مژگان
07-19-2011, 12:12 PM
● مقدمه:
امروز صاحبنظران مدیریت براین‌باورند که نیروی انسانی به عنوان اصلیترین دارایی سازمانها و به عنوان مزیت‌رقابتی مطرح است و وجود روابط سالم مبتنی بر همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله مهمترین عوامل اساسی‌برای موفقیت درهمه سازمانها اعم از صنعتی، اداری، خدماتی، آموزشی و مانند آنهاست.
از طرف دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمانها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است. نکته قابل توجه اینجاست که اجتناب‌ناپذیر بودن تعارض بر منفی بودن‌آن نیست بلکه چه بسا اگر تعارض خوب مدیریت شود، برای سازمان مفید نیز باشد. به عبارت دیگر تعارض سکه‌ای است که‌دو وجه مثبت و منفی دارد و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن است که اثر آن را برای سازمان تعیین می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیریت است که مدیران امروز نیازمند آن هستند.دراین مقاله سعی شده است با ارایه مفهوم تعارض، سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌مدیریت تعارض گاهی در راستای آشنایی مدیران با این مهارت مدیریتی برداشته‌شود.
● مفهوم و ضرورت مدیریت تعارض :
تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ماو واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پیشینه‌ناخوشایندی از آن دارند وبه تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه می‌کنند. تعارض زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است(تومی). به عبارت دیگر تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص‌دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. (وودمن و دیگران).
تعارض تقریبا همیشه با احساس عصبانیت،درماندگی، رنج، اضطراب یا ترس همراه است. درحالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی‌تصویر منفی گرایش دارد، اما تعارض لزوما امری‌منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض‌است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد .
نکته مهم در اینجا این است که هر چندتعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و به دلیل‌متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقاید به وجودمی‌آید، ولی می‌توان آن را هدایت و به حداقل‌رساند و حل کرد (ارفورت، ۲۰۰۲).
لذا آگاهی از دانش و مهارتهای مدیریت‌تعارض به منظور استفاده از آن امری ضروری به‌نظر می‌رسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت‌کنید به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،بنویسید و صحبت کنید مهم است .
مدیریت تعارض فرایند برنامه‌ریزی برای‌پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است سازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ‌می‌دهد است (اسلوکام، ۲۰۰۲).
● رابطه تعارض و عملکرد
همان طور که بیان شد تعارض ذاتا امر منفی‌نیست، چه بسا بسیاری اوقات امری مثبت وسازنده نیز است. می‌توان اینگونه نتیجه‌گیری کرد که تعارض‌هنگامی سازنده است که:
منجر به تبیین مسایل و مشکلات شود منجر به حل مسئله شود افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارددرگیر کند موجب ارتباطات شود به افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک‌کند. موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق‌یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود. و هنگامی تعارض مخرب است که: موجب تضعیف عزت نفس شود توجه را از فعالیتهای مهم دور سازد موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری‌شود. منجر به رفتارهای مضر و غیر مسئولانه شود(ارفورت، ۲۰۰۲).
● سطوح تعارض:
به طور کلی تعارض سازگار می‌تواند در پنج سطح‌ظهور کند و افراد در سازمانها ممکن است با هر یک از این پنج سطح سروکار داشته باشند که‌عبارت‌اند از: درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان‌گروهی و درون سازمانی.
ـ تعارض درون فردی :
این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ می‌دهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف‌است که به سه صورت است:
ـ تعارض خواست ـ خواست
فردتلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتحاب کند، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ـ تعارض اجتناب -اجتناب
فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند. مانندفردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ـ تعارض خواست - اجتناب
فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد(وودمن و دیگران، ۱۹۹۵).
ـ تعارض بین فردی
بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر و اعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است (اسلوکام، ۲۰۰۲).
ـ تعارض درون گروهی
شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند.
ـ تعارض بین گروهی
از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض می‌شود.
ـ تعارض درون سازمانی
شامل تعارض و برخورد بین گروههاست که ممکن است به‌صورت یکی از شکلهای زیر باشد.
ـ تعارض عمودی
برخورد بین کارکنان‌در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی‌نامیده می‌شود.
ـ تعارض افقی
تعارض بین کارکنان درسطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این‌تعارض زمانی به وجود می‌آید که هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهای دیگر برای تحقق‌اهدافش تلاش کنند.
ـ تعارض بین صف و ستاد
گاهی کارکنان‌صف احساس می‌کنند که مسئولیتشان ازاختیاراتشان بیشتر و این اختیارات در دست‌کارکنان و مدیران ستاد است. از این رو این امرموجب تعارض می‌شود (وودمن و دیگران،۱۹۹۵.
● منابع ایجاد تعارض
تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفی به وجودمی‌آید که برخی از آنها عبارت‌ند از:
▪ اهداف و افقهای زمانی ناسازگار
عدم‌هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت،اهداف بخشهای مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان می‌تواند عامل بالقوه ایجاد تعارض شود.
▪ تداخل اختیارات
زمانی که دو مدیر یا دوبخش برای یک فعالیت یا کار یکسان اختیارات مشابهی را ادعا می‌کنند.
▪ سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ
اگرسیستم پاداش با سیستم ارزیابی سازگاری‌نداشته باشد عامل بالقوه‌ای برای ایجاد تعارض‌می‌شود.
▪ وابستگی متقابل وظایف
هنگامی که افراد،گروهها یا بخشهایی که دارای وظایفی هستندکه وابستگی متقابل با یکدیگر دارند به صورت‌مستقل و جدا از هم کار کنند.
▪ منابع ناکافی
هنگامی که منابع در سازمان‌ناکافی باشد، ممکن است برای دستیابی به آنهاتعارض ایجاد شود.
ـ مغایرتهای منزلتی: این حقیقت که برخی افراد،گروهها و بخشهای داخل یک سازمان بیشتر ازافراد، گروهها و بخشهای دیگر مورد توجه قرارمی‌گیرند، یک عامل اساسی ایجاد تعارض‌است (جونز و دیگران، ۲۰۰۰).
● مراحل تعارض
بیشتر تعارضات طی مراحل خاص ایجادمی‌شوند که آگاهی از آنها می‌تواند برای مدیریت تعارض راهگشا باشد.
مراحل تعارض را می‌توان به ۶ مرحله تقسیم کرد.
▪ شرایط پیشین
شرایطی که به طور بالقوه‌تعارض‌زا هستند.
▪ درک تعارض
زمانی که شرایط پیشین واقعا به‌پایه‌ای برای اختلاف بین افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله درک تعارض به وجود می‌آیدالبته‌این‌ادارک‌م مکن‌است‌فقط توسط یکی‌ازطرفین تعارض صورت گیرد.
▪ احساس تعارض
تمایز بین مرحله درک‌تعارض و احساس تعارض مهم است. زمانی‌تعارض احساس می‌شود که به عنوان تنشی‌مطرح شود که شخص را برای انجام عمل به‌منظور کاهش احساسات ناخوشایندبرانگیزاند. برای اینکه تعارض حل شود، همه‌طرفین تعارض باید آن را درک و احساس کنندکه نیاز دارند کاری را در مورد آن انجام دهند.
▪ تعارض آشکار
زمانی که تعارض به صورت‌آشکارا در رفتار ظهور کند. به هنگام تعارض آشکار، دو راه‌حل وجود
دارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. دراین حالت هیچ تغییری در شرایط ایجاد کننده‌تعارض داده نمی‌شود و فقط رفتارهای تعارضی‌آشکار کنترل می‌شود. دوم حل تعارض که در اینجاسعی براصلاح و تغییر شرایط ایجاد کننده تعارض است. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است.
نتایج حاصل از تعارض بسته به اینکه ما چه‌راهی را برای مواجهه با تعارض به کار ببریم‌نتایج و پیامدهای خاصی نصیبمان خواهد شد(شرمرهرن و دیگران، ۱۹۹۷).
● مدیریت تعارض و سبکهای آن
همان طور که بیان شد تعارض لزوما امری منفی‌نیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصی‌مورد استفاده قرار گیرد امری مضر و غیر کارکردی‌است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق‌استعدادها مورد بهره برداری قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوه‌ای‌است که تعارضهای سازمانی را در خدمت اهداف‌سازمان قرار می‌دهد و از جنبه غیرکارکردی آن‌می‌کاهد و به جنبه‌های کارکردی آن می‌افزاید(جونز، ۲۰۰۰).
به عبارت دیگر مدیریت تعارض عمل‌شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه معقول،عادلانه و کاراست
به طور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است (هورنانگ،۲۰۰۱).
در اینجا سعی می‌شود به صورت مختصر به‌توضیح هریک از سبکها پرداخته شود.
رقابت
سبکی که در آن فرد دنبال اهداف وعلایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگیهای این روش این است که اولاغیرمشارکت‌جویانه و ثانیا قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد برای بردن‌در موقعیت خاص مناسب است به کار می‌گیرد.
▪ سازش (تسلیم)
این سبک نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت‌تحقق اهداف و ارضای نیازهای دیگران‌صرفنظر و چشم پوشی می‌کند. ویژگی مهم‌این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم‌مشارکت‌جویانه است.
▪ اجتناب
زمانی که فرد نه علایق و اهداف خودرا دنبال می‌کند نه علایق و اهداف دیگران را وبیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض‌طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن‌کناره‌گیری کند.
همکاری
این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب‌است. در اینجا همکاری شامل تلاشی به‌منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه حلی‌است که موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای‌به‌دست آوردن منافع خود محکم ایستاده‌اند امادر عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر می‌گیرند. از این‌رو ویژگی اصلی این سبک این است که‌مشارکت‌جویانه است.
مصالحه
هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر وراه‌حلهای قابل قبول برای هر دو طرف است که‌موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتی این سبک بینابین‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه است. در اینجا طرفین توافق‌می‌کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه‌بیایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتیاز بگیرند. (هورنانگ،۲۰۰۲).
اما نکته مهم در اینجا این است که هیچ‌یک از این‌سبکها مردود نیست بلکه برای موقعیتهای مختلف‌می‌توان از هریک از این سبکها استفاده کرد. نکته‌ظریف مدیریت تعارض نیز همین‌جاست یعنی‌هنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب.از طرفی گفته شد که معمولا در هر فرد یکی ازسبکهای فوق غالب است. به گفته مازلو (۱۹۸۲)اگر تنها ابزاری که شما در دسترس دارید یک‌چکش باشد، گرایش خواهید داشت که هر مشکل‌را به عنوان یک میخ ببینید (به نقل از اکستین).
اگر تنها یک سبک مدیریت تعارض بر شماحاکم باشد محدودیتهای زیادی در زمینه این امرخواهید داشت. از این‌رو، بدین منظور باید استفاده‌از سبکهای دیگر را در خود گسترش دهید. در زیرسعی می‌شود موقعیتهای مناسب برای کاربرد هرسبک بیان شود:
▪ موقعیتهای مناسب برای به کاربردن سبک رقابت
ـ زمانی که به تصمیمات فوری نیازمندهستید
ـ زمانی که می‌دانید که حق دارید
ـ زمانی که اقدام سریع و قطعی حیاتی است
▪ موقعیتهای مناسب براس سبک سازش
ـ زمانی که مسایل برای شما اهمیتی ندارد امابرای فرد دیگر خیلی مهم است
ـ زمانی که شما می‌فهمید که اشتباه کرده‌اید
ـ زمانی که رقابت مداوم زیان بخش باشد وشما بدانید که برنده نمی‌شوید
ـ زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه‌ای‌دارد
▪ موقعیتهای مناسب برای سبک اجتناب
ـ زمانی که وقت رویارویی با آن را ندارید
ـ زمانی که بستر مناسب نیست
ـ زمانی که مسایل مهمتری برای شما مطرح‌است
ـ زمانی که شما هیچ شانسی برای برآوردساختن خواستهایتان ندارید
ـ وقتی مسایل پیش پا افتاده است
ـ وقتی جمع‌آوری اطلاعات جایگزین‌تصمیمات فوری می‌شود
ـ زمانی که دیگران می‌توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتری حل کنند
▪ موقعیتهای مناسب برای سبک همکاری
ـ وقتی شما نمی‌خواهید مسئولیت کامل‌کاری را داشته باشید.
ـ وقتی سطح بالایی از اعتماد وجود دارد
ـ وقتی شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید
ـ وقتی هدف یادگیری است
▪ موقعیتهای مناسب برای سبک مصالحه
ـ زمانی که اهداف مهم هستند، اما ارزش این‌را ندارند که باعث تعارض شوند
ـ وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابرهستند
ـ برای دستیابی به توافق موقت درموضوعات پیچیده
ـ به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که‌همکاری و رقابت موفقیت‌آمیز نیست
ـ وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راه‌مقتضی دست یافت (هورنانگ، ۲۰۰۲).
● فنون و راهبردهای مدیریت تعارض :
در هنگام مواجهه با تعارض اولین و مهمترین‌اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است، به گونه‌ای که‌برخی معتقدند که درصد حل تعارض، تجزیه وتحلیل آن است. در تجزیه و تحلیل تعارض باید به سه سؤال‌پاسخ داد شود:
▪ چه کسی در تعارض است؟
همان طور که گفته‌شد تعارض ممکن است بین افراد بایکدیگر،درون افراد، بین واحدها و مانند آنها باشد.
▪ منبع تعارض چیست؟
تعارض ممکن ناشی ازکمبود منابع، رقابت، ناسازگاری اهداف و...باشد.
سطح تعارض چه میزان است؟ آیا در حدمتوسط است؟
یا در حد بالاست و محتاج اقدام‌فوری است (پلانکت و آتنر، ۱۹۹۷).
پس از تجزیه و تحلیل تعارض باید به حل‌آن پرداخت. بدین منظور روشهای مختلفی وجوددارد که برخی از آنها عبارت‌ند از:
ـ مذاکره:
یکی از فنون حل تعارض است که‌در آن طرفین تعارض راه حلهای مختلف را به‌منظور حل تعارض بررسی می‌کنندتابه‌راه‌حلی‌که برای هر دو قابل قبول است دست یابند (جونزو دیگران، ۲۰۰۰).
به طور کلی دو نوع مذاکره وجود دارد:مذاکره توزیعی و مذاکره تلفیقی در مذاکره توزیعی که به آن رقابتی نیز گفته‌می‌شود، علایق و خواسته‌های یک شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و یکی از طرفین‌می‌برد و دیگری می‌بازد. به عبارتی رویکرد بردـباخت حاکم است. راهبردهای غالب در این روش،زور، تقلب و امتناع از اطلاع رسانی صحیح است.در حالی که در مذاکره تلفیقی که به آن مشارکتی نیزگفته می‌شود، هدف برد - برد است، در اینجاخواسته غالب به حداکثر رساندن نقاط مشترک‌است و راهبرد حاکم، مشارکت حل مسئله متقابل‌و اطلاع رسانی صحیح است. این نوع مذاکره ایجاد کننده ارزش نیز نامیده می‌شود. به منظوراینکه مذاکره به مذاکره تلفیقی تبدیل شود رعایت‌موارد زیر ضروری است:
ـ خودتان را به سوی رویکرد برد - برد سوق‌دهید.
برای خود راهبرد و برنامه داشته باشید. آنچه راکه برای شما اهمیت دارد و چرایی اهمیت آن رابرای خود روشن کنید. افراد را جدا از مشکلات ببینید.
توجه خود را کاملا معطوف جریان مذاکره کنید،وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید و ازمهارتهای ارتباطی به خوبی استفاده کنید.
گزینه هایی را برای سود دو جانبه ایجاد و توجه‌خود را معطوف آنچه که عادلانه است سازید(ورتیم، ۲۰۰۲).
ـ میانجیگری
در این روش، شخص ثالث‌بی‌طرف به عنوان میانجی سعی می‌کند که به‌طرفین در یافتن راه‌حلی برای حل مشکلات کمک‌کند.
ـ داوری
اگر در فرایند میانجیگری طرفین‌قادر نباشند که از طریق میانجیگری به راه حلی‌برسند، آنگاه میانجی گری تبدیل به داوری‌می‌شود و فرایند میانجیگری به داوری تغییرمی‌یابد و این شخص ثالث بی‌طرف است که راه‌حل ارایه می‌دهد (پارادایم اسوسیت، ۲۰۰۲).
از آنجا که معمولا برای طرفین تعارض حل‌تعارض از طریق میانجیگری قابل قبولتر و ارجح‌است تا از طریق داوری. از این‌رو کسی که‌می‌خواهد نقش داوری را ایفا کند باید به صورت‌تدریجی و آهسته از میانجیگری به طرف داوری‌حرکت کند. بخصوص وقتی که طرفین بخواهندکار با یکدیگر را ادامه بدهند. نکته دیگر اینکه بایداز تلاش برای اتخاذ تصمیمی که باعث شادی هردو طرف شود پرهیز کرد زیرا این امر به سادگی‌امکان ندارد بلکه به جای آن باید سعی بر آن داشت‌که بی‌طرف بود و عادلانه راه حلی برای حل‌تعارض ارایه داد (انسینا، ۲۰۰۲).
ـ نظریه کثرت گرا:
موضوع قدرت و تضاد، گرچه در نظریههای سازمان مورد توجه بوده اما بهندرت یک بررسی نظاممند و جامع درباره آن انجام شده است. تلاشهایی که برای مطالعه "قدرت" و "تضاد" در سازمان صورت گرفته، راه را برای پیدایش نظریه جدیدی بهنام «نظریه کثرت گرا» در سازمان هموار کرده است..
بر اساس این نظریه، سازمان اساسا بر پایه تضاد استوار شده است. سازمان، صحنه تضاد و فعالیتها و جهتگیریهای گروهی و فردی است که برای دستیابی به «اهداف»، «منافع» و «ارزشهای» گروهی یا فردی صورت می‌گیرد.
بسیاری از نظریهپردازان سازمان، عناصر فوق را در بررسی سازمان به عنوان عناصر اساسی آن مورد توجه قرار دادهاند، اما هنوز نمیتوان یک نظریه با اصول و مفروضات مشخص در این باره تعیین کرد و تا رسیدن به این مرحله از تکامل نظریه، کمی فاصله داریم .
بحث تضاد و قدرت، تاکنون یا به عنوان پدیدهای استطرادی و جدای از بحثهای اصلی سازمان مطرح شده و یا به عنوان زیر مجموعه و بحثهای فرعی موضوعات اصلی دیگری مطرح میشدهاند و بهندرت به عنوان پدیدههایی که ماهیت و طبیعتسازمان را تشکیل میدهند بدانها نگریسته شده است
تعبیرها و تفسیرهای مختلفی از نظریه کثرتگرا مطرح شده است. اماآنچه که ماازگفتگوهای گستردهای، کهانجام دادهایم، به دستآوردهایم این است که نظریه کثرت گرا، در نقطه مقابل نظریه وحدتگرا، بر سه عنصر کلیدی "منافع"، " تضاد" و "قدرت" در تحلیل سازمانی تاکید دارد. این دیدگاه، این سه مفهوم را به عنوان واحدهایی که با یکدیگر در ارتباط هستند، به عنوان مفروضات بنیادی سازمان ملاحظه می‌کند.
در بحث منافع، در حالیکه، از نقطه نظر وحدت گرایان، افراد سازمان همکارانی هستند که با مشارکت هم، جهت رسیدن به یک هدف مشترک کار می‌کنند، کثرتگرایان بر منافع و اهداف فردی اصرار میورزند.
دیدگاه کثرت گرا، معتقد است که اگر افراد به اهداف سازمانی علاقه نشان میدهند صرفا به این جهت است که آنها را در راستای اهداف فردی و گروهی خود میبینند. اهداف سازمانی، اگر برای افراد موجه هستند، به دلیل مشروعیتشان نیست‌بلکه از این نظر مورد توجه هستند که مجموعه منافع فردی و گروهی را تحت پوشش قرار داده و تامین می‌کنند.
و اما در بحث تضاد، وحدتگرایان به تضاد، به عنوان پدیدهای نادر و عارضی و گذرا نگاه می‌کنند که در هنگام ظهور آن می‌توان با برخورد مدیریتی مناسب، آن را بر طرف و یا کنترل نمود. این نظریه، چون منافع را در سطح سازمان، کاملا هماهنگ میبیند لذا با تضاد به عنوان یک نیروی بیگانه و باز دارنده و عنصر ناپسند مینگرد، که از سوی افراد نابهنجار و مشکل ساز، ایجاد می‌شود. در مقابل، کثرتگرایان تضاد را چهره اجتناب ناپذیر و جدا نشدنی سازمان و بلکه چهره هر روزه زندگی میبینند.
از نظراینان، اساسا حیات سازمان در گرو وجود تضادهای همهجانبهای است که بین منافع افراد و گروهها درسازمان وجوددارد. صاحبان ایننظریه، معتقدندبهجای تلاش برای بر طرف کردن تضاد باید از نقش سازنده آن به نفع سازمان به عنوان یک کل، بهره جست. کثرت گرایان، تضاد سازمانی را یک عنصر نهادی میدانند که می‌تواند به صورتی نهادینه شود، که بدون آنکه بقای کل سیستم را تهدید کند، در تمام سطوح سیستم وجود داشته باشد.
اما در مورد قدرت، وحدت گرایان تا حد زیادی نسبتبه مساله قدرت بیتوجهاند و آن را نادیده می‌گیرند. آنان، عالیتسازمانی را اقدامی هماهنگ و غیر متضاد میدانند که بطور متحد و یکپارچه برای رسیدن به اهداف مشترک ومنافع همگانی درتلاش است. بنابراین، غالبا سؤال و مسالهای درباره قدرت و منابع آن، برای آنان مطرح نمی‌شود.
در اینجا مفاهیمی چون، اختیار، رهبری و کنترل به عنوان امتیازات ویژه مدیر برای هدایتسازمان به عنوان یک کل به سوی اهداف و مقاصد آن ترجیح داده می‌شود. از این دیدگاه، قدرت منبع کاملا بیطرفی محسوب می‌شود که بدون توجه به منافع یک فرد یا گروه مشخص چرخهای کل سیستم را به حرکت در میآورد.
درمقابل، از دیدنظریهکثرتگرا قدرت گروههای مختلف در سازمان به عنوان یک متغیر بسیار مهم برای فهم فعالیتهایی که هر روز در سازمان به وقوع میپیوندد باید در نظر گرفته شود. قدرت، وسیلهای است که در تضادهای سازمانی تعیین می‌کند که نتیجه و برآیند تضاد چگونه باشد.
به نظر کثرت گرایان، حیات سازمان، صحنه بازیهای قدرت بین افراد و گروههاست که هر یک تلاش می‌کنند از طریق گونههای مختلفی از قدرت، که در اختیار دارند، موقعیت کاری خود را کنترل کنند و به اهدافی که برای آنان مهم و با ارزش محسوب می‌شود دستیابند. سازمان درواقع، مجموعهمتکثری از دارندگان قدرت است که با استفاده از انواع متعدد و متکثر قدرت، نفوذشان را بر سازمان تحمیل می‌کنند.
جو سازمان، محیطی آمیخته با عدم اطمینان است که قدرتهای متعددی درآن برای رسیدن به اهداف خود داد و ستد و بده بستان دارند. البته، شبکهای از قوانین و مقررات در سازمان وجود دارد که ضمن آنکه اجازه می‌دهد این فرآیند تعارض قدرتها در سازمان اتفاق بیفتد، درعین حال، سازمان را به عنوان یک کل حفظ می‌کند و بقای آن را ممکن میسازد.
خلاصه دیدگاه وحدتگرا را می‌توان در نظریه کلاسیک مدیریت دید. از نظر کلاسیکها، سازمان به منزله ماشینی است که برای تحقق اهداف رسمی آماده کار شده است. از نقطه نظر کلاسیکها سازمان ابزاری است که بر مبنای غرضی عقلایی اعضایش را در جهتیک رفتار کارآ و مؤثر هدایت می‌کند. اعضای سازمان با محرکهایی انگیخته میشوند که تعهد آنها را نسبتبه اهداف رسمی سازمان تضمین می‌کند. بنابراین، انتظار آن است که کلیه فعالیتها بهصورتی ترکیب شوند که حرکتی واحد را، که بطور همزمان اهداف تمامی اعضا را بطور رضایتمند تامین کند، به وجود آورد. کار و وظیفه مدیر در این میان آن است که اطمینان حاصل کند که ساختار و هدایت و کنترل سازمان به گونه‌ای است که موفقیت این تلاشها را تضمین می‌کند.
دیدگاه وحدت گرا، همچنین دربسیاری از نظریههای دیگر مشاهده می‌شود. به عنوان مثال، نگاه بارنارد، به سازمان به عنوان یک"سیستم co-oprative" ،یاتوجه مکتب "روابطانسانی" بهتلفیق نیازهای فردی و سازمانی و یا نگاه نظریه " سیستم باز" به سازمانبه عنوان "سیستمی که فرآیندهای آن در جهتبقای سازمان صورت میپذیرد"، همه و همه با درجات مختلفی منعکس کننده عناصر تفکر وحدتگرای سازمان هستند. به هر حال، از زمان مطالعات هاثورن، به مساله تضاد در سازمان، توجه شده و از آن به بعد پیوسته این توجه زیادتر شده است و امروزه اندیشههای نظری بسیار کمی یافت میشوند که دیدگاه افراطی وحدت گرای سازمانی را داشته باشند. نظریه سازمان، در روند رشد و توسعه خود در چهل سال اخیر مرتبا از دیدگاه وحدت گرا فاصله گرفته و به دیدگاه کثرتگرا نزدیکتر شده است. اما، همانطور که قبلا نیز گفتیم، این نظریه هنوز کامل نیست و گر چه دیدگاهها و عناصر آن در بسیاری از نظریههای سازمانی منعکس شده است، اما هنوز تا تدوین یک نظریه جامع و کامل و مشخص و مدون به نام نظریه کثرتگرا فاصله داریم.
● تعارض های اخلاقی در سازمان:
تعارض های اخلاقی از عمده ترین موانع مسئولیت پذیری سازمان است که میزان پیش بینی و به تبع آن اندازه ای اعتماد آفرینی سازمان را کاهش می دهد . تعارض اخلاقی در واقع ، بلا تکلیفی در مواجهه با وضعیتی است که سازمان جز دو طریق نمی یابد و انتخاب هر دو مستلزم عملکرد غیر اخلاقی است . راه حل سنتی تعارضات اخلاقی ، گزینش طریق بد برای رهایی از راه بدتر یا دفع افسسد به فاسد است . این راه حل فاقد کارآیی در حل تعارضات در اخلاق حرفه ای است و کاربرد نابه جای آن منشأ ترویج اخلاق گریزی در فرهنگ سازمانی است . جست جو از راه های سوم , حل خلاق تعارض های اخلاقی است یه به مدیر یاری می کند تا از بن بست موهوم « یا » فراتر رود و از انجام بد و بدتر بپرهیزد .
مفهوم مورد بحث با تعابیر مختلفی بیان می شود : عده ای از آن به تناقص نمای اخلاقی تعبیر می کنند و گروهی از آن به عنوان دو شاخ اخلاقی یاد می ینند که تعببر رساتر است . ( نیوتن , ۲۰۰۲ , ص ۷۸ ) و عده ای نز تعبیر تعارض اخلاقی را ترجیح (نیوتن،۲۰۰۲ ص ۷۸) می دهند . ( فرید من و سویج , ص ۵۶ ) .
تعارضات اخلاقی از پیچیده ترین و رایج ترین معضلات در اخلاق کاربردی است : اخلاق معطوف به زندگی فردی و اجتماعی , حداقل شامل پنج سطح عمده است : اخلاق شخصی , معطوف به زندگی فردی – شخصی ؛ اخلاق کار , معطوف به زندگی فردی – شغلی ؛ اخلاق سازمان , معطوف به حیات سازمان به عنوان شخصیت حقوق ؛ اخلاق اجتماعی , معطوف به حیات ملی و اخلاق جهانی . در همة سطوح یاد شده با تعارضات اخلاقی می توان روبه رو شد.
تعارضات اخلاقی در حیات سازمان شامل سه مسأله عمده است :
حل اثر بخش مسأله (EPS ) در گرو تشخیص دقیق آن است (فرامرز قراملکی , ۱۳۸۳,ص۵۰ ) رعایت این قاعدة روش شناختی در خصوص تعارضات اخلاقی , اهمیت بیشتری دارد . زیرا آن ها غالباٌ به صورت مشکل بروز می کنند تبدیل مشکل به مسئله و صورت بندی منطقی آن شرط لازم تشخیص دقیق است . از این رو در گام نخست باید به بیان چیست تعارضات اخلاقی پرداخت .
روش رایج و سنتی مدیران در جامعة ما در حل تعارضات اخلاقی , تمسک به قاعدة دفع افسد به فاسد است . آیا این قاعده کارآیی لازم را در حل تعارضات اخلاقی دارد ؟ بنابراین دومین مسأله , نقد قاعدة دفع افسد به فاسد و تأمل در نقش آن در عملکرد اخلاقی سازمان است . سومین مسأله جست و جو از راهی است که بدون تمسک به قاعده یاد شده بتواند تعارضات اخلاقی را با کمترین هزینه اخلاقی حل کند .
امروزه بیش از پش به نقش راهبردی اخلاق در موفقیت معطوف به آیندة سازمان پی برده ایم . مسئولیت پذیری اخلاقی سبب می شود میزان پیش بینی پذیری سازمان افزایش یابد و به تبع آن اندازة اعتماد آفرینی سازمان را افزایش می دهد . ( فرامرز قراملکی , ۱۳۸۲, صص ۷۸-۳۳ )
« روز به روز اعتقاد سازمان ها در این مورد راسخ تر می شود که ترویج اصول اخلاقی و تقویت فرهنگ معنوی موجب ایجاد مزیت های استراتژیکی خواهد شد ... در سازمان , اصول اخلاقی خوب ازپیش شرط های مدیریت استراتژیکی خوب است و اصول اخلاقی خوب یعنی شرکت خوب. » ( فرد دیوید , ص ۵۳).
سازمان اخلاقی , سازمانی است که نسبت به مسئولیت خود در قبال حقوق طبیعی و قرار دادی همة عناصر محیط ( اعم از محیط داخلی و خارجی , مستقیم و غیر مستقیم ) آگاه و پای بندی است. داشتن منشور چند وجهی اخلاق حرفه ای (و نه کد های اخلاقی که منشور پنداشته می شوند ) و ممیزی اخلاقی تصمیم های مدیریتی از مهمترین شرایط پای بند به مسوولیت های اخلاقی است .
مهم ترین مانع اخلاقی بودن سازمان , مواجهه با تعارضات اخلاقی است . فقدان الگوی کارآمد در حل تعارضات اخلاق میزان مسئولیت پذیری سازمان را کاهش می دهد و به تبع آن اندازة پیش بینی پذیری سازمان را کاهش می دهد . کاهش میزان پیش بینی پذیری سازمان به اعتماد اصیل و فراگیر محیط نسبت به سازمان لطمه می زند و در نهایت امر رابطة آسان و درست محیط با سازمان که رمز و راز موفقیت سازمان است , مخدوش می شود .
● تعریف اخلاقی چیست ؟
تعارض اخلاقی در سازمان ، بلا تکلیفی سازمان در اخذ الگوی رفتار ارتباطی با محیط در وضعیت خاص است . این وضعیت خاص واجد چهار عنصر زیر است :
سازمان برخوردار از دغدغة اخلاقی است .
سازمان خود را در گزینش دو راه مختار می یابد .
راه سومی رادر این میان نمی یابد .
انتخاب هریک از دو راه غیر اخلاقی است .
به عنوان مثال ، سازمان واجد دغدغة اخلاقی ، خود را ناچار از اخراج پنجاه نفر از کارکنان و یا زیان منجر به به ورشیستگی می یابد . راه سومی نیز در این میان نمی یابد . هر دو طرف انتخاب غیر اخلاقی است .
تعارضات اخلاقی گاهی ناشی از تعارض مسئولیتهای حرفه ای در سازمان و مسئولیتهای اخلاقی مدیر است . این نوع تعارض اخلاقی از قدیمی مسایل اخلاق حرفه ای است . اندر و وال ، اسم مقالة خود را « اخلاق و مدیریت : نفت و آب ؟ » می نهد . قریب به همین تعبیر است عنوان مقالة فرید من و همیار وی . از این دست مقالات و بحث های چالش انگیز بسیار می توان یافت . با توجه به این که حسن انجام مسئولیتهای حرفه ای خود از مسئولیتهای اخلاقی مدیران است ، تعارضات اخلاقی غالباٌ به صورت تعارض بین مسئولیتهای اخلاقی سازمان صورت بندی می شود .
بیان نمونه ای می تواند تعارض بین مسئولیتهای اخلاقی سازمان را توضیح دهد . شرکت A در صنعت خودرو سازی فعالیت می یند . این شرکت شیشة خودرو را از شرکت B می خرد . مشتری و مصرف کننده در خصوص شرکت B متمایز است : شریت خود رو سازی مشتری شرکت B است از این رو شرکت B در قبال مشتری خود (شرکت A ) مسئولیت دارد . شرکت A خواهان قیمت ارزان است . شرکت B برای ارزان بودن قیمت می تواند کیفیت شیشه را از حیث مواد اولیه یا طراحی و یا پروسه ساخت یاهش دهد . اما شرکت B در قبال مصرف کنندة (یعنی راننده ای که از خودرو استفاده می کند) نیز مسئولیت اخلاقی دارد . بین کیفیت شیشة جلوی خودرو و پیری زودرس چشم راننده ( مصرف یننده ) نسبت علی وجود دارد . البته اگر شرکت B فاقد دغدغة اخلاقی باشد ، مشتری را ترجیح می دهد و به تعارض اخلاقی بین مسئولیت در قبال شرکت A (مشتری ) و مصرف کنندگان نمی اندیشد .
تعارضات اخلاقی گاهی برخاسته از تعارض بین اصول اخلاقی است . مانند ، تعارض بین صداقت و راز داری یا تعارض بین اصل عدم ورود به حریم شخصی و اصل کنترل و نظارت .
● راه حلی سنتی در رفع تعارض :
گرفتار آمدن آدمی در گزینش بین دو طریقی یا هر دو به لحاظ اخلاقی ، فقهی و حقوقی خطا محسوب می شوند ، معظله ای پر سابقه است . غالباٌ توصیه می شود که برای پرهیز از انجام بدتر ، مبادرت به فعل بد اجتناب ناپذیر است . این راه حل سنتی در منطق ترجیح نزد پشینیان ( مثلاٌ ابن سینا ، ص ۱۶۰ )به عنوان ییی از مواضع أولی و آثر مورد بحث قرار گرفته است و فقها نیز از آن استفاده کرده اند . مشهور ترین نام این راه حل ، قاعدة دفع افسد به فاسد است . وقتی امر بین بد و بدتر دایر است ( ) به گونه ای که ترک یکی از مستلزم انجام دیگری است (مثلاً ابن سینا،ص۱۶۰) گزینش عاقلانه در این است که برای پرهیز از افسد ،مرتکب فاسد گردیم . اکل مردار اگر امر دایر بین آن و مرگ باشد ،براساس چنین منطقی مباح می شود . ظاهراً مولوی با اقتباس از آیة ۱۷۳ سورة بقره گفته است
کز ضرورت هست ، مرداری مباح بس فسادی کز ضرورت شد صلاح
( مثنوی ،دفتر دوم ،بیت ۵۲۰ )
مراد مولوی این است که هویت فساد آمیز بودن یک فعل به دلیل ضرورت صلاح آمیز می شود چرا که این امر ، انقلاب ماهیت و محال است ؛ بلکه مراد وی آن است که اگر امر بین انتخاب فاسد و افسد باشد ، ضرورت اقتضاء می کند تا فاسد را بر گزینیم .
استفاده از قاعدة دفع افسد به فاسد ،نزد مدیران سازمانها رواج فراوانی دارد . غالب آن ها در مواجهه باتعارض اصول اخلاقی و با تعارض مسئولیتهای اخلاقی ،سعی می کنند برای پرهیز از گزینة بدتر ،گزینة بد را انتخاب کنند . اما آیا این طریق کارآمد و اخلاقی است ؟
● نقد راه حل سنتی
الف ) قاعدة دفع افسد به فاسد بر مبنای عقلانی استوار است هم چنین در ظاهر با اصل بهره وری و اقتصاد
در هزینه نیز سازگار است . زیرا مفاد این قاعده توصیه به این است که راهی را انتخاب کن که هزینة اخلاقی( فساد و تباهی) کم تری دارد . به همین دلیل است که کاربرد فراوان یافته است . مقداری رشوه بده تا مانع ضرر فراوان بر بنگاه باشد ! اما آیا قاعدة دفع افسد به فاسد در اخلاق سازمان ، کارآیی دارد ؟
ب ) این قاعده ،صحت ،اعتبار و عقلانی بودن خود را وام دار دو شرط مهم است . زیرا قاعده را می توان به شکل صورت برهان زیر تقریر کرد :
در چنین مقامی احراز دو شرط لازم است :
مقدمة باید به معنای منطقی کلمه منع خلو باشد به گونه ای که شق سوم ممتنع گردد .
بد بودن و بدتر بودن باید به نحو واقعی سنجش و اثبات شده باشد و علم ظاهری و ظنی کافی نیست .
سؤال این است که آیا کسانی که در تعارضات اخلاقی سازمان به قاعدة دفع فساد به افسد تمسک می کنند ، اساساً جایگزین های مختلفی دارند . در موارد فراوانی خطای استنتاج « نیست » از « نیافتم » راهزنی می کند.
اولاً ، در مسایل اخلاقی سازمان ،نتایج تصمیم های اخلاقی نا پیدا و بلند مدت است . و لذا تعیین میزان بدی دو تصمیم به سهولت قابل سنجش نیست . ثانیاً در غالب مسایل اخلاقی ،شق سوم وجود دارد .
استفاده از قاعدة دفع افسد به قاسد را بدون توجه به احراز دو شرط یاد شده کاربرد نا به جای قاعده می نامیم . کاربرد نابه جای قاعدة دفع افسد به فاسد ، عمده ترین عامل ترویج اخلاق گریزی در فرهنگ سازمانی است . در بن دروغ گویی ، ارتشاء اختلاس ، افزونه خواهی (رانت خوانی ) و تخریب رقیب به وضوح می بینیم که فرد در آغاز مبادرت به این موارد ،در واقع سعی می کند به یاری قاعدة دفع افسد به فاسد عمل خویش را به نحوی موجه سازد .
ج) قاعدة دفع افسد به فاسد فقط در مواردی کارآمد است که طرفین تعارض ،هم آورد نباشد اما در مواضعی که هر دو طرف تعارض به یکسان بد و فساد آمیز باشند ،به این قاعده نمی توان تمسّک جست .
د) تمسک به قاعدة دفع افسد به فاسد ، غالباً خلاقیت مدیران را در جستن راه حل های سوم از بین می برد .
بن بست موهوم « یا » تحلیل دقیق می دهد ،در غالب موارد تعارض اخلاقی ،آن چه به صورت « یا این یا آن » خود را نشان می دهد ، در واقع متضمن یای منع خلو به معنای منطقی کلمه نیست ،بلکه امکان پیدا کردن طریق شوم در میان است . در این موارد ، سازمان گرفتار بن بست موهوم « یا » است و « یافتن برون شد » از چنین بن بستی به خلاقیت مدیر و هنر مدیریت وی بستگی دارد . در چنین مواردی تمسک به قاعدة دفع افسد به فاسد خطا انگیز است .
● حل اثر بخش تعارضات اخلاقی
حل خلاق مسأله (CPS) در مواجهه با تعارضات اخلاقی به جستجوی راه های سوم می پردازد تا از بن بست موهوم « یا » رهایی یابد . این حل اثر بخش بخش دارای فرآیند عملیاتی مرکب از پنج مرحلة زیر است :
ـ مرحله نخست
تحلیل طرفین یا اضلاع تعارض برای روشن شدن این که اولاً امور متعارض دقیقاً کدامند و ثانیاً این امور چه ماهیت و لوازمی دارند ؟
ـ مرحله دوم
استقضاء کامل راههای محتمل و تهیة فهرست از هر گونه راه حلی که به نظ می رسد . در این مقام باید از گروه کاری و شیوة بارش فکری بهره جست و از هر گونه اولویت بندی ،نقد مطلوبیت و طبقه بندی دوری کرد تا سبب لکنت ذهن نشود .
ـ مرحله سوم
سنجش مطلوبیت راه های محتمل است . با بررسی دقیق می توان راه هایی را که اساساً هزینة اخلاقی ندارد و فاقد هر گونه آثار سوء و تبعات غیر اخلاقی اند ، مشخص کرد .
ـ مرحله چهارم
گزینش مطلوب ترین راه است .
ـ مرحله پنجم
اعتبار سنجی راه گزینش شده و آزمون آن در شرایط واقعی است . اگر از طریق آزمون مطلوب ترین راه خود را نشان داد ، می توان به آن عمل کرد . تفائت این فرآیند با قاعدة دفع افسد به فاسد در افزایش عقلانیت خطر پذیری است . بدون تردید انتخاب بین دو راه ،خطر پذیر تر از انتخاب میان ده ها راه است .امروزه سازمان های صنعتی ،تعارضا اخلاقی خود را بیش از کم با الگوی یاد شده حل می کنند . به عنوان مثال هس مر ،تعارض اخلاقی برخاسته از مسألة ارتشاء را بدین گونه حل می کند ( هس مر . ال تی ، صص ۲۵-۱۸ ).
● مطالعة موردی
نخستین مورد کاوش مربوط به تعارضات اخلاقی در مشاغل در جامعة‌ما به سال ۱۳۸۱ با عنوان « بابا مرا فراموش کرده » طراحی شد . ( فرامرز قراملکی ،۱۳۸۱،صص ۸-۵ ،همو ، ۱۳۸۲ ، صص ۳۱۵-۳۲۸ )فرض کنید در موقعیت دیوید جکسن ،مهندس جوان در قسمت محیط زیست شرکت هستید . این شرکت سازندة‌تراشه های کامپیوتری است و سرب و ارسنیک به فاضلاب شهر جیلیبین تخلیه می کند . در تصفیه خانة فاضلاب این شهر ،از فاضلاب آن کود ساخته و به کشاورزان محل فروخته می شود و این کار پر منفعتی است .
برای حفظ این محصول ارزشمند در برابر آلودگی های سمّی ،مقررات سختی در مورد نیزان ورود ارسنیک و سرب به فاضلاب شهری وجود دارد . اما آزمون های جدید نشان می دهد که شرکت احتمالاً استاندارد ها را نقض کرده است . به نظر دیوید ،شرکت باید در تجهیزات کنترل آلودگی خود سرمایه گذاری بیشتری انجام دهد ،اما مدیریت شرکت معتقد است :هزینه ها بازدارنده اند . دیوید چه باید بکند ؟
دیوید در تعارضات اخلاقی چهار وجهی و لذا پیچیده قرار دارد به گونه ای که نمی تواند به سهولت از روش دفع افسد به فاسد بهره مند شود :
اولاً
دیوید به عنوان یک کارمند خوب متعهد است تا منافع شرکت خود را پیش ببرد . یعنی نباید کاری کند که بی جهت پول شرکت یا آبرو و احترام آن از بین برود .
ثانیاً
دیوید متعهد است که شغل خود را حفظ کند و آن را ارتقاء دهد .
ثالثا
وی متعهد است در گزارش اطلاعات مربوط به میزان فلزات سنگین صداقت پیشه کند .
رابعاً
دیوید نسبت به حفظ سلامت مردم متعهد است . دیوید در برابر تعهد هاب متعارض یاد شده چه تکلیفی دارد ؟
روش جسست و جو از راه های سوم ،توصیه می کند که او به نحو خلاقانه گزینه های متنوعی را ابداع و فهرست کند کند آن گاه هر یک از آنها را به دقت توزین کرده و بلاخره گزینه های مطلوبتر را مورد آزمون قرار دهد . دیوید می تواند راههای متنوع زیر را به ترتیب مطلوبیت فهرست کند :
بکوشد راه فنی ارزانی برای حذف فلزات سنگین بیابد . این امر نشان می دهد که او کارمند با ارزش و وفا داری است ،موقعیت شغلی او را ارتقاء می دهد ،می گذارد او به شهر خود خدمت کند ،و به تعهد حرفه ای خود در مورد حفظ سلامتی مردم پای بند بماند .
به داین ،مدیر کارخانه ،پیشنهاد کند که به همراه سایر مدیران کارخانه پیشرفته در آن ناحیه سعی در ایجاد مصالحه با شهر داشته باشد . این امر به شرکتZکمک می کند تا از آبرو ریزی اجتناب کند و موقعیت دیوید نیز در شرکت بهتر شود ، خدمت گزاری به شهر و شهروندان آشکارتر شود و در نهایت وسیله ای پیدا شود تا دیوید تعهد خود را در قبال حفظ سلامت عموم به انجام برساند .
به مقامات شرکت در مورد مسائل کارخانة جیلبین هشدار و مورد اقدامات حقوقی و آبروریزی قریب الوقوع اخطار دهد . می تواند دلیل بیاورد که می کوشد مسأله را در داخل شرکت نگه دارد و هم زمان سلامت عمومی و اعتبار حرفه ای خود را حفظ کند .
به داین بگوید که اگر مقامات شهر دربارة میزان تخلیة فلزات سنگین سؤال کنند ،او حقیقت را به طور کامل خواهد گفت ولی در عین حال می کوشد ، آبروی شرکت Zرا هم حفظ کند . این راه حل سلامت مردم را حفظ می کند و تعهد دیوید در قبال شهر را ارضاء اما رشد حرفه ای اش به خطر می افتد و احتمالاً‌شرکتZ هم لطمه می بیند .
به سرپرست خود اعلام کند که دیگر نمی تواند با وجدان راحت ،اسنادی را امضاء کند که طبق آنها شرکتZمقررات را در مورد تخلیة مواد سمی رعایت می کند . این امر به حفظ سلامت عمومی کمک می کند و تعهد در قبال شهر را می نمایاند ، اما شرکت و فعالیت حرفه ای دیوید را به مخاطره می اندازد .
با یک خبر نگار در مورد مسائل مربوط به تخلیة فلزات سنگین در شرکت z صحبت کند . این گزینه به حفظ سلامت مردم کمک می کند ،اما به شرکت و به موقعیت شغلی دیوید لطمه می زند.
از شرکت z استعفاء دهد و سپس با خبر نگاری در مورد تخلیة فلزات سنگین صحبت کند . این گزینه نیز تقریباً نتایجی شبیه حالت قبل دارد . ( اخلاق در مهندسی ، صص ۴۳-۴۲ )
● خلاصه
تعارض امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی فردی وسازمانی امروز است که به شکلهای مختلف درون‌فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی ودرون سازمانی ظهور می‌کند. برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض‌وجود دارد، تعارض ضرورتا امری منفی نیست‌بلکه حد متوسطی از آن می‌تواند موجب بالا بردن‌سطح عملکرد شود. آنچه در زمینه تعارض اهمیت‌دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است که به‌طور کلی ۵ شیوه در این زمینه وجود دارد که از آنهابه عنوان سبکهای مدیریت تعارض یاد می‌شود.این سبکها عبارت‌اند از رقابت، اجتناب، سازش،همکاری و مصالحه. نکته مهم آنکه هیچ یک از این سبکها مردودنیست و با توجه به موقعیت تعارض باید نوع‌سبک برخورد را انتخاب کرد. علاوه بر این در حل‌تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت‌سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارداز قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن‌برای حل تعارض استفاده کرد.
مواجهة روش مند سازمان با تعارضات اخلاقی اقتضاء می کند تا از بن بست موهوم « یا » رهایی یابد و در جست و جوی راههای سوم ،سنجش مطلوبیت آن ها و آزمون مطلوب ترین راه باشد . اعتبار سنجی مطلوب ترین راه ،سازمان را از هر گونه شتاب زدگی ،عافیت طلبی و ساره انگاری باز می دارد . چنین مواجهه ای با تعارضات اخلاقی میزان معقولیت خطر پذیری سازمان را در عملکرد اخلاقی افزایش می دهد.
امروز صاحبنظران مدیریت براین‌باورند که نیروی انسانی به عنوان اصلیترین دارایی سازمانها و به عنوان مزیت‌رقابتی مطرح است و وجود روابط سالم مبتنی بر همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله مهمترین عوامل اساسی‌برای موفقیت درهمه سازمانها اعم از صنعتی، اداری، خدماتی، آموزشی و مانند آنهاست.
از طرف دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمانها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است. نکته قابل توجه اینجاست که اجتناب‌ناپذیر بودن تعارض بر منفی بودن‌آن نیست بلکه چه بسا اگر تعارض خوب مدیریت شود، برای سازمان مفید نیز باشد. به عبارت دیگر تعارض سکه‌ای است که‌دو وجه مثبت و منفی دارد و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن است که اثر آن را برای سازمان تعیین می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیریت است که مدیران امروز نیازمند آن هستند.دراین مقاله سعی شده است با ارایه مفهوم تعارض، سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌مدیریت تعارض گاهی در راستای آشنایی مدیران با این مهارت مدیریتی برداشته‌شود.
● مفهوم و ضرورت مدیریت تعارض :
تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ماو واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پیشینه‌ناخوشایندی از آن دارند وبه تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه می‌کنند. تعارض زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است(تومی). به عبارت دیگر تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص‌دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. (وودمن و دیگران).
تعارض تقریبا همیشه با احساس عصبانیت،درماندگی، رنج، اضطراب یا ترس همراه است. درحالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی‌تصویر منفی گرایش دارد، اما تعارض لزوما امری‌منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض‌است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد .
نکته مهم در اینجا این است که هر چندتعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و به دلیل‌متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقاید به وجودمی‌آید، ولی می‌توان آن را هدایت و به حداقل‌رساند و حل کرد (ارفورت، ۲۰۰۲).
لذا آگاهی از دانش و مهارتهای مدیریت‌تعارض به منظور استفاده از آن امری ضروری به‌نظر می‌رسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت‌کنید به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،بنویسید و صحبت کنید مهم است .
مدیریت تعارض فرایند برنامه‌ریزی برای‌پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است سازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ‌می‌دهد است (اسلوکام، ۲۰۰۲).
● رابطه تعارض و عملکرد
همان طور که بیان شد تعارض ذاتا امر منفی‌نیست، چه بسا بسیاری اوقات امری مثبت وسازنده نیز است. می‌توان اینگونه نتیجه‌گیری کرد که تعارض‌هنگامی سازنده است که:
منجر به تبیین مسایل و مشکلات شود منجر به حل مسئله شود افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارددرگیر کند موجب ارتباطات شود به افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک‌کند. موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق‌یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود. و هنگامی تعارض مخرب است که: موجب تضعیف عزت نفس شود توجه را از فعالیتهای مهم دور سازد موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری‌شود. منجر به رفتارهای مضر و غیر مسئولانه شود(ارفورت، ۲۰۰۲).
● سطوح تعارض:
به طور کلی تعارض سازگار می‌تواند در پنج سطح‌ظهور کند و افراد در سازمانها ممکن است با هر یک از این پنج سطح سروکار داشته باشند که‌عبارت‌اند از: درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان‌گروهی و درون سازمانی.
ـ تعارض درون فردی :
این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ می‌دهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف‌است که به سه صورت است:
ـ تعارض خواست ـ خواست
فردتلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتحاب کند، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ـ تعارض اجتناب -اجتناب
فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند. مانندفردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ـ تعارض خواست - اجتناب
فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد(وودمن و دیگران، ۱۹۹۵).
ـ تعارض بین فردی
بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر و اعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است (اسلوکام، ۲۰۰۲).
ـ تعارض درون گروهی
شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند.
ـ تعارض بین گروهی
از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض می‌شود.
ـ تعارض درون سازمانی
شامل تعارض و برخورد بین گروههاست که ممکن است به‌صورت یکی از شکلهای زیر باشد.
ـ تعارض عمودی
برخورد بین کارکنان‌در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی‌نامیده می‌شود.
ـ تعارض افقی
تعارض بین کارکنان درسطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این‌تعارض زمانی به وجود می‌آید که هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهای دیگر برای تحقق‌اهدافش تلاش کنند.
ـ تعارض بین صف و ستاد
گاهی کارکنان‌صف احساس می‌کنند که مسئولیتشان ازاختیاراتشان بیشتر و این اختیارات در دست‌کارکنان و مدیران ستاد است. از این رو این امرموجب تعارض می‌شود (وودمن و دیگران،۱۹۹۵.
● منابع ایجاد تعارض
تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفی به وجودمی‌آید که برخی از آنها عبارت‌ند از:
▪ اهداف و افقهای زمانی ناسازگار
عدم‌هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت،اهداف بخشهای مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان می‌تواند عامل بالقوه ایجاد تعارض شود.
▪ تداخل اختیارات
زمانی که دو مدیر یا دوبخش برای یک فعالیت یا کار یکسان اختیارات مشابهی را ادعا می‌کنند.
▪ سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ
اگرسیستم پاداش با سیستم ارزیابی سازگاری‌نداشته باشد عامل بالقوه‌ای برای ایجاد تعارض‌می‌شود.
▪ وابستگی متقابل وظایف
هنگامی که افراد،گروهها یا بخشهایی که دارای وظایفی هستندکه وابستگی متقابل با یکدیگر دارند به صورت‌مستقل و جدا از هم کار کنند.
▪ منابع ناکافی
هنگامی که منابع در سازمان‌ناکافی باشد، ممکن است برای دستیابی به آنهاتعارض ایجاد شود.
ـ مغایرتهای منزلتی: این حقیقت که برخی افراد،گروهها و بخشهای داخل یک سازمان بیشتر ازافراد، گروهها و بخشهای دیگر مورد توجه قرارمی‌گیرند، یک عامل اساسی ایجاد تعارض‌است (جونز و دیگران، ۲۰۰۰).
● مراحل تعارض
بیشتر تعارضات طی مراحل خاص ایجادمی‌شوند که آگاهی از آنها می‌تواند برای مدیریت تعارض راهگشا باشد.
مراحل تعارض را می‌توان به ۶ مرحله تقسیم کرد.
▪ شرایط پیشین
شرایطی که به طور بالقوه‌تعارض‌زا هستند.
▪ درک تعارض
زمانی که شرایط پیشین واقعا به‌پایه‌ای برای اختلاف بین افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله درک تعارض به وجود می‌آیدالبته‌این‌ادارک‌م مکن‌است‌فقط توسط یکی‌ازطرفین تعارض صورت گیرد.
▪ احساس تعارض
تمایز بین مرحله درک‌تعارض و احساس تعارض مهم است. زمانی‌تعارض احساس می‌شود که به عنوان تنشی‌مطرح شود که شخص را برای انجام عمل به‌منظور کاهش احساسات ناخوشایندبرانگیزاند. برای اینکه تعارض حل شود، همه‌طرفین تعارض باید آن را درک و احساس کنندکه نیاز دارند کاری را در مورد آن انجام دهند.
▪ تعارض آشکار
زمانی که تعارض به صورت‌آشکارا در رفتار ظهور کند. به هنگام تعارض آشکار، دو راه‌حل وجود
دارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. دراین حالت هیچ تغییری در شرایط ایجاد کننده‌تعارض داده نمی‌شود و فقط رفتارهای تعارضی‌آشکار کنترل می‌شود. دوم حل تعارض که در اینجاسعی براصلاح و تغییر شرایط ایجاد کننده تعارض است. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است.
نتایج حاصل از تعارض بسته به اینکه ما چه‌راهی را برای مواجهه با تعارض به کار ببریم‌نتایج و پیامدهای خاصی نصیبمان خواهد شد(شرمرهرن و دیگران، ۱۹۹۷).
● مدیریت تعارض و سبکهای آن
همان طور که بیان شد تعارض لزوما امری منفی‌نیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصی‌مورد استفاده قرار گیرد امری مضر و غیر کارکردی‌است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق‌استعدادها مورد بهره برداری قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوه‌ای‌است که تعارضهای سازمانی را در خدمت اهداف‌سازمان قرار می‌دهد و از جنبه غیرکارکردی آن‌می‌کاهد و به جنبه‌های کارکردی آن می‌افزاید(جونز، ۲۰۰۰).
به عبارت دیگر مدیریت تعارض عمل‌شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه معقول،عادلانه و کاراست
به طور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است (هورنانگ،۲۰۰۱).
در اینجا سعی می‌شود به صورت مختصر به‌توضیح هریک از سبکها پرداخته شود.
رقابت
سبکی که در آن فرد دنبال اهداف وعلایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگیهای این روش این است که اولاغیرمشارکت‌جویانه و ثانیا قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد برای بردن‌در موقعیت خاص مناسب است به کار می‌گیرد.
▪ سازش (تسلیم)
این سبک نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت‌تحقق اهداف و ارضای نیازهای دیگران‌صرفنظر و چشم پوشی می‌کند. ویژگی مهم‌این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم‌مشارکت‌جویانه است.
▪ اجتناب
زمانی که فرد نه علایق و اهداف خودرا دنبال می‌کند نه علایق و اهداف دیگران را وبیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض‌طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن‌کناره‌گیری کند.
همکاری
این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب‌است. در اینجا همکاری شامل تلاشی به‌منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه حلی‌است که موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای‌به‌دست آوردن منافع خود محکم ایستاده‌اند امادر عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر می‌گیرند. از این‌رو ویژگی اصلی این سبک این است که‌مشارکت‌جویانه است.
مصالحه
هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر وراه‌حلهای قابل قبول برای هر دو طرف است که‌موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتی این سبک بینابین‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه است. در اینجا طرفین توافق‌می‌کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه‌بیایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتیاز بگیرند. (هورنانگ،۲۰۰۲).
اما نکته مهم در اینجا این است که هیچ‌یک از این‌سبکها مردود نیست بلکه برای موقعیتهای مختلف‌می‌توان از هریک از این سبکها استفاده کرد. نکته‌ظریف مدیریت تعارض نیز همین‌جاست یعنی‌هنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب.از طرفی گفته شد که معمولا در هر فرد یکی ازسبکهای فوق غالب است. به گفته مازلو (۱۹۸۲)اگر تنها ابزاری که شما در دسترس دارید یک‌چکش باشد، گرایش خواهید داشت که هر مشکل‌را به عنوان یک میخ ببینید (به نقل از اکستین).
اگر تنها یک سبک مدیریت تعارض بر شماحاکم باشد محدودیتهای زیادی در زمینه این امرخواهید داشت. از این‌رو، بدین منظور باید استفاده‌از سبکهای دیگر را در خود گسترش دهید. در زیرسعی می‌شود موقعیتهای مناسب برای کاربرد هرسبک بیان شود:
▪ موقعیتهای مناسب برای به کاربردن سبک رقابت
ـ زمانی که به تصمیمات فوری نیازمندهستید
ـ زمانی که می‌دانید که حق دارید
ـ زمانی که اقدام سریع و قطعی حیاتی است
▪ موقعیتهای مناسب براس سبک سازش
ـ زمانی که مسایل برای شما اهمیتی ندارد امابرای فرد دیگر خیلی مهم است
ـ زمانی که شما می‌فهمید که اشتباه کرده‌اید
ـ زمانی که رقابت مداوم زیان بخش باشد وشما بدانید که برنده نمی‌شوید
ـ زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه‌ای‌دارد
▪ موقعیتهای مناسب برای سبک اجتناب
ـ زمانی که وقت رویارویی با آن را ندارید
ـ زمانی که بستر مناسب نیست
ـ زمانی که مسایل مهمتری برای شما مطرح‌است
ـ زمانی که شما هیچ شانسی برای برآوردساختن خواستهایتان ندارید
ـ وقتی مسایل پیش پا افتاده است
ـ وقتی جمع‌آوری اطلاعات جایگزین‌تصمیمات فوری می‌شود
ـ زمانی که دیگران می‌توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتری حل کنند
▪ موقعیتهای مناسب برای سبک همکاری
ـ وقتی شما نمی‌خواهید مسئولیت کامل‌کاری را داشته باشید.
ـ وقتی سطح بالایی از اعتماد وجود دارد
ـ وقتی شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید
ـ وقتی هدف یادگیری است
▪ موقعیتهای مناسب برای سبک مصالحه
ـ زمانی که اهداف مهم هستند، اما ارزش این‌را ندارند که باعث تعارض شوند
ـ وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابرهستند
ـ برای دستیابی به توافق موقت درموضوعات پیچیده
ـ به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که‌همکاری و رقابت موفقیت‌آمیز نیست
ـ وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راه‌مقتضی دست یافت (هورنانگ، ۲۰۰۲).
● فنون و راهبردهای مدیریت تعارض :
در هنگام مواجهه با تعارض اولین و مهمترین‌اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است، به گونه‌ای که‌برخی معتقدند که درصد حل تعارض، تجزیه وتحلیل آن است. در تجزیه و تحلیل تعارض باید به سه سؤال‌پاسخ داد شود:
▪ چه کسی در تعارض است؟
همان طور که گفته‌شد تعارض ممکن است بین افراد بایکدیگر،درون افراد، بین واحدها و مانند آنها باشد.
▪ منبع تعارض چیست؟
تعارض ممکن ناشی ازکمبود منابع، رقابت، ناسازگاری اهداف و...باشد.
سطح تعارض چه میزان است؟ آیا در حدمتوسط است؟
یا در حد بالاست و محتاج اقدام‌فوری است (پلانکت و آتنر، ۱۹۹۷).
پس از تجزیه و تحلیل تعارض باید به حل‌آن پرداخت. بدین منظور روشهای مختلفی وجوددارد که برخی از آنها عبارت‌ند از:
ـ مذاکره:
یکی از فنون حل تعارض است که‌در آن طرفین تعارض راه حلهای مختلف را به‌منظور حل تعارض بررسی می‌کنندتابه‌راه‌حلی‌که برای هر دو قابل قبول است دست یابند (جونزو دیگران، ۲۰۰۰).
به طور کلی دو نوع مذاکره وجود دارد:مذاکره توزیعی و مذاکره تلفیقی در مذاکره توزیعی که به آن رقابتی نیز گفته‌می‌شود، علایق و خواسته‌های یک شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و یکی از طرفین‌می‌برد و دیگری می‌بازد. به عبارتی رویکرد بردـباخت حاکم است. راهبردهای غالب در این روش،زور، تقلب و امتناع از اطلاع رسانی صحیح است.در حالی که در مذاکره تلفیقی که به آن مشارکتی نیزگفته می‌شود، هدف برد - برد است، در اینجاخواسته غالب به حداکثر رساندن نقاط مشترک‌است و راهبرد حاکم، مشارکت حل مسئله متقابل‌و اطلاع رسانی صحیح است. این نوع مذاکره ایجاد کننده ارزش نیز نامیده می‌شود. به منظوراینکه مذاکره به مذاکره تلفیقی تبدیل شود رعایت‌موارد زیر ضروری است:
ـ خودتان را به سوی رویکرد برد - برد سوق‌دهید.
برای خود راهبرد و برنامه داشته باشید. آنچه راکه برای شما اهمیت دارد و چرایی اهمیت آن رابرای خود روشن کنید. افراد را جدا از مشکلات ببینید.
توجه خود را کاملا معطوف جریان مذاکره کنید،وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید و ازمهارتهای ارتباطی به خوبی استفاده کنید.
گزینه هایی را برای سود دو جانبه ایجاد و توجه‌خود را معطوف آنچه که عادلانه است سازید(ورتیم، ۲۰۰۲).
ـ میانجیگری
در این روش، شخص ثالث‌بی‌طرف به عنوان میانجی سعی می‌کند که به‌طرفین در یافتن راه‌حلی برای حل مشکلات کمک‌کند.
ـ داوری
اگر در فرایند میانجیگری طرفین‌قادر نباشند که از طریق میانجیگری به راه حلی‌برسند، آنگاه میانجی گری تبدیل به داوری‌می‌شود و فرایند میانجیگری به داوری تغییرمی‌یابد و این شخص ثالث بی‌طرف است که راه‌حل ارایه می‌دهد (پارادایم اسوسیت، ۲۰۰۲).
از آنجا که معمولا برای طرفین تعارض حل‌تعارض از طریق میانجیگری قابل قبولتر و ارجح‌است تا از طریق داوری. از این‌رو کسی که‌می‌خواهد نقش داوری را ایفا کند باید به صورت‌تدریجی و آهسته از میانجیگری به طرف داوری‌حرکت کند. بخصوص وقتی که طرفین بخواهندکار با یکدیگر را ادامه بدهند. نکته دیگر اینکه بایداز تلاش برای اتخاذ تصمیمی که باعث شادی هردو طرف شود پرهیز کرد زیرا این امر به سادگی‌امکان ندارد بلکه به جای آن باید سعی بر آن داشت‌که بی‌طرف بود و عادلانه راه حلی برای حل‌تعارض ارایه داد (انسینا، ۲۰۰۲).
ـ نظریه کثرت گرا:
موضوع قدرت و تضاد، گرچه در نظریههای سازمان مورد توجه بوده اما بهندرت یک بررسی نظاممند و جامع درباره آن انجام شده است. تلاشهایی که برای مطالعه "قدرت" و "تضاد" در سازمان صورت گرفته، راه را برای پیدایش نظریه جدیدی بهنام «نظریه کثرت گرا» در سازمان هموار کرده است..
بر اساس این نظریه، سازمان اساسا بر پایه تضاد استوار شده است. سازمان، صحنه تضاد و فعالیتها و جهتگیریهای گروهی و فردی است که برای دستیابی به «اهداف»، «منافع» و «ارزشهای» گروهی یا فردی صورت می‌گیرد.
بسیاری از نظریهپردازان سازمان، عناصر فوق را در بررسی سازمان به عنوان عناصر اساسی آن مورد توجه قرار دادهاند، اما هنوز نمیتوان یک نظریه با اصول و مفروضات مشخص در این باره تعیین کرد و تا رسیدن به این مرحله از تکامل نظریه، کمی فاصله داریم .
بحث تضاد و قدرت، تاکنون یا به عنوان پدیدهای استطرادی و جدای از بحثهای اصلی سازمان مطرح شده و یا به عنوان زیر مجموعه و بحثهای فرعی موضوعات اصلی دیگری مطرح میشدهاند و بهندرت به عنوان پدیدههایی که ماهیت و طبیعتسازمان را تشکیل میدهند بدانها نگریسته شده است
تعبیرها و تفسیرهای مختلفی از نظریه کثرتگرا مطرح شده است. اماآنچه که ماازگفتگوهای گستردهای، کهانجام دادهایم، به دستآوردهایم این است که نظریه کثرت گرا، در نقطه مقابل نظریه وحدتگرا، بر سه عنصر کلیدی "منافع"، " تضاد" و "قدرت" در تحلیل سازمانی تاکید دارد. این دیدگاه، این سه مفهوم را به عنوان واحدهایی که با یکدیگر در ارتباط هستند، به عنوان مفروضات بنیادی سازمان ملاحظه می‌کند.
در بحث منافع، در حالیکه، از نقطه نظر وحدت گرایان، افراد سازمان همکارانی هستند که با مشارکت هم، جهت رسیدن به یک هدف مشترک کار می‌کنند، کثرتگرایان بر منافع و اهداف فردی اصرار میورزند.
دیدگاه کثرت گرا، معتقد است که اگر افراد به اهداف سازمانی علاقه نشان میدهند صرفا به این جهت است که آنها را در راستای اهداف فردی و گروهی خود میبینند. اهداف سازمانی، اگر برای افراد موجه هستند، به دلیل مشروعیتشان نیست‌بلکه از این نظر مورد توجه هستند که مجموعه منافع فردی و گروهی را تحت پوشش قرار داده و تامین می‌کنند.
و اما در بحث تضاد، وحدتگرایان به تضاد، به عنوان پدیدهای نادر و عارضی و گذرا نگاه می‌کنند که در هنگام ظهور آن می‌توان با برخورد مدیریتی مناسب، آن را بر طرف و یا کنترل نمود. این نظریه، چون منافع را در سطح سازمان، کاملا هماهنگ میبیند لذا با تضاد به عنوان یک نیروی بیگانه و باز دارنده و عنصر ناپسند مینگرد، که از سوی افراد نابهنجار و مشکل ساز، ایجاد می‌شود. در مقابل، کثرتگرایان تضاد را چهره اجتناب ناپذیر و جدا نشدنی سازمان و بلکه چهره هر روزه زندگی میبینند.
از نظراینان، اساسا حیات سازمان در گرو وجود تضادهای همهجانبهای است که بین منافع افراد و گروهها درسازمان وجوددارد. صاحبان ایننظریه، معتقدندبهجای تلاش برای بر طرف کردن تضاد باید از نقش سازنده آن به نفع سازمان به عنوان یک کل، بهره جست. کثرت گرایان، تضاد سازمانی را یک عنصر نهادی میدانند که می‌تواند به صورتی نهادینه شود، که بدون آنکه بقای کل سیستم را تهدید کند، در تمام سطوح سیستم وجود داشته باشد.
اما در مورد قدرت، وحدت گرایان تا حد زیادی نسبتبه مساله قدرت بیتوجهاند و آن را نادیده می‌گیرند. آنان، عالیتسازمانی را اقدامی هماهنگ و غیر متضاد میدانند که بطور متحد و یکپارچه برای رسیدن به اهداف مشترک ومنافع همگانی درتلاش است. بنابراین، غالبا سؤال و مسالهای درباره قدرت و منابع آن، برای آنان مطرح نمی‌شود.
در اینجا مفاهیمی چون، اختیار، رهبری و کنترل به عنوان امتیازات ویژه مدیر برای هدایتسازمان به عنوان یک کل به سوی اهداف و مقاصد آن ترجیح داده می‌شود. از این دیدگاه، قدرت منبع کاملا بیطرفی محسوب می‌شود که بدون توجه به منافع یک فرد یا گروه مشخص چرخهای کل سیستم را به حرکت در میآورد.
درمقابل، از دیدنظریهکثرتگرا قدرت گروههای مختلف در سازمان به عنوان یک متغیر بسیار مهم برای فهم فعالیتهایی که هر روز در سازمان به وقوع میپیوندد باید در نظر گرفته شود. قدرت، وسیلهای است که در تضادهای سازمانی تعیین می‌کند که نتیجه و برآیند تضاد چگونه باشد.
به نظر کثرت گرایان، حیات سازمان، صحنه بازیهای قدرت بین افراد و گروههاست که هر یک تلاش می‌کنند از طریق گونههای مختلفی از قدرت، که در اختیار دارند، موقعیت کاری خود را کنترل کنند و به اهدافی که برای آنان مهم و با ارزش محسوب می‌شود دستیابند. سازمان درواقع، مجموعهمتکثری از دارندگان قدرت است که با استفاده از انواع متعدد و متکثر قدرت، نفوذشان را بر سازمان تحمیل می‌کنند.
جو سازمان، محیطی آمیخته با عدم اطمینان است که قدرتهای متعددی درآن برای رسیدن به اهداف خود داد و ستد و بده بستان دارند. البته، شبکهای از قوانین و مقررات در سازمان وجود دارد که ضمن آنکه اجازه می‌دهد این فرآیند تعارض قدرتها در سازمان اتفاق بیفتد، درعین حال، سازمان را به عنوان یک کل حفظ می‌کند و بقای آن را ممکن میسازد.
خلاصه دیدگاه وحدتگرا را می‌توان در نظریه کلاسیک مدیریت دید. از نظر کلاسیکها، سازمان به منزله ماشینی است که برای تحقق اهداف رسمی آماده کار شده است. از نقطه نظر کلاسیکها سازمان ابزاری است که بر مبنای غرضی عقلایی اعضایش را در جهتیک رفتار کارآ و مؤثر هدایت می‌کند. اعضای سازمان با محرکهایی انگیخته میشوند که تعهد آنها را نسبتبه اهداف رسمی سازمان تضمین می‌کند. بنابراین، انتظار آن است که کلیه فعالیتها بهصورتی ترکیب شوند که حرکتی واحد را، که بطور همزمان اهداف تمامی اعضا را بطور رضایتمند تامین کند، به وجود آورد. کار و وظیفه مدیر در این میان آن است که اطمینان حاصل کند که ساختار و هدایت و کنترل سازمان به گونه‌ای است که موفقیت این تلاشها را تضمین می‌کند.
دیدگاه وحدت گرا، همچنین دربسیاری از نظریههای دیگر مشاهده می‌شود. به عنوان مثال، نگاه بارنارد، به سازمان به عنوان یک"سیستم co-oprative" ،یاتوجه مکتب "روابطانسانی" بهتلفیق نیازهای فردی و سازمانی و یا نگاه نظریه " سیستم باز" به سازمانبه عنوان "سیستمی که فرآیندهای آن در جهتبقای سازمان صورت میپذیرد"، همه و همه با درجات مختلفی منعکس کننده عناصر تفکر وحدتگرای سازمان هستند. به هر حال، از زمان مطالعات هاثورن، به مساله تضاد در سازمان، توجه شده و از آن به بعد پیوسته این توجه زیادتر شده است و امروزه اندیشههای نظری بسیار کمی یافت میشوند که دیدگاه افراطی وحدت گرای سازمانی را داشته باشند. نظریه سازمان، در روند رشد و توسعه خود در چهل سال اخیر مرتبا از دیدگاه وحدت گرا فاصله گرفته و به دیدگاه کثرتگرا نزدیکتر شده است. اما، همانطور که قبلا نیز گفتیم، این نظریه هنوز کامل نیست و گر چه دیدگاهها و عناصر آن در بسیاری از نظریههای سازمانی منعکس شده است، اما هنوز تا تدوین یک نظریه جامع و کامل و مشخص و مدون به نام نظریه کثرتگرا فاصله داریم.
● تعارض های اخلاقی در سازمان:
تعارض های اخلاقی از عمده ترین موانع مسئولیت پذیری سازمان است که میزان پیش بینی و به تبع آن اندازه ای اعتماد آفرینی سازمان را کاهش می دهد . تعارض اخلاقی در واقع ، بلا تکلیفی در مواجهه با وضعیتی است که سازمان جز دو طریق نمی یابد و انتخاب هر دو مستلزم عملکرد غیر اخلاقی است . راه حل سنتی تعارضات اخلاقی ، گزینش طریق بد برای رهایی از راه بدتر یا دفع افسسد به فاسد است . این راه حل فاقد کارآیی در حل تعارضات در اخلاق حرفه ای است و کاربرد نابه جای آن منشأ ترویج اخلاق گریزی در فرهنگ سازمانی است . جست جو از راه های سوم , حل خلاق تعارض های اخلاقی است یه به مدیر یاری می کند تا از بن بست موهوم « یا » فراتر رود و از انجام بد و بدتر بپرهیزد .
مفهوم مورد بحث با تعابیر مختلفی بیان می شود : عده ای از آن به تناقص نمای اخلاقی تعبیر می کنند و گروهی از آن به عنوان دو شاخ اخلاقی یاد می ینند که تعببر رساتر است . ( نیوتن , ۲۰۰۲ , ص ۷۸ ) و عده ای نز تعبیر تعارض اخلاقی را ترجیح (نیوتن،۲۰۰۲ ص ۷۸) می دهند . ( فرید من و سویج , ص ۵۶ ) .
تعارضات اخلاقی از پیچیده ترین و رایج ترین معضلات در اخلاق کاربردی است : اخلاق معطوف به زندگی فردی و اجتماعی , حداقل شامل پنج سطح عمده است : اخلاق شخصی , معطوف به زندگی فردی – شخصی ؛ اخلاق کار , معطوف به زندگی فردی – شغلی ؛ اخلاق سازمان , معطوف به حیات سازمان به عنوان شخصیت حقوق ؛ اخلاق اجتماعی , معطوف به حیات ملی و اخلاق جهانی . در همة سطوح یاد شده با تعارضات اخلاقی می توان روبه رو شد.
تعارضات اخلاقی در حیات سازمان شامل سه مسأله عمده است :
حل اثر بخش مسأله (EPS ) در گرو تشخیص دقیق آن است (فرامرز قراملکی , ۱۳۸۳,ص۵۰ ) رعایت این قاعدة روش شناختی در خصوص تعارضات اخلاقی , اهمیت بیشتری دارد . زیرا آن ها غالباٌ به صورت مشکل بروز می کنند تبدیل مشکل به مسئله و صورت بندی منطقی آن شرط لازم تشخیص دقیق است . از این رو در گام نخست باید به بیان چیست تعارضات اخلاقی پرداخت .
روش رایج و سنتی مدیران در جامعة ما در حل تعارضات اخلاقی , تمسک به قاعدة دفع افسد به فاسد است . آیا این قاعده کارآیی لازم را در حل تعارضات اخلاقی دارد ؟ بنابراین دومین مسأله , نقد قاعدة دفع افسد به فاسد و تأمل در نقش آن در عملکرد اخلاقی سازمان است . سومین مسأله جست و جو از راهی است که بدون تمسک به قاعده یاد شده بتواند تعارضات اخلاقی را با کمترین هزینه اخلاقی حل کند .
امروزه بیش از پش به نقش راهبردی اخلاق در موفقیت معطوف به آیندة سازمان پی برده ایم . مسئولیت پذیری اخلاقی سبب می شود میزان پیش بینی پذیری سازمان افزایش یابد و به تبع آن اندازة اعتماد آفرینی سازمان را افزایش می دهد . ( فرامرز قراملکی , ۱۳۸۲, صص ۷۸-۳۳ )
« روز به روز اعتقاد سازمان ها در این مورد راسخ تر می شود که ترویج اصول اخلاقی و تقویت فرهنگ معنوی موجب ایجاد مزیت های استراتژیکی خواهد شد ... در سازمان , اصول اخلاقی خوب ازپیش شرط های مدیریت استراتژیکی خوب است و اصول اخلاقی خوب یعنی شرکت خوب. » ( فرد دیوید , ص ۵۳).
سازمان اخلاقی , سازمانی است که نسبت به مسئولیت خود در قبال حقوق طبیعی و قرار دادی همة عناصر محیط ( اعم از محیط داخلی و خارجی , مستقیم و غیر مستقیم ) آگاه و پای بندی است. داشتن منشور چند وجهی اخلاق حرفه ای (و نه کد های اخلاقی که منشور پنداشته می شوند ) و ممیزی اخلاقی تصمیم های مدیریتی از مهمترین شرایط پای بند به مسوولیت های اخلاقی است .
مهم ترین مانع اخلاقی بودن سازمان , مواجهه با تعارضات اخلاقی است . فقدان الگوی کارآمد در حل تعارضات اخلاق میزان مسئولیت پذیری سازمان را کاهش می دهد و به تبع آن اندازة پیش بینی پذیری سازمان را کاهش می دهد . کاهش میزان پیش بینی پذیری سازمان به اعتماد اصیل و فراگیر محیط نسبت به سازمان لطمه می زند و در نهایت امر رابطة آسان و درست محیط با سازمان که رمز و راز موفقیت سازمان است , مخدوش می شود .
● تعریف اخلاقی چیست ؟
تعارض اخلاقی در سازمان ، بلا تکلیفی سازمان در اخذ الگوی رفتار ارتباطی با محیط در وضعیت خاص است . این وضعیت خاص واجد چهار عنصر زیر است :
سازمان برخوردار از دغدغة اخلاقی است .
سازمان خود را در گزینش دو راه مختار می یابد .
راه سومی رادر این میان نمی یابد .
انتخاب هریک از دو راه غیر اخلاقی است .
به عنوان مثال ، سازمان واجد دغدغة اخلاقی ، خود را ناچار از اخراج پنجاه نفر از کارکنان و یا زیان منجر به به ورشیستگی می یابد . راه سومی نیز در این میان نمی یابد . هر دو طرف انتخاب غیر اخلاقی است .
تعارضات اخلاقی گاهی ناشی از تعارض مسئولیتهای حرفه ای در سازمان و مسئولیتهای اخلاقی مدیر است . این نوع تعارض اخلاقی از قدیمی مسایل اخلاق حرفه ای است . اندر و وال ، اسم مقالة خود را « اخلاق و مدیریت : نفت و آب ؟ » می نهد . قریب به همین تعبیر است عنوان مقالة فرید من و همیار وی . از این دست مقالات و بحث های چالش انگیز بسیار می توان یافت . با توجه به این که حسن انجام مسئولیتهای حرفه ای خود از مسئولیتهای اخلاقی مدیران است ، تعارضات اخلاقی غالباٌ به صورت تعارض بین مسئولیتهای اخلاقی سازمان صورت بندی می شود .
بیان نمونه ای می تواند تعارض بین مسئولیتهای اخلاقی سازمان را توضیح دهد . شرکت A در صنعت خودرو سازی فعالیت می یند . این شرکت شیشة خودرو را از شرکت B می خرد . مشتری و مصرف کننده در خصوص شرکت B متمایز است : شریت خود رو سازی مشتری شرکت B است از این رو شرکت B در قبال مشتری خود (شرکت A ) مسئولیت دارد . شرکت A خواهان قیمت ارزان است . شرکت B برای ارزان بودن قیمت می تواند کیفیت شیشه را از حیث مواد اولیه یا طراحی و یا پروسه ساخت یاهش دهد . اما شرکت B در قبال مصرف کنندة (یعنی راننده ای که از خودرو استفاده می کند) نیز مسئولیت اخلاقی دارد . بین کیفیت شیشة جلوی خودرو و پیری زودرس چشم راننده ( مصرف یننده ) نسبت علی وجود دارد . البته اگر شرکت B فاقد دغدغة اخلاقی باشد ، مشتری را ترجیح می دهد و به تعارض اخلاقی بین مسئولیت در قبال شرکت A (مشتری ) و مصرف کنندگان نمی اندیشد .
تعارضات اخلاقی گاهی برخاسته از تعارض بین اصول اخلاقی است . مانند ، تعارض بین صداقت و راز داری یا تعارض بین اصل عدم ورود به حریم شخصی و اصل کنترل و نظارت .
● راه حلی سنتی در رفع تعارض :
گرفتار آمدن آدمی در گزینش بین دو طریقی یا هر دو به لحاظ اخلاقی ، فقهی و حقوقی خطا محسوب می شوند ، معظله ای پر سابقه است . غالباٌ توصیه می شود که برای پرهیز از انجام بدتر ، مبادرت به فعل بد اجتناب ناپذیر است . این راه حل سنتی در منطق ترجیح نزد پشینیان ( مثلاٌ ابن سینا ، ص ۱۶۰ )به عنوان ییی از مواضع أولی و آثر مورد بحث قرار گرفته است و فقها نیز از آن استفاده کرده اند . مشهور ترین نام این راه حل ، قاعدة دفع افسد به فاسد است . وقتی امر بین بد و بدتر دایر است ( ) به گونه ای که ترک یکی از مستلزم انجام دیگری است (مثلاً ابن سینا،ص۱۶۰) گزینش عاقلانه در این است که برای پرهیز از افسد ،مرتکب فاسد گردیم . اکل مردار اگر امر دایر بین آن و مرگ باشد ،براساس چنین منطقی مباح می شود . ظاهراً مولوی با اقتباس از آیة ۱۷۳ سورة بقره گفته است
کز ضرورت هست ، مرداری مباح بس فسادی کز ضرورت شد صلاح
( مثنوی ،دفتر دوم ،بیت ۵۲۰ )
مراد مولوی این است که هویت فساد آمیز بودن یک فعل به دلیل ضرورت صلاح آمیز می شود چرا که این امر ، انقلاب ماهیت و محال است ؛ بلکه مراد وی آن است که اگر امر بین انتخاب فاسد و افسد باشد ، ضرورت اقتضاء می کند تا فاسد را بر گزینیم .
استفاده از قاعدة دفع افسد به فاسد ،نزد مدیران سازمانها رواج فراوانی دارد . غالب آن ها در مواجهه باتعارض اصول اخلاقی و با تعارض مسئولیتهای اخلاقی ،سعی می کنند برای پرهیز از گزینة بدتر ،گزینة بد را انتخاب کنند . اما آیا این طریق کارآمد و اخلاقی است ؟
● نقد راه حل سنتی
الف ) قاعدة دفع افسد به فاسد بر مبنای عقلانی استوار است هم چنین در ظاهر با اصل بهره وری و اقتصاد
در هزینه نیز سازگار است . زیرا مفاد این قاعده توصیه به این است که راهی را انتخاب کن که هزینة اخلاقی( فساد و تباهی) کم تری دارد . به همین دلیل است که کاربرد فراوان یافته است . مقداری رشوه بده تا مانع ضرر فراوان بر بنگاه باشد ! اما آیا قاعدة دفع افسد به فاسد در اخلاق سازمان ، کارآیی دارد ؟
ب ) این قاعده ،صحت ،اعتبار و عقلانی بودن خود را وام دار دو شرط مهم است . زیرا قاعده را می توان به شکل صورت برهان زیر تقریر کرد :
در چنین مقامی احراز دو شرط لازم است :
مقدمة باید به معنای منطقی کلمه منع خلو باشد به گونه ای که شق سوم ممتنع گردد .
بد بودن و بدتر بودن باید به نحو واقعی سنجش و اثبات شده باشد و علم ظاهری و ظنی کافی نیست .
سؤال این است که آیا کسانی که در تعارضات اخلاقی سازمان به قاعدة دفع فساد به افسد تمسک می کنند ، اساساً جایگزین های مختلفی دارند . در موارد فراوانی خطای استنتاج « نیست » از « نیافتم » راهزنی می کند.
اولاً ، در مسایل اخلاقی سازمان ،نتایج تصمیم های اخلاقی نا پیدا و بلند مدت است . و لذا تعیین میزان بدی دو تصمیم به سهولت قابل سنجش نیست . ثانیاً در غالب مسایل اخلاقی ،شق سوم وجود دارد .
استفاده از قاعدة دفع افسد به قاسد را بدون توجه به احراز دو شرط یاد شده کاربرد نا به جای قاعده می نامیم . کاربرد نابه جای قاعدة دفع افسد به فاسد ، عمده ترین عامل ترویج اخلاق گریزی در فرهنگ سازمانی است . در بن دروغ گویی ، ارتشاء اختلاس ، افزونه خواهی (رانت خوانی ) و تخریب رقیب به وضوح می بینیم که فرد در آغاز مبادرت به این موارد ،در واقع سعی می کند به یاری قاعدة دفع افسد به فاسد عمل خویش را به نحوی موجه سازد .
ج) قاعدة دفع افسد به فاسد فقط در مواردی کارآمد است که طرفین تعارض ،هم آورد نباشد اما در مواضعی که هر دو طرف تعارض به یکسان بد و فساد آمیز باشند ،به این قاعده نمی توان تمسّک جست .
د) تمسک به قاعدة دفع افسد به فاسد ، غالباً خلاقیت مدیران را در جستن راه حل های سوم از بین می برد .
بن بست موهوم « یا » تحلیل دقیق می دهد ،در غالب موارد تعارض اخلاقی ،آن چه به صورت « یا این یا آن » خود را نشان می دهد ، در واقع متضمن یای منع خلو به معنای منطقی کلمه نیست ،بلکه امکان پیدا کردن طریق شوم در میان است . در این موارد ، سازمان گرفتار بن بست موهوم « یا » است و « یافتن برون شد » از چنین بن بستی به خلاقیت مدیر و هنر مدیریت وی بستگی دارد . در چنین مواردی تمسک به قاعدة دفع افسد به فاسد خطا انگیز است .
● حل اثر بخش تعارضات اخلاقی
حل خلاق مسأله (CPS) در مواجهه با تعارضات اخلاقی به جستجوی راه های سوم می پردازد تا از بن بست موهوم « یا » رهایی یابد . این حل اثر بخش بخش دارای فرآیند عملیاتی مرکب از پنج مرحلة زیر است :
ـ مرحله نخست
تحلیل طرفین یا اضلاع تعارض برای روشن شدن این که اولاً امور متعارض دقیقاً کدامند و ثانیاً این امور چه ماهیت و لوازمی دارند ؟
ـ مرحله دوم
استقضاء کامل راههای محتمل و تهیة فهرست از هر گونه راه حلی که به نظ می رسد . در این مقام باید از گروه کاری و شیوة بارش فکری بهره جست و از هر گونه اولویت بندی ،نقد مطلوبیت و طبقه بندی دوری کرد تا سبب لکنت ذهن نشود .
ـ مرحله سوم
سنجش مطلوبیت راه های محتمل است . با بررسی دقیق می توان راه هایی را که اساساً هزینة اخلاقی ندارد و فاقد هر گونه آثار سوء و تبعات غیر اخلاقی اند ، مشخص کرد .
ـ مرحله چهارم
گزینش مطلوب ترین راه است .
ـ مرحله پنجم
اعتبار سنجی راه گزینش شده و آزمون آن در شرایط واقعی است . اگر از طریق آزمون مطلوب ترین راه خود را نشان داد ، می توان به آن عمل کرد . تفائت این فرآیند با قاعدة دفع افسد به فاسد در افزایش عقلانیت خطر پذیری است . بدون تردید انتخاب بین دو راه ،خطر پذیر تر از انتخاب میان ده ها راه است .امروزه سازمان های صنعتی ،تعارضا اخلاقی خود را بیش از کم با الگوی یاد شده حل می کنند . به عنوان مثال هس مر ،تعارض اخلاقی برخاسته از مسألة ارتشاء را بدین گونه حل می کند ( هس مر . ال تی ، صص ۲۵-۱۸ ).
● مطالعة موردی
نخستین مورد کاوش مربوط به تعارضات اخلاقی در مشاغل در جامعة‌ما به سال ۱۳۸۱ با عنوان « بابا مرا فراموش کرده » طراحی شد . ( فرامرز قراملکی ،۱۳۸۱،صص ۸-۵ ،همو ، ۱۳۸۲ ، صص ۳۱۵-۳۲۸ )فرض کنید در موقعیت دیوید جکسن ،مهندس جوان در قسمت محیط زیست شرکت هستید . این شرکت سازندة‌تراشه های کامپیوتری است و سرب و ارسنیک به فاضلاب شهر جیلیبین تخلیه می کند . در تصفیه خانة فاضلاب این شهر ،از فاضلاب آن کود ساخته و به کشاورزان محل فروخته می شود و این کار پر منفعتی است .
برای حفظ این محصول ارزشمند در برابر آلودگی های سمّی ،مقررات سختی در مورد نیزان ورود ارسنیک و سرب به فاضلاب شهری وجود دارد . اما آزمون های جدید نشان می دهد که شرکت احتمالاً استاندارد ها را نقض کرده است . به نظر دیوید ،شرکت باید در تجهیزات کنترل آلودگی خود سرمایه گذاری بیشتری انجام دهد ،اما مدیریت شرکت معتقد است :هزینه ها بازدارنده اند . دیوید چه باید بکند ؟
دیوید در تعارضات اخلاقی چهار وجهی و لذا پیچیده قرار دارد به گونه ای که نمی تواند به سهولت از روش دفع افسد به فاسد بهره مند شود :
اولاً
دیوید به عنوان یک کارمند خوب متعهد است تا منافع شرکت خود را پیش ببرد . یعنی نباید کاری کند که بی جهت پول شرکت یا آبرو و احترام آن از بین برود .
ثانیاً
دیوید متعهد است که شغل خود را حفظ کند و آن را ارتقاء دهد .
ثالثا
وی متعهد است در گزارش اطلاعات مربوط به میزان فلزات سنگین صداقت پیشه کند .
رابعاً
دیوید نسبت به حفظ سلامت مردم متعهد است . دیوید در برابر تعهد هاب متعارض یاد شده چه تکلیفی دارد ؟
روش جسست و جو از راه های سوم ،توصیه می کند که او به نحو خلاقانه گزینه های متنوعی را ابداع و فهرست کند کند آن گاه هر یک از آنها را به دقت توزین کرده و بلاخره گزینه های مطلوبتر را مورد آزمون قرار دهد . دیوید می تواند راههای متنوع زیر را به ترتیب مطلوبیت فهرست کند :
بکوشد راه فنی ارزانی برای حذف فلزات سنگین بیابد . این امر نشان می دهد که او کارمند با ارزش و وفا داری است ،موقعیت شغلی او را ارتقاء می دهد ،می گذارد او به شهر خود خدمت کند ،و به تعهد حرفه ای خود در مورد حفظ سلامتی مردم پای بند بماند .
به داین ،مدیر کارخانه ،پیشنهاد کند که به همراه سایر مدیران کارخانه پیشرفته در آن ناحیه سعی در ایجاد مصالحه با شهر داشته باشد . این امر به شرکتZکمک می کند تا از آبرو ریزی اجتناب کند و موقعیت دیوید نیز در شرکت بهتر شود ، خدمت گزاری به شهر و شهروندان آشکارتر شود و در نهایت وسیله ای پیدا شود تا دیوید تعهد خود را در قبال حفظ سلامت عموم به انجام برساند .
به مقامات شرکت در مورد مسائل کارخانة جیلبین هشدار و مورد اقدامات حقوقی و آبروریزی قریب الوقوع اخطار دهد . می تواند دلیل بیاورد که می کوشد مسأله را در داخل شرکت نگه دارد و هم زمان سلامت عمومی و اعتبار حرفه ای خود را حفظ کند .
به داین بگوید که اگر مقامات شهر دربارة میزان تخلیة فلزات سنگین سؤال کنند ،او حقیقت را به طور کامل خواهد گفت ولی در عین حال می کوشد ، آبروی شرکت Zرا هم حفظ کند . این راه حل سلامت مردم را حفظ می کند و تعهد دیوید در قبال شهر را ارضاء اما رشد حرفه ای اش به خطر می افتد و احتمالاً‌شرکتZ هم لطمه می بیند .
به سرپرست خود اعلام کند که دیگر نمی تواند با وجدان راحت ،اسنادی را امضاء کند که طبق آنها شرکتZمقررات را در مورد تخلیة مواد سمی رعایت می کند . این امر به حفظ سلامت عمومی کمک می کند و تعهد در قبال شهر را می نمایاند ، اما شرکت و فعالیت حرفه ای دیوید را به مخاطره می اندازد .
با یک خبر نگار در مورد مسائل مربوط به تخلیة فلزات سنگین در شرکت z صحبت کند . این گزینه به حفظ سلامت مردم کمک می کند ،اما به شرکت و به موقعیت شغلی دیوید لطمه می زند.
از شرکت z استعفاء دهد و سپس با خبر نگاری در مورد تخلیة فلزات سنگین صحبت کند . این گزینه نیز تقریباً نتایجی شبیه حالت قبل دارد . ( اخلاق در مهندسی ، صص ۴۳-۴۲ )
● خلاصه
تعارض امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی فردی وسازمانی امروز است که به شکلهای مختلف درون‌فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی ودرون سازمانی ظهور می‌کند. برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض‌وجود دارد، تعارض ضرورتا امری منفی نیست‌بلکه حد متوسطی از آن می‌تواند موجب بالا بردن‌سطح عملکرد شود. آنچه در زمینه تعارض اهمیت‌دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است که به‌طور کلی ۵ شیوه در این زمینه وجود دارد که از آنهابه عنوان سبکهای مدیریت تعارض یاد می‌شود.این سبکها عبارت‌اند از رقابت، اجتناب، سازش،همکاری و مصالحه. نکته مهم آنکه هیچ یک از این سبکها مردودنیست و با توجه به موقعیت تعارض باید نوع‌سبک برخورد را انتخاب کرد. علاوه بر این در حل‌تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت‌سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارداز قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن‌برای حل تعارض استفاده کرد.
مواجهة روش مند سازمان با تعارضات اخلاقی اقتضاء می کند تا از بن بست موهوم « یا » رهایی یابد و در جست و جوی راههای سوم ،سنجش مطلوبیت آن ها و آزمون مطلوب ترین راه باشد . اعتبار سنجی مطلوب ترین راه ،سازمان را از هر گونه شتاب زدگی ،عافیت طلبی و ساره انگاری باز می دارد . چنین مواجهه ای با تعارضات اخلاقی میزان معقولیت خطر پذیری سازمان را در عملکرد اخلاقی افزایش می دهد.