رفتارهاي ما هستند بيازمائيم در درازمدت موثــــر واقع نمي شود. برداشت يعني نگرش ما از جهان نه الزاماً آنچه به واقع وجود دارد. عينكي كه از پشت آن همه چيز را نظاره مي كنيم نه آنچه كه با چشمان خود مي بينيم. برداشت به معناي فهم و ادراك و تفسيري است كه از جهان داريم. ما جهان را نه آن گونه كه هست بلكه آن گونه كه خـــود هستيم و آن گونه كه شرطي شده ايم مي بينيم.


جايگاه تغيير برداشت (paradigm shift) در رفتارهاي فردي و اجتماعي چيست؟


- هــر پيشرفت مهم علمي، نخست حاصل سنت شكني و جدايي از شيوه هاي پيشين تفكر و برداشتهاي كهنه بوده است. تغيير برداشت موجب مي شود كه نگرش ما از جهان عوض شود. برداشتهاي ما منشاء گرايشها و رفتارها و نهايتاً منشاء روابط ما با ديگران است. اگر بخواهيم دگرگوني عمده و بزرگي به وجود آوريم لازم است به سراغ نگرشها و برداشتهاي اصلي خود برويم. آنچه مي بينيم كاملا به آنچه هستيم ارتباط دارد. قدرت تغيير نگرش و برداشت منشاء دگرگوني عظيم است. تغيير برداشت يا ادراك بسيار عميق تر از تغيير نگرش يا رفتار است. من پيوسته براين باور بوده ام كه اگر بخواهيم به پيشرفت هاي چشمگيري در زندگي نائل آييم بايد برروي برداشتهايمان كار كنيم و اگر به موفقيتهاي كوچك دل خوش مي داريم كافي است برروي اعمال و رفتارمان كار كنيم.


عادت اول به ما مي گويد كه بايد عامل باشيم. عامل بودن يعني چه؟


- عامل بودن يعني پذيرفتن مسئوليت در قبال رفتار گذشته و حال و آينده و تصميم گرفتن براساس اصول و ارزشها نه خلق و خو و اوضاع و شرايط. عامل بودن يعني اينكه شما آفريننده و مسئول اعمال خود هستيد. اين عادت براساس چهار موهبت منحصر به فرد انسان يعني قوه تخيل، وجدان، اراده آزاد و به ويژه خودآگاهي پي ريزي شده است. اقدام به عمل به معناي شناخت مسئوليت خود براي پديدآوردن امور است. عامل بودن بخشي از طبيعت انسان است. اساساً ما محصول يك انتخاب هستيم نه وراثت يا محيط. شما مسئول زندگي خود هستيد.


ويژگي افراد عامل چيست؟


- زباني كه به كار مي بريم بــــه خوبي نشان مي دهد كه تا چه اندازه خود را به صورت فردي عامل مي بينيم. افراد عامل واكنشي نيستند و گناه بي تحركي خود را به گردن ديگران نمي اندازند. هاليوود معمولاً اين احساس را به وجود مي آورد كه باور كنيم مسئول نيستيم و محصول احساساتمان هستيم.
اما فيلمهاي هاليوودي بيانگر واقعيت نيستند. زبان افراد واكنشي آنها را از مسئــوليت معاف مي كند. افراد واكنشي اغلب تحت تاثير محيط فيزيكي خود قرار مي گيرند. آنها معطوف به احساسها و موقعيتها و محيط هستند.
افراد عامل معطوف به ارزشهايي هستند كه به دقت درباره آنها انديشيده اند و آنها را انتخاب كرده و دروني ساخته اند. افراد عامل براساس فلسفه از درون به برون برتمام اوضاع و شرايط مسلط هستند. تمام تحولات راستين و ماندگار از درون به بيرون اتفاق مي افتد.


در برخورد با مشكلات چه شيوه اي بايد در پيش گرفت؟


- مشكلات ما حاصل نگرشي است كه به مشكل داريم. به تعبير اينشتين به هنگام رويارويي با مشكلات اساسي نمي توانيم از همان سطح تفكري كه آن مشكلات را به وجود آورديم آنها را برطرف كنيم. نه آنچه كه براي ما پيش مي آيد بلكه واكنش ما نسبت به آن، ما را مي آزارد. بايد بخشي از راه حل بود نه بخشي از مشكل. خواه مشكلي مستقيم يا غيرمستقيم يا بيرون از اختيار ما باشد. نخستين عمل براي حل آنها در دستهاي ماست: تغييردادن عادتهاي خود، تغييردادن شيوه هاي نفوذ و تغييردادن نگرشي كه نسبت به آن مشكلات داريم. اينها همه در حلقه نفوذ ماست. بايد تمام تلاش خود را متوجه حلقه نفوذ خود كنيد و به اموري بپردازيد كه مي توانيد درباره آنها كاري انجام دهيد.


عادت دوم يعني به طور ذهني از پايان، آغازكردن بر چه اصلي مبتني است؟


- مبتني براين اصل است كه همه چيز دوبار آفريده مي شود؛ نخست در قلمرو ذهن و به صورت ذهني و سپس در ميدان عمل و به صورت فيزيكي و ملموس. مثل ساخت يك عمارت كه حتي بيش از نخستين ضربه چكش، همه جزئيات آن در ذهن معمار ساخته مي شود. افراد، خانواده ها، گروهها و تشكيلات موفق، با آفرينش تصويرذهني براي هر طرح، رويدادهاي آينده زندگي خود را رقم مي زنند. آنان بدون داشتن هدفي روشن در ذهن زندگي نمي كنند. تقريباً همه افرادي كه در سطح جهان به اوج موفقيت رسيده اند قدرت تجسم نيرومندي داشته اند، يعني بيش از انجام كار خود، آن را مي بينند و احساس مي كنند، يعني دقيقا از پايان، آغاز مي كنند. دنياي ما ساخته و پرداخته ذهن ماست. اوضاع و شرايط كنوني ما محصول تصاوير ذهني و روياهايي است كه در گذشته در ژرف ترين سطوح ذهن و قلب ما جاي گرفته است. اين عادت بر پايه قوه تخيل استوار است و پيشنهاد مي كند كه براي ايجاد تحول راستين در خويشتن، نقشها و الگوهاي كنوني زندگي خود را بازنگري كنيد.

[javad jan]

موثرترين راه براي آغاز كردن از پايان چيست؟


- ايجاد حكم يا فلسفه يا شعار رسالت شخصي. اين فلسفه بر آنچه مي خواهيد باشيد (منش) و آنچه مي خواهيد به انجام برسانيد (خدمات و توفيق ها) و ارزشها يا اصولي كه اساس كنش و بودن هستند متمركز مي شود. شعار رسالت شخصي، قانون اساسي است. ما رسالتي را كه در زندگي داريم كشف مي كنيم نه ايجاد.

شعار رسالت شخصي چيزي نيست كه يك شبه نوشته شود، بلكه مستلزم درون نگري ژرف و تجزيه و تحليل دقيق است. شعار رسالت شخصي تصميمي اساسي و محوري است و برتمــــــام تصميم هاي ديگر تاثير مي گذارد و درونمايه و شـــالوده رهبري را پايه ريزي مي كند. بينديشيد كه مي خواهيد چگونه به هنگام مرگ از شما ياد كنند؛ آن را به عنوان پايه رفتار روزانه خود قرار دهيد.

عادت سوم در اولويت قراردادن كارهاي اولويت دار است. چگونه مي توان اين عادت را در خود پايدار كرد؟
- اين عادت، حول آفرينش ذهني يعني هدف، بينش، ارزشها و مهمتر از همه اولويتها شكل مي گيرد. امور ثانوي نبايد در درجه نخست قرار گيرد. امور نخست هم نبايد در مرتبه دوم واقع شود. اصلي ترين كار آن است كه كار اصلي را كار اصلي نگه داريم. من ياد گرفته ام كه خوب، دشمن بهترين است.


آيا اين اصل، همان مــديريت زمان است كه مي گويد نبايد به چنبره امور و كارهاي فوري و اضطراري ولي غيرضروري گرفتار آمد؟


- بله، بايد وقت بيشتري به آنچه مهم است اختصاص داد نه آنچه اضطراري است. جوهره مديريت زمان، سازماندهي و اجرا براساس اولويتهاست. هر كار و حركتي به وسيله دو معيار فوريت و ضرورت سنجيده مي شود. موارد فوريتي به طور معمول ملموس و مستلزم توجه فوري هستند مانند پاسخ گفتن به زنگ تلفن. ما را تحت فشار قرار مي دهند و در انجام كار تاكيد مي ورزند. انجام اين كارها اغلب مطلوب ديگران واقع مي شود. باوجود اين غالباً غيرضروري هستند.
بيشتر افراد زيربار امور فوري دفن مي شوند. آيا مي توان تصور كرد كه يك جراح در حين عمل جراحي به تلفن پاسخ دهد؟ بيشتر مشاغل توليدي و مديريتي به دنبال عكس العمل سريع هستند به آنچه فوري و مهم است. اما ضرورت به نتايج كار مرتبط است. هر ضرورتي به رسالت، ارزشها و اهداف مهم و طراز اول ما ياري مي رساند. ما معمولاً در قبال موارد فوري واكنش نشان مي دهيم در حالي كه موارد ضروري و فاقد فوريت نيازمند ابتكارعمل و سرشت عامل بودن است كه همان عادت اول است. اگر عادت دوم را نيز به مرحله اجرا نگذاريم، يعني اگر تصوير روشني از موارد ضروري و نتايج مطلوب و دلخواه زندگي را پيش رو نداشته باشيم به سادگي در مسيري قرار مي گيريم كه تنها نسبت به كارهاي فوريتي واكنش نشان مي دهيم. بايد از زاويه ضرورت به امور نگاه كرد نه فوريت. اگر انتخاب اولويت، از رسالت و اصول نشات گيرد، به موارد ضروري غيراضطراري مي پردازيم، يعني اموري كه به طور عميق و آشكار ضروري هستند اما عدم فوريت آنها موجب مي شود در اجراي آنها غفلت ورزيم. بايد به كارهاي به ظاهر ضروري نه گفت. شما برحسب استنباطي كه از وقت و اولويتهاي خود داريد، اوقات خود را صرف مي كنيد. افراد موثر به محدوده كارهاي فوري يا غيرضروري گام نمي نهند. فعاليتهايي كه فوري و ضروري هستند مانند بحرانها و طرحهاي مهلت دار، به جهت ماهيت اضطراري خود، بي وقفه ما را تحت تاثير و فشار قرار مي دهند؛ فشار رواني و بحرانها و درگيري مداوم با بحرانها. امور فوري و غيرضروري نيز نوعي مديريت بحران است و توجه كوتاه مدت و بوقلمون صفتي را در پي دارد و موجب احساس قربانــــــــي بودن و بي ارادگي و روابط سست يا گسسته مي شود.
اصل 80 درصدي مي گويد 80 درصد نتايج حاصل 20 درصد از كار و فعاليت است. بنابراين، اولويت دادن به كارهاي ضروري نمايانگر بهره و ثمره زندگي ماست.

كدام عادت از عادات هفت گانه بيشتر مـورد بي توجهي و بي مهري قرار مي گيرد؟

- همين عادت سوم كه بايد نخست، امور نخست را قرار داد. به همين دليل بود كه من كتاب نخست امور نخست را در سال 1994 منتشر كردم.


عادت چهارم اصل تفكر برنده - برنده است. چگونه مي توان تفكر برنده - برنده داشت؟


- اين اصل يك چارچوب ذهني و قلبي است براساس احترام متقابل. افراد به جاي من از ما استفاده مي كنند. برنده - برنده انديشيدن يعني سهيم شدن در اطلاعات، قدرت و منافع، كه اختلافات را حل و فصل مي كند و افراد را در جهت منـــافع و راه حلهاي دوجانبه ياري مي رساند. بايد به دنبال راه حلي بود كه به همه طرفها سود بـــــرساند. اصل طلايي حيات مي گويد، همان طور كه با ديگران رفتار مي كني با تو رفتار خواهند كـــرد. يعني آنچه برخود نمي پسندي بر ديگران مپسند. رهبري جمعي تنها با برنده - برنده انديشيدن امكان پذير است. تفكر برنده - برنده زندگي را عرصه همكاري تلقي مي كند نه ميدان رقابت. تكنيك نيست، فلسفه كلي كنش متقابل انسانهــاست. اصل برنده - برنده با تمركز بر نتايج - و نه روشها - نيروي بالقوه فراواني را آزاد كرده و كار جمعي قابل توجهي را پديد مي آورد. به علاوه، به جاي اينكه تنها به توليد بينديشد به قابليت توليد توجه مي كند.


اين مسئله در مديريت و رهبري چه نقشي دارد؟

- حفظ تعادل ميان توليد و قابليت توليد مخصوصاً در مورد دارائيها يا سرمايه هاي انساني يك سازمان يعني مشتريان و كاركنان حائز اهميتي ويژه است. حكايت غازي كه تخم طلا مي گذاشت را حتماً شنيده ايد.
جوهر موثربودن يا كارايي، حفظ تعادل ميان توليد و قابليت يعني تعادل ميان تخم طلا (توليد) و آسايش غاز (قابليت توليد) است.

نخست بخواهيد بفهميد آنگاه جوياي تفاهم باشيد كه عادت پنجم موردنظر شماست به چه معناست؟


- اين اصل شاه كليد روابط موثر با ديگران است. اگر مي خواهيد ارتباط موثر برقرار كنيد از درك صحيح آغاز كنيد. وقتي ما با نيت درك ديگران - و نه با نيت پاسخ به آنان - به سخنانشان گوش مي كنيم، پايه و اساس ارتباطي راستين را بنا مي نهيم. وقتي طرف مقابل حس مي كند كه شما قبل از هرچيز مايل هستيد او را درك كنيد خود را فردي ارزشمند و معتبر احساس مي كند در نتيجه از موضع دفاعي خارج مي شود و دروني ترين افكار و احساساتش را از پرده برون مي افكند. اغلب مردم با نيت پاسخ دادن به سخنان ديگران گوش مي دهند نه اينكه قصد درك آن را داشته باشند. گوش كردن موثر يعني گوش كردن سرشار از همدلي، يعني گوش كردن با نيت درك كردن است. كلمات تنها 10 درصد ارتباطات روزمره ما را تشكيل مي دهند. 30 درصد به لحن بيان و 60 درصد باقيمانده به حالات و رفتار مرتبط است. در گوش كردن همدلانه، تنها از گوشهاي خود استفاده نمي كنيد بلكه از قلب و چشمهايتان نيز مدد مي جوئيد. پزشكي كه قبل از تشخيص، تجويز كند قابل اعتماد نيست.

[javad jan]

شما از اعتماد به عنوان حساب بانك عاطفي نام برده ايد. فضاي اعتماد چگونه پديد مي آيد؟


- كليد ساختن اعتماد در يك فرهنگ، وفاداربودن نسبت به آنهايي كه غايب هستند و داشتن انصاف نسبت به ديگران است. صداقت و وفاداري نسبت به افراد غايب و اجتناب از بدگويي و شايعه پراكني در مورد آنان بشدت تحت تاثيرشان قرار مي دهد. حساب بانك عاطفي نمايانگر ميزان اعتمادي است كه در ارتباط با ديگران مي اندوزيم. مانند حساب مالي در اين حساب پس انداز و از آن برداشت مي كنيم.


چــه چيزهايي موجودي اين حساب را تغيير مي دهد؟


- اعمالي مانند تلاش در جهت اينكه نخست بخواهيد بفهميد، مهرباني، وفاداري به قول و صداقت در برابر افراد غايب، موجودي اين حساب را بالا مي برد. برعكس، نامهرباني، بدقولي، غيبت و دورنگي اندوخته اين حساب را كاهش مي دهد و حتي به مرحله ورشكستگي مي كشاند.


عادت ششم يعني ايجاد نيروي جمعي چگونه پديد مي آيد؟


- ايجاد نيروي جمعي ثمره و ميوه دو عادت پيشين است. روحيه تيمي خميرمايه رهبري مبتني بر اصول است.
بهادادن به تفاوتها جوهره كار تيمي است. راههايي را بيابيد كه با هركس مشاركت كنيد. اختلاف در انسانها را ارزش بگذاريد. نيروي جمعي راه حل سوم است نه راه من يا راه تو. راه سوم از راه حل هريك از ما بهتر است. نيروي جمعي ميوه و ثمره احترام دوجانبه است؛ محصول درك و تحليل از تفاوتهاي يكديگر درمقــــام حل مسايل و بهره گيري از فرصتها. همكــــاري خلاقانه، هم افزايي را در پي دارد.


عادت هفتم به توصيه شما تامل كردن و تيزكردن اره است. چگونه اين كار بايد انجام شود؟


- اين عادت عامل موثر در نگهداري و ارتقا، بزرگترين توانائيها و سرمايه هاي زندگي به شمار مي رود.
اره را تيزكردن يعني پيوسته زندگي و هستي خود را از جهات مختلف جسماني، روحي، اجتماعي و معنوي ارتقا دهيم. براي اين كار بايد گاه با خود خلوت كنيم. گاه بايد دست از كار كشيد و در گفتار و رفتار خود درنگ و تامل كرد. اين همان قابليت توليد فردي است. تجديد قواي روحي مستلزم تامل و صرف وقت است. تيزكردن اره از فعاليتهاي مربوط به امور ضروري غيراضطراري است. اين عادت بهبود مستمر و جلوگيري از فرسودگــــي هر انسان و شركتي را تضمين مي كند و آنها را در مسير رشد قرار مي دهد.



آيا اين اصول هفت گانه را شما ابداع كرده ايد؟


- من اصول هفت عادت را ابداع نكرده ام و نمي توانم اعتباري از اين نظر براي خود قائل شوم. من صرفاً آنها را جمع آوري و سازماندهي كرده و به ترتيب در چارچوبي قرار داده ام.


اشاره كرديد كه اصول هفت عادت در تعليمات اديان نيز وجود دارد. چگونه؟


- هفت عادت برپايه يك سري اصول استوار است. گرچه اين اصول در همه جا يكسان است اما توصيف و عمل به آن برحسب فرهنگ خاص هر منطقه متفاوت است. من اصـول هفت گانه را به اشكال مختلف در شش مذهب عمده جهان يافته ام و آنها را در اخبار و احاديث مذهبي شان مشاهده كرده ام. مدار جهان برپايه اصول مي گردد: اصل عدالت يا برد - برد، اصل مسئوليت پذيري يا عامل بودن، اصل مقصود نهايي زندگي يا رسالت شخصي و نيز اصول يكپارچگي وجود، احترام، همكاري، ارتباطات و نونگري.


منظور از يكپارچگي وجود چيست؟


- تماميت وجود يعني اتصال و يكپارچه شدن با اصول نه باافراد. به اعتقاد من، يكپارچگي شخصيت اساسي ترين عامل ارزشمندي انسان به شمار مي رود. براي اينكه فرد در زندگيش يكپارچه باشد بايد آموزش ببيند و از وجدانش تبعيت كند. در درياي ژرف ادبيات خردورزانه و ارزشمند هم مذاهب و هم جوامع به غواصي بپردازد. زندگي انسانهاي بزرگ را كه به خاطر داشتن ويژگي يكپارچگي شخصيت خدمات زيادي به جامعه كرده اند مطالعه كند تا وجدانش حساس و قوي شود. سپس ياد بگيرد كه گوش كند.


آيا منظور از يكپارچگي وجود، صادق بودن است؟


- نه، صداقت يكي از نمودهاي يكپارچگي است. تماميت وجود نسبت به صداقت در مقام بالاتري قرار دارد، يعني يكپارچگي وجود بالاترين شكل صداقت است. يكپارچگي، نگرش و عقيده اي است كه شما راجع به خود داريد. وقتي ترجيح مي دهيم براي هماهنگي و تطابق با ديگران، آنچه را كه حس مي كنيم درست است ناديده بگيريم و همرنگ جماعت شويم، يكپارچگي وجود را از دست مي دهيم. ممكن است به طور موقت نظر عموم را جلب كنيم و صداقت خود را نشان دهيم اما با از دست دادن تماميت وجود، حتي آن روابط را ضعيف تر مي كنيم. تماميت وجود صداقت را نيز شامل مي شود اما عكس آن صادق نيست. اگر ذهن خود را صرفاً بر صداقت متمركز كنيد و مراقب تماميت وجودتان نباشيد در پرتگاه فرصت طلبي فرو خواهيد افتاد. جلب اعتبار از كسب محبوبيت مهمتر است. احترام و اعتبار دير يا زود به عشق و محبت منجر مي شود. به اين دليل است كه من براين باورم كه تواضع مادر همه اصول است.

[javad jan]

چگونه چنين است؟


- فروتني به ما كمك مي كند تا زندگي خود را حول اصول متمركز كنيم. كمك مي كند به اينكه به ديگران توجه كنيم و آنها را به حساب آوريم. به تجربه دريافته ام كه همه كارهاي نيك زاييده فروتني است.

تواضع به ما مي گويد كه ما تحت كنترل نيستيم، اصول تحت كنترل است، از اين رو ما خود را به اصـــول تسليم مي كنيم. به عكس، غرور مي گويد ما تحت كنترل هستيم و چون ارزشهاي ما بررفتار ما حاكم است مي توانيم مطابق ميل خود زندگي كنيم. بنابراين، ضروري است كه اصول گرا باشيم و به آن ارج نهيم.

جايگاه و ارزش خدمت به ديگران در اين اصول كجاست؟


- سرور و شادماني واقعي مولود ايثار و خدمت به مردم است. تفاوتي نمي كند كه چه شغل و پيشه اي داريد، مادامي كه احساس مي كنيد در خدمت به ديگران هستيد كار خود را به بهترين شكل انجام داده ايد. برعكس، وقتي منافع خود را مركز توجه قرار مي دهيد به پست ترين نوع كار و فعاليت آلوده مي شويد. اين يكي از قوانين طبيعت است.


آيا اين هفت عادت بر شركتها و سازمانها نيز تاثيرگذار است؟


- تاثير قابل ملاحظه اين اصول بر نتايج عملكردهاي كليدي نظير عادتها، فضاي محيط كار، خدمت دهي به مشتريان و سهامداران كاملاً روشن است. سود و بازگشت سرمايه به سازمانها حاكي از عميق ترين تاثيرات هفت عادت بر آنهاست. تحقيقات نشان مي دهد كه آموزش هفت عادت، به صرفه جويي قابل توجه مالي از طريق كاهش سرمايه و افزايش صرفه جويي در وقت منجر شده است. اين بدان معناست كه آموزش هفت عادت بازده كار را چندبرابر بالا برده است. بنابراين، اصول هفت گانه به همان اندازه كه در سطوح مديريتي و تشكيلاتي كاربرد دارد در سطوح فردي و بين افراد نيز سودمند است.


شما سالها پس از انتشار كتاب هفت عادت، كتاب هشتمين عادت را نيز منتشر كرديد. هشتمين عادت
چيست؟


- حركت از كارايي به عظمت و شكوه. از زمان چاپ هفت عادت (1990) دنيا بسيار تغيير كرده است. چالشها و پيچيدگيهايي كه ما در زندگي شخصي يا خانوادگي و محيط كاري و سازمانها و ارتباطات با آن مواجهيم بسيار تفاوت كرده است و يك تفكر و مهارت جديد را مي طلبد؛ يك عادت جديد كه هشتمين عادت است. يك بعد اضافي به هفت عادت كه ما را از كارايي فراتر برد و بر مسيري هدايت كند كه به عظمت منتهي شود. اين عادت چالش عصر كاركنان فرهيخته است. عادت هشتم راجع به يافتن صداي خود است و كمك به ديگران كه خود را پيدا كنند. كمك به ديگران براي كشف وجود راستيـن شان بزرگترين هديه اي است كه مي توانيد به آنان ارزاني كنيد.


شما نسبت به كيفيت، رويكرد درون به برون داريد، ممكن است اين رويكرد را توضيح دهيد؟


- كليد كيفيت فراگير در يك سازمان، افراد با كيفيت فراگير هستند كه مي دانند چگونه برنامه ريزي و چگونه از قطب نما استفاده كنند. درواقع شما و من كليدهاي كيفيت فراگير هستيم. براي دستيابي به كيفيت به تمركز روي منش، اصول و معنا و رويكرد درون به برون داريم. ساختن يك سازمان مبتني بر كيفيت فراگير مستلزم ساختن انسان مبتني بر كيفيت فراگير است.


چگونه مي توان مديريت مبتني براصول را پياده كرد؟


- تنها زماني فلسفه مديريت مبتني براصول مجال ظهور مي يابد كه ترويج و توسعه ارزشهاي كلي بيش از هرچيز كانون توجه قرار گيرد. در فقدان هدف و نظام ارزشي مشترك، مدير ناچار است براي انسجام و هماهنگي امور، پيوسته بر همه چيز نظارت داشته باشد. اين شيوه مديريت هيچگاه نمي تواند قابليتها، صداقتها و خلاقيتهاي افراد را بروز دهد. سازمانهايي كه از روش سلسله مراتب بالا به پايين استفاده مي كنند به تدريج در طول زمان فرهنگ تمركز قدرت و ديوانسالاري را تثبيت مي كنند. افراد هرگونه تغييري را به تصميمات مقامات بالاتر موكول مي كنند وبه جاي بروز افكار و ايده هاي نو وخلاقانه، همه چيز را در بوته عيب جويي و خرده گيري قرار مي دهند. تازه وقتي آموزش مي بينند تا افكارشان را از درون به برون متمركز كنند ديدگاه آنها اين است كه اين نكته ها خوب و ارزشمند است اما فردي كه بايد اين مطالب را گوش كند اينجا نيست! اما اگر الگوي خوب، رهبر شركت تلقي شود و ارتباطات باز و صريح ترويج شود و اعتماد ريشه بدواند فرهنگي پديدار مي شود كه موجوديت شركت را در بحراني ترين شرايط حفظ مي كند و به پيش مي راند.

[javad jan]

تفاوت رهبري و مديريت در چيست؟


- مديريت يعني مرور و بررسي و تجزيه و تحليل و تعيين اولويتها و رعايت موارد خاص. رهبري ضمن برخورداري از توانايي بيشتر به نيمكره راست مغز متكي است و براساس فلسفه استوار است و مقامي والاتر از هنر دارد. با نيمكره چپ مغز بايد مديريت كرد و با نيمكره راست رهبري. مديريت موثر يعني اولويت بندي كارها و تحت امور نخست را قراردادن. رهبري اولويت كارها را به گونه اي كلان مورد توجه قرار مي دهد و مديريت براي جزءجزء آن اولويت قائل است. رهبري يك انتخاب است و آن گونه كه بيشتر افراد به عنوان يك موقعيت به آن فكر مي كنند نيست.

موفقيت در مديريت نمي تواند شكست در رهبري را جبران كند. رهبري نردبان ترقي را به ديوار درست تكيه مي دهد.

در مديريت و رهبري اثربخشي مهمتر است يا كارايي؟


- اگر به اصول ارزشي ارج نهيم مي توانيم به نتايج دلخواه نايل آئيم و توانايي دستيابي به نتايج بزرگتر را كسب كنيم. من اين حالت را اثربخشي نام مي نهم. بنابراين، اثربخشي دستيابي به نتايج دلخواه به شيوه اي است كه به ما امكان مي دهد به نتايج بزرگتري دست يابيم و موفقيتهاي متوازن و ماندگار را تجربه كنيم. افراد موثر زندگي و روابط خود را براساس اصول، مديريت مي كنند. به نظر من درباره مردم بايد به اثربخشي فكر كرد و درباره اشياء به بازدهي و كارايي.


شما قطب نما و ساعت را به عنوان نمادهاي اثربخشي و كارايي معرفي كرده ايد. چگونه؟


- ما براي ساعت به خاطر سرعت و بازدهي اش ارزش قائل هستيم. به نظر من ساعت سمبل بازدهي است و قطب نمــا نشانه اثربخشي. قطب نما يك احساس جهت، هـــــدف، چشم انداز، طرح و توازن را پديد مي آورد. يك وجدان آگاه به منزله يك نمايشگر دروني و سيستم راهنما عمل مي كند. براي حركت از ذهنيت ساعت به ذهنيت قطب نما شما روي توانمندسازي ديگر افراد تمركز مي كنيد. هنگامي كه از قطب نما استفاده مي كنيم، برنامه زماني خود را براي مردم، اهداف و اصول تحت الشعاع قرار مي دهيم يعني اولويتهاي برتـر قطب نما، اولويتهاي كوچك تر ساعت را به زيـــر مي كشاند. به اين جهت است كه وقتي به وسيله وجدان آگاه يعني قطب نماي دروني هدايت مي شويم ممكن است برنامه زمان بندي قبلي خود را ناديده بگيريم و ساعتها وقت خود را به يك شخص اختصاص دهيم. بايد با هدايت وجدان جلورفت نه با زور بازدهي ساعت، زيرا وجدان با تماميت و كليت زندگي من سروكار دارد.


آيا آموزش هم در اين راه موثر است؟


- اگر وجدان و خودآگاهي با علم و تجربه غني و آزموده شود كمك مي كند كه انسان تصميمات عاقلانه بگيرد. افراد كوته بين و سطحي نگر آمـــــوزش را هزينه به حساب مي آورند و نه سرمايه گذاري. حال آنكه هزينه كردن در بخش آموزش افراد و كاركنان پرسودترين سرمايه گذاري است و موجب تحول اوضاع و شرايط مي شود.


از توانمندسازي سخن به ميان آورديد. تعريف شما از توانمندسازي چيست؟


- توانمندسازي شامل چهار سطح فردي، اجتماعي، مديريتي و سازماني است. در سطح فردي، توانمندسازي يعني افزايش پتانسيل خلاقيت. برخي افراد كه ذهنيت محدود دارند تصور مي كنند اگر توان خود را توزيع كنند به اين معناست كه قدرت كمتري دارند. اگر دانش خود را تسهيم كنند اين بدان معناست كه دانش يا كنترل كمتري دارند. به اين دليل است كه افراد قبل از اينكه بخواهند ديگران را توانمند سازند بايد به خود توجه كنند و خود را بسازند. توانمندسازي حقيقتاً شامل پديدآوردن شرايطي است در سطح فرد، اجتماع، مديريت و سازمان كه تمامي قابليتها به كار گرفته شود.


چرا برخي افراد يا اجتماعات يا سازمانها در مسير توانمندسازي نيستند؟


- آنها به جاي قبول مسئوليت تنها از ديگران گله و شكايت مي كنند. آن لحظه اي كه شما زندگي عاطفي خود را بر ضعف ديگر افراد بنا مي نهيد شما خود را ناتوان ساخته ايد. آنها همچنين ديگران را ناتوان مي سازند به اين صورت كه سازمانهايي بنا مي گذارند كه افراد واقعا نمي توانند از توان و خلاقيت و انگيزه خويش استفاده كنند. اساس توانمندسازي آگاهي از اين مسئله است كه توان قبلاً در آدميان وجود دارد. آنچه ما نياز داريم تنها خلق شرايط براي آزادكردن آن است.


چرا بايد وقت گذاشت و سازمانها را توانمند كرد؟


- ساده است. اگر اين كار را انجام ندهيم بقا نخواهيم داشت. بازار جهاني همه چيز را تغيير داده است.
شما نمي توانيد كيفيت را ايجاد كنيد. مگر اينكه افرادي داشته باشيد كه توانمند باشند و مشتري گرا و سريع و انعطاف پذير. در بيمارستانها، مدارس و حكومتها نيز وضعيت مانند سازمانهاست. دليل ديگر براي توانمندسازي پديدآوردن شهروندان مسئول است. به عنوان مثال اگر خانواده ها فرزندان خود را توانمند سازند آنها نمي توانند عضو موثر اجتماع باشند. آنها به جاي اينكه مولد باشند مصــرف كننده خواهند بود. اگر ما جامعه اي صرفاً مصرف كننده داشته باشيم و نه توليدكننده، در نهايت چيزي براي مصرف باقي نخواهد ماند

[javad jan]

چه شرايطي لازم است تا توانمندسازي تحقق يابد؟


- اولين شرط اعتماد است كه شامل منش و رقابت است. منش اشاره دارد به يكپارچگي وجود آدمي و آنچه من ذهنيت سرشار تعبير مي كنم. توسعه مهارتهاي تعاملي نيز نياز است يعني سيستمي فكركردن و تيمي عمل كردن و هم افزايي ايجاد كردن. با رقابت مي توان دريافت كه چگونه تمام قطعات يك تصوير را كنار هم گذاشت و تصوير بزرگ را ديد. دومين شرط اعتمادي است كه از شرط اول پديد مي آيد. وقتي افراد بتوانند به يكديگر اعتمـــاد كنند به اين معناست كه آنها قادرند بده بستان داشته باشند. آنها وجودشان يكپارچه است و قـــــابل اعتماد. تعهداتشان را عمل مي كنند. تفكر برنده - برنده دارند.

وقتي اشتباه مي كنند عذر مي خـــــواهند. همواره سعي مي كنند ابتدا موقعيت ديگر افراد را درك كنند قبل از اينكه درصدد اين باشند كه درك شوند. آنها اين ذخائر را - به تعبير من- در حساب بانك عاطفي كه هريك از ما با ديگران داريم پس انداز مي كنند. اگر چنين باشد شرط سوم يعني توافق برنده - برنده تحقق مي يابد. اين مسئله اساساً به معناي يك تعهد و فهم متقابل بين افراد، بين تيم، بين تامين كننده و شركت و بين مشتري و سازمان است. شرط چهارم حركت در چارچوب و اصول اخلاقي و قانوني است. شرط پنجم فراهم آوردن ساختارها و سيستم هايي است كه توانمندسازي فردي يا تيمي را تقويت مي كند. به اين حوزه، مهندسي مجدد سازمان مي گويند. شرط ششم ارزيابي عملكرد است بااستفاده از اطلاعات مالي و سهامداران و مشتريان و تامين كنندگان و كاركنان و خانواده هايشان و اجتماع. شرط هفتم بـــــازخورد دادن به عملكرد توافق برنده - برنده است كه آن را بارور مي سازد.


آيا در ارزيابي عملكرد سازمانها تنها مي توان به شاخصهاي مالي تكيه كرد؟


- شاخصهاي مالي تنها 90 درجه از 360 درجه است. دانش اندك داشتن درباره امري چيز خطرناكي است.
شاخصهاي مالي نيز بدون درك كامل از منابع انساني همه اطلاعات خطرناك است. اين شاخصها تنها تاثيرات برنامه ها را نشان مي دهند، اما راجع به فرهنگ يا برنامه نويسها، يعني درباره افراد واقعاً چيزي نمي گويند. بنابراين به اين 90 درجه بايد 90 درجه هاي ديگر را از نگاه مشتريان وفهم عادات و انگيزه ها و نيازها افزود. 90 درجه ديگر فهم افراد است و فرهنگ و خانواده آنها. و نيز ارتباطات و تامين كنندگان و توزيع كنندگان و فروشندگان و حكومت و محيط. يك بازخورد 360 درجه يعني يك رويكرد علمي، سيستمي و منظم نياز است.


مشخصه هاي عصري كه در آن زندگي مي كنيم چيست؟


- ما نشانه هاي گسيختگي اجتماعي را همه جا مشاهده مي كنيم:‌ جدايي خانواده ها، شكست كسب و كارها، كاهش فضاي اعتماد، ارتباطهاي صوري و نمايشي و جنگ بخشهاي مختلف اجتماع. هنوز حل مسائلي كه با آن مواجهيم نيازمند سطح بالاي همكاري است. بازگشت به اصول منش اخلاقي يك نياز بسيار ضروري است.



اهميت توازن كار و خانواده تا چه حد است؟

- خانواده نيز به منزله يك سازمان است. مدار جهان بر اعتدال و توازن استوار است. از دست دادن تعادل و توازن بين كــار و خانواده سبب مي شود كه اصالت حيات خود را از ياد ببريم و در يكي از اين دو كانون ناكام باشيم.


چه كسي بر شما بيشترين تاثير را داشته است؟


- من از گاندي بيشتر تاثير پذيرفته ام و راهي كه او ياد داد: برنده - برنده شدن. اساس فلسفه و رويكرد او در آزادسازي 400 ميليون هندي همين بود. از ادبيات فكري همه مذاهب و فرهنگهاي ارزشمند نيز تاثير پذيرفته ام.


هدف زندگي از نظر شما چيست؟


- من فكر مي كنم به اين دليل پديد آمده ام و اينجا هستم كه موثر باشم و سهمي را ايفا كنم و حقي را ادا كنم و تفاوتي ايجاد كنم نه اينكه فقط زنده باشم. ما اصالتاً براي خدمت و تاثيرگذاري آفريده شده ايم. چه اين را يك چشم انداز بــدانيد يا ماموريت يا هدف، تفاوت چنداني نمي كند. مسئله اصلي آن است كه اين شما هستيد كه به طور مستمر ارزش افزوده ايجاد مي كنيد و تنها چيزي كه بقا را ممكن مي سازد همين معناست. به تعبير چاردين ما انسانهايي نيستيم كه يك تجربه معنوي داشته باشيم بلكه موجودات معنوي هستيم با تجربه انساني.


منابع
1
1- استفان كاوي، هفت عادت مردمان موثر، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1376.
2 - استفان كاوي، زندگي با هفت عادت، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1382.

[javad jan]

گوردون مور بنيانگذار اينتل
http://pnu-club.com/imported/2013/05/1116.jpg (http://www.jamejamonline.ir/Media/images/1388/01/22/100903907315.jpg)


GORDON E. MOORE

مسعود بينش




گوردون مور
(GORDON E. MOORE) در سال 1929 ميلادي در سانفرانسيسكو متولد شد. پدرش قاضي و مادرش خانـه دار بود. از كودكي به
شيمي
علاقه مند بود و تصميم داشت يك شيميدان شود. به همين جهت تحصيلات دانشگاهي را نيز در اين رشته به پايان برد و در سال 1950 ميلادي از دانشگاه بركلي دكترا گرفت. اما ظاهراً وقايع به سمتي سير مي كرد كه او به وادي ناشناخته اي به نام «نيمه هادي» گام نهد و البته خيلي زود با آن خو كند و حتي گامهايي بردارد كه در جهت گيري مسير تاريخي اين فناوري تعيين كننده بوده است. پس از فراغت از تحصيل، مدتي در آزمايشگاه دانشگاه جان هاپكينز مشغول به كار شد. اما اين كار به هيچ وجه با روحيه موثربودن و كارايي و كارآفريني او سر سازگاري نداشت^: انتشار مقالاتي از سوي آزمايشگاه كه طبق محاسبه خود او هزينه هر كلمه آن 6 دلار تمام مي شد و معلوم نبود كسي نيز آنها را بخواند

بنابراين به دنبال كار جديد، طي ملاقاتي با «ويليام شاكلي» مخترع ترانزيستور جذب او شد و با كار در آزمايشگاههاي «بل» به حوزه صنعت نيمه هادي قدم گذاشت و در آنجا با «باب نويس» آشنا شد.
پس از دو سال كه جهت كار به نظر او و برخي دوستانش عوض شده بود آنجا را ترك و شركت FAIRCHILD را در زمينه نيمه هادي تاسيس كرد. با تغييراتي كه در آن شركت نيز پديد آمد، به همراه «باب نويس» شركت را رها كرد تا بتوانند كار بديعي در زمينه نيمه هاديها شروع كنند و بدين ترتيب ايده تاسيس شركت «اينتل»شكل گرفت و آنها در سال 1971 ميلادي آن را به ثبت رساندند.
اساس كسب و كار در شركت،
توليـد تراشه هاي «حافظه»
براي رايانه بود اما در بحران نفتي سال 1973 ميلادي و بحران اقتصادي سال 1984 ميلادي، شركت با تلاطمهاي مرگباري مواجه شد كه با درايت او و مديرعامل فعلي شركت «اندي گرو» به خوبي آن را پشت سر گذاشت. در سال 1963 ميلادي طي مصاحبه اي با «اندي گرو» او را استخدام كرد.
به گفته خود او مهمترين چالشي كه با آن مواجه بوده تصميم گيري در تغيير روند فعاليت شركت از توليد تراشه هاي حافظه به توليد «ريزپردازنده» بوده است، تغييري كه سبب شد «اينتل» در مسير جديد رشد موفقيت آميزي طي كند و اكنون به قطب مطرح توليد ريزپردازنده در دنيا تبديل شود.

«گوردون مور» در سال 1989 ميلادي به عنوان رئيس هيئت مديره
«اينتل»
بازنشسته شد اما اكنون نيز به طور منظم در هفته در اتاق قديمي خود در شركت حضور مي يابد. و در سال 1990 ميلادي مدال ملي فناوري را از دست رئيس جمهور دريافت كرد.
پيش بيني كه او در سال 1965 ميلادي در مورد دوبرابرشدن تعداد ترانزيستورهاي به كار رفته در يك تراشه در هر سال و به عبارت ديگر دوبرابر شدن قدرت تراشه ها صورت گرفته و به «قانون مور» معروف گشته، به اندازه خود او شهرت دارد. او ده سال بعد باتوجه به تغييرات پديدآمده در فناوري نيمه هاديها، آن قانون را به روز كرد و به دوبرابرشدن قدرت تراشه ها در هر دو سال نظر داد.


در اين مقاله، گزيده انديشه هاي او در زمينــه هاي مختلف فناوري و مديريت در حوزه صنعت نيمه هادي و چگونگي تاسيس و بقاي شركت «اينتل» ارائــــه شده است؛


انديشه هاي كارآفريني كه هيچ گاه از واردشدن به حوزه هاي بكر و ناشناخته فناوري ترسي به خود راه نداد و از هيچ، همه چيز ساخت. او افتخارات زيادي را در كارنامه خود به ثبت رسانده است:
از تاثيرات مهم در ابداع ريزپردازنده و گسترش استفاه از آن تا بنيانگذاري شركت عظيم «اينتل» و ثبت قانون معروف مور و تثبيت خود به عنوان راهبر انقلاب سخت افزاري و رايانه اي و دريافت مدال ملي فناوري. اما بدون ترديد اگر هيچ يك از اين افتخارات نيز وجود نداشت جز انتخاب هوشمندانه و استخدام و تربيت جانشيني همچون «اندي گرو» مديرعامل موفق فعلي شركت، براي تحكيم نام او به عنوان يك مدير موفق از «معماران عصر ديجيتال» كافي بود.


از زمينه هاي مورد علاقه شما در دوران مدرسه شروع كنيم. ظاهراً به شيمي علاقه مند بوديد؟

گوردون مور: من به شيمي علاقه داشتم. همسايه ما براي كريسمس يك مجموعه بازيهاي شيمي به من هديه داد كه دائماً با آنها سرگرم بودم. آن موقع اين مجموعه ها كاملاً نظيف و ايمن بود. حتي مي شد با آن مواد منفجره و ساير چيزها را ساخت. رياضيـات هم البتـــــــه برايم ساده بود و بـه خوبي آن را فرا مي گرفتم. به ورزش نيز علاقه مند بودم. در دبيرستان چهار تشويق نامه از رشته هاي مختلف ورزشي داشتم. من هرگز بهترين نبودم اما همواره به قدر كافي خوب بودم كه در مسابقات بتوانم شركت كنم. اين را بايد اعتراف كنم كه آنقدر كه وقتم روي ورزش مي گذشت از درس خبري نبود. اين تا سال پاياني دبيرستان ادامه داشت. آنجا بود كه كمي بيشتر به درس پرداختم.

پس در آن دوران علاقه شما به علم بيشتر از مهندسي بوده است؟

- بله، من از همان دوران دبيرستان تصميم گرفتم يك شيميدان شـــــوم، بااينكه دقيقاً نمي دانستم شيميدان كيست.

آيا در آن دوران، الگويي در خانواده براي حركت شما وجود داشت؟

- عملاً نه. در خانواده، من اولين نفري بودم كه به دانشگاه راه يافتم. در دوران تحصيل نيز در مقاطعي استادان خوبي داشتم. البته در دبيرستان نيز معلم رياضي نقش مهمي در تداوم علاقه من به رياضي و علم داشت. شانس آوردم كه در حين جنگ جهاني دوم كم سن و سال بودم و به خدمت وظيفه نرفتم. برادرم كه به خدمت رفت، پس از برگشت هرگز به دانشكده نرفت و در مزرعه به گاوداري مشغول شد.

چه عاملي سبب شد كه از علم (شيمي) به فناوري برتر روي آوريد؟

- من ابتدا دوسال به دانشگاه سن خوزه رفتم. از آنجا كه به دنبال بخش قوي تر شيمي بودم به دانشگاه بركلي منتقل شدم و در سال 1950 ميلادي در شيمي فيزيك با مدرك دكتــري فارغ التحصيل شدم.
بعد از اخذ مدرك، در يكي از آزمايشگاههاي دولتي مشغول به كار شدم: آزمايشگاه فيزيك كاربردي در دانشگاه جان هاپكينز. وظيفه اين آزمايشگاه توسعه موشكهاي دريايي بود.

چرا آزمايشگاه را خيلي زود ترك كرديد؟

- من يكسال و نيم در آنجا كار كردم. روزي حساب كردم كه هزينه مقالات چاپ شده از سوي آزمايشــــگاه چقدر است. ديدم 5 دلار به ازاء هر كلمه مي شود پيش خود گفتم آيا كسي هم آنها را مي خواند! مطمئن هم نبودم كه حكومت اين هزينه را بدهد و يا هيچ ماليات دهنده اي. بنابراين به اين نتيجه رسيدم به كاري بپردازم كه كاربرد عملي داشته باشد. البته تيمي هم كه كار مي كرديم از هم پاشيد.

آيا كار دلخواه خود را پيدا كرديد؟

- من چند جا مصاحبه كردم. از خوشوقتي من اين بود كه با بيل شاكلي(SHOCKLEY) مخترع ترانزيستور در آزمايشگاههاي بل (BELL) ملاقات كردم. او درصدد راه اندازي شركتي بود براي توليد وسيله جديدش يعني ترانزيستور سيليكوني. اين براي من بسيار جالب بود. احساس كردم اين همان جايي است كه دنبال آن هستم. بنابراين، از فرصت استفاده كردم و به او پيوستم. البته من هيچ زمينه اي در نيمه هاديها (SEMICONDUCTOR) نداشتم.

چطور به كاري وارد شديد كه هيچ زمينه قبلي در آن نداشتيد؟

- حدس مي زنم من به طور طبيعي و ذاتي بيشتر مهندس بودم تا عالم، از آن نظر كه برايم مهم بود كه كارم خروجي داشته باشد. در كودكي كه مجموعه بازيهاي شيمي را هديه گرفتم، اگر انفجار خوبي انجام نمي دادم غمگين مي شدم! البته در آن دوران نيز افراد بسيار كمي راجع به نيمه هادي اطلاعات داشتند.

[javad jan]

با «باب نويس»(bob noyce) هم در آزمايشگاههاي «بل» آشنا شديد؟

- من هيجدهمين نفري بودم كه «شاكلي» استخدام كرد. «باب نويس» جمعه براي كار نزد «شاكلي» آمد و من دوشنبه هفته بعد. من هميشه فكر مي كردم چه مي شد اگر من زودتر حركت مي كردم و مي رسيدم! به هرحال «باب» شخصيت والا و دوست داشتني داشت و نسبت به گروهي كه نزد «شاكلي» آمده بودند در نيمــه هاديها صاحب تجربه بود. او دكتراي خود را در فيزيك الكترونيك گرفته بود.

چه عاملي سبب شد آزمايشگاههاي «بل» را ترك و شركت جديدي تاسيس كنيد؟

- ابتدا كه آنجا رفتم «شاكلي» مي خواست ترانزيستور بسازد اما بعد تصميم گرفت ديود چهار لايه بسازد. او يك نابغه فني بود. گروهي از ما كه هشت نفر مي شديم با شرايطي كه پديد آمده بود آنجا را ترك و شركت نيمه هاديfairchild را تاسيس كرديم. البته شركت fairchild در زمينه هاي ديگر مثل ابزار و دوربين فعاليت مي كرد، اما ما در زمينه نيمه هادي فعاليت خود را با كمك شركت مادر در سال 1957 ميلادي شروع كرديم با اين شرط كه بعد از دو سال مالكيت شركت در اختيار شركت مادر باشد.
اولين هدف ما در آنجا ساخت ترانزيستورهاي سيليكوني بود، چيزي كه «شاكلي» آن را كنار زده بود. ما كا ر را بين خود تقسيم كرديم و از تجاربي كه در آزمايشگاههاي «بل» اندوخته بوديم استفاده كرديم. برآوردي كه ما داشتيم اين بود كه حدود 35 شركت به محصولات ما نياز خواهند داشت. البته مي دانيد بين مدل آزمايشگاهي و دستگاه توليدي تفاوت و فاصله زيادي وجود دارد.

مسئله مهم براي ما پيداكردن فلزي بود كه با سيليكون نوع n و نوع p اتصال خوبي داشته باشد، به عنوان پايه ترانزيستور و منتشركننده نور. بنابراين، مي توانستيم از فتوليتوگرافي روي فلز براي ساختن الگوها روي آن استفاده كنيم. روزي «نويس» پيشنهاد كرد كه از آلومينيم استفاده كنيم. ما با تاكيد بر آموزش حين كار خيلي سريع رشد كرديم وبه درآمد 150 ميليون دلاري رسيديم.

پتنت «نويس» در مورد مدارهاي مجتمع(ic) نيز در اين سال به ثبت رسيد؟


- بله، در سال 1959 ميلادي يعني سالي كه مالكيت شركت fairchild توسط شركت مادر خريداري شد.
چه شد كه اين شركت را نيز رها كرديد و ايده تاسيس شركت اينتل(intel) را در سر پرورانديد؟
- اين را بايد در زمينه و فضايي كه من در آن بودم تحليل كرد. من يكي از موسسان شركت نيمه هادي fairchild بودم؛ مدير تحقيقات و مسئول راه اندازي آزمايشگاهها. ناگهان در شركت مادر تغييراتي رخ داد كه من هرگز نفهميدم. شركت از لحاظ مديريتي مشكل داشت و رفته رفته مشكلات انتقال و تبديل ايده به فناوري نو بيشتر مي شد. در اين زمان «باب نويس» تصميم گرفت شركت را ترك كند. من هم تصميم گرفتم تا دامنه تغييرات بيشتر نشده است آنجا را ترك كنم. بنابراين، ما آنجا را ترك كرديم و در وادي نيمه هاديها كار كاملاً بديعي را شروع كرديم و آن راه اندازي «اينتل» بود. ما راه جديدي براي ذخيره اطلاعات (حافظه) در رايانه ديده بوديم، يعني حوزه اي كه شركتهاي نيمه هادي موجود در آن فعال نبودند. باز هم بگويم من در آزمايشگاه كار مي كردم و انتقال به كار توليدي و ساخت بسياربسيار مشكل بود، اما كار ما بيش از آنچه فكر مي كرديم رونق گرفت. اولين محصول «اينتل» در سال 1969 ميلادي به بازار آمد. در سال 1971 ميلادي سودده شد و آن را به عنوان شركت ثبت كرديم.

در زمان تصدي مديرعاملي «اينتل» با چه بحرانهايي مواجه شديد؟


- بحراني را كه مي توانم به يادآورم زماني است كه كسب و كار اساساً به دليل فقدان نياز و تقاضا راكد شده بود. ما دو مقطع زماني در تاريخ «اينتل» داشته ايم: سال 1974 ميلادي و 1984 ميلادي. در سال 1974 ميلادي بحران نفتي در دنيا روي داد و كسب وكار از قله رونق فرو افتاد. نتيجه آن كه ما مجبور بوديم سازمان را كوچك كنيم، به قدر كاري كه مي كرديم. در سال 1984 ميلادي نيز حالت مشابهي پديد آمد و آن زماني بود كه صنعت نيمه هادي دچار بحران اقتصادي شد و نياز بازار به يك سوم توانايي توليد ما تقليل پيدا كرد. بنابراين، باوجود ظرفيتهاي فوق العاده زياد، قيمت افت كرد و ما مجبور بوديم 12 كارخانه مان را ببنديم و يك سوم نيروهايمان را آزاد كنيم.

بحران فني چطور؟

- ما بحران فني هم داشته ايم. مخصوصاً يكي از آنها را به ياد دارم، وقتي تراشه نيمه هادي حافظه(memory) محصول توليدي ما بود. روزي يكي از مشتريان گفته بود كه سيستم او گاه اشتباه مي كند. ما ايده اي نداشتيم كه مشكل چيست، لذا تيمي را از كارشناسان مختلف جهت بررسي موضوع فراهم آورديم تا بالاخره موفق به حل آن شدند و دريافتند كه ذرات x با برخورد با سيليكون مي تواند شارژ كافي براي جفت الكترون ايجاد كند و اطلاعات را روي يك بيت از بين ببرد. اين امر هم به دليل مكانيسم كوچك كردن ماست كه با كافي نبودن الكترون در يك بيت، محافظت و مقاومت در برابر ذره ورودي x از بين مي رود.

نقش شما در مواجهه و پشت سرگذاشتن اين بحرانها چه بود؟

- من اول بايد مطمئن مي شدم منابع كافي براي انجام كار در اختيار داريم.
دوم بايد تمام موانع اداري و كاغذبازي را كنار مي گذاشتيم تا بتوان پيشنهادي فني را انجام داد. البته من فكر مي كنم يك راه حل واحد و عمومي وجود ندارد. شما اگر مراقب نباشيـــد مي توانيد يك راه حل را به قدري مشكل كنيد كه افراد نتوانند كارشان را انجام دهند.

چگونه شد كه از ساخت حافظه به ساخت ريزپردازنده (micro processor) تغيير جهت داديد؟

- همانگونه كه اشاره كردم بحرانهاي زيادي پشت سر گذاشتيم اما به دليل سوددهي و حاشيه سود مناسب در آن دوره باقي مانديم. پايه مدل كسب وكار «اينتل» ساخت مدارهاي مجتمع (ic) پيچيده بود و تراشه حافظه اولين توليداتي بود كه اينic ها در آن به كار مي رفت و در حجم بالايي به فروش مي رسيد. اما باتوجه به آن بحرانها ما به دنبال چيزي فراتر از حافظه بوديم.

چه چيزي؟

- يكي از ايده ها در آن زمان كار روي ماشين حسابهاي الكترونيكي بود. بنابراين، ما به دنبال يك شركت سازنده اين نوع ماشين حسابها بوديم اما همه شركتها قبلاً با يك شركت نيمه هادي ساز قرارداد بسته بودند. ما ارتباطاتي با شركت ژاپني busicom داشتيم كه براي ساخت 13 تراشه خيلي پيچيده ماشين حسابهايشان به دنبال منبعي بودند. آنها همه كارها را نيز طراحي كرده بودند. تيم مهندسي ما آن موقع كوچك بود و نمي توانست اين حجم كار را انجام دهد. يكي از اعضاي تيم ماted hoff تلاش داشت اين كار صورت گيرد. او مي گفت ما با يك معماري عمومي و ساختار كلي براي رايانه مي توانيم تمام اين ماشين حسابها را راه بيندازيم و اين تراشه - كه بعدها ريزپردازنده ناميده مي شد - از تراشه حافظه كه امروز مي سازيم پيچيده تر نيست. البته او قبلاً در مورد چنين كنترل كننده هاي عمومي در آسانسور و چراغ راهنمايي نيز پيشنهاد داده بود.

[javad jan]

با ژاپني ها به كجا رسيديد؟ آيا ايده شما را پذيرفتند و طرحهاي خود را رها كردند؟

- من راجع به امكان داشتن يك عملگر منطقي عمومي و توليد انبوه آن بسيار هيجان زده بودم.
روزي رئيس فني و مهندسان آن شركت براي بازديد نزد ما آمده بودند. وقتي موضوع را مطرح كرديم. انتظار بحثهاي طولاني داشتيم. اما آنها گفتند اين كار را انجام دهيد. من شوكه شده بودم. آنها بخشي از هزينه هاي توسعه را پرداختند و حقوق طرح را صاحب شدند. آنها متقاعد شدند كه كليه طرحهاي خود را رها كنند و روش ما را در استفاده از يك تراشه مركزي رايانه كه برنامه ها و حافظه را براي همه ماشين حسابها انجام مي داد بپذيرند. حاصل تلاش ما ريزپردازنده اي بود كه در سال 1971 ميلادي عرضه شد. بعدها آنها تحت فشار قيمت قرار گرفتند و خواستار كاهش قيمت شدند. ما به آنها گفتيم مي توانيم قيمت را كاهش دهيم اگر حجم زيادتري از ما بخواهيد، كه نپذيرفتند. راه حل ديگر اجازه دادن به ما بود كه بتوانيم تراشــه ها را براي ساير مصارف غير از ماشين حساب به كار ببريم. با بالاگرفتن بحران اقتصادي آنها، 65000 دلار داديم و تمام حقوق طراحي و فروش را در غيرماشين حساب از آنها پس گرفتيم.

يعني ژاپني ها در آن مقطع به خاطر 65000 دلار، دانش فني نيمه هادي را برگرداندند؟

- بله.

از چه موقع استفاده از ريزپردازنده در رايانه ها مطرح شد و گسترش يافت؟

- سال 1981 ميلادي كه رايانه هاي شخصي (pc) از سوي شركت ibm به بازار عرضه شد. ما در آن موقع با شركت «موتورولا» روي توليد ريزپردازنده 16 بيتي كار مي كرديم.
تراشه 4004 كه اولين ريزپردازنده تجاري «اينتل» بود، چه مدت زمان براي طراحي و ساخت به آن اختصاص يافت و چند مهندس روي آن كار مي كردند؟ - در آن روزها تمام تراشه ها حدود 9 ماه كار مي برد. ما به دليل نداشتن نفرات كافي براي طراحي، افرادي را از بيرون به كار مي گرفتيم. روي 4004 چهار مهندس كار مي كردند. الان براي طراحي يكي از تراشه هايمان 400 مهندس داريم كه اغلب در مكانهاي مختلف پراكنده هستند و زمان نيز 4 سال طول مي كشد.

پس زمانه بسيار دگرگون شده است. آيا «اينتل» هم تغيير كرده است.

- من تغييرات را در اينتل مي بينم، در روزهاي نخست ما افراد زيادي را براي كار در خط توليد به كار مي گرفتيم، آن هم صرفاً براساس چالاكي دستي آنها. وقتي آنها را تست مي كرديم تنها توجهمــــان به اين بود كه آيا فرد به راحتي مي تواند اين اشياء كوچك را جابه جا كند. آنها هيچ چيز ديگربلد نبودند. تنها به آنها جابه جايي سريع و صحيح اشياء را كه به آن نياز داشتيم آموزش مي داديم. امروزه تمامي آن كاركنان كارهاي اتوماتيك انجام مي دهند. اپراتورهاي ما مجبورند ياد بگيرند كه با رايانه هايي كار كنند كه ماشين ها را كنترل مي كند. آنها بايــد به خوبي انگليسي بدانند. قادر باشند به راحتي با رايانه كار كنند. اينها مستلزم ارائه آموزشهاي پايه اي به آنهاست، در حالي كه قبلاً چنين نبود.

مشكل ترين تصميمي كه به عنوان مديرعامل گرفته ايد چه بوده است؟

- خارج شدن از كسب و كار «حافظه» و روآوردن به كسب و كار «ريزپردازنده». موفقيت اوليه «اينتل» با تراشه هاي حافظه بود اما بسياري از شركتهاي توليدكننده موقعيت خود را از دست دادند.
«اينتل» نسل بعد فرآيند و محصول خود را توسعه داد و آن يك حافظه يك مگابايتي بود كه براي راه انــــدازي آن 400 ميليون دلار سرمايه گذاري نياز بود. اين امر مشكل بود و ما مجبور به ترك كسب و كار حافظه بوديم كه دشواريهاي زيادي داشت. افراد بسياري در شركت داشتيم كه 15 سال در اين زمينه كار كرده بودند. آنها بايد در جاي ديگر شركت جا داده مي شدند. برخي جابه جا مي شدند. برخي را از دست مي داديم. اين تصميم سختي بود. اما تصميم سخت تر آن چيزي بود كه ما انجام داديم و به سمت ريزپردازنده رفتيم. با اندي گرو (andy grove) نشستيم. گرچه كمي اختلاف نظر در چگونگي تصميم گيري داشتيم اما تصميم گرفتيم آن را انجام دهيم. ما بازار 15 ميليون دلاري فروشlcd براي ساعتهاي ديجيتالي را نيز كه در آن زمان پيشرو بوديم كنار گذاشتيم.
از «اندي گرو» ذكر كرديد. از سال 1963 ميلادي بگوييـــد و مصاحبه اي كه بااو انجام داده ايد.
- من هنوز آن مصاحبه را به خاطر دارم. او تازه از بركلي دكترا گرفته بود و كارهاي جالبي در زمينه مكانيك سيالات انجام داده بود. گرچه تجربه او مستقيماً در حوزه نيمه هادي كاربرد نداشت اما مصاحبه خوبي انجام داد. من هم همان تجربه را داشتم؛ وقتي به «شاكلي» پيوستم تقريباً هيچ چيز راجع به نيمه هادي نمي دانستم.

بااينكه او در حوزه مورد نظر شما كار نكرده بود، چطور قانع شديد كه او را استخدام كنيد؟

- من از عنوان پايان نامه او و استادش سوال كردم. در توصيه نامه اي كه استادش نوشته بود از او تعريف كرده بود و نوشته بود «هركس او را به كار گيرد خوشوقت خواهد بود.» و من موفق شدم او را استخدام كنم و او به خوبي پيشرفت كرد.
نام شما همواره «قانون مور» را به ياد مي آورد و آن پيش بيني معروف شما در مورد روند افزايش قدرت تراشه ها. چه موقع اين پيش بيني را مطرح كرديد؟
- در سال 1965 ميلادي در سي وپنجمين سالگرد چاپ مجله الكترونيك من مقاله اي در آنجا چاپ كردم. خلاصه حرف من اين بود كه فناوري ic الكترونيك را ارزان خواهد كرد. من تلاش داشتم اين حقيقت را بيان كنم كه اين فناوري راهي است براي كاهش قيمت در صنعت الكترونيك. من واقعيت را ديدم و آن را براي 10 سال بعد برون يابي(extrapolate) كردم. ترانزيستور در سال 1959 ميلادي ساخته شد و سپس اولين ic كه در 1961 ميلادي 8 جزء روي آن قرار داده شده بود. طبق استنتاج و پيش بيني من، در سال 1965 ميلادي بايد 60 جزء روي آن قرار مي گرفت و ظرف ده سال از 60 به 60000 مي رسيد.

آيا اين قانون واقعاً دقيق است و در عمل جواب داده است؟

- من واقعاً هيچ احساسي نسبت به دقت اين قانون ندارم. بيشتر «دقت» نسبت به آنچه سعي در بيان كردن آن داشته ام برايم مهم بوده است. بنابراين، در سال 1975 ميلادي مقاله اي منتشر و مطلب را به روز كردم و پيش بيني رشد دوبرابر در هر سال را به هر 2 سال تغيير دادم و اين وضعيتي است كه ما الان در آن هستيم. من هرگز نگفته ام 18 ماه، در حالي كه اغلب در انتشارات چنين نوشته مي شودهمانگونه كه اشاره كردم هدف اصلي من در آن مقاله تلاش براي تبيين والقاء اين ايده بود كه ic ها ارزان خواهد شد، چون تا آن زمان، icها بيشتر كاربرد نظامي داشتند و بسيار گران بودند.

[javad jan]

اما به هرحال اين سرعت افزايش قــدرت تراشه ها امروزه كندتر شده است. به نظر مي رسد با ادامه پيشرفت فناوري، وقتي به سطح اتم مـــي رسيم محدوديتهاي فيزيكي پديد مي آيد. پس از آن چه اتفاقي مي افتد؟

- ما فقط ضريب «قانون مور» را تغيير خواهيم داد اين به معناي پايان پيشرفت نيست. پيشرفتهاي بسياري كه ما در فناوري نيمه هادي داشته ايم نتيجه كوچك و كوچكتركردن بوده است. بااين كار همه چيز بهتر مي شود. اما راست مي گوييد، محدوديتهايي وجود دارد. اين واقعيت كه مواد از اتم ها ساخته شده اند ما را در چند نسل آينده تحت فشار قرار خواهد داد. اما راههاي ديگــــري نيز وجود دارد كه مي توانيم به حركت ادامه دهيم. مثلاً مي توانيم براي مدارهاي پيچيده تر تراشه هاي بزرگتر بسازيم.
نوآوري، به دليل اينكه ما نمي توانيم چيزهاي كوچكتر بسازيم متوقف نمي شود. اين بدان معناست كه زمان دوبرابر براي اين عوامل از 2 سال به 4 يا 5 سال تغيير مي كند اما به هرحال اين راهي است كه در صنايع ديگر قابل تعقيب نيست.

بسياري كارشناسان معتقدند به محدوديتهاي فناوري اپتيك (optic) در مورد ساخت مدارهاي كوچكتر رسيده ايم. برخي معتقدند پرش كيفي در گذر از دوران اپتيك، هزينه هاي ساخت را بالا مي برد. وضعيت چگونه است؟


- حركت به مرزهاي فرااپتيك يك چالش حقيقي است. ما فناوري اپتيك را فوق حد تصور جلو برده ايم. قبلاً فكر مي شد حداقل ضخامت يك مدار خطي در يك تراشه يك ميكرون است كه مي توان با اپتيك انجام داد. امروز ما مي توانيم يك چهارم ميكرون انجام دهيم. به نظر مي رسد تا 0/18 و شايد 0/13 ميكرون نيز بتوان انجام داد. از سوي ديگر سه يا چهارگزينه نيز وجود دارد: كار روي اشعه x كه مي تواند جايگزين مثلاً0/13 ميكرون شود اما براي جذب اشعهx ضخامت لايه ماسك بايد زياد باشد. سپس ايده نوشتن پرتوالكتروني كه مشخصه هاي كوچكتري به دست مي دهد اما سرعت آن پايين است. اين سرعت در ساختارهاي پيچيــــده و ابعاد نازك تر كمتر مي شود. انتخاب ديگر طول موج متوسط است بين اشعه x و نور ماوراء بنفش كه الان مورد استفاده است. گاه به آن اشعهx نرم مي گويند. اين محدوده طول موج 13 نانومتر است. البته به دليل نازكي پوشش، مواد بايد با ماسك پوشانده شوند، آن هم ماسك منعكس كننده كه يك تغيير واقعي براي فناوري است و به سيستم خلاء و گازهاي خنثي براي تثبيت مواد نياز دارد.

افزودن لايه ها به تراشه چطور؟

- اين چيزي است كه الان انجام مي دهيم. رفتن از يك لايه به دو لايه ساده ولي از دو لايه به سه لايــه مشكل و از 5 به 6 يك تكه كيك درست مي كند. اينجا بحث پويش دقيق شيميائي مكانيكي مطرح است. بايد روي فناوري پوليش ساختارهاي چندلايه كار شود.


تصور وجود يك ميليارد جزء روي يك تراشه واقعاً تعجب آور است. قيمتها به كجا خواهد رسيد؟

- اولين ترانزيستورهاي شركت fairchild ، 150 دلار فروخته مي شد و وقتي توليد انبوه شروع شد به چنددلار رسيد. چندسال پيش بااين چنددلار شما يك تراشه ram&،64 مگابايتي با 68-67 ميليون ترانزيستور روي آن مي خريديد. من فناوري ديگري سراغ ندارم كه هزينه توليد آن چنين وحشتناك افت كند. مقايسه فضاي كار كنوني با زماني كه شما كار را شروع كرديد مي تواند جالب باشد.
- بله، ما وقتيfairchild را راه انداختيـم فناوري نيمه هادي تازه در حال توسعه بود. كسي آن را نمــي فهميد. فيزيك تجهيزات و دستگاهها كاملاً شناخته نبود. تمايل ما بكارگيري دانشمندان بود تا مهندسان، زيرا محل بحث فهم موضوع بود نه بهره برداري. همه چيز تازه بود. راه اندازي شركتها در آن مقطع تقريباً ايده جديدي بود. يك فضاي كاملاً متفاوت وجود داشت. اما امروزه فناوري پخته شده و پيش رفته است. افراد بايد تخصصي تر در اين وادي وارد شوند. حتي طبيعت كيفي مشاغل نيز تغيير كرده است. ما افراد آموزش ديده داريم.

شما خود بخشي از اين انقلاب يعني انقلاب فناوري اطلاعات بوده ايد. چه چيز الان براي شما جالب است؟


- سرعت تغيير. اين كسب و كار بسيار سريع تغيير مي كند و اين پديده جالبي است. البته من الان ظاهراً بازنشسته هستم اما هفته اي يك روز به
«اينتـــــل» مي آيم تا در جريان باشم چه مي گذرد. به هرحال همين چندسال پيش بود كه ما درست در مركز انقلاب بوديم. من به راستي نمي دانم بعد چه اتفاقي مي افتد اما آشكار است كه حوزه ارتباطات توسعه و رشد سريعــي خواهد داشت و مسلماً تحول ادامه مي يابد.
«اينتل» هم اكنون در 300 شركت، 8 ميليارد دلار سرمايه گذاري كرده است. آيا راهبرد «اينتل» سرمايه گذاري و پشتيباني از راه اندازي شركتهاي جديد است.
- به نظر مي رسد حوزه ارتباطات از حــــــوزه هايي است كه تقريباً به صورت نامحدود استعداد سرمايه گذاري را دارد.
شما دهها سال در يكي از نوآورترين شركتهاي دنيا مشغول كار بوده ايد. به نظر شما منشاء «نوآوري» چيست؟
- نوآوري منشاهاي مختلف دارد. شما بايد در محيط و فضايي باشيد كه نوآوري مورد پذيرش باشد و اين در هرجا واقعيت ندارد. ما دائماً بايد به دنبال ايده هاي نــو باشيم. من خوشوقت بوده ام كه در شركتهايي كار كرده ام كه در اين مسير بوده اند. اما به هرحال نوآوريهاي واقعي يا اموري كه مسير را تغيير دهند گاه اتفاق مـــي افتد. من وقتي به سابقه خودم در صنعت نيمه هادي بر مي گردم مي توانم بگويم سه نوآوري اصلي پديد آمده است. اولين آن ترانزيستور بود كه كليد اصلي را به ما معرفي كرد. دومين آن ic بود. Ic حقيقتاً آن چيزي بود كه قيمتها را شكست و به نظر من كاهش قيمت، پايه نيروي محرك براي اتفاقات بعدي بود و سومين آن ريزپردازنده بود كه به ما ماشين هايي با برنامه ذخيره شده را در هرجا معرفي كرد. شما مــــي دانيد ريزپردازنده فقط در رايانه مصرف ندارد. هر تجهيز اصلي كه داراي كاربردهاي كنترلي است به آن نياز دارد. ريزپردازنده واقعاً يك محصول انقلابي بوده است.

به نظر شما بزرگترين دستاورد مهندسي و بزرگترين شكست مهندسي در قرن بيستم چه بوده است؟


- بزرگترين دستاورد «رايانه» بوده است. من معتقدم رايانه و بمب اتمي بيشترين تاثير را بر بشريت داشته است. بمب اتمي كم شده در حالي كه رايانه هاي ديجيتالي هنوز تا قرن بعد ادامه دارد. هواپيما نيز در حمل و نقل يك انقلاب كامل ايجاد كرد. اما فكر مي كنم انقلاب در ارتباطات قدرتمندتر از آن خواهد بود.

شكست چطور؟

- حقيقتاً نه. با ديد مهندسي كه من دارم، شكست امسال فرصت سال آينده است كه بايد دوباره تلاش كرد. البته گاه تلاش شده بعضي چيزها قبل از زمانشان عرضه شوند. اگرامر مخالف قوانين فيزيك در آنها نباشد، زماني بعد خود را اثبات و عرضه خواهند كرد. اين راهي است كه ما پيشرفت مي كنيم. شكست چيزي نيست كه از آن اجتناب كنيم. بايد بخواهيم كه آنها به سرعت اتفاق بيفتد تا بتوانيم به سرعت پيشرفت كنيم. افراد فني را مي شناسم كه از انجام تجاربي كه ممكن است نتيجه آن غلط يا درست باشد اجتناب مي كنند. اينگونه افراد بهره وري چنداني ندارد. اما افـــرادي را هم مي شناسم با همان درجه هوش كه حول محور مشكلات كار مي كنند و به وسط مـــوضوع مي پرند! آنها بيشترين بهره وري را دارند. بنابراين، توصيه مي كنم در انجام آزمونهاي بحراني شك نكنيم . اين همان چيزي است كه به ما مي گويد درست يا غلط حركت مي كنيم و قدم بعد چيست.
سير زندگي شما به ويژه زندگي شغلي شما تغييرات جالبي داشتـــه است. ابتدا به شيمي علاقه مند بوديد اما سر از نيمه هادي درآورديد. از آزمايشگاه دانشگاه به آزمايشگاه «بل» و از آنجا به fairchild و سپس «اينتل».
آيا اين مي تواند الگوي جوانان امروز هم باشد؟


- فناوري بسيار سريع تغيير مي كند و بنابراين پس از فراغت از دانشگاه نيز بايد به صورت مداوم در جريان آن بود. من فكر مي كنم در اين راه شايد مهمترين مسئله داشتن پايه هاي قوي و خوب است.
امروزه بعيـد است يك نفر در رشته اي فارغ التحصيل شود و در تمام طول عمر خود به آن مشغول باشد. من كار راهه(career) خودم را مي بينم. همانگونه كه گفتيد دانش آموخته شيمي هستم اما راهم را در نيمه هادي يافتم. من از آنچه در مدرسه آموختم بسيار دور شدم.

به نظر من دانشجويان امروزه مجبورند به دنبال امكان داشتن سه يا چهار كار راهه باشند. چه كساني را تحسين مي كنيد؟
- بسياري از دانشمندان پيشرو را. بسياري از همكارانم را مثل «اندي گرو» و «باب نويس» كه حقيقتاً افراد فوق العاده هستند. همسرم را و فرزندانم را دوست داريد صد سال بعد چگونه از شما ياد كنند؟
- فكر مي كنم به عنوان كسي كه سهمي در توسعه اين صنعت جذاب داشته است. البته مي ترسم اصلاً مرا از ياد ببرند


منابع:


1 - j. Wolfson, t. Cervantes, “the revolutionaries: An interview with gordon moore”. Www. Thetech. Org
2 - “ingenuity, an interview with gordon moore”, vol.5, no.2. 2000.www. Ece. Uiue. Edu

ece مجله دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر دانشگاه ايلي نويز.
3 - “oral histury transcript”, mar. 2000. Www. Cwheroes. Org.
4 - w.w. Gibbs, “scientific american interview”, sep. 1997.

[javad jan]

استيو جابز

STEVE JOBS

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.1pezeshk.com/archives/steve-jobs.jpg)


مقدمه:
استيو جابز (STEVE JOBS) درسال 1955 در لس‌آنجلس متولد شد. پدرش مكانيك و مادرش حسابدار بود. به‌دليل نقل مكان خانواده و حضور در منطقه «دره سيليكون» به شركت هيولت - پكارد (HP) رفت و آمـــد مي كرد و از حضور در سخنرانيهايي كه در آنجا انجام مي‌شد، لذت مي‌برد. هيولت و پكارد قهرمانان او محسوب مي شدند. در آنجا با استيو وزناك آشنا شد و سپس به استخدام HP درآمد.
در سال 1972 به دانشگاه رفت اما به‌زودي آنجا را ترك گفت و براي پاكسازي روح به هند رفت. در سال 1974 با طراحي بازيهاي رايانه‌اي براي شركت آتاري پول خوبي به‌دست آورد. در اين مدت چند پروژه رايانه‌اي با استيو وزناك انجام داد و سرانجام در سال 1976 با همكاري او رايانه شخصي به نام اپل توليد و شركت اپل را تاسيس كردند. مدتي بعد با عرضه اپل -2 سود بسياري نصيب شركت شد و همه نگاهها را به دره سيليكون و جابز و اپل متوجه كرد. اين در حقيقت اولين رايانه شخصي معروف بود كه در آن از موس و كارهاي گرافيكي استفاده مي شد. رايانه‌اي كه امروزه ميليونها نفر از آن استفاده مي كنند يعني اپل مكينتاش. او رايانه خود را دوچرخه هوشمند قرن 21 ناميد همانگونه كه اين دوچرخه توانايي انسان را چندبرابر كرده است. او رايانه خود را به فولكس واگن در مقابل قطار (منظور رايانه‌هاي شخصي در مقابل رايانه‌هاي بزرگ) تشبيه مي كرد كه مي تواند به هرجا برود و شخص روي ماشين خود كنترل دارد. اندازه و قيمت اين رايانه كوچكتر و ارزانتر بود. جابز در سال 1983 براي حرفه‌اي كردن تيم مديريت خود، جان اسكالي مدير فروش شركت پپسي را به‌عنوان مديرعامل به اپل آورد و به او گفت مي‌خواهي تا آخر عمر آب شيرين! بفروشي يا شانس تغيير جهان را داشته باشي. اما به‌زودي اختلاف روي داد و جنگ قدرت درگرفت و جابز با فروش سهام خود شركت را ترك كرد. جابز بلافاصله يك شركت رايانه‌اي ديگر به نام نكست(NEXT) با هدف توليد رايانه‌هاي نسل جديد و عرضه ويرايشهاي جديد مكينتاش تاسيس كرد كه رقيب اپل محسوب مي شد اما موفق نبود و بعدها اپل آن را خريد. جابز به عرصه ديگري از صنعت رايانه وارد شد و با تاسيس شركت پيكسار (PIXAR) به خلق تصاوير متحرك با رايانه روي آورد و در ساخت اولين فيلم سينمايي پويانمائي با همكاري شركت والت ديسني به نام «داستان اسباب‌بازي» شركت جست. در سال 1995 جابز مجدداً به اپل برگشت و در سال 1999 مديريت اپل را پذيرفت در حالي كه مديريت شركت پيكسار را نيز برعهده داشت. او اخيراً پس از دو سال كار پياپي مدل رايانه شخصي به نام آي‌مك (IMAC) را به دنياي صنعت رايانه معرفي و عرضه كرده است: رايانه‌اي با طراحي بديع متشكل از يك صفحه نمايشگر تخت و دستگـــــاه مركزي گنبدي شكل با قابليت چند رسانه‌اي عالي. آيا اين مدل نيز مانند اپل به تعبير خود جابز «شانس تغيير دنيا» را خواهد داشت. اين سوالي است كه آينده نزديك به آن پاسخ خواهد داد.
در اين مقاله، بخشي از افكار و انديشه‌هاي جابز در قالب مصاحبه تنظيم وتدوين شده است. انديشه‌هاي شخصيتي كه در جواني، رميده از دانشگاه به قصد صفاي باطن به هند مي رود و پس از بازگشت با تاسيس شركت اپل تيم ماهر و مستعدي را فراهم مي‌آورد و با عرضه رايانه شخصي منحصر به فرد مكينتاش به تعبير خود «رايانه را دوست داشتني» مي كند و جهان را تغيير مي‌دهد.

نام شما با نام اپل گره خورده است. اپل همه چيز شماست. چطور شد به فكر ساخت و عرضه رايانه اپل افتاديد؟


- استيو جابز: من در سال 1955 در آمريكا متولد شدم. 5 ساله بودم كه از سانفرانسيسكو به MOUNTAIN VIEW نقل مكان كرديم و به مهد دره سيليكون آمديم. اطرافمان همه مهندس بودند. اينجا واقعاً جذاب‌ترين نقطه در جهان براي رشد بود. مهندسي از شركت هيولت - پكارد همسايه ما بود و روي راديويي كار مي‌كرد كه مي‌توانست با ميكروفون صحبت كند و صدا پخش شود. او به من الكترونيك ياد مي‌داد. ارائه اپل مكينتاش حاصل تشكيل يك هسته بود با كمتر از 100 نفر. هنوز هم شركت اپل ميليونها دستگاه از آن را مي‌فروشند و با كپي‌برداريهايي كه از آن شده اين عدد به صدها ميليون مي رسد.

اما چرا اپل شكست خورد و شما از آن جدا شديد؟


- دليل شكست اپل تغيير ارزشها بود. اين بود كه به‌جاي ديدگاه ساخت بهترين رايانه‌ها در دنيا به ديدگاه كسب درآمد صرف روي آورد و بنابراين، افراد خوب شركت را ترك كردند. به نظر من بزرگترين اشتباه اپل اين نبود كه امتياز فناوري خود را در انتهاي دهه 80 فروخت يا نفروخت، بلكه طمع‌ورزي بود. يعني از زماني كه ارزش اين شد كه «دليل اينكه ما رايانه مي‌سازيم به دست آوردن پول سرشار است» همه چيز شروع به تغيير كرد. باتغيير ارزش، افرادي كه پايبند ارزش پيشين بودند شركت را ترك كردند و آنها افراد متوسط را يكي پس از ديگري جايگزين كردند. اين چيزي بود كه در اپل اتفاق افتاد و مقصر آن جان اسكالي بود.

شما در جايي اشاره داشته‌ايد كه سيستم توزيع مستقيم براي فروش رايانه را اول بار شما به‌كار گرفته‌ايد. چگونه؟

- اولين بار سيستم «كانال فروشندگان» (DEALER CHANNEL) را ما در سراسر كشور ايجاد كرديم. هدف ما آن بود كه فروشندگان اپل انبار نداشته باشند و با قراردادي با شركت پس فدرال، 48 ساعته رايانــــــه را تحويل مي داديم. اين اساس كاري شد كه بعدها با پست الكترونيكي از سوي شركت DELL دنبال شد.

آينده صنعت رايانه و اينترنت را چگونه مي‌بينيد؟

- صادقانه بگويم نمي دانم، اما روند آن است كه رايانه از حالت وسيله محاسباتي به وسيله ارتباطي تغيير كرده و بيشتر نيز تغيير خواهد كرد. اينترنت بيش از آنكه افراد تصور مي كنند كار انجام خواهد داد. آينده شبكه جهاني در اختيار شركتهاي بزرگ است. قلب اينترنت تجارت است و قلب تجارت شركتهايي كه به مشتريان خدمات ارائه مي دهند. به نظر من سوخت انفجار بعدي شبكه جهاني عبارتست از رشدنمايي(EXPONENTIAL) حضور آن در كالاهاي خانگي. البته جاي كار بسياري وجود دارد وتغييرات بسيار سريع خواهد بود. اما مشكل است بتوانيم بگوييم چگونه خواهد شد.

[javad jan]

شما در شركت چه كاري انجام داده‌ايد؟

- انسانهاي برتر را گرد آورده‌ام و به كار تيمي پرداختيم. اين كاري است كه من انجام داده‌ام.
انسان برتر يعني چه
- در تجهيزات و دستگاهها فاصله بين بهترين و متوسط 20 و مثلاً 30 درصد است، يعني مثلاً سرعت بهترين تاكسي 20 درصد از تاكسي متوسط بيشتر است و يا رايانه 30 درصد. به‌ندرت اختلاف و نسبت دو به يك را مي‌توانيد پيدا كنيد. اما در مورد انسانها چنين نيست. اختلاف بين يك انسان برتر و يك انسان متوسط 50 يا 100 به يك است.

بنابراين فكر مي كنيد استعداد شما در استخدام افراد برتر نهفته است؟

- نه فقط استخدام، بعد از استخدام نيز پديدآوردن محيطي لازم است كه افراد احساس كنند توسط افراد مستعد ديگر احاطه شده‌اند و كار آنها بزرگتر از خود آنهاست. بايد احساس كنند كار تاثير زيادي بر آنها دارد و بخشي از ديدگاه روشن و قوي آنهاست. اما اين كار خيلي وقت‌گير است و گاه مدير - بويژه در تاسيس شركتهاي جديد - وقت چنين كاري را ندارد؟ - موافق نيستم. من معتقدم اين مهمترين وظيفه مدير است. شما اگر بخواهيد شركتي تاسيس كنيد آيا دقت لازم و كافي را براي يافتن شريك به خرج نمي دهيد؟ چرا. پس چگونه اين وقت را براي سومين و چهارمين و... شريك شركت يعني كاركنان انجام نمي دهيد. وقتي شركتي تاسيس مي شود ده نفر اول هستند كه موفقيت يا عدم موفقيت شركت را رقم مي زنند. زيرا هركدام 10 درصد شركت هستند. پس چرا وقت صرف نمي كنيد كه همه افراد برتر را جذب كنيد. اين مسئله براي شركتهاي كوچكتر حياتي‌تر است.
به هرحال عرضه محصول جديد به بازار نياز به سرعت دارد و اين امر وقت گير است.
- كيفيت را افراد مي سازند. كيفيت از افراد شروع مي شود. ممكن است راه ميانبري هم باشد اما من نيافته‌ام، لذا به افراد تكيه مي كنم. من هنوز 20 درصد وقتم به اين امر اختصاص دارد. يك روز در هفته را براي اين مسئله گذاشته‌ام. اين يكي از مهمترين كارهايي است كه مي توان انجام داد.

چگونــه افراد برتر را براي استخدام انتخاب مي كنيد؟

- سوال بسيار مشكلي است. دو راه وجود دارد. اگر افراد سابقه داشته باشند نتايج كار قبلي آنها مهم است. تاكيد مي كنم نتايج نه فقط اينكه روي كاغذ خوب باشند يا خوب حرف بزنند اما هيچ خروجي نداشته باشند. پس نتايج كار آنها ما را به تصميم‌گيري راهنمايي مي كند. اما در مورد جوانترها كه در معرض فرصتي براي ارايه نتايج نبوده‌اند، شما بايد استعداد و ظرفيت را ارزيابي كنيد. اين حقيقتاً بسيار دشوار است، اما نشانه‌هاي ابتدايي عبارتست از هوش و ذكاوت و توانايي يادگيري سريع. سرعت تطبيق افراد و توانايي براي رشد مهم است زيرا در هر شركت جوان، نگاهها همزمان با يادگيري موارد جديد تغيير مي‌كند. بنابراين، افراد بايد قادر به تغيير و تطبيق باشند و بتوانند مسائل را از زاويه جديد ببينند. اگر آنها به عقايد و افكار قبلي خود بچسبند، كار بسيار مشكل خواهد شد.

! اصولاً شركت چه كارهايي بايد انجام دهد تا محيط و فرهنگ مناسب كار براي منابع انساني پديد آيد؟

- سرمايه اوليه شركت، سرمايه انساني است نه سرمايه مالي. افراد بايد به اطلاعات شركت دسترسي داشته باشند. بنابراين، اتخاذ يك سياست باز اطلاع‌رساني و ارتباطي لازم است به گونه‌اي كه افراد راجع به همه چيز بدانند. در اين صورت تصميمهاي مهم را براساس اطلاعات صحيح مي گيرند. توجه به مديران مياني نيز اهميت زيادي دارد زيرا بسياري كاركنان را آنان تربيت مي كنند.

نقاط قوت شما به عنوان يك انسان چيست؟

- انسانها مجموعه‌اي از نقاط قوت و ضعف هستند. قوت و ضعف دو روي يك سكه است. شايد نقطه قوت من آن است كه هميشه به فناوري از دريچه و منظر فرهنگ انساني نگريسته‌ام. عرضه مك (MACINTOSH=MAC) نمونه آن است. ديگر اينكه من راجع به افراد، خوب قضاوت مي كنم و توانايي آن را دارم كه افراد را حول يك فكر مشترك گرد آورم.

نكته منفي چطور؟ نقطه ضعف شما كجاست؟

- در حالات خاص نقطه ضعف من اين است كه بسيار خيال پرداز و آرمانگرا هستم. برخي اوقات من به دنبال «بهترين» هستم در حالي كه بايد به دنبال «بهتر» باشم. تشخيص اينكه چه موقع بايد دنبال بهترين و كي دنبال بهتر باشيم مهم است. گاهي من نمي توانم بين اينكه «چه مي‌توان بود» و «چه امكان دارد» تشخيص دهم. برقراري موازنه بين ايده‌ال و عمل نكته اي است كه من بيشتر بايد به آن توجه كنم.

براي افرادي كه مي خواهند شركت جديدي تاسيس كنند و كسب و كار تازه‌اي راه بيندازند چه توصيه‌هايي داريد؟

- راه انداختن يك شركت سخت‌ترين كارهاست. بايد بدانيد چه مي خواهيد و نسبت به ايده‌تان علاقه و اشتياق وافر داشته باشيد. براي هدفتان سخت كاركنيد و خطرپذير باشيد. اگرمي خواهيد فقط يك شركت داشته باشيد شروع نكنيد. بايد نسبت به آنچه مي خواهيد انجام دهيد احساس كامل داشته باشيد. مهم نيست چه كاري باشد.
حتي اگر پخت نان باشد!
- بله، نانوايان موفق زيادي وجود دارند. شما - بخصوص در مراحل اوليه - بايد احساس كاملاً قوي نسبت به كار داشتـــــه باشيد و بدانيد مي توانيد آن را بهتر از هركس ديگر انجام دهيد.

زندگي خانوادگي تاچه حد مهم است و نسبت آن با زندگي كاري چگونه بايد باشد؟

- سعي من آن است كه يك زندگي متوازن و متعادل داشته باشم. از آنجا كه سه فرزند دارم بيشتر كار مي كنم و مسافرتهايم را كم كرده‌ام. اگر شما اين موازنه را برقرار نكنيد
خانواده را از دست مي دهيد. برقراري موازنه بين امور همواره يك چالش است.


منابع:



1 - P. KRASS, “THE BOOK OF ENTREPRENEUR’S WISDOM”, 1999.
2 - G. WOLF, “STEVE JOBS: THE NEXT INSANELY GREAT THING”, 1996.
3 - D. MORROW, “INTERVIEW WITH STEVE JOBS”, 1995.
4 - WWW. APPLE. COM.


تدبير

http://pnu-club.com/imported/2013/05/1117.jpg (http://www.gooyait.com/uploads/Steve-jobs.jpg)

[javad jan]

ديو اولريش


Dave Ulrich

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://blog.moregoodfoundation.org/wp-content/uploads/Prof-Dave-Ulrich-Mormon.jpg)





معرفي:
ديو اولريش (Dave Ulrich) در سال 1953 در آمريكا متولد شد. او ارزش كار سخت و ارائه خدمت را از پدر (كارمند) و مادر (فعال در نهادهاي مدني غيرانتفاعي) آموخت. دكتراي كسب و كار را از دانشگاه كاليفرنيا (UCLA) گرفت و از سال 1982 تدريس را در دانشگاه ميشيگان آغاز كرد. بيش از 20 سال است كه با دانشجويان MBA و مديران اجرايي كسب و كار در زمينه هاي منابع انساني و رهبري مشغول به كار است. اولريش استاد دانشگاه، نويسنده، سخنران و مشاور مديريت است. با بيش از نيمي از 200 شركت برتر فورچون كار مشاوره و تحقيق انجام داده است. تعهد او آموزش و ارتقاي اثربخشي منابع انساني در صدها شركت، نظير: بوئينگ، دل، نيسان و فيليپس بوده است. به مدت 10 سال از 1990 سردبير مجله معتبر مديريت منابع انساني بوده، در چهار مجله ديگر نيز به عنوان عضو هيئت تحريريه حضور داشته و مقاله نوشته است. اولريش صاحب 15 جلد كتاب و بيش از 100 مقاله علمي در زمينه هاي منابع انساني و رهبري است. به همراه نورم اسمالوود، گروه مشاوران RBL را تأسيس كرده است.

او در حوزه
مديريت منابع انساني در جهان،
شاخص‌ترين و اثرگذارترين فرد است، به گونه اي كه مراد دوستداران و علاقه‌مندان اين حوزه به شمار مي رود. در سالهاي 2006 و 2007، مجله مديريت منابع انساني او را به عنوان تاثيرگذارترين شخص در حوزه HR برگزيده است. نشريات معتبر علمي او را به عنوان يكي از 10 استاد برتر اجرايي و رهبران خلاق و نوآور در جهان معرفي كرده اند. در سال 2000 مجله فروبس او را به عنوان يكي از پنج تن از مربيان برتر كسب و كار در جهان، موردستايش قرار داد. مجله بيزنس ويك در سال 2001 اولريش را به عنوان برترين معلم و مراد مديريت انتخاب كرد. انديشه‌هاي تحول‌گرايانه او در زمينه مديريت منابع انساني موردتوجه و رجوع دست‌دركاران اجرايي سازمانها و استادان مديريت دانشگاههاست. بي هيچ ترديد، او، مرد شماره يك منابع انساني در جهان است.


دورنماي فكري

هنگامي كه در سال 1997 ديواولريش در كتاب: قهرمانان منابع انساني تعبير شريك استراتژيك را براي متوليان منابع انساني سازمانها به كار برد، اين واژه به سرعت رواج يافت و اين نقش پيشنهادي او مورداقبال متوليان منابع انساني و سازمانها قرار گرفت. گويي او با اين تعبير داستان جديدي را براي منابع انساني رقم مي زد و دوران مترسك بودن منابع انساني را تمام شده تلقي مي كرد. او آغاز سفر تعالي منابع انساني را از حوزه هاي سنتي و اداري به زمينه هاي تحول آفرين و اثربخش اعلام كرد و بدين ترتيب كاركرد بي رمق منابع انساني كه در چنبره كارهاي غيرارزش آفرين گرفتار آمده بود، جاني تازه گرفت و آماده پذيرش مسئوليت‌هاي سنگين شد.

اولريش با اين پرسشها آغازكرد:

- چرا امروزه موضوع منابع انساني اين گونه موردتوجه واقع شده است؟
- چگونه مي توان مديران صف را قانع كرد كه به موضوعات منابع انساني توجه بيشتري داشته باشند؟
- فعاليت‌هاي درحال ظهور منابع انساني كدام‌اند؟
- چگونه مي توان بين استراتژي كسب و كار و منابع انساني پيوند برقرار كرد؟
- منابع انساني چه كمكي درجهت خلق ارزش نامشهود براي سازمان مي كند؟
- نقش‌هاي تحول‌آفرين و درحال ظهور متوليان منابع انساني كدام است؟
و بدين گونه پايان عصر كاركردهاي معمولي و سنتي منابع انساني، كه تا آن زمان پايه و اساس فصول كتابهاي مرجع در زمينه مديريت منابع انساني را تشكيل مي داد، رقم خورد. اين پرسشهاي بنيادين جايگزين كاركردها و سرفصل‌هايي، مانند: جذب، استخدام، به كارگيري، جبران خدمت، آموزش، پرداخت، روابط كار و ارتباطات شد. ديگر همه به دنبال آن بودند كه بدانند و بيابند كه سازمانها چگونه ارزش افزوده براي مشتريان و سرمايه‌گذاران خود را از راه رهبري و فعاليتهاي استراتژيك منابع انساني ايجاد مي كنند. سازمانها چگونه در زمينه منابع انساني تغيير مي كنند، ياد مي گيرند، تشريك مساعي مي كنند، استعداديابي مي كنند و بالاخره رهبري مي كنند.
همه در پاسخ به اين پرسش كه: چرا درمانده‌ايم:چگونه از راه افراد و سازمان، ارزش خلق كنيم درپي بهترين عملكردها در توسعه رهبري و تحول سازماني برآمدند. دغدغه آينده مديريت منابع انساني همه را فرا گرفته بود. اولريش خود دست به كار شد و به همراه همكاران و همراهان فكريش درپي تحقيقات دامنه‌دار در صدها شركت، طرح ارزش‌آفريني منابع انساني را ارائه داد. او بر پنج مؤلفه‌اي كه شالوده منابع انساني براساس آن شكل مي گيرد، انگشت تاكيد نهاد: واقعيت‌هاي بيروني و ذينفعان كه در محيط بيروني سازمان بودند و اقدامات، سازمان و متوليان منابع انساني كه كاركرد منابع انساني در درون سازمان را رصد مي كردند.
براي ايفاي نقشهاي متعدد و نوين متوليان منابع انساني، همچون شريك استراتژيك، حامي كاركنان، خبره حرفه و عامل تغيير، شايستگي‌هاي منابع انساني مطرح شد: مشاركت استراتژيك، ارائه فعاليت‌ها، دانش كسب‌و‌كار، فناوري و از همه مهمتر اعتبار فردي. نقشها مشخص مي كنند كه چه كارهايي بايد صورت گيرد و شايستگي‌ها مشخص مي كنند كه كارها چگونه بايد انجام شود.
در ذهن و زبان ديواولريش بسامد برخي واژه‌ها در حوزه منابع انساني، بسي فراوان است كه در نوشته‌هاي او به ظهور رسيده است: تحول منابع انساني، ارزش‌آفريني، ارزش‌افزايي، حرفه منابع انساني، سفر تعالي منابع انساني، نقشها و شايستگي‌هاي متوليان منابع انساني، آينده منابع انساني، تواناييهاي فردي و قابليت‌هاي سازماني، دارايي‌هاي نامشهود، شريك استراتژيك سازمان، فهم زبان كسب و كار، ارائه دستاورد، همسويي منابع انساني و استراتژي سازمان، معماري منابع انساني، سنجش اثربخشي تاثير استراتژيك منابع انساني و بالاخره ارزيابي متوازن منابع انساني.
راهي كه اولريش درپيش گرفته كسب اطمينان از در صحنه بودن منابع انساني و شركت موثر در مباحث و تصميم‌گيريهاي استراتژيك سازمان و به درآمدن از سمت يك يادداشت بردار در جلسات تدوين استراتژي سازمان است. او با تشريح معماري منابع انساني سازمان، يعني مجموع كاركرد منابع انساني، سيستم‌هاي منابع انساني و خروجي رفتار كاركنان مي خواهد به سازمانها بياموزد كه چگونه اين معماري را بنا نهند، تا سرآمد بازار باشند.

ديواولريش
با طرح اين پرسش كه راستي پس ازآنكه فعاليتهاي اداري منابع انساني خودكار، متمركز يا برو‌ن‌سپاري شد و در آستانه حذف قرار گرفت چه اتفاقي رخ خواهد داد، تمامي متوليان منابع انساني سازمانها را در انديشه فرو مي برد و آنها را به اجراي طرح ارزش‌آفريني و بنانهادن معماري منابع انساني فرامي‌خواند تا تواناييهاي فردي كاركنان را افزايش دهند و قابليت‌هاي سازماني را ارتقا بخشند. درنظر او قابليت‌هاي سازماني از راه سرمايه‌گذاري در منابع انساني ايجاد مي شود. قابليت‌هاي سازماني از راه نامشهودهايي كه خلق مي كنند، ارزش بازار مي آفرينند. اين قابليت‌ها شامل استعداد، سرعت، همكاري، پاسخگويي، چارچوب ذهني مشترك، قابليت يادگيري سازماني و نشان رهبري است. متوليان منابع انساني با ايجاد قابليت‌هاي سازماني، نامشهودها را به مزيتهاي مشهود تبديل مي كنند. قابليت‌هاي سازماني به گمان اولريش، از دستاوردهاي كاركرد منابع انساني است.

از ويژگيهاي بارز ديواولريش،
انجام كار
تيمي و مشترك
با بزرگان حوزه منابع انساني در زمينه‌هاي پژوهشي منابع انساني در شركتهاست. بيشتر كتابهاي او حاصل دستاورد اين تلاشهاي تيمي و پژوهشي است كه بر اتقان و تاثير آنها افزوده است. او سرآمد و سردمدار انديشمنداني است كه در دهه 1990 دغدغه بازگرداندن نقش و جايگاه منابع انساني در سازمانها را داشتند و اين ندا را سر دادند كه متوليان منابع انساني بايد از گوشه انزوا به‌در آيند و با حضور در عرشه كشتي سازمان، در نقش دستيار و ديده‌بان فرمانده كشتي، عمل كنند. آنها بايد شريك استراتژيك سازمان باشند و از كارهاي سطحي و سنتي بپرهيزند و در مسير انجام كارهاي تحول آفرين و متفاوت گام بردارند.


Born September /13, 1953
Ely, Nevada, USA
Alma mater Brigham Young University
UCLA
Occupation Professor, Management Consultant, Author, Speaker

[javad jan]

انديشه هاي چارلز هندي (CHARLES HANDY )

http://pnu-club.com/imported/2013/05/1118.jpg (http://www.frsaba.com/files/1265541521charles_handy.jpg)

ترجمه و تدوين: مسعود بينش






چارلز هندي(CHARLES HANDY) در سال 1932 ميلادي در ايرلند زاده شد. پدرش يك كشيش پروتستان بود كه به گفته خودش نقش مهمي در زندگي او ايفا كرده و تمايل به پرسيدن چرا را در او تقويت كرده است. هندي در سال 1955 در رشته فلسفه و تاريخ كلاسيك از دانشگاه آكسفورد با درجه ممتاز ليسانس گرفت. سپس به مدت ده سال به عنوان مدير فروش شركت رويال داچ شل(ROYAL DUTCH SHELL (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=SHELL) ) در مالزي مشغول به كار شد.

اما در سال 1967 در رشته مديريت در دانشگاه MIT فارغ التحصيل شد و سپس در مدرسه مديريت اسلوان در MIT به كار پرداخت. او در اين مدت با وارن بينس(WAREN BENNIS) متفكر مشهور مديريت آشنا مي شود و از او بيشترين تاثير را مي پذيرد. او بينس را پدر معنوي خود به شمار مي آورد.
پس از آن به انگلستان بر مي گردد و در تشكيل و تاسيس مدرسه كسب و كار لندن(LONDON BUSINESS SCHOOL) فعاليت مي كند و خود در سال 1972 موفق به اخذ درجه استادي در دانشكده مديريت در رشته روانشناسي مي شود. او سالها به عنـوان مفسر بي بي سي(BBC) مشغول به كار بود و شهرت جهاني كسب كرد. چارلز هندي معروفترين و اثرگذارترين چهره اروپايي در ميان متفكران و انديشمندان علم مديريت به شمار مي رود. او يك فيلسوف اجتماعي برجسته و مشاور زبردست مديريت است كه تجربه ساليان متمادي مشاوره و تحقيق در حوزه هاي مختلف سازماني واجتماعي و مديريتي را با خود همراه دارد.
هندي نويسنده اي تواناست كه تاكنون 15 كتاب در زمينه هاي طبيعت كار، عمر سازماني، اخلاق و ارزشها، جستجوي معنا در زندگي و كار و آينده كار تاليف و منتشر ساخته است كه بيش از يك ميليون نسخه از آنها به فروش رفته است. كتابهاي او همگي سرشار از نكات نغز و راهگشا در حوزه هاي اجتماعي و مديريتي است كه با نگرشي بديع و زباني فصيح ارائه شده است. به تعبير وارن بينس، چارلز هندي فردي است كه به حوزه مديـريت، وقار و جذبـه اي فيلسوفـانه بخشيـده است. از هميــن روست كه او با هنرمندي سحرانگيزي سبكها و شيوه هاي مديريتي در اداره سازمانها را بر خـدايان اسطوره اي يونـان قديم تطبيق مي دهد و جايگاه مناسب اختلاط فرهنگها و توازن فرهنگها و خلوص فرهنگي و تناسب فرهنگي را مشخص مي سازد. او در اين راه از واژگان خاص خود بهره مي جويد و انواع سازمانهاي شبدري، فدرال، هوشمند و شهروندي را معرفي و تشريح و مقايسه مي كند. ذهن وقار و بيان بليغ او در پي آن است كه به آدميان و رهبران و سازمانها و نهادهاي اجتماعي و حكومتها نهيب زند كه تغيير را بشناسند و راههاي مواجهه با آن را بيابند. او اين عصر را عصرسنت گريزي و تغييرات سريع ناپيوسته مي داند. راه حل مقابله با اين ناپيوستگي به نظر او شيوه نگرش متفاوت و به تعبير او تفكر واژگوناست. هندي گاه عصر كنوني را عصر تناقض و تضاد معرفي مي كند كـه در جنبـه هاي مختـلف آگاهـي، كـار، بهـــــره وري، زمان، سازمان، فردگرايي، بازنشستگي و عدالت خود را بروز مي دهد و همگان را به تحت كنترل درآوردن آنها دعوت مي كند. او جنبه هاي مثبت و منفـي نظام سرمايه داري را برمي شمرد و گلايه و نگراني خود را از اينكه پول به عنوان مهمترين شاخص پيروزي مطرح شده و ثروت ناشي از نظام بازار به درستي توزيع نشده پنهان نمي كند و به صراحت خشم خود را اعلام مي دارد. او براين باور است كه روح تشنه انسان و جوامع انساني صرفاً بااقتصاد مبتني بر پول سيراب نمي شود و از همين روست كه همگان را به آغاز دگرگوني از خود فرا مي خواند و مسير تعالي و جاودانگي را نشان مي دهد.

شما عصر كنوني را عصر سنت گريزي نام نهــاده ايد. چرا كتابـي را به همين نام تاليف كـرده ايد؟- آينده اي كه امروز آن را پيش بيني مي كنيم اجتناب ناپذير نيست. اگر بدانيم كه مي خواهيم چگونه باشيم مي توانيم بر آن تاثير بگذاريم. در روزگار تغيير، ما مي توانيم و بايد كه مسئول سرنوشت خويش باشيم. عقيده من به اين موضوع، دليل تاليف آن اثر است. اگر كتاب به مردم كمك كند كه به چيزها به گونه اي متفاوت بنگرند، اگر مردم شروع به تفكري سنت گريز نمايند و سعي كنند دنياي خود را بدان گونه كه فكر مي كنند بايد باشد شكل دهند به هدف خود رسيده ام. اميدوارم كه پيام روشن باشد: زمان تغيير مي كند و ما بايد با آن تغيير كنيم.

تغيير در تقسيم بندي شما به دو دسته تدريجي و ناپيوسته تفكيك شده اند و دنياي آينده را عصر تغييرات ناپيوسته ناميده ايد. تفاوت اين دو نوع تغيير در چيست؟
- چهل سال قبل اغلب مردم گمان مي كردند كه تغيير به معناي چيزي است كه كمي بهتر از وضع قبلي باشد. آنها اين تغيير تدريجي را انتظار مي كشيدند و از آن استقبال مي كردند. البته تغيير تدريجي ناگهان به تغيير ناپيوسته تبديل مي شود. سرعت تغيير افزايش يافته است. امروزه تغيير تصادفي تر و به تعبيري هيجان انگيزتر است. امروزه در بسياري از عرصه هاي زندگي اعم از كار، پول، صلح يا آزادي و سلامت يا خوشبختي نمي توانيم تغييرات را پيش بيني كنيم، حتي نمي توانيم با اطمينان بگوييم در زندگي خود ما چه اتفاقي خواهدافتاد. تغيير پيوسته البته تغييري راحت است. در چنين حالتي گذشته چراغ راه آينده است. چون اغلب مـــــردم تغيير را خوش نمي دارند، تغيير ازطريق بحران و ناپيوستگي بر آنها تحميل مي شود. هنگامي كه به گونه اي غيرمنتظره با چيزي تازه مواجه مي شويم يا وارد عرصه جديدي مي شويم روياروي امكاناتي تازه قرار مي گيريم و قسمتهايي از خودمان را كشف مي كنيم كــــه هيچگاه بر آن واقف نبوده ايم.

ناپيوستگي يك تجربه بزرگ است مشروط بر آنكه آن را از سر بگذرانيم. آيا ناپيوستگي بحران فاجعه آميز است؟ چگونه بايد با آن برخورد كرد؟- به عقيده من ناپيوستگي فاجعه نيست. تغيير ناپيوسته بهترين راه پيشرفت براي جامعه اي است كه يك مسير مشخص را طي مي كند و به ردپاها و چشم بندهاي خود خو گرفته است. اگر خواهان بهره گيري بيشتر از فرصت و پذيرش خطر كمتري باشيم لازم است تغييرات را بهتر درك كنيم. كساني كه سمت وسوي تغيير را درك مي كنند بهتر مي توانند ازاين تغييـــرات به نفع خود بهره برداري كنند. جامعه اي كه از تغيير استقبال مي كند مي تواند به جاي آنكه صرفاً در مقابل آن واكنش نشان دهد آن را به خدمت بگيرد. پذيرفتن تغيير ناپيوسته به معناي بازانديشي كامل در شيوه آموختن چيزهاست. دردنيايي كه تغيير تدريجي است تقليد از بزرگترها هم در عرصه دانش و هم مسئوليت معقول است، اما در شرايط ناپيوستگي به هيچ وجه مسلم نيست كه همچنان بايد راه و رسم آنها را ادامه داد.

[javad jan]

پس چگونه بايد رفتار كرد؟
- تغيير ناپيوسته مستلزم انديشيدن ناپيوسته است يعني ايجاب مي كند كه به تفكر واژگون بپردازيم. انديشه واژگون ناپيوسته هيچگاه موردپسند حاميان پيوستگي و حفظ وضع موجود نبوده است. تفكر واژگون از شخص دعوت مي كند كه مسائل نامحتمل را درنظر بگيرد. در زمانه ناپيوستگي هيچ امكاني را نبايد ازنظر دور داشت. زمـــــان زمانه خيال انديشي هاي تازه است. نگاه كردن به چيزها به صورت واژگون، از عقب به جلو، يا از درون به بيرون، شيوه اي براي برانگيختن نيروي تخيل و قدرت خلاقه ما در عصر سنت گريزي است. شخصي كه تصميم مي گيرد با هر كار كوچكي به مثابه فرصتي براي يادگيري برخورد كند درمي يابد كه آشپزي نيز مي تواند فعاليتي خلاق باشد. تفكر واژگون هيچ چيز را تغيير نمي دهد بجز شيوه تفكر ما را، اما همين تغيير مي تواند همه چيز را به كلي متفاوت سازد. اگر بخواهيم گرفتار سرنوشت قورباغه اي كه زنده زنده مي جوشد نشويم بايد در جستجوي تغيير ناپيوسته باشيم و از آن استقبال كنيم.


از تغييرات به منزله فرصتي براي يادگيري نام برديد. چگونه اين فرايند مي تواند صورت گيرد؟

- تغييرواژه ديگري براي رشد و مترادفي براي آموزش است. اگر ما بينش، عادات و شيوه عملمــان را تغيير دهيم دوراني كه در آن به سر مي بريم مي تواند دوراني از كشفيات تازه، روشنگري تازه و آزاديهاي تازه باشد: عصر يادگيري حقيقي. عصر سنت گريزي به ناگزير چيزي شبيه به نوعي اكتشاف خواهدبود، اما اكتشاف قلب يادگيري و تغيير و رشد است. اين چيزي است كه به آن اعتقاد دارم و به من اميد مي دهد. به عقيده من انسان اساساً موجودي يادگيرنده است. حركت و تغيير ضروري است و ازطريق تغييرات است كه ما ياد مي گيريم رشد كنيم، هرچند اين رشد هميشه بدون درد صورت نمي گيرد. اگر از مردم بخواهيد كه سه مورد از آموزنده ترين تجربيات زندگي خود را بيان كنند آنها هيچگاه از درسهايي كه خوانده يا درجاتي كه كسب كرده اند صحبت نخواهندكرد بلكه از روياروئيهاي خود با مرگ، با بحرانهايي كه با آن مواجه شده اند و تقابلها يا چالشهاي غيرمنتظره سخن خواهندگفت. به عبارت ديگر، آنها از زماني صحبت خواهندكرد كه «پيوستگي« از ميان رفته است. هنگامي كه تجربه گذشته، قواعد يا كتاب راهنمايي نداشته اند كه به آن مراجعه كنند. بنابراين، تغيير ناپيوسته اگر به درستي موردتوجه قرار گيرد، مسيري است كه ما در آن رشد مي كنيم.


بنابراين به نظر مي رسد اين فرايند هيچگاه نبايد متوقف شود و خاتمه يافته تلقي گردد. اين طور نيست؟

- اين از ساده لوحي است كه فكر كنيم يادگيري مي تواند در 16 يا 18 سالگي خاتمه يابد. يادگيري هم مثل زندگي بايد همواره استمرار داشته باشد.
زندگي خود بهترين محيط يادگيري و تجربه است. اگر تغيير به واقع همان يادگيري است، آمــوزش بايد به مهمترين سرمايه گذاري تبديل شود كه هركسي مي تواند در زندگي خويش انجام دهد. اما اين آموزش آن چيزي نخواهدبود كه اغلب ما از آموزش فهميده ايم؛ چيزي كه بايد هرچه سريعتر و محترمانه از شر آن خلاص شد! آموزش بايد دوباره اختراع شود. يادگيري در سراسر زندگي ما اتفاق مي افتد مگر آنكه راهش را سد كنيم. من اطمينان دارم كه براي كساني كه عاشق يادگيري هستند، تغيير نه مشكل آفرين است و نه تهديد تلقي مي شود بلكه صرفاً يك فرصت هيجان انگيز ديگر است.


تفاوت مفهوم اين نوع يادگيري با آنچه شما اشاره كرديد كه اغلب از آموزش فهميده ايم چيست؟

- نخستين تصور خود من از يادگيري، انتقال پاسخها و مطالب از معلم به ما بود. بعداً دريافتم كه در مدرسه هيچ چيزي نياموخته ام كه در خاطرم مانده باشد. درهمه آن مطالب هيچ صحبتي از تغيير نبود. يادگيري واقعي همواره چيزي درحدود پاسخگويي به يك پرسش يا حل يك مسئله است. من كي هستم؟ چگونه بايد اين كار را بكنيم؟ و... هنگامي كه سوال نداشته باشيم پـــاسخ هم نياز نداريم. من دريافته ام كه يادگيري به مثابه چرخي است كه به چهار قسمت تقسيم شده است: پرسشها، نظريه ها، آزمونها و تأملات. من آن را به مثابه يك چرخ توصيف مي كنم تا تاكيد كنم كه همواره دور مي زند. مجموعه پرسشي كه پاسخ مطلوب خود را دريافت كرده، آزمون شده و درباره آن تأمل شده باشد به يك مجموعه پرسش ديگر منتهي مي شود. اين چرخه ويژه زندگي است. يادگيري فقط دانستن پاسخها نيست. دانستن پاسخها در بهترين حالت يادگيري تجزيه وتحليل مسائل است كه باعث تغيير يا رشد شخصيت شخص نمي شود. يادگيري نه شبيه مطالعه است نه شبيه كارآموزي، نوعي قالب ذهني و عادت است، شيوه اي از فكر كردن درباره چيزها و رشد كردن. يادگيري دريافت آن چيزهايي نيست كه ديگران از قبل مي دانند بلكه حل مسائل ما براي مقاصدي است كه خود برگزيده ايم و ازطريق طرح مسئله، انديشه و آزمون حاصل مي شود و سرانجام راه حلي كه به دست مي آيد به بخش جديدي از زندگي ما تبديل مي شود.


چرا براي اغلب ما اين چرخ نمي گردد يا كار نمي كند يا قفل مي كند؟

- من اطمينان دارم كه انسان متولد مي شود كه بياموزد. كافي است به يك بچه كوچك نگاه كنيم تا ببينيم كــــــه اين چرخ با چه شدتي مي چرخد. به حركت درآوردن اين چرخ دشوار است و بــــراي بعضي هيچگاه آغاز نمي شود. آنها نه سوالي دارند و نه درپي پاسخي هستند؛ آدمهاي راضي يا كودن. ما غالباً هر چهار مرحله چرخ را نيز طي نمي كنيم.


بنابراين، مطابق نظر شما نظريه هاي تغيير و يادگيري از يكديگر جدا نيستند؟

- اگر تغييرصرفاً واژه ديگري براي يادگيري باشد پس نظريــــه هاي يادگيري نيز بايد نظريه هاي تغيير باشند. آنها كه همواره درحال يادگيـــــري هستند همان كساني هستند كه مي توانند بر امواج تغيير سوار شوند و دنياي تغيير يابنده را سرشار از فرصتهاي تازه ببينند. نظريه يادگيــري هسته اصلي تغيير را تشكيل مي دهد. مي توان گفت اگر خواهان تغيير هستيد سعي كنيد بياموزيد.

[javad jan]

شما عصر جديد را عصر سنت گريزي و عصر تضاد و تناقض معرفي كرده ايد . از تغييرات ناپيوسته، عدم قطعيت، ناپيوستگي و تفكر واژگون سخن گفته ايد. تفكر جديد درباره سازمانها را با واژه هايي نظير سازمان شبدري، فدرال، هوشمند، شهروندي بيان كرده ايد. چرا بر استفاده از واژگان و زبان جديد تاكيد داريد؟

- زبان جديد لازم است تا شيوه هاي جديد اداره سازمانهاي جديد را توصيف كند. واژگان جديد از رفتارهاي جديد خبر مي دهند. تغيير زبان و واژه ها خبر از تغيير بينش و شيوه جديدي از نگاه كردن به جهان مي دهد.


فلسفه نامگذاري سازمان شبدري چيست؟
- شبدر نشان ملي ايرلند و گياه كوچكي است كه به هريك از ساقه هايش سه برگ چسبيده است. من آن را بــــه گونه اي نمادين به كار مي گيرم تا اين نكته را روشن سازم كه سازمان امروزي از سه گروه مختلف مردم تشكيل شده است، گروههايي كه انتظارات متفاوتي دارند و شيوه مديريت بر آنها فرق مي كند. اكنون بجاي يك نيروي كار، سه نيروي كار وجود دارد كه ميزان تعهد هريك به سازمان متفاوت است.


اين سه نيروي كار كدامند؟

- نخستين برگ شبدر نمايشگر كاركنان اصلي است كه من ترجيح مي دهم آنها را هسته متخصص بنامم زيرا از افراد صاحب صلاحيت، متخصصــــان يا تكنسين ها يا مديران تشكيل مي شود. اينها كساني هستند كه براي سازمان ضروري اند.

اگر آنها را از دست بدهيد سازمان را از دست داده ايد. به اين افراد نمي توان امر و نهي كرد و به آنها گفت چه كار بكنند. آنها خود را به نوعي شريك شركت مي داننـــــــد و مي خواهنـــد به آنها به چشم همكار نگاه كنند نه زيردست.


هسته متخصص سازمان معمولاً كوچك است. در اين صورت چه كساني كار را انجام خواهند داد؟

- اين كار به وسيله پيمانكاراني كه با سازمان قرارداد مي بنـدند و من آن را برگ دوم شبدر مي نامم انجام مي گيرد. سازمان شبدري اگر خرد بــــــر آن حاكم باشد براي كارهاي خسته كننده قرارداد مي بندد و در ازاي اخذ نتيجه، حق الزحمه مي پردازد. يعني كار به كساني واگذار مي شود كه در آن به نوعي تخصص رسيده اند و به لحاظ نظري بايد بتوانند آن را بهتر و با هزينه اي كمتر انجام دهند.


نسبت درصد ارائه كارها به بيرون چقدر است؟

- محاسبات انجام شده به وسيله بعضي سازمانها نشان داده است كه 80 درصد از ارزش محصول يا خدمتي كه ارائه مي دهند توسط افراد خارج از سازمان انجام شده است. اين سازمانها 80-20 هستند.


و سومين برگ شبدر؟

- سومين برگ شبدر، نيروي كار انعطاف پذير يا كليه كارگران پاره وقت و موقتي هستند كه در دورانهــــاي اوج كار براي رفع نياز استفاده مي شوند. نيروي كار انعطاف پذير هيچ گاه تعهد يا بلندپروازي كاركنان هسته اي را نخواهد داشت. آنها خواهان دريافت حقوق و برخورداري از شرايطي آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهاني خوب هستند.


سازمان شبدري چگونه بايد اداره شود؟

- سازمان شبدري به ظاهر منطقي است اما منطقي بودن لزوماً به معناي آسان بودن نيست. هريك از برگهاي شبدر بايد به گونه اي متفاوت سازماندهي شود و در عين حال بخشي از كل سازمان باشد. هسته سازمان افراد باهوش هستند. اين افراد خود را حرفه اي مي دانند كه به راحتي بين سازمانها جابجا مي شوند، بنابراين باآنها بايد به صورت حرفه اي برخورد شود. نيروي كار انعطاف پذير نيز بايد جدي گرفته شوند زيرا آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاري متعهدند تا به مقام يا سازمان. پيمانكاران نيز حق الزحمه دريافت مي كنند نه حقوق. بنابراين، سازمان مي تواند كنترل خود را فقط از طريق بررسي نتايج اعمال كند و نه از طريق بررسي روشها.


وجه ديگر سازمانهاي مورد نظر شما سازمان فدرالي است. منظورتان از فدراليسم چيست؟

- فدراليسم ابزاري قديمي براي حفظ تعادل مناسب و معقول بين كوچك و بزرگ است. فدراليسـم به اين مفهـوم است كه تعدادي گروه منفرد زيرپـرچمـي واحد جمـع شوند و تا انـدازه اي هويت مشترك داشته باشند. فدراليسم نوعي تمرين در موازنه قدرت است. فدراليسم بهترين شيوه براي معناداركردن سازمانهاي بزرگ و راهي مناسب براي مرتبط كردن اهداف سازمانهاي بزرگ با افراد تحت پوشش آنهاست. فدراليسم سعي مي كند از يك طرف مزيت اندازه بزرگ را داشته باشد كه به آنها امكان مي دهد در بازار و مراكز مالي نفوذ داشته باشند و از صرفه جويي مقياس استفاده كنند و از طرف ديگر كوچك باشند و از انعطاف پذيري برخوردار باشند.


آيا با تغيير و تناسب ساختار و تفويض اختيار مي توان به فدراليسم رسيد؟

- فدراليسم چيزي بيش از يك ساختار است. فدراليسم متضمن تغيير در انديشيدن راجع به افراد و توانائيهاي آنها و شيوه درخواست كار از آنها و اداره كردن آنهاست. ساختار به خودي خود يك سازمان فدرال را به وجود نمي آورد. اگر فدراليسم غلط درك شود مي تواند بدتر از فقدان فدراليسم باشد و به نوعي عدم تمركز فاقد كارايي تبديل مي شود.


يك سازمان فدرال چگونه اداره مي شود؟

- در يك سازمان فدرال، مركز كنترل كامل را در دست ندارد اما واقعاً در قلب امور است. فقط مركز مي تواند در قالب استراتژي هاي جهاني فكر كند و بخشهاي مستقل را به يكديگر پيوند دهد. اما ابتكارها، انگيزه ها و انرژي غالباً از بخشها سرچشمه مي گيرد. سازمانهاي فدرال سازمانهاي تخت هستند و هسته هاي بخشهاي آن فقط چهار يا پنج سطح خواهند داشت. در مدل فدرال، كنترل و قدرت همواره در يك مكان نيستند. امروز فدراليسم اين امكان را پديد مي آورد كه كار به محل زندگي مردم برده شود و نه بالعكس. فدراليسم يك اقدام ضروري در فرآيند تحول سازمانهاست.

[javad jan]

شما در كتاب خدايان مديريت با ذهن و زبان خاص خود درصدد تطبيق انواع سازمانها با خدايان يونان قديم هستيد. چه احساسي نسبت به اين كتاب داريد؟

- اين كتاب محور تمام نوشته هاي من است. هنوز بيش از همه بقيه كتابهايم برايم غرورآفرين است. گفته اند هر مولف در عمرش فقط يك كتاب مي نويسد و مضمون كتابهاي بعدي او تنها اشكال تغيير يافته همان موضوع اول است.


اگر چنين باشد بنابراين، اين كتاب همان يك كتاب است. چرا در اين كتاب به خدايان يونان قديم متوسل شده ايد؟

- من خدايان چهارگانه را به عنوان نهادهاي سبكهاي مختلف مديريت قابل تشخيص در سازمانها يا به عبارت ديگر فرهنگهاي مختلفي كه در سازمانها وجود دارند به كار برده ام: زئوس مظهر فرهنگ باشگاهي، آپولو مظهر فرهنگ نقشهـــا، آتنا مظهر فرهنگ كار و وظيفه گرايي و ديونيسوس مظهر فرهنگ اصالت وجود.


سازمان زئوس چگونه سازماني است؟

- سازماني كه اين فرهنگ را به كار مي برد از روش تقسيم كار مبتني بر وظايف يا محصول استفاده مي كند. خداي حامي اين فرهنگ زئوس است. فرهنگ مزبور محافلي متشكل از افراد هم فكر است، افرادي كه به جاي ارتباطهاي رسمي از راه تماسهاي شخصي و همدلي كار مي كنند. اين باشگاهها مقرراتي خشك و خشن دارند. فــرهنگ باشگاهي را مي توان در سازمانهاي كوچك كارآفرين مشاهده كرد.


اين فرهنگ در چه مواردي مي تواند موثر باشد؟

- فرهنگ باشگاهي براي ايجاد سرعت در تصميم گيري بسيار عالي است. بديهي است سرعت لزوماً تضمين كننده كيفيت نيست. اين فرهنگ سرعت را بااستفاده از شيوه هاي نامتعارف در ارتباطات يعني تفاهم و همدلي به دست مي آورد و به شبكه هايي از مراودات دوستانه، ياران و همپالگيهاي قديمي وابسته است.


خصوصيات سازمانهاي مبتني بر فرهنگ آپولوئي چيست؟

- در سازمانهاي آپولوئي فرد بيشتر يك نقش به شمار مي رود تا يك شخص. ابتكار عمل ناشي از تصميم مقامات مافوق است نه بدنه سازمان و خلاقيت، در اغلب مواقع به عنوان عامل اختلال در كار محسوب مي شود. خداي نگهبان اين فرهنگ آپولو است. زيرا آپولو خداي نظم و ترتيــب و قانون به شمار مـــــي رفت. در اين فرهنگ افراد به عنوان قطعــات ماشين يا تكه هاي انساني قابل جايگزين به شمار مي روند.

نقش، يعني مجموعه اي از وظايف معين داراي ثبات است. در فرهنگ نقشها فرد صرفاً وظايف شغلي خود را نه كمتر و نه بيشتر انجام مي دهد. موسسات انحصاري مثل صنايع دولتي نمونه تمام عيــــاري از اين فرهنگ به شمار مي روند زيرا منطقاً مي تــــوانند از قدرت پيش بيني برخوردار باشند و در حيطه فعاليت خود با هيچ نوع رقابتي روبرو نيستند.

فرهنگ كارهاي سازمان مي تواند به اجزاء كوچكتر تقسيم شود تا جايي كه نموداري از مراحل كار سازماني يا سيستمي از نقشهاي مقرر در قالب شرح مشاغل پديد آيد. سبك آپولو با فرض اينكه فردا نيز مانند ديروز خواهد بود سبكي بسيار عالي است.


فرهنگ آتنا چگونه فرهنگي است؟

- اين فرهنگ عمده ترين دل مشغولي مديريت را كوشش مستمر براي حل موفقيت آميز مشكلات مي پندارد. خداي اين فرهنگ آتنا الهه جنگ و حامي اوديسه بزرگترين حلال (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=%D8%AD%D9%84%D8%A7%D9%84) مشكلات صنعتگران و دريانوردان پيشاهنگ است. اين فرهنگ تخصص را به عنوان يگانه مبناي قدرت و نفوذ به رسميت مي شناسد. در اين فرهنگ تيم و كار تيمي مورد تاكيد است و حل مشكل محصول كار سازمــان محسوب مي شود. تنوع و نه قابليت پيش بيني، خميرمايه اين نوع مديريت به شمار مي رود. بنابراين، براي كارهاي يكنواخت و بدون تغييـــر ساخته نشده اند. فرهنگ آتنا مناسب كارهاي داراي ماهيت توسعه و تحول است.


ديونيسوس نشان دهنده چه نوع خصوصيات فرهنگي در سازمانهاست؟

- در اين فرهنگ علت وجودي سازمان كمك به فرد براي رسيدن به هــــدفهاي او شمرده مي شود. البته نمي توان انتظار داشت تعداد زيادي از اين سازمانها را در اطراف خود مشاهده كنيم. به طور يقين در كسب و كار يا صنعت وجود ندارد. پزشكان، حقوق دانان، تحليل گران سيستم و دانشمندان پژوهشگر نمونه اي از آن هستند. فرهنگ اصالت فرد هنگامي كه توانايي و مهارت سرمايه اصلي و مهم سازمان به شمار مي رود بسيار كارآمد است. افراد پيرو ديونيسوس هيچ رئيسي را به رسميت نمي شناسند. در سازمان آنها مديريت كاري پيش پا افتاده و معمولي است. اين سازمانها مبتني بر توافق اند كه مدير در آنها با رضايت افرادي كه اداره مي شونــد مديريت مي كند نه بااستفاده از اختيارات واگذار شده توسط صاحبان شركت.


مي توانيد به اختصار اين فرهنگها را باهم مقايسه كنيد؟

- در سازمانهاي آپولوئي قدرت بر فراز و در سازمانهاي زئوسي در مركز و در سازمانهاي آتنايي قدرت در شبكه پراكنده است. دراين سه فرهنگ فرد تابع سازمان است اما در ديونيسوس نه. فرهنگهاي زئوس و ديونيسوس براي موقعيتهاي اضطراري مناسب هستند كه در آنها غريزه و سرعت موثر است و بايد ازطريق مداخله شخصي حل و فصل شود. آتنا براي خلاقيت و آپولو براي اداره كارخانه مناسب به نظر مي رسند.


شما از عقب نشيني آپولو به عنوان يك تحول ياد كرده ايد. چه عواملي اين عقب نشيني را بر آپولو تحميل كرده است؟

- سيستم هاي آپولويي بزرگ غيرفدرال در صورت عدم تغيير احتمالاً پس از چندي خود را تخريب خواهندكرد. موج مقاومت در برابر آپولو و بنگاه گرايي بوروكراتيك را نمي توان متوقف ساخت. آپولو بايد عقب نشيني كند. آپولو بايد به اتخاذ چهره اي انساني و خندان تشويق شود. درصورتي كه بزرگي مقياس، همسويي و يكنواختي موجب تحميل غيرانساني آپولو به ما شود در آن صورت، بزرگي مقياس و همسويي و يكنواختي بايد كاهش يابد. بايد گفت اين تحول در حال وقوع است.

[javad jan]

(بخش دوم و پاياني)


روند وجود و تاثير خدايان در سازمانها چگونه بوده است؟

- اگر تاريخ بيشتر سازمانها را موردبررسي قرار دهيم به اين نكته پي مي بريم كه آنها از فرهنگ باشگاهي (زئوس) به فرهنگ نقشها (آپولو) تغيير شكل داده و متعاقباً درموارد نياز به تغيير و توسعه، فرهنگهاي وظيفه گرا (آتنا) و اگزيستانسياليستي (ديونيسوس) نيز به آن افزوده شده است. به عبارت ديگر، زئوس به موازات رشد سيستم موجب پيدايش آپولـــــو مي شود، آنگاه براي حفظ روند توسعه وجود آتنا لازم است.


آيا سازمانها را مي توان با يك خدا اداره كرد يا تركيب خدايان لازم است؟

- سازمانها تقريباً همواره براي تكميل كارهاي گوناگون خود به تركيب و اختلاطي از فرهنگهاي متفاوت نياز دارند. مديريت مياني تحقق مي يابد كه فعاليتها به شيوه اي مناسب با يكديگر مرتبط شده و براي آنها هدف و جهتي مشترك درنظر گرفته شود. بنابراين، مدير بايد هر چهار فرهنگ را در سازمان جمع كرده و به خدمت بگيرد و بتواند از هريك از خدايان در شرايط مناسب استفاده كند. تك خدايي اساطيري براي بيشتر سازمانها نادرست است. انتخاب و تلفيق خدايان هرگز كار ساده اي نيست. نوعي انقلاب فرهنگي لازم است. استفاده از ساختار آپولويي با نيروي كار آتني و ديونيسوسي فاجعه اي پرخرج خواهدبود.


برقراري توازن بين خدايان در اداره سازمانها به چه نحو بايد انجام شود؟ و اگر اين كار صورت نگيرد چه تبعاتي دربردارد؟

- درصورتي كه سازمان موفق به ايجاد ارتباط بين فرهنگها نشود فاصله ها با منابع هدررفته پر خواهدشد. منابع هدر رفته نشانه عدم كارايي يا عدم صلاحيت است كه خود محصول مديريت آشفته يا سردرگم است. حتي اگر سازمان داراي تركيبي مناسب از فرهنگها و خدايان باشد باز هم لازم است يكپارچگي سازمان حفظ شود. خدايان بايد با يكديگر مرتبط شوند. انزواي فرهنگي بخشهاي سازمان مي تواند تمام سازمان را تخريب كند. براي ايجاد توازن بهتر است از حداقل هماهنگي استفاده كنيم زيرا هر چه ميزان هماهنگي بيشتر باشد بي علاقگي يا بي تفاوتي در سازمان بيشتر خواهدشد.


شما از خلوص فرهنگي بخشهاي سازمان و نظريه تناسب فرهنگي سازمان نام برده ايد. منظورتان چيست؟

- درون محدوده هر فعاليت يا بخش سازمان بايد خلوص فرهنگي وجود داشته و فرهنگ غالب يكسان باشد. گرچه سازمانها در مواردي به بيش از يك خـــــدا نياز دارند لكن افراد تك خدايي اند. آنها در هر مقطع زماني از كار فقط يك خدا مي خواهند. فرهنگها بايد ازنظر داخلي همسو و يكدست باشند. آنگاه كه خدايـــان در محدوده يك فعاليت به رقابت مي پردازند آشفتگي بروز مي كند. اما نظريه تناسب فرهنگي يعني درنظر گرفتن و برگزيدن فرهنگي متناسب در موقعيتي متناسب براي هدفي متناسب. هيچ يك از فرهنگها يا سبكهاي اداره امور به تنهايي يا به صورت تركيبي از آنها ذاتاً بد يا نادرست نيست. براي اداره كردن هر فعاليت تنها يك راه صحيح وجود ندارد. دقيقاً همانطور كه هر مسابقه اي اسبي خاص نياز دارد و هر اسبي مناسب مسابقه اي خاص است، شيوه هايي كه براي موقعيت و نوع خاصي از كسب و كار مناسب است با مــــوقعيت و كسب و كار ديگري به كلي ناسازگارند. من اين را نظريه تناسب فرهنگي مي نامم.


به نظر شما رسالت يك سازمان و كسب و كار چيست؟

- هدف اصلي يك شركت اين نيست كه فقط سودآور باشد. هدف غايي يك شركت اين است كه به منظور ادامه توليد بهتر و بيشتر دست به سودآوري بزند، به عبارت ديگر، اين سود و سودآوري ابزاري براي دستيابي به ديگر خواسته هاست. يك سازمان تنها زماني مجاز به ادامه حيات است كه كالا و خدمتي را ارائه دهد كه مفيد فوائدي باشد آن هم به قيمتهايي كه مردم بتوانند از عهده آن برآيند. شركتها بايد همانند افراد به وظايف اجتماعي خود عمل كنند. آناني كه به آفرينش سرمايه هاي اقتصادي سرگرمند بايد به آفرينش سرمايه هاي اجتماعي نيز بپردازند وگرنه دنياي پيرامون خود را به نابودي خواهندكشاند.


آيا شما قائل به روح سازماني هستيد؟

- روح تعريف پذير نيست ولي هرگاه با آن روبرو شويم درك مي شود. احساس آن در سازمانها وجود دارد.
بسياري از عوامل مثبت همچون نيرو، دلبستگي، كوشش، شيفتگي و كاركرد عالي از ايـــن وضعيت دلخواه ناشي مي شود. در چنين محيط هايي به جاي من سخن از مـــــا است. شركتهاي پيروزمند مي كوشند تا روح، شخصيت و گوهر خود را فراتر از آمدن و رفتن گروههاي كاركنان قرار دهند: چيزي فراتر از محيط و فضاي كار، چيزي برتر از ساختار و نظام سازمان و حتي فراتر از پاداشهاي مادي.


چه اندازه سازماني مناسب است؟

- ما به واحدهايي نياز داريم كه آنقدر بزرگ باشند كه توانايي انجام مسئوليتهايي را كه بايد انجام دهند داشته
باشند و آنقدر كوچك باشند تا همه اعضا در محدوده واحد سازماني يكديگر را بشناسند. يعني چند نفر؟


- حداكثر 150 تا 200 نفر. وقتي شما بيش از ده نفر در يك گروه و بيش از ده گروه در يك قسمت پايين از ده قسمت در يك شركت داريد ناچاريد به روشهاي رسمي كنترل و هماهنگي اتكا كنيد.


نسبت بين كنترل و نظارت، و اعتماد در سازمان چگونه است؟

- بين اعتماد و كنترل نوعي ارتباط متقابل و متوازن كننده وجود دارد. به طوري كه هر جا كنترل افزايش يابد از اعتماد كاسته مي شود. اگر انسانها را پيوسته زيرچشم نداشته باشيم كار خود را بهتر انجام مي دهند. وجود فضاي احترام آميز و باور داشتن انسانها به توان آفرينندگي آنها مي افزايد.

[javad jan]

به نظر شما آيا شركتها مي توانند جاودانه شوند؟

- گرچه اكنون ميانگين عمر شركتهاي مطرح در فورچون 500 تنها چهل سال است اما شركتها مي توانند در زندگي نسلهاي پياپي به كار خود ادامه دهند و اگر جـاودانــه نشوند دست كم مي توانند به صورتي نامحدود برپا بمانند. براي اينگونه ديرپا ماندن بايد شايستگي آن را داشت. افزون بر هدفمندي بايد به ارزشهاي بنياديني پايبند بود. نيز بايد به بهسازي روزافزون خود پرداخت. در بررسي همه سازمـــــانهاي كهنسال به اين گونه ويژگيها مي رسيم.


سازمانهاي جديد از لحاظ منابع انساني چه ويژگيهايي دارند؟

- سازمانهاي امروز بيش از پيش جايگزين مغزها هستند نه عضله ها. براي 70 درصد از مشاغل، مهارتهاي مغزي موردنياز است. سازمانها بيش از پيش از افراد هوشمندي تشكيل مي شوند كه كارهاي هوشمندانه انجام مي دهند و اداره كردن آنها حساس تر از اداره كارگران يدي كارخانجات در روزگاران قديم است. سازمانها بايد در فكر فراهم آوردن فضايي باشند كه در آن دانش همواره نقش كليدي داشته باشد و مغزها مهمتر از دستها باشند. در سازمانهـــــاي جديد همه حقوق مي گيرند كه بينديشند و كار كنند نه اينكه كار كنند بي آنكه بينديشند. شيوه اداره چنين مكاني بسيار متفاوت است. سازمانهاي جديد بايد با شيوه هاي جديد اداره شوند.


مثلاً چه نوع شيوه هايي؟

- توافق! سازمان مبتني بر توافق براي قابليت اولويت قائل است. جايي براي افراد فاقد قابليت وجود ندارد. در سازمانهاي هوشمند نبايد در انتظار مشاغل كسالت بار و دريافت حقوق بدون درنظر گرفتن بازده كار باشيد. در اين سازمانها اقتدار به صورت خود به خودي و همراه با عنوان حاصل نمي شود، بلكه بايد كسب شود. اقتدار بر مبناي كمك كردن به ديگران براي انجام بهتر كارهاست و اين كار ازطريق ارتقاي مهارتهاي آنها، در ارتباط گذاشتن آنها با بقيه سازمان، سازماندهي كارآمدتر آنها و كمك كردن به آنها براي حداكثر بهره برداري از منابعي كه دراختيار دارند و تشويق مداوم و قراردادن سرمشق در مقابل آنها انجام مي گيرد. سازماني كه با افراد به مثابه دارايي برخورد مي كند و اين ديدگاه را دنبال مي كند كه بايد از آنها نگهداري كرد، به آنها عشق ورزيد و روي آنها سرمايه گذاري كرد رفتارش كاملاً متفاوت با سازماني خواهدبود كه مردم را هزينه تلقي مي كند و درپي كاستن از آنها در هر كجا و هر زمان ممكن است.


نحوه برخورد با كاركنان فرهيخته چگونه بايد باشد؟

- افراد هوشمند دوست ندارند كه منابع انساني باشند يا مديريت شوند. بيشتر دوست دارند كه توسط همتايان مورداحترام و پذيرفته شوند و رهبري گردند. افراد هوشمند را فقط مي توان با شيوه اقناعي اداره كرد و نه با فرماندهي. نمي توان از آنها خواست كه اطاعت كنند. در سازمانهاي جديد جامعه اطلاعاتي افراد داراي مهارتهاي مغزي هستند كه دارايي محسوب مي شوند. سازمانهاي جديد براي اينكه دانش را به ارزش افزوده تبديل كنند نياز به آن دارند كه بيش از پيش از افراد هوشمند يعني «دارايي فكري» خود استفاده كنند.


آينده مديريت و رهبري را در سازمانها چگونه مي بينيد؟

- در سازمانهاي جديد مبتني بر فناوري در آمريكا واژه مدير بتدريج از بين مي رود. افراد مدير نيستند بلكه رهبران تيم، گردانندگان پروژه، هماهنگ كنندگان و يا به طوركلي مجريان هستند. مديريت بيش از پيش عنواني است بــــراي يك فعاليت و نه نشان دهنده طبقه اي از مردم. مدير گذشته عالم به همه چيز بود، مي توانست همه كارها را انجام دهد و مسئلـــــه اي را حل كند. مدير دوره جديد مي خـــواهد بداند كه هر مسئله اي را چگونه مي توان حل كرد تا ظرفيت ساير افراد نيز براي حل آن شكوفا شود. لغت رهبري جايگزين لغت مديريت خواهدشد.


آيا رهبران متولد مي شوند يا ساخته مي شوند؟

- من فكر نمي كنم شما بتوانيد مهارتها را تعليم دهيد يا آنها را از ديگران ياد بگيريد اما اغلب مسئله اين است كه در جايي صحيح قرار بگيريد. من اغلب مي گويم كه زندگي مثل يك سيب است كه به دست شما مي افتد، اما وقتي كه فقط شما زير درخت بايستيد. در گذشته مطالعات مديريتي متمركز بود به مهارتهاي تحليلي، تحليل آينده، بازار، هزينه و منابع و تفكر بر آن بود كه اگر تحليلها درست باشد برنامه بايد اجرا شود. امروزه يك سلسله مهارتهاي ظريف تر ضرورت پيدا كرده است؛ مهارت به تعهد واداشتن و به هيجان درآوردن افراد. رهبــــران كارامد از خود انرژي ساطع مي كنند. اگر به آرمانتان عشق بورزيد، انرژي به آساني سيلان پيدا خواهدكرد. اين مهارتهاي جديد را به سختي مي توان در كلاسهاي درس آموزش داد.


دنياي آينده چگونه دنيايي خواهدبود؟

- دنياي آينده دنيايي منعطف تر خواهدبود. به علت كوتاه بودن مدت اشتغال موارد تغيير شغل بيشتر مي شود. مردم ممكن است نيمه وقت كار كنند و يا به صورت آزاد وخويش فرما، همزمان براي يك يا چند سازمان خدماتي انجام دهند. بسياري از مردم كارهاي ذوقي يا حرفه اي خود را در كنار زندگي به صورت كسب و كار كوچك انجام خواهند داد. مردم به جاي داشتن يك شغل در تمام عمر، در يك برهه از زمان مجموعه اي از كارهاي مختلف خواهند داشت و به جاي آنكه مجبور باشند پول، شأن و مقام و رضايت خاطر، همگي را از يك جا و منحصراً از يك شغل به دست آورند هريك از نيازهاي مزبور را از يك شغل يا يك بخش از كار و زندگي تحصيل خواهندكرد. مردم به سوي خويش فرمايي نيمه وقت رانده خواهند شد زيرا هنوز به اندازه كافي از امتياز جواني براي كاركردن برخوردارند.


وضعيت استخدام در آينده چگونه خواهدبود؟

- ما شاهد پايان جامعه مستخدمين خواهيم بود. هم اكنون يك سوم نيروي كار در اروپا خارج از سازمانها كار مي كنند. كار اصولاً چيزي بيشتر از يك شغل است. ما با قيمت گــذاشتن روي كار، فعاليت را به شغل تبديل مي كنيم و اشتغــــــال و استخدام به وجود مي آوريم. اگر افراد فكر مي كنند پس از اتمام دبيرستان يا دانشگاه به مدت 45 تا 50 سال براي يك سازمان كار مي كنند فكر بچه گانه اي است. مشاغل ديگر ضرورتاً به سازمانها تعلق ندارند. با خارج كردن فيزيكي شغل از سازمان آن را بيشتر مال خود مي كنيم. ما در حال خارج كردن 50000 ساعت از مشاغل سازماني هستيم. درحالي كه پدران ما گذراندن 100000 ساعت يا 50 سال را در سازمان خود طبيعي تلقي مي كردند، فرزندان ما فقط نيمي از اين مدت را صرف كار در سازمان خواهندكرد.


بدين ترتيب وضعيت و دوران بازنشستگي به چه شكل درخواهدآمد؟

- واژه هايي از قبيل بازنشستگي منسوخ خواهد شد. براي افراد پس از 50 سالگي كار به پايان نمي رسد بلكه پس از حدود 50000 ساعت كار در شغل تمام وقت، نوع آن فرق مي كند و ديگر همان شغلي نيست كه آنها شناخته اند. آنها زودتر از ديگران وارد سن سوم خواهندشد و بي ترديد در شرايطي كه وضع مالي خوبي دارند هنوز مي توانند بخش سوم زندگي خود را به خوبي سپري كنند. آنها به طور غيررسمي به كار اشتغال خواهند داشت كه هيچگونه سنخيتي با استخدام ندارد. بنابراين، آموزش پيش از بازنشستگي بايد براي ايجاد مهارت و ظرفيت براي خويش فرمــايي باشد نه سخنراني هاي مربوط به تندرستي، بهداشت و حفظ خود و خانواده! از سال 2040 ميلادي به بعد از هر 5 نفر يك نفر مستمري بگير خواهدبود و از هر ده نفر يك نفر بيش از 75 سال سن خواهد داشت.

[javad jan]

از متن اين همه تغييرات و پيچيدگيها چه پيامي قابل استنباط است؟

- پيام اصلي روشن است. ضرورت دير يا زود همه ما را به پيروان ديونيسوس مبدل خواهدكرد. افراد بايد خود را با اين وضعيت سازگار كنند. اولين شرط لازم زندگي ديونيري استعداد يا مهارتي است كه قابل عرضه به بازار باشد. من به فرزندانم هنگام پايان آموزش عالي چنين توصيه كردم، به جاي شغل درپي مشتري باشيد. اگر انسان بتواند فراورده اي عرضه كند كه خواهان داشته باشد از بيكاري نجات يافته است، ولي دستيابي به چنين موقعيتي نيازمند خودباوري، داشتن مهارتي قابل عرضه و شايستگي اجتماعي بسيار بالايي است.


با اين اوصاف، اوقات فراغت نيز احتمالاً مفهومي واژگون خواهديافت؟‍!
- اوقات فراغت طرف ديگر سكه كار و خود نوعي كار است. اگر شما كار نداشته باشيد وقتي كار نمي كنيد نمي گوييد اوقات فراغ است بلكه آن را بيكاري مي گوييــد. بنابراين، اگر حقيقتاً مي خواهيم جامعه اوقات فراغت واقعي داشته باشد كه در آن مردم مي توانند از بخشي از وقت خود براي انجام آنچه واقعاً مي خواهند انجام دهند و از آن لذت ببرند بهره گيرند بنابراين، آنها هنوز مجبورند كار كنندپس نمي توان زندگي را تقسيم كرد به اينكه 25 سال اول شما ياد مي گيريد، سپس كار مي كنيد و سپس اوقات فراغت نامحدود داريد، زيرا آن وقت احساس اوقات فراغت نداريد. فكر وجود يك جامعه مرفه كه در آن تمامي مردم كاري بجز خوشگذراني ندارند تصوري از جهنم است نه بهشت. بهترين شكل گذران اوقات فراغت تقريباًَ همواره اوقات فراغت فعال يا نوعي كار است. اوقات فراغت به سمت بيشتر فعال شدن مي رود. انجام دادن كار به جاي نشستن و تماشاي تلويزيون يا فيلم. انجام دادن كار ممكن است انجام يك ورزش باشد، خواندن بيشتر، كاركردن و صحبت كردن با دوستان و پخش غذا.


نظرتان راجع به نظام سرمايه داري چيست؟

- سرمايه داري برتري خود را بر كمونيسم و ديگر نظريه هاي سوسياليستي افراطي ثابت كرده است ولي تاكنون نتوانسته ما را قانع كند كه براي پيشرفت و توسعه دلخواه جهان پاسخي كامل در آستين دارد. نظام سرمايه داري كه قرار بود آزادي را به ما ارزاني دارد ممكن است كه خود از راه پافشاري بر ضرورتهاي آمرانه اقتصادي بشر را به بردگي بكشاند. سرمايه داري نابرابري مي آفريند. در اين روند ثروت كشور افزايش مي يابد ولي پخش آن برابر نيست. اقتصاد آزاد رها از ارزشهاست. هيچكس مسئول ديگري نيست. چنين حالتي خودخواهـــي نابهنجار است و مي تواند ويران كننده باشد.


يعني سرمايه داري فقط به جنبه مادي پرداخته و انسان را تك ساحتي كرده است؟

- ما زنداني افسانه پول شده ايم. با كمي مسامحه مي توان گفت كه وسيله جاي هدف را گرفته است. پول شايد شرط لازم خوشبختي باشد ولي شرط كافي نيست. پول بي ترديد مهم است ولي مهمترين چيز نيست. اكنون وضع به گونه اي است كه انگار از ديد ما اقتصاد همه چيز زندگي، پول برترين معيار در آن و بازار تنها سازوكار تنظيم امور است. همگي در دور باطلي گير افتاده ايم. به گمان من انسان تشنه و خواستار چيز ديگري است كه مي تواند بسيار پذيرفتني تر و ارزشمندتر باشد.


چه چيزي؟

- معنا. جستجوي معنا. در جستجوي اين هستيم كه چرا ما كار مي كنيم. پاسخ اين مطلب در گذشته آسان بود: ما كار مي كرديم زيرا براي زندگي كردن به پول احتياج داشتيم. اما امروز آشكار است كه آن پول بيشتر سمبوليك است تا واقعي. ما بسيار بيشتر از آنچه واقعاً براي زندگي نياز داريم ثروت توليد مي كنيم و پول يك معيار خام اندازه گيري موفقيت مي شود. ما دنبال چيز بيشتري هستيم. ما به دين يا دست كم راه و رسم جديدي نياز داريم كه ما را نجات دهد. نياز كنوني ما يك فلسفه زندگي است. به گمان من هدف در زندگي مي تواند اين باشد كه جهاني بهتر از آنچه تحويل مي گيريم پشت سر خود بگذاريم. جستجو براي يافتن «بهترين» در وجود خودمان تنها آغاز راه است، بايد براي اين گوهر هدفي برگزينيم. نخستين پرسش گريزناپذير اين است كه رو به كجا داريم.


از كجا بايد آغاز كرد؟

- اين فرايند را بايد از خود و زندگي خود آغاز كنيم. مسئوليت ما در برابر ديگران در مسئوليتي كه نسبت به خود داريم نهفته است. زندگي فرصتي است كه بــه ما ارزاني شده تا برترين بهره برداري را از خود بكنيم. در نهاد همه ما خوي نيكي و بدي نهفته است. خويشتن بهنجار يا آراسته هنگامي نمود مي يابد كه خوبيها را آشكار ساخته و بديهـــا را كنار بگذاريم. اگر مي خواهي دنيا را تغيير دهي بايد از زندگي خودت آغاز كني. تنها چالش اين است كه خود، انساني شويم كه آرزو داريم.


شما در كتاب روح تشنه از اصطلاح خودخواهي بهنجار ياد كرده ايد و آن را راه درمان بديهاي سرمايه داري دانسته ايد. خودخواهي بهنجار يعني چه؟

- خودخواهي بهنجار به معناي پذيرش مسئوليت بالاترين بهره برداري از توانمنديهاي خود و برگزيدن هدفي گسترده و فراتر از هدف فردي است. ما همگي قلباً دوست داريم تا هدفي برتر از توان شناخته شده خود بيابيم. چنانچه فردگرايي را كه قلب سرمايه داري است با ويژگي خودخواهي بهنجار دوباره تعريف كنيم جامعه انساني مي تواند وضعيت بهتري پيدا كند. خودخواهي بهنجار، فراتر از خود رفتن است. گريز از خود نيست، گم كردن خود در ظرفي بزرگتر و فراتر است. لازمه خودخواهي بهنجار اين است كه هـــــر چه مي توانيم در راه خير گام برداريم. فرايند را بايد از خود آغاز كرد. آنچه به خود نمي پسنديم به ديگران روا مداريم. بدين گونه عدالت تعريف شايسته خود را پيدا مي كند. ما بايد رفته رفته برخورد با تضاد و تناقض عدالت را آغاز كنيم. اگر چنين نكنيم ممكن است همه آنچه را ساخته ايم خراب كنيم، زيرا براي بسياري از مردم فقير ديگر قابل تحمل نيست كه در كنار معدودي ثروتمند به زندگي ادامه دهند. خطر آن است كه تهيدستان از دنيايي كه ما در حال حــــركت به سوي آن هستيم كنار گذاشته شده اند، ابتكارات خود را در پيش خواهندگرفت و در تعقيب راه خاص خود براي واژگون كردن جهان، تروريسم را جايگزين سياست و بمب را جايگزين آرا خواهندكرد. من از مرگ و نابودي ناشي از فقر انسانها درحالي كه دريايي از ثروت آنان را دربرگرفته است خشمناكم. من از نبود ديدگاهها و هدفهاي متعالي تر در زندگي نگرانم. چرا همه كردار و رفتار ما رنگ اسطوره اقتصادي به خود گرفته اند؟ پول وسيله زندگي است نه هدف آن. بايد راهي براي برقراري تراز و تعادل وجود داشته باشد.


چه راهي؟

- آموزه كفايت. بيش از حد كفايت غيرضروري است و حتي مي تواند آزاردهنده و زيان آور باشد. محدوديت بر نيازهاي خود گذاشتن و تعريف مرز كفايت، به انسان فرصت مي دهد تا به نيازهاي ديگران توجه كند، كاري كه درنهايت به سود خود اوست. تركيب نفع شخصي با خير اجتماعي انگيزه آفرين پرتواني است. اين آموزه به معناي كنارگذاشتن و انكار همه فعاليتهاي اين جهاني نيست. اين آموزه نياز به حركت دارد نه كنار كشيدن و تشخيص اينكه برخي چيزها پس از يك ميزان معين ديگر در رشد و شكوفايي انسان اثر ندارد.


چگونه انسان مي تواند خود را جاودانه سازد؟

- اگر در انديشه بجاگذاشتن چيزهاي ماندگار هستيم بايد خود را رشد و توسعه داده و شخص خاصي شويم. بدين گونه در ديگران زندگي را ادامه خواهيم داد. انسان در دنياي خاكي تنها يك بار زندگي مي كند ولي مي توان يادگارهايي از خود باقي گذاشت كه انسان را جاودانه سازد، هر چند ديگران و نه خود از آن بهره خواهند گرفت. سنگي كه به درگاه گورستان شمــــار ميليوني به خاك سپردگان را نشان مي دهد، بر به عابران تاثيري ندارد. آنچه با آن ميليونها انسان در گذشته كرده ايم اهميت دارد. اثري كـــه از خود دراين دنيا باقي مي گذاريم مي تواند تنها نشانه جاودانگي ما باشد.


اين نظريات و سخنان بسيار زيباست. اما همواره بين سخن و عمل اختلاف است. چه بايد كرد؟

- توصيف اصول همواره از انجام آنها آسانتر بوده است، به همين دليل است كه به پدربزرگها و مادربزرگها كه ديگر اجباري به عمل كردن به آنچه موعظه مي كنند ندارند خوش مي گذرد نمي توانم بگويم پياده كردن گفته هاي من آسان است. من از پيشينه درازي در وعظ و بحث برخوردارم و مي دانم كه سخن گفتن آسانتر از عمل كردن است ولي زندگي ميدان پالايش انديشه ها و رفتارهاست تاجايي كه آنچه راستين است برجا بماند. همانگونه كه ميكل آنژ گفته است: مشكل بايسته تنديس درميان قطعه سنگ نهفته است بايد آن قدر بتراشيد تا به آن برسيد.


*تدبير


منابع:
1 - چارلز هندي، عصر سنت گريزي، ترجمه عباس مخبر، انتشارات طرح نو، 1374.
2 - چارلز هندي، عصر تضاد و تناقض، ترجمه محمود طلوع، موسسه خدمات فرهنگي رسا، 1380.
3 - چارلز هندي، خدايان مديريت، ترجمه كهزاد آذرهوش، نشر فرا، 1380.
4 - چارلز هندي، روح تشنه، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا، 1380.

5 - CHARLES HANDY, “THE SEARCH FOR MEANING” , WWW.PFDF.COM/LEADER (http://www.pfdf.com/LEADER) TO LEADER, NO.5/1997.
6 - CHARLES HANDY, “THE FUTURE OF WORK IN A CHANGING WORLD”, WWW. PASTORNET.NET.AU.
7 - CHARLES HANDY, “HOW DO YOU MANAGE PEOPLE WHOM YOU DO NOT SEE”, WWW.VISIONARYMARKETING.COM (http://www.visionarymarketing.com/).
8 - CHARLES HANDY, “ELEPHANT AND FLEAS”, WWW. PFDLF.ORG/ LEADER TO LEADER, NO.24, 2002.