كارآئي و اثربخشي كيفيت

[Borna66]

كارآئي و اثربخشي كيفيت

چكيده

كيفيت چيست ؟ منظور از كارآئي و اثربخشي چيست ؟ نقش كيفيت به عنوان پيش برنده تعالي چيست؟ آيا بايد بر كيفيت محصولات تمركز داشت يا بركيفيت فرآيند ؟ از چه ابزارهائي ، در چه مقاطعي و چگونه بايد استفاده نمود تا كيفيت مورد نظر با كارآئي و اثربخشي لازم محقق گردد ؟
پاسخ ساده و كوتاه به اين سوالات مقدور نيست ، زيرا اين موارد ابعاد متعددي را در يك نظام كلان در بر مي گيرند . براي درك موضوع در اين مقاله براساس وقوع چهار انقلاب در تفكر مديريت ( تمركز بر مشتري ، بهبود مستمر ، مشاركت همگاني و شبكه سازي اجتماعي ) ، مسير تكامل كيفيت را در شركت هاي متعالي كه رهبري بازار را در دست دارند ، به تصوير مي كشيم . اين موضوع شامل چهار مفهوم تطبيق كه در بردارندة چهار سطح كيفيت است ، مي باشد . اين چهار تطبيق عبارتند از : • تطبيق با هزينه
• تطبيق با آخرين نياز
• تطبيق با استاندارد
• تطبيق“با“ بهره برداری

[Borna66]

مفاهيم و تعاريف كيفيت : quality

كيفيت از جمله واژه هايي است كه عليرغم قدمت آن از تعريف مشخص و يكساني نزدهمگان برخوردار نيست. مروري بر ادبيات دانشگاهي حاكي از آنست كه كيفيت از چهار منظر مختلف مورد كنكاش قرار گرفته است :

- از منظر فلسفه كه بر جنبه هاي تعريفي آن متمركز شده است .
- از منظر اقتصاد كه بر حداكثر كردن سود و نقطه تعادلي بازار تمركز دارد.
- از منظر بازاريابي كه بر روي متغيرهاي رفتار خريد و رضايت مشتري تمركز دارد.
- از منظر مديريت عمليات كه بر مهندسي فعاليتها و كنترل توليد تمركز دارد. • تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :

از ديـدگاه فلـــسفي كيفيت نه ذهن است و نــه ذات ، بلكه يك هويت ســومي اســت مستقل از اين دو؛ كيــفيت چيزي است كه نمي تواند به سادگي تعريف شود ولي چيزي است كـــه همــگان آنرا مـــي فهمند.
تعريف ديگري از منظر فلسفي ارائه شده است به اين مضمون كه كيفيت حالتي از تعالي است كه بر خوب بودن و مرغوبيت دلالت دارد و قابل تفكيك از مرغوبيت ضعيف می باشد ؛ كيفيت دستيابي يا رسيدن به بالاترين حد استاندارد در مقابل عدم تناسب و تقلبي بودن است .

• تعريف كيفيت مبتني بر محصول :

تعاريف ارائه شده از اين منظر حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت ماحصل اختلاف در كيفيت برخي از صفات و مشخصه هاي موردانتظار مي باشد؛ كيفيت مجموعه اي از صفات است كه در ويژگي هاي هر واحد محصول جاي گرفته است.

• ساير تعاريف :

علاوه بر 5 گروه تعاريف قيدشده به طور پراكنده تعاريف ديگري نيز ارائه شده است كه مهمترين آنها به اين شرح است :
كرازبي معتقد است كه كيفيت عبارتست از تطابق با استاندارد ها ، مشخصه ها يا الزامات ؛ جوران كيفيت را تناسب براي استفاده تعريف نموده است ؛دربرخي منابع ديگر از عباراتي چون برآورده كردن و يا فراتر رفتن از انتظارات مشتري و ذوق زده نمودن مشتري استفاده شده است . د مينگ معتقد است كيفيت عبارتست از درجه قابل انتظار يكنواختي و قابليت اطمينان محصول با قيمت تمام شده پائين و مناسب براي بازار.
ازنظركرازبي كيفيت رايگان است (the quality is free ) زيرا هزينه هاي اندك پيشگيري همواره كمتر از هزينه هاي كشف، اصلاح و شكست و نقص مي باشد.
علاوه بر تعاريف مذكور،يك تعريف بين المللي نيز از كيفيت وجود دارد :
مجموعه مشخصه هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را برآورده سازد

[Borna66]

quality dimension ابعاد كيفيت

درسال 1981 تحقيقي انجام شد كه نتيجه آن نشان داد 68% مديران عامل آمريكايي فكر مي كردند كه كيفيت محصولات كليدي آن ها طي 5 سال اخير بهبود يافته است درحاليكه تنها 25% مشتريان اين اعتقاد را داشتند. يكي از دلايل اصلي اين اختلاف نظر، ناشي از درك متفاوت از مفهوم كيفيت است . بعبارت ديگر كيفيت داراي ابعاد مختلفي است كه هركس با عينك خود برخي از آنها را كيفيت مي نمامید.
performance 1- عملكرد :
عبارتست از مشخصات عملياتي و كاركردي اوليه و اصلي محصول - مثلاً يك اتومبيل بايد شتاب بگيرد، سرعت آن قابل كنترل باشد و راحت باشد .
features2 - مشخصات :
عبارتست از مشخصات ثانويه كه مكمل كاركرد اوليه و اساسي محصول مي باشد.مثلاً انواع اشانتيونهاي همراه محصولات .
reliability3- قابليت اطمينان :
بيانگراحتمال عملكرد بد محصول ياشكست محصول دريك دوره مشخص“مي باشد. شاخصهاي اندازه گيري قابليت اطمينان عبارتند از :
- ميانيگين زمان رخداد اولين شكست
- ميانگين زمان بين شكست ها
- نرخ شكست در هر واحد زماني
4- تطابق :
حدي است كه طراحي محصول و مشخصات عملياتي و كاركردي آن ، استانداردهاي از پيش تعريف شده را برآورده مي سازد. براي مثال تلورانس قطعات و الزامات مواد اوليه از نوع تطابق ميباشند.
5- دوام :
ميزان استفاده از يك محصول تا وقتي كه كيفيت خود را كاملاً از دست داده به نحوي كه ديگر قابل استفاده نباشد واجبارا بايد تعويض شود .

6- قابليت تعميرشدن :
عبارتست از سرعت ، دقت ، سهولت و قابليت تعميرپذيري .

7- زيبايي :
عبارتست از اينكه يك محصول چطور به نظر مي رسد ، احساس مي شود و بيان مي شود .
8- كيفيت درك شده :
عبارتست از برداشت مشتري از كيفيت محصول ، جداي از آن که واقعاً محصول چیست ؟

[Borna66]

رقابت درابعاد كيفيت :

سازمانها دررقابت با يكديگر ضرورتي ندارد كه از همه ابعاد كيفيت بهترين باشند ، بلكه هر سازمان حسب شرايطي كه در آن قرار دارد معمولاً تلاش مي كند در چند مورد از ابعاد پیش گفته بهترين باشد.مثلاً محصولات ژاپني ارسالي به بازارهاي آمريكايي به نحوي بودند كه بر روي قابليت اطمينان و تطابق محصولات تاكيد ويژه مي شد ، درحاليكه ساير ابعاد چندان مورد توجه نبودند.
شعار تناسب و رنگ و روي مناسب و دلفريب و نرخ تعمير پائين اتومبيل هاي ژاپني معروف است . درحاليكه كمتر به امنيت پائين آن و دوام پايين آن (درقياس با ماشين هاي امريكايي) پرداخته شده است . عليرغم اين نقاط ضعف ، اتومبيل هاي ژاپني به صورت يك سمبل درآمده و مورد رضايت بسياري از مشتريان آمريكايي است .
محصولات بسيار انگشت شماري چون ساعتهاي rolex ، قلم هاي cross و اتومبيل هاي rolls- royce در همه ابعاد هشتگانه كيفيت سرآمد هستند كه آنها نيز عمدتاً بسيار گران هستند. براي شركتهايي كه بر روي بازارهاي انبوه هدفگذاري كرده اند اينگونه رويكردي هرگز امكان پذير نيست و هم اينكه براي به شهرت رسيدن در كيفيت ضرورتي به پرداخت به همه ابعاد نيست .

[Borna66]

اعصار كيفيت در آمريكا

رويكردهاي نوين امروزي به كيفيت حاصل جنبش هاي مداوم بوده است نه تفكرات ناگهاني و اتفاقي . اين مفاهيم حاصل يكسري مكشوفاتي مي باشد كه طي يك قرن ايجاد شده است . در امريكا اين دستاوردها قابل تقسيم به چهار مرحله مجزا مي باشد :

1- بازرسي
2- كنترل كيفيت آماري
3- تضمين كيفيت
4- مديريت استراتژيك كيفيت

• دوران بازرسي :

فعاليتهايي چون اندازه گيري ، تست و امتحان يك يا چند مشخصه يك هويت (محصول يا خدمت)و مقايسه نتايج حاصله با الزامات مشخص ، به منظور حصول اطمينان از تطابق با مشخصه هاي موردنظر را بازرسي گويند. اين فعاليت فاقد حالت پيشگيرانه بوده و صرفاً داراي اقدامات اصلاحي پس از رخداد يك واقعه مي باشد.
در قرن 18 و 19 ، كنترل كيفيت آنطور كه امروزه وجود دارد موجودنبود ؛ اكثر توليدات توسط صنعتگران و پيشه وران ماهر يا توسط شاگردان و كارگراني كه توسط اساتيد فن تحت نظر بودند بوجود مي آمد ؛ كالاها در حجم هاي كوچك توليد مي شد ؛ اجزاي مختلف يك محصول توسط دست مونتاژ مي شدند و درنهايت بازرسي غيررسمي انجام مي شد تا اطمينان حاصل شود كه كيفيت بالا حاصل شده است .
محصولات با عملكرد خوب بطور طبيعي نتيجه اعتماد به صنعتگران بامهارت از همه جنبه هاي طراحي ، توليد و خدمات بود . بازرسي رسمي با افزايش توليدات انبوه و نياز به قطعات قابل معاوضه ضروري گشت . زيرا هرچه حجم توليدات افزايش مي يافت ، قطعات ، ديگر توسط دست قابل مونتاژ شدن نبودند. اين فرآيند نيازمند يك نيروي كار ماهر بود كه هم گران بود هم وقت گير. قيمت ها اغلب فراتر از قدرت خريد مصرف كنندگان متوسط جامعه بود ، بخصوص در خصوص ماشين آلات و تجهيزات. حتي دولت فدرال امريكا هم قادر به خريد مقادير زياد از سلاحهاي گرم با كيفيت با هزينه پائين نبود. چنين فشارهايي موجب پديد آمدن آن چيزي شد كه امروزه سيستم آمريكايي در توليد ناميده مي شود ؛ يعني استفاده از تجهيزات و ماشين آلات با اهداف خاص براي توليد قطعات قابل معاوضه بوسيله يكسري عمليات از پيش طراحي شده
هر چه سيستم توليد امريكايي بالغ تر مي شد ، ابزارهاي اندازه گيري دقيق تر شده و بازرسي مهم تر مي شد. در اوايل دهه 1900 ميليادي فردريك دبليوتيلور، پدر مديريت علمي ، بازرسي را از طريق تفكيك آن و تخصص آن به عنوان يكي از 8 وظيفه ضروري هر سرپرست براي اعمال مديريت اثربخش كارگاهي ، قانونمند نمود :

بازرس مسئول كيفيت كار است و هم كاركنان و هم روسا بايد مراقب باشند كه كار تمام شده، بازرسي را راضي نمايد
از آنجائيكه هدف بازرسي عبارت بود از بازبيني كار از نزديك به منظور حصول اطمينان از تحقق كيفيت ، كشف خطاها و تطابق كار با استانداردها؛ لذا حذف ريشه مشكلات دور از دسترس بخش بازرسي به نظر مي رسيد.
• كنترل كيفيت آماري

سال 1931 نقطه عطفي بود براي جنبشهاي كيفيت . آقاي شوارت با انتشار كتابي به نام كنترل اقتصادي كيفيت محصولات توليدي ، تعريف دقيق و قابل اندازه گيري از كنترل توليد ارائه نمود و تكنيك هاي قدرتمندي جهت پايش و ارزشيابي توليدات روزانه معرفي نمود و روشهاي متنوعي جهت بهبود كيفيت پيشنهاد كرد. شوارت درواقع عضوي از گروه بزرگتري در لابراتورهاي تلفن بل بود كه افراد ديگري همچون هارولد داچ ، دمينگ و جوران نيز درآن عضو بودند. اين گروه در ايجاد كنترل كيفيت آماري نقش ويژه اي ايفا نمود.
شوارت بود كه براي اولين بار متوجه شد تغييرپذيري ( نوسانات ) يك حقيقت انكارناپذير زندگي صنعتي است و تشخيص داد كه اين تغييرات به وسيله اصول احتمالات و آمارقابل تشخيص مي باشد . شوارت مشاهده كرد كه هيچ دو قطعه اي كه بطور مشابه توليد مي شوند از يك مشخصات كاملاً يكسان برخوردار نمي باشند. مواد خام ، مهارتهاي اپراتور و تجهيزات تا حدود زيادي باعث اين افتراق مي گردد. اين تغييرات گاهي به اندازه اي بود كه از اهميت زيادي برخوردار نبود اما سوال اين بود كه چطور تغييرات مشكل زا را از تغييرات بي اهميت تميز دهيم؟
شورات براي پاسخ به اين سوال كليدي به توسعه تكنيك هاي ساده آماري پرداخت تا محدوده هاي موردنظر را تعيين كند. نتيجه اين اقدامات ، نمودار كنترل فرآيند بود كه امكان كشف و تفكيك علل قابل توجه ( نوسانات اكتسابي ) را از نوسانات و تغييرات ذاتي فراهم ساخت. همزمان با اين كار ساير محققين همچون هارولدداچ و هري روميك بحث نمونه گيري را توسعه دادند كه اين موضوع نيز به رشد كنترل كيفيت آماري كمك شاياني نمود.
جنگ جهاني دوم در اين دوران تاثير بسزايي در توسعه sqc گذاشت . در دسامبر 1940 ، كميته اي توسط دپارتمان جنگ امريكا تشكيل شد تا استانداردهاي كيفيت را بنويسيد. اين استانداردها كه تمركز اوليه آنها بر توسعه و استفاده از چارتهاي كنترلي بود ، در سال 1941 و 1942 منتشر شد . همان زمان دپارتمان اردنانس ارتش آمريكا با مشكل نحوه تحويل تسليحات و مهمات جنگي از عرضه كنندگان متنوع روبرو بود. كه به منظور حصول اطمينان از دستيابي به سطح قابل قبولي از كيفيت دو راه حل را در دستور كار قرار داد:
1- آزمونهاي فشرده پيمانكاران جهت استفاده از نمودارهاي كنترل فرآيند
2- توسعه سيستم قابل قبول نمونه گيري و استفاده از آن توسط بازرسان دولتي
راه حل دوم بسيار موثر افتاد به نحوي كه در سال 1942 بخش كنترل كيفيت در دپارتمان جنگ ايجاد شد. اين گروه كه عمدتاً از آماردانان بودند جدولهايجديد نمونه گيري را مبتني بر مفهوم سطح قابل قبول كيفيت توسعه دادند.

مبتني بر اين رويكرد دو نوع بازرسي مرسوم گشت :
بازرسي نرمال براي محصولاتي كه نرخ معيوبي شان پایین تر از سطح قابل قبول كيفيت باشد .
بازرسي سفت و سخت براي محصولاتي كه نرخ معيوبي شان بيش از سطح قابل قبول كيفيت باشد.
عمده افرادي كه در اين دوران آموزشهاي فشرده تكنيك هاي آماري را گذرانده بودند تلاش كردند تا آنها را به كار بندند. در اكتبر 1945 ، 13 تن از از اين افراد گروهي را تشكيل دادند به نام جامعه مهندسين كيفيت كه يكسال بعد با يك فدراسيون ديگر ادغام شدند و جامعه آمريكايي كنترل كيفيت (asqc) را بوجود آوردند كه هنوز هم وجود دارد .
• تضمين كيفيت :(qa)

در طي دوره تضمين كيفيت ، كيفيت از يك قاعده توليدي محدود به يك قاعده باكاربرد گسترده مديـــريتي رشد كرد و پيشگيري مشكل و مساله به عنوان هدف اوليه باقي ماند. اما ابزارهاي حرفه اي ، بسيار فراتر از مسائل آماري ، گسترش يافت . چهار فاكتور مجزاي اين دوره عبارتند از:
كمي شدن هزينه كيفيت
كنترل كيفيت فراگير
مهندسي قابليت اطمينان
توليد محصول بي عيب
- هزينه يابي كيفيت :

هدف اين مقوله بررسي و تجزيه و تحليل هزينه هاي كيفيت است به نحوي كه بتوان با تقبل يكسري هزينه هاي پيشگيرانه از تحميل هزينه هاي گزاف ناشي از بي كيفيتي جلوگيري نمود.
جوران معتقد بود كه هزينه هاي دستيابي به يك سطح كيفيت را مي توان به دو دسته هزينه هاي قابل اجتناب و هزينه هاي غيرقابل اجتناب تقسيم نمود. هزينه هاي غيرقابل اجتناب هزينه هاي بودند كه مربوط به پيشگيري ، بازرسي ، نمونه گيري و ... مي شوند .
هزينه هاي قابل اجتناب شامل هزينه هايي مي شوند كه به محصولات معيوب و شكست هاي محصول مرتبط مي شود شامل : ضايعات مواد ، نيروي كاري كه صرف دوباره كاري مي گردد، فرآيند شكايت و ضررهاي مالي ناشي از ناخوشنودي مشتريان.
كنترل كيفيت فراگيري (tqc):

مهمترين تاكيد اين مقوله براين موضوع است كه كيفيت يك وظيفه و مسئوليت همگاني است. آرماند فيگنبام در سال 1956 مطرح نمود كه براي تحقق كيفيت اثربخش ، كنترل كيفيت بايد از طراحي محصول آغاز شود در غيراينصورت ممكن است اشتباهي در ابتداي فرآيند ( طراحي محصول جديد) موجب بروز اشكالات جدي در فرآيندهاي بعدي ، و از همه بدتر زمان تحويل به مشتري شود . و تا زمان تحويل به مشتري ادامه يابد.
دراين دوران روشهاي آماري و نمونه گيري از اهميت خاص خود برخوردارند ولي سيستم كيفيت حالا علاوه بر كنترل توليد ، شامل توسعه محصولات جديد ، گزينش فروشندگان ، حمل و نقل و خدمات مشتريان نيز مي شود.
- مهندسي قابليت اطمينان :

قابليت اطمينان يعني احتمال عملكرد موثر محصول ( برآورده كردن يكسري كاركردهاي مشخص شده بدون شكست ) در يك دوره زماني مشخص ، تحت شرايط خاص .
هدف اصلي اين بحث پيش بيني ميزان قابليت اطمينان به يك محصول و پس از آن بهبود قابليت اطمينان و كاهش نرخ شكست در طول زمان مي باشد . براي تحقق اين اهداف تكنيك ها متنوعي مورداستفاده قرار مي گيرد .
individual component analysis : كه احتمال شكست قطعات كليدي را محاسبه كرده و سپس تلاش مي كند تا ضعيف ترين حلقه ها را حذف كرده يا قوت بخشد .
redundancy : كه شامل استفاده از سيستم هاي موازي مي شود تا اطمينان حاصل شود كه به دليل وجود ذخاير پشتيبان ، هرگاه قطعه يا زير سيستم مهمي دچار شكست شد با مشكلي روبرو نشويم .
4- توليد محصول بي عيب :

توليد محصول بي عيب يعني انجام هر كاري به درستي در اولين مرتبه انجام .
يكي از طرفداران اصلي اين موضوع كرازبي است كه ادعا مي“كند كيفيت كامل هم به لحاظ فني ممكن است و هم به لحاظ اقتصادي قابل تصور است
• مديريت كيفيت استراتژيك :
اين تفكر از سالهاي 1970 ميلادي آغاز شد . سابقة آن به شركت hewlett-pakard برمي گردد . در اين شركت پس از اينكه مدير بخش سيستم هاي اطلاعاتي افشاء نمود كه تست 300000 قطعه چيپس هاي“كامپيوتري“( ram16k ) از سه توليد كننده ژاپني و آمريكائي در سال 1980 نشان داد كه نرخ شكست در چيپس هاي ژاپني صفر بود در حاليكه اين نسبت براي محصولات آمريكائي بين 11/0% و 19/0% بود و همين نرخ پس از 1000 ساعت استفاده به ترتيب براي محصولات ژاپني بين 010/0% و 019/0%“ و“براي“چيپس“هاي“آمريكائ ي“بين“/0%“و“/0% بود . اين اختلاف شوك عجيبي به صنعت آمريكا وارد نمود. . مشابه اين اتفاق براي صنعت هاي لاستيك سازي ، ابزارسازي ، تلويزيون و...اتفاق افتادوشركت هاومديران آنهااحساس خطركردند.براي آنها كيفيت داراي ارزش واهميت ويژه اي شده بود زيرا شهرت شركت ها، سهم بازار وسود و ريسكشان اجازه ناديده گرفتن اين مقوله مهم را نمي داد .
نگراني مديران ارشد در اين شرايط به نحوي بود كه قابل انتقال به سطوح پائين تر سازمان نبود . علت اصلي اين امر ، وفاداري وظيفه اي واحدهاي يرمجموعه بود . حاصل تفكرات جهت حل اين مشكلات رويكرد“استراتژيك“به“كيف� �ت“بود . بدين ترتيب كيفيت بازتعريف شد ، زيرا توليد بي عيب آن طور كه تضمين كيفيت و كنترل كيفيت آماري تعريف مي كرد بسيار محدود بود . راه حل اين بود كه كيفيت از ديدگاه و نقطه نظر مشتري تعريف شود . در اين حالت كيفيت به جاي استاندارهاي ثابت داخلي ، به طور مقايسه اي ( در قياس با رقبا ) تعريف گشت . در اين حالت مشتريان بودند كه نظر نهائي را در خصوص قابل قبول بودن محصول مي دادند نه بخشهاي داخلي . كيفيت با اين تعريف به يك سلاح رقابتي قوي تبديل شد ؛ تحقيقات بازاريابي اهميت ويژه اي پيدا نمود و نقش متخصصان كيفيت در سازمان بازتعريف شد . متخصصين كيفيت ، امروزه ، شباهت كمتري به گذشته دارند . آنها مدير هستند نه بازرس ؛ برنامه ريز هستند نه كنترلر ؛ نسبت به بازار حساس هستند همان طور كه به توليد حساسند ؛ فشار رقابتي بينششان را توسعه داده و مجبورشان ساخته تا كيفيت را با ساير نيازهاي كسب و كار پيوند دهند.

[Borna66]

جنبشهاي كيفيت در ژاپن :
امروزه برند هایی چون toyota , sony, nikon مترادف سرآمدي كيفيت و قابليت اطمينان گشته و جمله “ made in japan “ يك علامت متمايز شده است . اما اين توسعه تقريباً حاصل تنها نيم قرن اخير است ! در اوايل پس از جنگ جهاني دوم ، توليد كنندگان ژاپني به توليد محصولات نامرغوب مشهوربودند. پس چه اتفاقي افتاد كه اين كشور از مرحله بي كيفيتي به اوج سروري در كسب و كار رسيد ؟
قبل از سال 1945 تلاشهاي كيفيتي ژاپني ها به بازرسي محدود مي شد . تكنيك هاي كنترل كيفيت آماري (sqc) شناخته شده بود اما هرگز بكار گرفته نمي شد .
براي مثال كنترل چارتها(control charts) درسال 1929 بطور بسيار ابتدايي در شركت توليد لامپهاي روشناييshibura electric استفاده مي شد . ولي براي ساير بخشها ، sqc به عنوان يك تكنيك غريب در دهه 1930 و 40 باقي ماند. درخصوص استانداردهاي كيفيت و توسعه آنها نيز همين شرايط صادق بود. جنبشهاي استانداردسازي در ژاپن حدوداً از سال 1910 آغاز گشت و اولين استانداردهاي مهندسي ژاپن درسال 1921 تدوين گشت . بعدها استانداردهاي كيفيت امريكايي و انگليسي توسط دانشجويان و دانشگاهيان ژاپني مطالعه شد و تعداد اندكي از آنها جهت استفاده وسيع تر در طول جنگ جهاني دوم ، ترجمه گشت . اما تاثير آنها بسيار اندك بود. كيفيت ژاپني فقيرباقي ماند و اكثر فعاليت هاي طراحي ، توليد و كنترل كيفيت الله بختكي بود.تنها پس از جنگ جهاني دوم بود كه تغييرات واقعي آغاز شد . در اين بين نقش آمريكايي ها بسيار مهم بود. تكنيك هاي كنترل كيفيت يكي از موفق ترين صادرات امريكايي ها به ژاپن بود. كنترل كيفيت به سرعت به يك دغدغه اساسي تبديل شد. اين جهت گيري بيش از همه مرهون حساسيت هاي مهندسين كليدي بخش صنعتي بود . مهم ترين اين افراد n.c.magil, n,s, frank polking horn, charles protzman, homer sarasohn بودند كه بعدها از magil به عنوان پدر كنترل كيفيت آماري در ژاپن نام برده شد.
دمينگ ، جوران وفيگنبام هم افرادي بودند كه در اين گذار نقش داشتند. دمينگ اولين نفري بود كه وارد ژاپن شد. .وي به دعوت جامعه مهندسين و دانشمندان ژاپني (juse) ، يك سمينار 8 روزه درخصوص كنترل كيفيت درسال 1950 براي ژاپني ها برگزار نمود كه با استقبال مواجه شد. وي درسالهاي 1951 و 1952 نيز مجدداً به ژاپن برگشت . امروزه از دمينگ به عنوان يك قهرمان ملي در ژاپن ياد مي شود به نحوي كه جايزه دمينگ به نام او در ژاپن شكل گرفته است . پيام دمينگ مباحث ابتدايي آماري و نحوه حل مشكلات كيفيت بود . دمينگ phd فيزيك داشت و از شاگردان آقاي شوارت بود. دمينگ همانند استادش شوارت مديران را به تمركز بر تغييرات و نوسانات و توجه به علت آنها تشويق مي نمود. وي تكنيك هاي آماري را براي تشخيص نوسانات ذاتي و اكتسابي معرفي نمود . وي ژاپني ها را تشويق نمود تا يك رويكرد نظام مند جهت حل مساله برگزينند كه چرخه pdca ( چرخه دمينگ ) بود .
فيگنبام هم خيلي زود توسط ژاپني ها كشف شد . او به يك رويكرد فراگير و نظام مند در كيفيت اعتقاد داشت . او معتقد بود براي رسيدن به كيفيت همه فرآيندهاي مرتبط بايد درگير شوند نه صرفاً توليد ؛ در غيراينصورت كيفيت ،پس از اينكه يك حقيقت به قوع پيوست ، بازرسي و كنترل خواهد شد كه در اينصورت كيفيت در مراحل اوليه خود ساخته نخواهد شد .
يكي از متمايزترين ويژگي هاي جنبشهاي كيفيت ژاپن تمركز ملي شان بوده است . آنها ايده هاي نوين مديريتي را به سرعت ميان كشور اشاعه داده و آنها را با روح سخت كوشي ، اطلاعات ، احترام متقابل و باور سا مورايي آميخته اند و معجون بي نظيري ساخته اند. داستانها و تجارب موفق به سرعت در سطح عمومي منتشر مي شود و آخرين تكنيك ها فوراً به برنامه هاي آموزشي - كارآموزي تبديل مي شود و همان فلسفه و رويكردها در صنعتها ، از الكترونيك گرفته تا استيل ، به كار گرفته مي شوند.
درسال 1945 ميلادي به اهتمام كميته استاندارد مهندسي ژاپن (jesc) تدوين شود. اين امر به سرعت تكثير شد و تا سال 1952 ، طي دو سال ، حدود 2500 استاندارد جديد بوجود آمد و تا سال 1980 اين تعداد به 7600 مورد افزايش يافت.
استانداردسازي يك ابزار كليدي براي تحكيم و يكپارچگي جنبشهاي كيفيت ژاپني ها بود. به جرات مي توان گفت دو دهه 1940 و 1950 دوره بازسازي و تحكيم و يكپارچگي كنترل كيفيت ژاپن بود.
در آن زمان تنها مشكل اين بود كه فعاليت كنترل كيفيت صرفاً به توليد محدود مي شد و توسط مهندسان و مديران فني هدايت مي شد و نه كاركنان سطوح پائين و نه مديران غير توليدي درگير اين مسئله بودند. اين مشكل به زودي توسط ژاپني ها تشخيص داده شد و با اتخاذ رويكردي كه مخترع آن خود ژاپنيها بودند حل شد ؛ آنها براي مقابله با اين مشكل دايره هاي كنترل كيفيت quality control circles يا quality circles و مفهوم كيفيت فراگير (cwqc)= company-wide quality control را مطرح نمودند. در سال 1980 حدود 114 كنفرانس درخصوص qcc در سراسر ژاپن برگزار شد كه بيش از 55000 نفر در آن شركت نمودند.
رويكرد ژاپني ها به مرور زمان گسترش يافت تا به لحاظ مفهومي و فلسفي فراگير و جامع شد. امروزه اين مفاهيم فراتر از بحث هاي اوليه درخصوص بهبود فرآيندهاي توليد از طريق روشهاي آماري است . امروزه راهنماي استانداردهاي صنعتي ژاپن ، كنترل كيفيت را به صورت سيستمي از ابزارها تعريف
مــي كند كه امكان توليد كالا و خدمات را به صورت اقتصادي به نحوي فراهـم مــي آورد كه الزامات مشتري نيز برآورده شود . و اين امر مشاركت همه افراد شركت را مي طلبد: بازاريابي ،r&d، تداركات ، توليد و خدمات مشتري .
امروزه cwqc ها شامل 4 اصل ميباشند :

مشاركت همه بخشها در فعاليت هاي كيفيت به جاي فعاليت منفرد توليد
مشاركت همه كاركنان در همه سطوح ( با اهدف اشاعه دغدغه كيفيت در همه سطوح شركت ؛ از طريق مديريت هوشين )
با هدف بهبود مستمر ( بهبود هاي كوچك تا وقتي كه ديگر نقص و عيبي پيدا نشود)
توجه دقيق به تعريف مشتري از كيفيت ( كيفيت از سوي مشتري تعريف ميشود و طراحي و فرآيندهاي توليد مبتني بر نظرات مشتري مي باشد )
كه با اين اوصاف تحقيقات بازار و مشتري اهميت يافت و بعدها تكنيك هاي پيشرفته تري چون qfdتوسط ژاپني ها ايجاد گشت.
يكي از مهمترين سوالاتي كه در ذهن همگان بارها مطرح مي شود اين است كه چه عواملي باعث شد كه ژاپني ها بتوانند پس از جنگ جهاني دوم كه همه چيز خود را از دست رفته مي ديدند به يكباره (ظرف نيم قرن ) اين همه توسعه يافته و كيفيتشان زبان زد خاص و عام گردد. به نحوي كه از ميان خرابيها و خاكسترهاي جنگ جهاني دوم چنان امپراطوري صنعتي بوجود آورند كه در جهان نظير نداشته است ؟!
مروري بر اطلاعات موجود حاكي از آن است كه عوامل زيادي در اين گذار نقش داشته كه مهمترين آنها عبارتند از :

نياز ژپني ها به بازسازي پس از جنگ جهاني دوم و انگيزه جهت ارتقاء كيفيت
مشاركت همه جانبه در بهبود كيفيت
برنامه هاي فرهنگي و آموزشي گسترده در سطح كشور به جاي تمركز آموزشها بر روي متخصصين
مشاركت فعال مديران ارشد و نقش رهبري قوي
شركت مديران در دوره هاي آموزشي و مشاركت در ارائه آموزشها
برگزاري جلسات و سمينارهاي مختلف جهت اشاعه تجربيات
استفاده گسترده از كنترل كيفيت آماري
نقش فعال و چشمگير juse
برنامه هاي آموزشي هدفدار براي همه سطوح اعم از مديران ارشد ، متخصصين كيفيت ، سرپرستان و كاركنان سطح كارخانه
تقويت سازمانهاي ملي و زيرساخت هاي لازم براي توسعه كيفيت
فرهنگ و مشخصه ها و ويژگي هاي ملي ژپني ها
• تكامل روش شناسي

همگام با تكامل مفهوم كيفيت ، ابزارها و روش هايي كه فعاليت هاي كفيت را محقق ساختند، نيز تكامل يافتند.
از مهمترين ابزارهاي ً تطبيق با استاندارد ً استانداردسازي ، كنترل آماري فرآيند و بازرسي هستند. هنگامي كه مفهوم ً تطبيق براي كاربردً قوت گرفت ، ابزارهايي نظير : ً تحقيقات بازارً براي شناخت نيازهاي مشتريان و ً همكاري بين بخشي ً براي پاسخگويي به اين نيازها به وجود آمدند.
سطح بعدي كيفيت ، يعني تطبيق با هزينه بر كاهش هزينه و افزايش كيفيت تاكيد دارد. (بنابراين نياز به واريانس پائين تر در توليد پيش آمد) . براي اين كار فعاليت هاي بهبود فرآيند، توليد و مشاركت فعال كارگران توليد بسيار ضروري است . ابزارها و سيستم هايي كه براي حركت و نهضت همگاني مناسب باشند ، تكوين يافتند . گروههاي كنترل كيفيت كه به آن اشاره شد ، هفت ابزار qc و ً هفت قدم بهبود فرآيند ً از جمله رويكردها و ابزارهاي مناسب براي اين حركت و نهضت همگاني هستند .
حلقه هاي qc
7 ابزار qc و 7 قدم بهبود فرآيند qfd

[Borna66]

هفت ابزارمديريت

سطح بعدي كيفيت كه ارزش طراحي را براي پاسخگويي به آخرين نياز بسيار بالابرد .ابزارهاي استانداردجهت برآورده نمودن اين سطح كيفيت عبارتنداز: qfd و 7 ابزار مديريت و طراحي .
اين ابزارها، شركت ها را به تشخيص آخرين نياز و ترجمه و تبديل اين نياز به طراحي محصول و فرآيند توليد،قادر مي سازند.
عبارت ابزار مديريت كمي گمراه كننده است ، زيرا اين ابزار توسط مهندسان و كارشناسان نيز به كار گرفته مي شود ، شايد مهم ترين ابزار در اين سطح از كيفيت qfd است كه دركي مشترك را بين كاركنان بازاريابي ، مهندسان و مديران پديد مي آورد .

• كنترل فرايند :

براي حصول اطمينان ازاينكه فرايندمطابق استانداردكارمي كندنيازبه مميزي فراينده داريم تا اگرمشكلي پيش آمدبتوانيم آن را به حالت اوليه برگردانيم .بنابراين روش كنترل فرايند به اين صورت است كه ابتدا بايدفرايندي استانداردبرقرار نماييم وسپس آن فرايندرا اجرا كنيم وبابازبيني نتايج ، فرايند استانداردرا ايجاد نماييم واگرفرايند برقرار نشد اقدام كنيم تا دوباره به استاندارد برگرديم .(چرخه sdca )
• بهبودتدافعي :

اين مرحله ، شامل بهبود فرايندهاي معيوب و ضعيف است . ( فرايندهائي كه بارها از حدود استاندارد خارج مي شود و هر بار كه اقدام اصلاحي انجام مي شود دوباره به وضعيت نامطلوب برمي گردد ) يعني مرتباً خروجي هائي توليد مي كند كه خارج از حدود كنترل هستند .هفت گام qc مراحل استاندارد شده حل مسائل تدافعي هستند :

1- انتخاب موضوع براي بهبود 6- تثبيت و استاندارنمودن نتايج
2- جمع آوري و تحليل داده ها 7- انعكاس برروي فرايند و مسئله بعدي
3- بررسي علل
4- برنامه و راه حل اجرائي
5- ارزيابي نتايج پس از اجراي برنامه ( راه حل )

• بهبودتهاجمي :

در اين رويكرد از قبل ايده روشني در مورد موضوع بهبود نداريم . شناخت مساله خود يك گام مهم اين فرايند است .
هفت ابزار مديريت و طرح ريزي و qfd ابزارهاي مفيدي ( مخصوصاً در مراحل اوليه ) براي بهبود تهاجمي هستند .
شركت هاي ژاپني به رغم مشخصات جديد و تغييراتي كه در محصول خود ايجاد مي كنند ، مي كوششند سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند . اين شركت ها از پيمانكاران و سازندگان خود مي خواهند كه سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند. شعار اين شركتها cd10 ( cost decrease )يا كاهش ده درصدي هزينه است و همه كاركنان در تمامي سطوح سازمان براي تحقق اين هدف تلاش مي كنند. حتي موضوع كار بسياري از گروه هاي qc به كاهش هزينه مربوط مي شود.
مهندسان و مديران در گروه هاي بين بخشي براي دستيابي به كاهش هزينه با يكديگر همكاري مي كنند. مديرا ن ارشد نيز به تلاش گروهي با توليدكنندگان مواد و قطعات (پيمانكاران خود) در مورد كاهش هزينه ها مي پردازند. اين مديران ، فعاليت هاي پيمانكاران خود را بررسي مي كنند و در سرمايه گذاري به منظور كاهش هزينه به آنها كمك مي كنند.
روشي كه ژاپني ها در اداره شركت هاي خود دارند با روش امريكايي ها كاملاً متفاوت است. ژاپني ها معتقدند : ً قيمت را بازار تعيين مي كند ً و شما به عنوان يك توليدكننده لاجرم ميبايستي مشخصات جديد محصول خود را در محدوده قيمت بازار طراحي كنيد .
اين نگرش درواقع ، نوعي انقلاب بزرگ فكري به شمار مي آيد كه با نگرش امريكايي ها كاملاً متفاوت است .
امريكايي ها فكر مي كنند با افزودن مشخصات جديد به محصول مي توان قيمت بالاتري را از بازار مطالبه نمود. اما شركتهاي ژاپني بر اين باورند كه هم بايد مشخصات جديد را به محصول اضافه كرد و هم هزينه ها را كاهش داد ، زيرا در كوتاه مدت ممكن است قدرت انحصاري امكان تعيين قيمت را به شما بدهد ، اما طي 6 ماه اين قدرت از بين مي رود و شركتهاي زيادي قادر خواهند بود، همان محصول را با قيمت كمتر عرضه كنند. لذا تعيين قيمت ، از كنترل شما خارج مي شود . به ياد داشته باشيد كه قيمت را بازار ، رقباي شما و يا نيازهاي مشتريان تعيين ميكنند. بنابراين اگر شما نتوانيد كنترلي بر قيمت ها داشته باشد، چاره اي جز كنترل هزينه هاي نخواهيد داشت .
بعضي از مهندسان امريكايي ، روش ژاپني ها را نادرست مي دانند ، اما بايد گفت كه : يك مرحله عقب تر از ژاپني ها مي انديشند. آنها به مفهوم ً تطبيق براي كاربرد ً فكر مي كنند، در حالي كه مهندسان ژاپني به مفهوم ً تطبيق با هزينه ً كه مرحله بعدي مهفوم تكامل كيفيت است ، مي انديشند. مهندسان ژاپني ، فرض را بر اين مي گذارند كه بازار قيمت را تعيين مي كند. لذا ، براي كاهش هزينه پيوسته تلاش مي كنند.