ارزشیابی ۳۶۰ درجه

[Borna66]

ارزشيابي ۳۶۰درجه یک روش مناسبی در زمینه توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرآیند، سیکل کاملی است که خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همکاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبک رهبری و مدیریت و عملکردشان ارائه می‌کند.


بعضی از سازمان‌ها بازخور را برای یک بخش از سازمان و به طور سیستماتیک انجام می‌دهند. بازخور به افراد کمک می‌کند تا ادراک خود را در مورد محیط کاری‌شان، با ادراک ارزیابی‌کنندگان مهم مقایسه کنند. این ارزیابی‌کنندگان می‌تواند شامل همکاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌کنندگان و اعضای اتحادیه باشند.
برنامه بازخور چند منبعی و بازخور ۳۶۰ درجه از روش‌های توسعه یافته فرآیندهای ارزیابی عملکرد، بررسی‌های سازمانی و بازخور مشتری (بخشی از مدیریت کیفیت جامع) استخراج شده است. سیستم‌های بازخور ۳۶۰ درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واکنش به مشکلاتی که با سیستم‌های مدیریت عملکرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است.
(ران کاسپیون، ۲۰۰۰) تعاریف مختلفی از این فرآیند ارائه شده است. به طور کلی بازخور ۳۶۰ درجه یا بازخور چند منبعی، یک رویکرد ارزیابی عملکرد است که بر داده‌های جمع آوری شده از سرپرستان، همکــــــــاران، زیردستان، مشتریان و عرضه‌کنندگان تکیه دارد. (مک کارتی، ۲۰۰۱)

[Borna66]

بیان مساله
تحقیقات متعددی در زمینه روش‌های ارزیابی صورت‌گرفته است، ‌اما هیچ کدام بر روش خاص تاکید نکرده و این ضرورت را تایید می‌کنند که نخست باید هدف‌ها و انتظارات سازمان از ارزیابی عملکرد را مشخص کرد و سپس برحسب آنها روش مناسب را برگزید. ‌گرچه اکثر محققان و مدیران منابع انسانی، ‌معتقدند معمولا روش‌های جامع‌تر و زمان‌بر، اطلاعات مناسب‌تری در اختیار ما قرار می‌دهند، اما مساله مهم این است که با استفاده از تجزیه و تحلیل هزینه منفعت روشی متناسب با وضعیت سازمان انتخاب شود.

ارزیابی ۳۶۰ درجه نوعی روش ارزیابی‌گروهی است که در این روش فهرستی از شایستگی‌های مورد نظر تهیه می‌شود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیرمستقیم فرد در سازمان اعم از مافوق، همکاران، زیردستان و مشتریان خواسته می‌شود تا او را بر اساس شایستگی‌های تعیین شده ارزیابی کنند. فرد ارزیابی شونده نیز به عنوان خود ارزیابی، در فرآیند مشارکت می‌کند. نتایج حاصل از کل ارزیابی‌ها جمع‌بندی و به صورت گزارشی به فرد بازخور داده می‌شود.
(مرکز آموزش ایران خودرو: ۱۳۸۵)

مساله‌ای که مطرح می‌گردد این است که آیا ارزیابی ۳۶۰ درجه می‌تواند تمامی ابعاد و زوایای یک ارزیابی موفق را در خود بگنجاند. لذا در این مقاله سعی بر آن‌گردیده که به صورت گذرا و خلاصه به این مطلب پرداخته شود.

[Borna66]

ضرورت و اهمیت تحقیق

امروزه مسائلی مانند پدیدار شدن ساختارهای مسطح، ساختارهای گزارش‌دهی غیرمتمرکز، ‌تغییر در شکل و ماهیت سیستم‌های مدیریت عملکرد و افزایش مشغله کارکنان، وجود مدیرانی را که بتوانند از عملکرد و منابع در دسترس خود، بازخورد بهتری بگیرند ضروری ساخته است.
به علاوه در بازار رقابتی امروز، سازمان‌ها باید به جذب و نگهداری بهترین افراد بپردازند و به منظور حداکثر کردن توانمندی‌های کارکنان، روشی را برای ارزیابی و بهبود عملکرد برگزینند که:

اولا کارآ و اثربخش باشد و به گونه‌ای کم هزینه و بهنگام، ‌عملکرد افراد را ارزیابی نموده و بهبود بخشد.

ثانیا: هزینه‌های آموزش را بهینه‌سازی نماید.

ثالثا: رهبرانی را پرورش دهد که در کارکنان انگیزه و عشق به کار ایجاد کنند و موجب کاهش ترک خدمت و افزایش بهره‌وری کلی سازمان شوند.

تمامی عوامل ذکر شده سبب شده‌اند تا سازمان‌ها به دنبال یک روش ارزیابی مبتنی بر منابع چندگانه باشند تا از آن طریق به توسعه فرد و سازمان دست یابند. روش ارزیابی ۳۶۰ درجه نیز به عنوان یکی از بهترین روش‌هایی که پاسخگویی نیازهای سازمان‌های امروزی است مطرح شده و بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های برتر دنیا از این روش به منظور ارزیابی مدیران خود استفاده می‌کنند. (همان منبع)

[Borna66]

فلسفه ارزیابی

سازمان‌های امروزی با اتکا به منابع انسانی در داخل سازمان باعث بهبود هرچه بیشتر فعالیت‌های خود شده و در بازارهای مختلف حضور فعال دارند. ایجاد واحدهای مختلف داخل سازمان‌ها همچون واحد برنامه‌ریزی منابع انسانی، واحد آموزش و… خود گواه بر این موضوع است. امروزه اگر سازمانی پیدا شود که با نگرش‌های سنتی کارکنان خود را به عنوان ابزار تلقی کند مطمئنا جایگاهی در داخل و خارج از سازمان ندارد.

پرداختن به فرآیند مدیریت منابع انسانی در داخل سازمان‌ها و لزوم توجه به طراحی و تدوین سیستم‌های ویژه‌ای برای این کار همچون سیستم نیازسنجی آموزش پرسنل، نظام جبران خدمت (طبقه‌بندی مشاغل)، ارزیابی عملکرد کارکنان،
آسیب شناسی شغلی، جامعه‌پذیری کارکنان و دیگر سیستم‌های تدوین شده و پیاده‌سازی آنها نیازمند نگرش باز و صحیح مدیریت است، که در این راستا مدیران می‌توانند با بهره گیری از متخصصان و مشاوران زبده به شکل مطلوبی در تحقق فرآیند مدیریت منابع انسانی گام بردارند.

از جمله چالش‌های مهم در داخل سازمان‌ها که مدیریت به انواع و اقسام روش‌های مختلف با آن درگیر است، بحث ارزیابی عملکرد کارکنان است که در این مقوله مدیریت به دنبال اهداف مشخص و معینی است. در سازمان‌ها با توجه به نیازهای مختلف و نگرش مدیران ممکن است اهداف مورد انتظار از ارزیابی عملکرد به صورت‌های مختلف اولویت‌بندی شوند.

کاربردهای منظور شده برای ارزیابی عملکرد در بیشتر سازمان‌ها عبارتند از:
برنامه‌ریزی برای نیروی انسانی
کارمندیابی و انتخاب
تعیین روایی آزمون‌های استخدامی
تشخیص نیازهای آموزشی و سعی در رفع آنها
تعیین مسیر شغلی
تعیین معیار برای پرداخت پاداش‌های مادی
شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان
پیشبرد ارتباط موثر از طریق بهسازی عملکرد
تصمیم‌گیری در مورد تشویق، ترفیع، انتقال و تنزیل کارکنان
به‌رغم وجود عوامل و اهداف متنوع در بیشتر سازمان‌ها مدیران از ارزیابی عملکرد مستقیما در پرداخت حقوق و دستمزد به کارکنان استفاده می‌کنند که همین مساله باعث مقاومت‌های زیادی از سوی کارکنان در داخل سازمان‌ها شده است و مدیران را وادار کرده است که همیشه از ارزیابی عملکرد یک سری نگرانی‌هایی داشته باشند.

[Borna66]

منابع ارزیابی ۳۶۰ درجه

بازخور ۳۶۰ درجه، در بسیاری از این منابع با بازخور چندمنبعی مشترک است. این فرآیند نیز دارای چهارعنصر اصلی است.
ارزیابی بالا به پایین: شکل سنتی ارزیابی که سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی می‌کنند و هنوز بخش مهمی از فرآیند بازخور ۳۶۰ درجه است، که می‌تواند اطلاعات آموزنده‌ای برای افراد ارائه کند. در این نوع ارزیابی، چهار رییس وجود دارد که می‌توانند منبع معتبری برای بازخور باشند. ساده‌ترین و نزدیکترین منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مدیران ماتریسی»، «مدیر بلافصل قبلی» و سایر روسا نیز در این ارزیابی مشارکت دارند. (جونز و برلی، ۱۳۷۹)
ارزیابی پایین به بالا: یکی از ابتکارات اصلی فرآیند بازخور ۳۶۰ درجه این است که زمینه‌ای برای ارائه بازخورد به فرادستان ایجاد می‌شود. در ارزیابی زیردستان یا بازخورد پایین به بالا، زیردستان عملکرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی می‌کنند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه می‌دهند. بازخور پایین به بالا به عنوان یک عنصری از فرآیند گسترده بازخور ۳۶۰ درجه است و همچنین فرآیند مهمی است که به توسعه سازمان و افراد کمک می‌کند.

برناردین وبتی (۱۹۸۷) به این نکته اشاره می‌کنند که باوجود اینکه علاقه زیادی به استفاده از ارزیابی پایین به بالا، در سیستم ارزیابی عملکــرد در تئوری و عمل مشاهده می‌شود. با این حال تعداد کمی از سازمان‌ها، از آن به‌صورت بهینه استفاده می‌کنند. به بعضی از دلایل در این زمینه می‌توان اشاره کرد: سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که «ارزیابی بالا به پایین» متداول‌ترین رهیافت ارزیابی است و در مقایسه با ارزیابی «پایین به بالا» با سبک استبدادی سازگارتر است. همچنین، مطالب تئوریک کمتری در زمینه ارزیابی پایین به بالا وجود دارد تا در سازمان‌ها تغییر سیستم ارزیابی عملکرد استفاده کنند. (مک کارتی، ۲۰۰۱)

بازخور همکاران: در مدل بازخور ۳۶۰ درجه، ارزیابی همکاران یک دیدگاه ۱۸۰ درجه در زمینه ارزیابی عملکرد فرد ارائه می‌کند. بازخور همکاران، توسط کن و لاولر بدین صورت تعریف می‌شود: «فرآیند مشارکت‌ گروهی از افراد که در مورد فرد قضاوت می‌کنند، به طوری که هرکدام از آنها دارای رفتار، ویژگی یا موفقیت منحصر به فردی هستند.» آنها همچنین سه روش «ارزیابی همکاران» را بر می‌شمرند:

(مک کارتی ۲۰۰۱)

معرفی همکاران: افراد یک‌گروه، یک سری افراد را تعیین می‌کنند که در یک ویژگی خاص یا بعدی از عملکرد، در بالاترین سطح‌گروه باشند.
ارزیابی همکاران: اعضای‌گروه، با استفاده از یک مقیاس ارزیابی و براساس یک سری ویژگی‌های پرسنلی یا عملکردی خاصی، سایر افراد را ارزیابی می‌کنند.

رتبه‌بندی همکاران: اعضای‌گروه، براساس یک یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین (به صورت یک طیف) رتبه‌بندی می‌کنند. کن و لاولر بیان می‌کنند که یافته‌های پژوهشی ارزیابی همکاران نشان می‌دهد که این روش، جنبه‌های قابل دسترس بودن، اعتبار و دوری از تعصب و‌گرایشات منفی را در روش‌های ارزیابی تقویت می‌کند! خود ارزیابی: به فرآیندی دلالت دارد که به مــوجب آن، فرد عملکرد خودش را ارزیابی می‌کند. در این فرآیند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقه‌مند به خود ارزیابی است.

[Borna66]

علل رواج بازخور ۳۶۰ درجه

ارزیابی چندمنبعی در سال ۱۹۸۰ در سازمان‌ها رواج یافت و به عنوان یک ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همکاران در ۱۹۷۰ و اواخر ۱۹۸۰ مورد توجه قرار‌گرفته شد، اما تا اواخر ۱۹۹۰ طول نکشید که بازخور ۳۶۰ درجه متداول شد.
در اواخر ۱۹۸۰ کتاب‌هایی در زمینه بازخور چند منبعی منتشر شدند که حاصل تحقیقات انجام‌گرفته به‌وسیله «مرکز رهبری خلاق در‌گرینبور» بودند. براساس این تحقیقات سه یافته به‌دست آمده است:

۱ – بازخور یک عنصر کلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه‌ای است؛
۲ – بسیاری از مدیران کارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصت‌های یادگیری و توسعه را تشویق می‌کنند؛
۳ – بسیاری از افراد، در محیط‌هایی با بازخور ضعیف، فعالیت می‌کنند.

به‌طور کلی محققان معتقدند، یک سری عواملی هستند که در تکامل ارزیابی منابع چندگانه نقش تسریع‌کنندگی را برعهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش کارکنان است. این بررسی‌ها در زمینه بررسی رضایت کارکنان براساس ابعادی چون خط‌مشی، رویه‌ها، محیط کاری، مزایا و پاداش است.

جنبش مدیریت کیفیت جامع، با تاکید بر کیفیت و رضایت مشتری به عنوان یک نیروی پیش برنده در توسعه بازخور ۳۶۰ درجه عمل می‌کند. مدیریت کیفیت جامع به‌ویژه برخدمات مشتری / کیفیت توجه دارد. در تلاش برای کیفیت برتر، بازخور ۳۶۰ درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه می‌کند، به‌دلیل اینکه، با این روش، مشتریان و عرضه‌کنندگان از جهات مختلف می‌توانند بازخور دهند. ‌گروت (۱۹۹۶) مدعی است که مدیریت کیفیت جامع به‌صورت یک نیروی تقویت‌کننده در پیشرفت و توسعه افراد به‌ کار‌ گرفته شده است، با این تصور که نزدیکترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملکرد و در نتیجه برای پیشنهاد روش‌هایی برای توسعه و بالندگی هستند.

از این رو، مدیریت کیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرآیندهای بازخور ۳۶۰ درجه بود. عامل تسهیل‌کننده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن(۱۹۹۶)بحث می‌کنند که ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابی‌کنندگان دیگری نظیر زیردست، همکاران گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملکرد مناسب‌تر و منصفانه‌تری در سازمان ایجاد شود. آنها اشاره می‌کنند که نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور ۳۶۰ درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می‌کنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا کند.

[Borna66]

کاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه

متداول‌ترین کاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه عبارتند از:
- توسعه کارراهه: تحقیقات نشان می‌دهند که ۹۴درصد سازمان‌ها، از بازخور ۳۶۰ درجه برای آموزش و استفاده می‌کنند. متداول‌ترین کاربرد بازخور چند منبعی، توسعه کارراهه است که شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت تعیین نیازهای آموزشی کارکنان است. هدف بازخور، مشخص کردن نقاط قوت و نیازهای توسعه یادگیرنده است و یادگیرنده از افزایش خود ادراکی بهره‌مند می‌شود.
(مک کارتی، ۱۹۹۹)

- تغییر فرهنگی: بازخور ۳۶۰ درجه می‌تواند در جهت تسهیل تغییر سازمانی استفاده شود. محققان معتقدند که ارزیابی منابع چندگانه، آگاهی از اهمیت رفتارهای رهبری، نتایج واحد کاری و انتظارات مشتری از استراتژی اصلی و سازمان را ارائه می‌دهد. اورلی (۱۹۹۴) مدعی است که در بسیاری از سازمان‌ها از بازخور ۳۶۰ درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر و ارتقای توانمندی کارکنان استفاده می‌شود.

زمانی که هدف سازمان تغییر فرهنگ سازمانی است، بازخور ۳۶۰ درجه می‌تواند چرخه موثرتری در زمینه ارتباط کارکنان با قابلیت‌ها و رفتارهایی که برای سازمان ارزشمند است، ارائه کند. اسمیتر معتقد است که محتوای ارزیابی منابع چندگانه با ابعادی از عملکرد در ارتباط است که برای سازمان مهم هستند. این رفتارهای مهم ابزار ارزیابی و افرادی را دربردارند، که در معرض ارزیابی منابع چندگانه، شمایی از عملکرد مطلوب و رفتارهای مورد انتظار را توسعه می‌دهند.

- ارزیابی عملکرد: در زمینه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان یک روش تعیین پاداش کارکنان در بین صاحب‌نظران اختلاف وجود دارد. بعضی از محققان معتقدند، ایجاد ارتباط بین بازخور ۳۶۰ درجه با پاداش و غیره، باعث کاهش اعتماد به این سیستم می‌شود. با این حال در زمینه ارزیابی عملکرد، به عنوان کاربرد بازخور ۳۶۰ درجه، مطالب تئوریک قوی وجود دارد.
در زمینه ارزیابی عملکرد، سه منبع متمایز مشخص شده است که سازمان‌ها از آنها استفاده می‌کنند. (ایلگن و همکاران، ۱۹۷۹) اولین‌گروه شامل آنهایی هستند که رفتار فرد (دریافت‌کننده بازخور) را مشاهده می‌کنند و بنابراین در موقعیت ارزیابی قرار دارند. این‌گروه شامل رییس، همکاران، زیردستان، مشتریان درونی و بیرونی هستند. منبع دوم بازخور، محیط شغلی است. منبع سوم، خود افراد هستند که می‌توانند در مورد عملکرد خودشان قضاوت کنند.

- افزایش اثربخشی تیم: سازمان‌ها از بازخور در جهت ارتقای اثربخشی تیم نیز استفاده کنند. بسیاری از شرکت‌ها و موسسات سیستم‌های بازخور ۳۶۰درجه‌ای را توسعه می‌دهند که بر مهارت‌های مورد نیاز در اثربخش‌تر کردن تیم‌های کاری تاکید دارد. اطلاعاتی که این فرآیندها جمع‌آوری می‌کنند، هم رفتارهای ضروری‌تر را مشخص می‌سازد و هم به افراد کمک می‌کند تا آنچه را درک کنند که برای اثربخشی تیم لازم است ماهیت متفاوت بازخور ۳۶۰ درجه برای توسعه مهارت‌های کار تیمی، مناسب است. بنابراین، متداول‌ترین کاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه بر کارراهه و سایر اشکال توسعه کارکنان تاکید دارند. (لپسینگر و لوسیا، ۱۹۹۷)

[Borna66]

مراحل فرآیند بازخور ۳۶۰ درجه

سیستم بازخور ۳۶۰ درجه شامل مراحل مختلف است: (مک کارتی، ۲۰۰۱)

۱ – تعیین هدف بازخور ۳۶۰ درجه: هدف بازخور ۳۶۰ درجه این است که اطلاعات به‌دست آمده از فرآیند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملکرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرآیند مشخص شود و با همه ذی‌نفعان درگیر در فرآیند مرتبط باشد.

۲ – انتخاب ابزار جمع‌آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است که توسط ارزیابی‌کنندگان مختلف پرمی‌شود. با وجود این، بعضی سازمان‌ها از مصاحبه نیز استفاده می‌کنند. البته تعداد این سازمان‌ها کم است.

۳ – تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می‌شود که به جای ویژگی‌های عمومی بر رفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد کرده‌اند که آیتم‌های ارزیابی باید بر محتوای خاصی مبتنی باشد، بــه طوری که بتواند خطای ارزیابی را کاهش دهد. رفتارهایی که ارزیابی می‌شوند، باید از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان ناشی شود.

۴ – تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌کنندگان بازخور: در این مرحله دریافت‌کنندگان بازخور تعیین می‌شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است که افراد بایستی برای مشارکت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشارکت اجباری می‌تواند تهدیدکننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد. بازخور ۳۶۰ درجه، به‌دلیل بازخور غنی که به ‌وسیله زیردستان فراهم می‌شود، ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است.

۵ – پرورش ارزیابی‌کنندگان و ارزیابی‌‌شوندگان: ارتباط با همه ذی‌نفعان درگیر در فرآیند بازخور ۳۶۰ درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت‌آموزی بخشی از این فرآیند است. پرورش ارزیابی‌شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است. ارزیابی‌کنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی که ممکن است رخ بدهد (نظیر خطاهای‌هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا کنند.

۶ – دریافت‌‌کنندگان بازخور، ارزیابی‌کنندگان را انتخاب می‌کنند: ارزیابی‌کنندگان شامل رییس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.

۷ – توزیع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارد. یک روش، فرمت کاغذ و قلم است که ارزیابی‌کنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌کنند. یک روش کارآتر، فرستادن دیسکت به هرکدام از ارزیابی‌کنندگان است و آنها می‌توانند پرسشنامه را به‌طور الکترونیکی تکمیل کنند.

۸ – تحلیل اطلاعات بازخور: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخور جمع آوری شده و گزارش‌های لازم تهیه می‌شود.

۹ – بازخوردادن بازخور: زمانی که گزارش‌ها تهیه شد و گزارش نهایی تکمیل‌گردید، بازخور به دریافت‌کنندگان بازخور ارائه می‌شود.

۱۰ – پیگیری اجرای فرآیند: دریافت‌کنندگان بازخور باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخور در زمینه توسعه و مهارت‌آموزی استفاده کنند. ضروری است که دریافت‌کنندگان بازخور، در زمینه رفع ضعف‌هایشان، برنامه عملی داشته باشند.

۱۱ – تکرار فرآیند: در سازمان‌هایی که بازخور ۳۶۰ درجه به‌طور اثربخش جریان دارد، ممکن است فرآیند، بعد از دریافت گزارش‌های اولیه بازخور، تکرار شود. البته این فرآیند در بسیاری از سازمان‌ها کاملا جدید است و هدف از اتخاذ بازخور ۳۶۰ درجه، در این سازمان‌ها در درجه اول، ایجاد فرصت مشارکت برای کارکنان است.

[Borna66]

نتیجه‌گیری

هافمن به دلایلی اشاره می‌کند که شرکت‌ها باید بازخور ۳۶۰ درجه را به‌کار گیرند: توجه به مشتری و کیفیت خدمات، ارتقای کار تیمی و تیم‌سازی، ایجاد فضایی با مشارکت بالا، تعیین موانع موفقیت، ارزیابی نیازهای توسعه، شناسایی قابلیت‌های سازمان و در نتیجه مشخص‌شدن ارزش‌ها و پاداش‌های سازمان.

فرآیند بازخور ۳۶۰ درجه به‌عنوان یک سیستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسیاری از سازمان‌ها باور کرده‌اند که اعضای سازمان باید از بینش دیگران درباره کارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نیز به‌عنوان یک عنصر کلیدی در فرآیند مداخله و مشارکت داشته باشند.

یکی از مباحث اساسی در کشور ما، فقدان سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها است که باعث ایجاد مشکلاتی برای کارکنان، مدیریت و سازمان‌ها شده است. عمده توانایی بازخور ۳۶۰ درجه در سازمان‌ها، به‌کارگیری کارکنان، مدیران و در پاره‌ای موارد کارکنان زیردست در فرآیند ارزیابی است که در نتیجه آن، سازمان‌ها می‌توانند سیستم جامع ارزیابی عملکرد موثری را به‌کار گیرند و ضمن ارزیابی صحیح از عملکرد کارکنان، مسیر ترقی مناسب برای افراد برنامه‌ریزی کنند.
بنابراین، در صورتی که سیستم بازخور و ارزیابی ۳۶۰ درجه به‌درستی به‌کار‌گرفته شود، می‌تواند با توسعه سازمان در یک راستا قرار گیرد. (جونز و برلی، ۱۳۷۹)

براین اساس برای اینکه سازمان‌ها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعی موثر باشند و از نتایج بازخور استفاده بهینه کنند، توجه به چند نکته ضروری است.

۱ – قبل از سرمایه‌گذاری برای به‌کارگیری یک ابزار یا فرآیند خاصی، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه یا ۳۶۰ درجه، به‌عنوان یک فرآیند جامع، نیاز به آگاهی لازم از تمام ابعاد آن است. هر سیستم دارای نقاط قوت و ضعف خود است که شناخت این نقاط قوت و ضعف در به‌کارگیری آن یاری می‌رساند.

۲ – حمایت از اعتبار بازخور ۳۶۰درجه: چرا افراد باید به همدیگر بازخور ارائه دهند؟ این امر به افراد فرصت می‌دهد تا از اطلاعات عینی مربوط به عملکرد استفاده کنند. اما چه سودی برای ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب این است که، افرادی که با همدیگر کار می‌کنند می‌توانند از همدیگر حمایت کنند یا برای همدیگر مشکل‌ساز شوند. بازخور فرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در رفتار کاری افراد است.

۳ – از تسهیل‌کننده‌های ماهر استفاده شود: (کاتز، ۱۹۹۶): بازخور منابع چندگانه چیزی بیشتر از یک ابزار است. یک فرآیندی است که چندین رخداد در آن باید تسهیل شود. در این زمینه جلساتی که قبل از ارزیابی برگزار می‌شود، آسانترین روش برای تسهیل است. جلسات آموزشی و تصمیم‌گیری ممکن است توسط مدیران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتی که بعد از ارزیابی برگزار می‌شود، بالقوه، چالشی هستند و شامل پذیرش و تفسیر بازخور، بازخور تکمیلی، برنامه‌ریزی توسعه افراد و هدایت عملکرد است.
مدیرانی که این وظیفه را بر عهده دارند باید مهارت‌های لازم برای اداره این جلسات را داشته باشند، البته با وجود اینکه جلسات بازخور ۳۶۰ درجه منحصر به فرد هستند، ولی همواره به به‌کارگیری مشاور نیاز ندارند. بعضی از سازمان‌ها در داخل نیروهایشان افرادی دارند که دارای تجربیات بازخور ۳۶۰ درجه هستند؛ مهارت‌های اداره رفتار‌گروهی را دارند و به توانایی‌هایشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. برای دومین یا سومین بار که بازخور ارائه می‌شود، نیاز به این جلسات احساس نمی‌شود. دریافت‌کنندگان بازخور ممکن است در زمینه کاری که بایستی انجام دهند، آگاهی لازم را کسب کرده باشند. (کاتز، ۱۹۹۶)

۴ – پیگیری برنامه‌های توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه برای خودآگاهی افراد باعث بروز مشکلاتی می‌شود. بازخور ۳۶۰ درجه می‌تواند زمینه‌های ایجاد مهارت را شناسایی بکند. از سوی دیگر، ابزار آموزش و توسعه نیز نمی‌تواند راه‌حل مشکلات را ارائه کند.
اگر سازمانی قصد برنامه‌ریزی توسعه مورد نیاز یا فراهم ساختن منابع توسعه را ندارد، افراد در نهایت به این نتیجه می‌رسند که پروسه، منفعتی برای آنها ندارد. در حالی که بازخور منابع چنین ایجاد کنند. با وجود این عدم پیگیری برنامه‌های توسعه باعث می‌شود که فرآیند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پایان می‌پذیرد.
سازمان باید براساس داده‌های بازخور ۳۶۰ درجه، برنامه‌هایی برای حمایت از فعالیت‌های بالندگی داشته باشد، در غیر این صورت، تجربیات کسب شده در این زمینه ممکن است اتلاف شود و از پروسه‌های آینده حمایت مورد نیاز به عمل نیاید.

۵ – بازخور توسعه‌ای از تصمیمات پاداش دهی و برنامه‌های پرسنلی جدا شود. تجربیات موفقیت‌آمیز مدیریت عملکرد در اندک سازمان‌هایی به چشم می‌خورد. در صورتی که بازخور عملکرد در گذشته به فعالیت‌های پاداش‌دهی یا سایر تصمیمات منابع انسانی مرتبط باشند افراد کمتر به این امر باور پیدا می‌کنند که بازخورها اکنون برای اهداف توسعه‌ای استفاده می‌شود. زمانی که افراد احتمال دهند که ممکن است در این فرآیند، شغل یا کار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهای صحیح، دچار مشکل می‌شوند. آنها ممکن است سعی کنند از امنیت شغلی دوستانشان حمایت کنند یا در اخراج افرادی که نمی‌توانند از آنها پیش بیفتند تلاش کنند. اگر انتظار داشته باشیم که ارزیابی‌های ارائه شده در این فضا، برای تعیین اولویت‌های رشد و توسعه، عینی، منصفانه و صحیح باشد، اشتباه کرده‌ایم. برای اینکه بازخور ۳۶۰ درجه به عنوان رهیافت کاملا جدیدی شود، نباید با تصمیمات پاداش‌دهی و منابع انسانی مرتبط باشد.
این امر ضروری است به‌دلیل اینکه، در صورتی که افراد معتقد باشند که داده‌های ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و کارراهه‌شان تاثیر می‌گذارد، احتمالا به سختی پاسخ‌های عینی ارائه می‌کنند و شاید فرآیند بازخور چیزی بیشتر از یک ارزیابی عملکرد ساده قلمداد نشود. (کاتز، ۱۹۹۶)

۶ – فرآیند بازخور ۳۶۰ درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند و سایر مدیران را به‌انجام چنین کاری در سازمان تشویق کنند. (مک کارتی، ۲۰۰۱)